1

ORAMENTO
EMPRESARIAL























2
SUMRIO
1 Oramento Empresarial ............................................................................................ 04
1.1 Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 04
2 Lilo & Stitch num Oramento ................................................................................... 05
3 Arcabouo Bsico da Elaborao de Oramentos ................................................... 06
3.1 Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 06
4 Diferena entre Planejamento e Controle ............................................................... 06
5 Vantagens da Elaborao de Oramentos ............................................................... 06
6 O Oramento Geral: Uma Viso Abrangente ......................................................... 07
6.1 Ilustrao ......................................................................................................... 08
6.2 Previso de Vendas Uma Etapa Crtica .................................................... 09
7 Preparao do Oramento Geral .............................................................................. 09
7.1 Contabilidade Gerencial em Ao O Problema ........................................ 09
8 Oramento de Vendas ................................................................................................ 12
8.1 Quadro 1 ......................................................................................................... 13
9 Oramento de Produo ............................................................................................ 14
9.1 Quadro 2 ......................................................................................................... 15
9.2 Compras de Estoques Empresa Comercial............................................... 16
10 Oramento de Matria-Prima Direta ..................................................................... 16
10.1 Quadro 3 ........................................................................................................ 18
11 Oramento de Mo-de-Obra Direta ....................................................................... 19
11.1 Quadro 4 ....................................................................................................... 20
12 Oramento de Custos Gerais de Produo ............................................................ 21
12.1 Quadro 5 ....................................................................................................... 22
13 Oramento de Estoque Final de Produtos Acabados ............................................ 23
13.1 Quadro 6 ....................................................................................................... 23
14 Oramento de Despesas de Venda e Administrativas ........................................... 24
14.1 Quadro 7 ........................................................................................................25
15 Oramento de Caixa ................................................................................................. 26
15.1 Quadro 8 ....................................................................................................... 30
16 Projeo da Demonstrao de Resultados ........................................................ 31
16.1 Quadro 9 .................................................................................................... 31
17 Balano Projetado .............................................................................................. 32




3
17.1 Quadro 10.................................................................................................. 33
18 Resumo ................................................................................................................. 34






















1 Oramento Empresarial

1.1 Objetivos de Aprendizagem

OA1 Entender por que as empresas fazem oramentos e os processos que utilizam para
elaborar oramentos.

OA2 Elaborar um oramento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos
esperados.





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OA3 Elaborar um oramento de produo.

OA4 Preparar um oramento de matria-prima direta, incluindo uma planilha de
pagamentos esperados de compras de matrias.

OA5 Preparar um oramento de mo-de-obra direta.

OA6 Elaborar um oramento de custos gerais de produo.

OA7 Elaborar um oramento de despesas de venda e administrativas.

OA8 Preparar um oramento de caixa.

OA9 Preparar uma projeo da demonstrao de resultados.

OA10 Preparar um balano projetado.















2 - Lilo & Stitch num Oramento

O filme animado Tarzan arrecadou aproximadamente 450 milhes de dlares em
todo o mundo para a Walt Disney Company. Tradicionalmente, a empresa gera a produo
de filmes mediante a nfase do cumprimento de data prevista de lanamento - dando pouca
ateno aos custos. No caso de Tarzan, a produo se atrasou devido tendncia das
equipes de animao de adicionar complexidade mais impressionante a cada produo. A
certa altura, estimava-se que 190.000 desenhos separados seriam necessrios para
completar o filme, em comparao com os 130.000 desenhos que haviam sido usados para
fazer o filme Rei Leo. Para cumprir o prazo de lanamento de Tarzan, funcionrios foram
retirados de outras produes, geralmente com pagamento de horas extras. O nmero de
componentes da equipe de filmagem acabou chegando a 573, quase o dobro do da equipe
que havia feito Rei Leo. Sabendo-se que os animadores recebem salrios de centenas de
milhares de dlares, as implicaes em termos de custo eram enormes.




5

Thomas S. Shumacher, chefe de animao de filmes da Disney, foi encarregado de
reduzir drasticamente o custo de filmes futuros, garantindo, ao mesmo tempo, que a platia
no sentiria queda de qualidade alguma. Lilo & Stitch foi o primeiro filme a ser produzido
de acordo com essa meta. O processo comeou com a fixao de prioridades a respeito de
onde se gastaria dinheiro. Manteve-se um oramento generoso para a trilha sonora; os
custos de animao foram cortados, controlando-se os pequenos detalhes que adicionam
custos elevados sem grande efeito sobre a qualidade do filme. Por exemplo, os animadores
queriam incluir desenhos bonitos na saias usadas por Nani, irm mais velha de Lilo.
Entretanto, a adio deste nvel de detalhe em cada quadro no qual Nani aparece no filme
teria acrescentado custos de US$ 250.000. Controlando-se detalhes como esse, Lilo &
Stitch foi concludo dentro do prazo e ao custo de US$ 80 milhes. Em comparao,
Tarzan custou mais de US$ 150 milhes.

Nesta apostila, nos concentramos nas medidas tomadas pelas empresas para atingir
os nveis planejados de lucro, um processo chamado de planejamento do lucro. Veremos
que o planejamento do lucro realizado graas elaborao de uma srie de oramentos,
os quais, quando combinados, formam um plano de negcios integrado, ou oramento
geral. O oramento geral uma ferramenta gerencial essencial, que comunica os planos da
administrao a toda a organizao, aloca recursos e coordena atividades.









3 - Arcabouo Bsico da Elaborao de Oramentos

3.1 - Objetivos de Aprendizagem
Entender por que as
empresas fazem oramentos
e os processos que utilizam
para elaborar oramentos.

Um oramento um plano detalhado de aquisio e uso de recursos financeiros e
de outros tipos durante um perodo determinado. Representa um plano para o futuro,
expresso em termos quantitativos formais. O ato de preparao de um oramento
chamado de elaborao de oramentos. O uso de oramentos para controlar as atividades
de uma organizao chamado de controle oramentrio.

O oramento geral um resumo dos planos de uma empresa, no qual so fixadas
metas especficas de atividades de venda, produo, distribuio e financiamento.
Geralmente, culmina num oramento de caixa, numa projeo da demonstrao de
resultados, e num balano projetado. Em sntese, representa uma expresso abrangente dos
planos da administrao para o futuro e de como esses planos devem ser executados.




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4 - Diferena entre Planejamento e Controle

Costuma haver confuso entre os termos planejamento e controle, e
ocasionalmente eles so usados como se quisessem dizer a mesma coisa. Na verdade,
planejamento e controle so dois conceitos bastante diferentes. O planejamento envolve a
fixao de objetivos e a elaborao de vrios oramentos para alcanar esses objetivos. O
controle envolve as medidas tomadas pela administrao para aumentar a probabilidade de
que os objetivos fixados a etapa de planejamento sejam atingidos, e que todas as partes da
organizao estejam trabalhando juntas na direo desses objetivos. Para ser eficaz, um
bom sistema oramentrio deve permitir a existncia de planejamento e de controle. Bom
planejamento sem controle efetivo perda de tempo.

5 - Vantagens da Elaborao de Oramento

As empresas extraem muitos benefcios de um programa de elaborao de
oramentos. Esses benefcios incluem:

1. Os oramentos comunicam os planos da administrao a toda a
organizao.
2. Os oramentos foram os administradores a refletir sobre o futuro e
planej-lo. Se no fosse necessrio elaborar um oramento, muitos
administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergncias
dirias.
3. O processo de elaborao de oramentos proporciona um instrumento de
alocao de recursos s partes da organizao nas quais podem ser
usados mais eficazmente.
4. O processo de elaborao de oramentos ajuda a identificar possveis
pontos de estrangulamento antes de ocorrerem.
5. Os oramentos coordenam as atividades da organizao inteira,
integrando os planos de suas vrias partes. A elaborao de oramentos
ajuda a garantir que todos os membros da organizao esto fazendo
esforos na mesma direo.
6. Os oramentos definem metas e objetivos que podem atuar como
padres de referncia para a avaliao de desempenho subseqente.


06 - O Oramento Geral: Uma Viso Abrangente

O oramento geral formado por vrios oramentos separados, mas interdependentes.
A ilustrao 6.1 apresenta uma viso completa das vrias partes do oramento geral e de
como elas se relacionam.

Oramento de Vendas. Um oramento de vendas uma planinha detalhada, que
apresenta as vendas esperadas durante o perodo do oramento; tipicamente, as
informaes so fornecidas tanto em valor monetrio quanto unidades. Um oramento




7
preciso de vendas a chave de todo o processo de elaborao de oramentos. Todas as
outras partes do oramento geral dependem do oramento de vendas, como indicado na
ilustrao 6.1. Portanto, se o oramento de vendas malfeito, ento o restante do processo
de elaborao de oramentos tende a ser perda de tempo.

O oramento de vendas ajuda a determinar quantas unidades precisaro ser
produzidas. Portanto, o oramento de produo preparado aps o oramento de vendas.
O oramento de produo , por sua vez, usado, para determinar os oramentos de custos
de produo, incluindo os oramentos de matria-prima direta, mo-de-obra direta e
custos gerais de produo. Estes oramentos a seguir so combinados com dados do
oramento de vendas e do oramento de despesas de venda e administrativas para
determinar os oramentos de caixa. Essencialmente, o oramento de vendas gera uma
reao em cadeia que leva preparao dos outros oramentos.

Como mostra a ilustrao 6.1, o oramento de despesas de venda e administrativas
depende do oramento de vendas e tambm o determina. Esta relao recproca decorre do
fato de que as vendas sero, em parte, determinadas pelos fundos aplicados em atividades
de propaganda e promoo de vendas.

Oramentos de Caixa, Uma vez elaborados os oramentos de operaes (vendas,
produo, e assim por diante), podem ser preparados o oramento de caixa e outros
oramentos financeiros. Um oramento de caixa um plano detalhado que mostra como
os recursos de caixa sero obtidos e usados dentro de um perodo determinado. Pode ser
observado na Ilustrao 6.1 que todos os oramentos de operao exercem impacto sobre
o oramento de caixa. No caso do oramento de vendas, o impacto resulta dos
recebimentos planejados com as vendas previstas. No caso dos outros oramentos, o
impacto provm dos pagamentos planejados dentro dos prprios oramentos.

6.1 Ilustrao



















Oramento de vendas
Oramento
de produo
Oramento de
estoque final
Oramento de
mo-de-obra
direta
Oramento
de matria
prima direta
Oramento de
custos gerais
de produo
Oramento de
despesas de
vendas e
administrativas




8














6.2 - Previso de Vendas Uma Etapa Crtica

O oramento de vendas geralmente baseia-se na previso de venda da empresa. As
vendas de anos anteriores so comumente utilizadas como ponto de partida na preparao
da previso de vendas. Alm disso, os analistas podem examinar volume de pedidos ainda
no-atendidos pela empresa, a poltica de fixao de preos da empresa, tendncias do
setor, e condies econmicas gerais. Ferramentas estatsticas sofisticadas podem ser
usadas para analisar os dados e construir modelos que sejam teis na predio dos
principais fatores que afetam as vendas da empresa. Algumas organizaes utilizam
simulaes sofisticadas em computador para reforar suas estratgias de marketing e
previses de vendas. Entretanto, no entraremos nos detalhes de como so feitas as
previses de vendas. E um tpico que ser mais adequadamente coberto em curso de
marketing.

7 - Preparao do Oramento Geral

7.1 Contabilidade Gerencial em Ao - O problema

Tom Wills o acionista majoritrio e diretor geral da Cia FCJ, uma companhia por ele
iniciada em 2004. A empresa produz picols especiais que usam somente ingredientes
naturais e com sabores exticos, tais como tangerina pungente e manga com menta. Os
negcios da empresa possuem sazonalidade acentuada, com a maior parte das vendas
ocorrendo na primavera e no vero.

Em 2005, segundo ano de operaes da empresa, uma forte crise de caixa nos dois
primeiros trimestres quase levou a empresa falncia. Apesar dessa crise, 2005 acabou
sendo um ano muito bom em termos de fluxo de caixa e lucro lquido. Em parte por causa
dessa experincia assustadora, no final de 2005, Tom entrevistou vrios candidatos
promissores para o cargo, e fixou-se em Larry Giano, que tinha experincia considervel
na indstria de alimentos condicionados. Na entrevista de contratao, Tom perguntou a
Larry sobre os passos que ele daria para impedir uma repetio da crise de caixa de 2005.

Oramento
de caixa
Balano
projetado
Projeo da
demonstrao de
resultados




9
Tom: Como mencionei anteriormente, terminaremos o ano de 2005 com
um lucro muito bom. O que voc no sabe que tivemos problemas
financeiros muito srios durante o ano.

Larry: Deixe-me adivinhar. Vocs ficaram sem caixa a certa altura do
primeiro e do segundo trimestre.

Tom: Como voc sabe?

Larry: A maior parte de suas vendas ocorre no segundo e no terceiro
trimestre, no verdade?

Tom: Claro, todo mundo quer comprar picols na primavera e no vero,
mas no quando comea a fazer frio.

Larry: Logo, vocs no vendem muito no primeiro trimestre.

Tom: Certo.

Larry: E no segundo trimestre, que a primavera, esto produzindo
como loucos para atender pedidos?

Tom: Certo.

Larry: Os seus clientes, os supermercados, pagam no dia em que fazem
as entregas?

Tom: Estar Brincando? Claro que no.

Larry: Portanto, no primeiro trimestre, no vendem muito. No segundo
trimestre, esto produzindo como loucos, o que consome caixa, mas no
so pagos pelos clientes a no ser muito tempo depois de pagar seus
funcionrios e fornecedores. No surpreende que tenha havido falta de
caixa. Eu vejo este comportamento sempre, na indstria de processamento
de alimentos, por causa da sazonalidade das operaes.

Tom: Ento o que podemos fazer a esse respeito?

Larry: A primeira medida predizer a magnitude do problema antes que
ele ocorra. Se pudermos predizer, no incio do ano, qual ser a falta de
caixa, poderemos ir ao banco e obter crdito antes de ser efetivamente
necessrio. Os banqueiros tendem a evitar gente em pnico que aparece
implorando por emprstimo de emergncia. Tendem muito mais a
emprestar quando voc d a impresso de que sabe o que estar fazendo,
fez a sua lio de casa e est com a situao sob controle.

Tom: Como podemos predizer a falta de caixa?





10
Larry: Pode-se preparar um oramento de caixa. J que vai faz-lo, pode
preparar um oramento geral. Ver que o esforo vale a pena.

Tom: No gosto de oramentos. So muito restritivos. Minha esposa faz
oramentos de tudo em casa, e no posso gastar o que quero.

Larry: Posso fazer uma pergunta pessoal?

Tom: Qual?

Larry: Onde voc conseguiu o dinheiro para comear este negcio?

Tom: Principalmente com as economias de nossa famlia. Entendo onde
quer chegar. No teramos o dinheiro para comear o negcio se minha
esposa no tivesse nos obrigado a economizar a cada ms.

Larry: Exatamente. Sugiro que voc adote a mesma disciplina na
empresa. E ainda mais importante aqui, porque voc no pode esperar que
seus funcionrios gastem seu dinheiro to cuidadosamente quanto voc
mesmo o faria.

Com o apoio total de Tom Wills, Larry Giano deu incio ao trabalho de montagem de
um oramento geral da empresa para o ano de 2006. Em seu planejamento do processo de
elaborao de oramentos, Larry preparou a seguinte lista de documentos que fariam parte
do oramento geral:
1. Um oramento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos
esperados.

2. Um oramento de produo (um oramento de compras de mercadoria
seria utilizado se fosse uma empresa comercial).

3. Um oramento de matria-prima direta, incluindo uma planilha de
pagamentos esperados de compras de matria-prima.

4. Um oramento de mo-de-obra direta.

5. Um oramento de custos gerais de produo.

6. Um oramento de estoque final de produtos acabados.

7. Um oramento de despesas de venda e administrativas.

8. Um oramento de caixa.

9. Uma projeo da demonstrao de resultados.

10. Um balano projetado.





11
Larry sentiu que era importante contar coma cooperao de todos no processo de
elaborao de oramentos, de modo que pediu a Tom que convocasse uma reunio geral
da empresa, na qual o processo seria explicado. Na reunio, houve inicialmente alguma
insatisfao, mas Tom foi capaz de convencer a quase todos da necessidade de
planejamento e de melhor controle de gastos. O fato de que a crise de caixa do incio do
ano ainda estava fresca na memria de todos tambm ajudou. Por mais que algumas
pessoas desgostassem de oramentos, elas gostavam mais ainda de seus empregos.

Nos meses seguintes, Larry trabalhou proximamente e em conjunto com todos os
gerentes envolvidos no oramento geral, coletando dados e assegurando-se de que
compreendiam e apoiavam completamente as partes do oramento geral que os afetariam.
Nos anos posteriores, Larry esperava transferir todo o processo de elaborao de
oramentos aos gerentes e exercer uma funo de assistncia.

Os documentos interdependentes que Larry Giano preparou para Cia FCJ so os
Quadros 1 a 10 do oramento geral de sua empresa. Estudaremos esses quadros nesta
apostila.

8 - Oramento de Vendas

O oramento de vendas o ponto de partida da preparao do oramento geral. Como
mostrado anteriormente na Ilustrao 6.1, todos os demais itens do oramento geral
dependem dele, incluindo produo, compras, estoques e despesas.

O oramento de vendas montado multiplicando-se o nmero de unidades vendidas
oradas pelo preo de venda. O Quadro 1 contm o oramento trimestral de vendas da Cia
FCJ para o ano de 2006. Pode ser notado no quadro que a empresa planeja vender 100.000
caixas de picols durante o ano, e que as vendas atingem seu ponto mximo no terceiro
trimestre.

Uma planilha de recebimentos esperados, como a que aparece no Quadro 1 para a Cia
FCJ, elaborada aps o oramento de vendas. Esta planilha ser necessria mais tarde
para a elaborao do oramento de caixa. Os recebimentos consistem de pagamentos de
vendas a prazo feitas a clientes em perodos anteriores, mais o pagamento de vendas
efetuadas no perodo oramentrio corrente. Na Cia FCJ, a experincia tem mostrado
que 70% das vendas so recebidas no trimestre em que as vendas so feitas e os 30%
restantes so recebidas no trimestre seguinte.






Cia FCJ
ORAMENTO DE VENDAS
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 01




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Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Vendas oradas
(caixas)..


10.000 30.000 40.000 20.000
Preo de venda por
caixa


20,00 20,00 20,00 20,00
Vendas totais




Porcentagem das vendas recebidas no perodo de venda : 70%
Porcentagem das vendas recebida no perodo aps a venda: 30%

PLANILHA DE RECEBIMENTOS ESPERADOS
Contas a receber, saldo
inicial


90.000
Vendas do primeiro
trimestre



Vendas do segundo
trimestre



Vendas do terceiro
trimestre



Vendas do quarto trimestre



Recebimentos totais
















9 - Oramento de Produo

O oramento de produo elaborado aps o oramento de vendas. O oramento
de produo indica o nmero de unidades que devem ser produzidas em cada perodo do
oramento para atender s necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado. As
necessidades de produo podem ser determinadas da seguinte maneira:

Vendas oradas em unidades.........................xxxx
(+) Estoque final desejado.............................xxxx




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(=) Necessidades totais..................................xxxx
(-) Estoque inicial............................... ..........xxxx
(=) Produo exigida.....................................xxxx

Note que as necessidades de produo de um trimestre so influenciadas pelo
nvel desejado de estoque final. Os estoques devem ser planejados cuidadosamente.
Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques
insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforos de produo de ltima hora,
desordenados e muito caros. Na Cia FCJ, a administrao acredita que um estoque final
correspondente a 20% das vendas do trimestre seguinte representa o equilbrio
apropriado entre essas duas situaes.

O Quadro 2 apresenta o oramento de produo da Cia FCJ. A primeira linha de
oramento de produo contm as vendas oradas, extradas diretamente do oramento
de vendas (Quadro 1). As necessidades totais do primeiro trimestre so determinadas
somando-se as vendas oradas de 10.000 caixas no trimestre e o estoque final desejado
de 6.000 caixas. Como discutido anteriormente, o estoque final tem a finalidade de
oferecer proteo para o caso de surgirem problemas na produo ou as vendas
crescerem inesperadamente. Como as vendas oradas do segundo trimestre so 30.000
caixas e a administrao gostaria que o estoque final de cada trimestre fosse igual a 20%
das vendas do trimestre seguinte, o estoque final desejado de 6.000 caixas (20% de
30.000 caixas). Conseqentemente, as necessidades totais do primeiro trimestre so
iguais a 16.000 caixas. Entretanto, como a empresa j possui 2.000 caixas no estoque
inicial, somente 14.000 caixas precisam ser produzidas no primeiro trimestre.










Cia FCJ
ORAMENTO DE PRODUO
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006 (em caixas)

QUADRO 02


Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Vendas oradas (quadro 1)



Mais estoque final desejado de
produtos acabados (*)


3.000 *
Necessidades totais







14
Menos estoque inicial de produtos
acabados (1)


(2.000)
Produo exigida









(*) Vinte por cento das vendas do prximo trimestre. O Estoque final de 3.000 caixas uma suposio.
(1) O estoque inicial de cada trimestre idntico ao estoque final do trimestre anterior.

3.000 (*) suposio

Preste ateno especial coluna Ano, na extremidade direita do quadro 2. Em
alguns casos (por exemplo, vendas oradas, necessidades totais, e produo exigida), o
valor apresentado para o ano a soma dos valores trimestrais do item correspondente.
Em outros casos (por exemplo, estoque desejado de produtos acabados e estoque inicial
de produtos acabados), o valor fornecido para o ano no simplesmente a soma dos
valores trimestrais. Do ponto de vista do ano como um todo, o estoque inicial de
produtos acabados do primeiro trimestre - no a soma dos estoques iniciais de produtos
acabados de todos os trimestres. De maneira anloga, do ponto de vista do ano como um
todo, o estoque final de produtos acabados idntico ao estoque final de produtos
acabados do quarto trimestre - no a soma dos estoques finais de produtos acabados de
todos os quadros trimestrais. importante prestar ateno nessas distines em todos os
quadros apresentados a seguir.





9.2 - Compras de Estoques Empresa Comercial

A Cia FCJ prepara um oramento de produo, pois uma empresa industrial.
Se fosse uma empresa comercial, prepararia, em seu lugar, um oramento de compras de
mercadorias que mostrasse o volume de bens a serem adquiridos junto a seus
fornecedores durante o perodo. O oramento de compras de mercadorias possui o
mesmo formato bsico do oramento de produo, como visto a seguir:

Vendas oradas.................................................xxxx
(+) Estoques final desejado de mercadorias.....xxxx
(=) Necessidades totais.....................................xxxx
(-) Estoque inicial de mercadorias....................xxxx
(=) Compras exigidas.......................................xxxx

Uma empresa comercial elaboraria um oramento de compras de mercadorias
como o apresentado para cada item que colocasse em estoque. O oramento de compras
de mercadoria pode ser expresso em termos de nmero de unidades ou dos custos de
aquisio dessas unidades. Assim sendo, por exemplo, as vendas oradas, apresentadas




15
na tabela, podem ser medidas em termos do nmero de unidades vendidas ou do custo de
compra das unidades vendidas.


10 - Oramento de Matria-Prima Direta

Voltando Cia FCJ, depois de serem calculadas as necessidades de produo,
pode ser elaborado um oramento de matria-prima direta. O oramento de matria
prima direta detalha as quantidades de matria-prima que precisam ser adquiridas para
cumprir o oramento de produo e gerar os estoques adequados. As compras exigidas
de matria-prima so calculadas da seguinte maneira:

Matria-prima necessria para atender
produo programada....................................................xxxx
(+) Estoque final desejado de matria-prima...................xxxx
(=) Necessidades totais de matria-prima........................xxxx
(-) Estoque inicial de matria-prima................................xxxx
(=) Matria-prima a ser comprada...................................xxxx

A preparao de um oramento deste tipo uma das etapas do planejamento de
necessidades de materiais (MRP) de uma empresa. O MRP uma ferramenta de
administrao de operaes que usa um computador para gerir materiais e estoques. O
objetivo do MRP garantir que os materiais certos estejam disponveis, nas quantidades
apropriadas, e no momento certo para apoiar o oramento de produo. O funcionamento
detalhado do MRP discutido na maioria dos livros de administrao de operaes.
O Quadro 3 contm o oramento de matria-prima direta da Cia FCJ. A nica
matria-prima includa nesse oramento acar de alto teor de frutose, o principal
ingrediente dos picols, com exceo de gua. As demais matrias-primas so
relativamente insignificantes e so includas nos custos gerais variveis de produo. Tal
como ocorre com produtos acabados, a administrao gostaria de contar com algum
estoque mnimo de matria-prima como proteo. Neste caso, a administrao desejaria
manter estoques finais de acar equivalentes a 10% das necessidades de produo do
trimestre seguinte.

A primeira linha do oramento de matria-prima direta contm a produo
exigida de cada trimestre, o que extrado diretamente do oramento de produo
(Quadro 2). Examinando-se o que ocorre no primeiro trimestre, como a planilha de
produo exige a fabricao de 14.000 caixas de picols e cada caixa requer 15 libras de
acar, as necessidades totais de produo envolvem 210.000 libras de acar (14.000
caixas x 15 libras por caixa). Alm disso, a administrao deseja ter estoques finais de
48.000 libras de acar, correspondendo a 10% das necessidades totais de 480.000 libras
no trimestre seguinte. Consequentemente, as necessidades totais atingem 258.000 libras
(210.000 libras para a produo do trimestre corrente, mais 48.000 libras para o estoque
final desejado). Entretanto, como a empresa j tem 21.000 libras no estoque inicial,
somente 237.000 libras de acar (258.000 libras 21.000 libras) precisaro ser
compradas. Finalmente, o custo das compras de matria-prima calculado
multiplicando-se o volume de matria-prima a ser adquirido pelo custo unitrio da
matria prima. Neste caso, como 237.000 libras de acar precisaro ser compradas




16
durante o primeiro trimestre, e o acar custa US$ 0,20 por libra, o custo total ser de
US$ 47.400 - 237.000 libras x US$ 0,20 por libras).

Tal como se d com oramento de produo, os valores includos na coluna
Ano nem sempre correspondem soma dos valores trimestrais. O estoque final desejado
de matria prima do ano igual ao estoque final desejado de matria-prima do quarto
trimestre. De maneira anloga, o estoque inicial de matria-prima do ano idntico ao
estoque inicial de matria-prima do primeiro trimestre.

O oramento de matria-prima direta (e o oramento de compras de
mercadorias de uma empresa comercial) geralmente acompanhado por uma planilha de
pagamentos esperados relativos matria-prima (ou compras de mercadorias). Esta
planilha necessria para a elaborao do oramento de caixa. Os pagamentos de
compras de matria-prima (ou de mercadorias) consistem dos pagamentos de compras a
prazo de perodos anteriores, mais quaisquer pagamentos de compras efetuadas no
perodo oramentrio corrente. O Quadro 3 contm planilha como essa para os
pagamentos da Cia FCJ.




Cia FCJ
ORAMENTO DE MATRIA-PRIMA DIRETA
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 03
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Produo exigida em caixas (quadro 2)



Matria-prima necessria por caixa (libras)


15 15 15 15
Necessidades de produo (libras)



Mais estoque final desejado de matria-prima (1)


22.500 (*)
Necessidade totais



Menos estoque inicial de matria-prima

(21.000)

Matria-prima a ser comprada



Custo de matria-prima por libra


0,20 0,20 0,20 0,20
Custo de matria-prima a ser comprada




Porcentagem de compras paga no perodo da compra : 50%




17
Porcentagem de compras paga no perodo aps a compra: 50%

PLANILHA PAGAMENTOS ESPERADOS DE COMPRA DE MATRIA-PRIMA
Contas a pagar, saldo inicial


25.800
Compras do primeiro trimestre



Compras do segundo trimestre



Compras do terceiro trimestre



Compras do quarto trimestre



Pagamentos totais




Normalmente, as empresas no pagam seus fornecedores imediatamente. Na Cia
FCJ, a poltica pagar 50% das compras no trimestre em que so efetuadas, e os outros
50% no trimestre seguinte, de modo que, embora a empresa pretenda comprar US$
47.400 de acar no primeiro trimestre, ela pagar somente metade desse valor, US$
23.700, no primeiro trimestre, e a outra metade ser paga no segundo trimestre. A
empresa tambm pagar US$ 25.800 no primeiro trimestre, por acar que foi comprado
a prazo no trimestre anterior. Este o saldo inicial de contas a pagar. Portanto, os
pagamentos totais de compras de acar no primeiro trimestre so de US$ 49.500 o
pagamento de US$ 25.800 por acar adquirido no trimestre anterior, mais o pagamento
de US$ 23.700 por compras de acar durante o primeiro trimestre.


11 - Oramento de Mo-de-obra Direta


O oramento de mo-de-obra direta tambm elaborado a partir do oramento de
produo. preciso que as necessidades de mo-de-obra direta sejam calculadas para
que a empresa saiba se haver horas suficientes de mo-de-obra disponveis para atender
as necessidades de produo. Sabendo com antecedncia quantas horas de mo-de-obra
sero necessrias durante o ano, a empresa poder preparar planos para ajustar sua fora
de trabalho na medida das exigncias da situao. Empresas que deixam de fazer
oramentos correm risco de se defrontar com faltas de mo-de-obra ou a necessidade de
contratar e dispensar operrios em pocas pouco oportunas. Polticas errticas em
relao fora de trabalho geram insegurana, queda de moral e ineficincia.

O oramento de mo-de-obra direta da Cia FCJ apresentado no quadro 4. A
primeira linha do oramento de mo-de-obra direta contm a produo exigida de cada
trimestre, extrada diretamente do oramento de produo (Quadro 2). As necessidades
de mo-de-obra direta de cada trimestre so computadas multiplicando-se o nmero de
unidades a serem produzidas naquele trimestre pelo nmero de horas de mo-de-obra
direta exigidas para a fabricao de uma unidade do produto. Por exemplo, 14.000 caixas
devem ser produzidas no primeiro trimestre, e cada caixa envolve 0,40 hora de mo-de-




18
obra direta. Portanto, um total de 5.600 horas de mo-de-obra direta (14.000 caixas x
0,40 hora de mo-de-obra direta por caixa) ser necessrio no primeiro trimestre. As
necessidades de mo-de-obra direta podem a seguir ser traduzidas em custos orados de
mo-de-obra direta. A maneira pela qual isto feito depende da poltica da empresa em
relao a sua fora de trabalho. No quadro 4, a administrao da Cia FCJ adotou a
premissa de que mo-de-obra direta ser ajustada medida que as necessidades de
trabalho variem de trimestre a trimestre. Nesse caso, o custo de mo-de-obra direta
calculado simplesmente multiplicando-se as necessidades de mo-de-obra direta pela
taxa de mo-de-obra direta por hora. Por exemplo, o custo de mo-de-obra direta no
primeiro trimestre igual a US$ 84.000 (5.600 horas de mo-de-obra direta x US$ 15
por hora de mo-de-obra direta).
Entretanto, muitas empresas possuem polticas de emprego ou contratos de
trabalho que as impedem de dispensar e recontratar operrios na medida de suas
necessidades. Suponhamos, por exemplo, que a Cia FCJ tenha 25 operrios classificados
como mo-de-obra direta, e que cada um deles tenha uma garantia de pelo menos 480
horas de remunerao por trimestre taxa de US$ 15 por hora. Nesse caso, o custo
mnimo de mo-de-obra direta por trimestre seria o seguinte:

25 operrios x 480 horas por operrios x US$ 15 por hora = US$ 180.000.

Cia FCJ
ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 04


Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Produo exigida em caixas
(quadro 2)



Horas de mo-de-obra direta por
caixa


0,40 0,40 0,40 0,40
Nmero total de horas de mo-
de-obra direta


direta necessrias
Custo de mo-de-obra direta por
hora


15,00 15,00 15,00 15,00
Custo total de mo-de-obra direta
(*)






(*) Este quadro supe que a fora de trabalho ser inteiramente ajustada ao nmero necessrio de horas de mo-de-obra direta
a cada trimestre.

Note que no Quadro 4, os custos de mo-de-obra direta do primeiro e do quarto
trimestre precisariam ser aumentados para US$ 180.000, caso a poltica de emprego da
Cia FCJ no lhe permitisse ajustar a fora de trabalho livremente.





19







12 - Oramento de Custos Gerais de Produo

O oramento de custos gerais de produo fornece uma planilha de todos os
custos de produo alm de matria-prima direta e mo-de-obra direta. O Quadro 5
apresenta o oramento de custos gerais de produo da Cia FCJ. Os custos gerais de
produo so separados em componentes fixo e varivel. O componente varivel igual
a US$ 4 por hora de mo-de-obra direta, e o componente fixo de US$ 60.600 por
trimestre. Como o componente varivel dos custos gerais de produo depende do uso de
mo-de-obra direta, a primeira linha do oramento de custos gerais de produo envolve
o nmero orado de horas de mo-de-obra direta, extrado do oramento de mo-de-obra
direta (Quadro 4). O nmero orado de horas de mo-de-obra direta de cada trimestre
multiplicado pela taxa varivel para determinar o componente varivel dos custos gerais
de produo. Por exemplo, os custos gerais de produo do primeiro trimestre so iguais
a US$ 22.400 (5.600 horas de mo-de-obra direta x US$ 4,00 por hora de mo-de-obra
direta). Este valor adicionado aos custos gerais fixos de produo do trimestre,
determinando-se assim os custos gerais totais de produo do trimestre. Por exemplo, os
custos gerais totais de produo do primeiro trimestre so US$ 83.000 (US$ 22.400 +
US$ 60.600).

preciso fazer alguns comentrios sobre custos fixos e processo de elaborao
de oramentos a esta altura. Na maioria dos casos, os custos fixos representam os custos
do fornecimento de capacidade para fazer coisas, como fabricar produtos, processar
ordens de compra, atender ligaes de clientes, e assim por diante. A capacidade
necessria depende do nvel esperado de atividade para o perodo. Se o nvel esperado de
atividade for superior capacidade necessria corrente da empresa, ento os custos fixos
precisaro ser aumentados. Ou, se o nvel esperado for substancialmente inferior a
capacidade corrente da empresa, ento talvez seja desejvel reduzir os custos fixos, caso
isso seja possvel. Entretanto, uma vez determinado o nvel de custos fixos no
oramento, os custos so realmente fixos. O momento apropriado para ajustar os custos
fixos quando o oramento est sendo elaborado. Na determinao do nvel apropriado
de custos fixos nessa ocasio, um sistema de custeio baseado em atividades pode ser
bastante til. Pode ajudar a responder perguntas tais como: Quantos funcionrios
precisaremos contratar para processar o nmero previsto de pedidos de compra no
prximo ano? Para simplificar, supomos em todos os exemplos de elaborao de
oramentos nesta apostila que os nveis apropriados de custos fixos j foram
determinados no oramento, com a ajuda do custeio baseado em atividades ou algum
outro mtodo.

A ltima linha do Quadro 5 da Cia FCJ mostra os pagamentos previstos de custos
gerais de produo. Como alguns dos custos gerais de produo no so sadas de caixa,
os custos gerais totais de produo orados devem ser ajustados para que se determinem




20
os pagamentos de custos gerais. Na Cia FCJ, o nico custo geral de produo
significativo que no corresponde a uma sada de caixa a depreciao de US$ 15.000
por trimestre. Estas despesas de depreciao sem sadas de caixa so deduzidas dos
custos gerais de produo oradas para que se determinem os pagamentos esperados. A
Cia FCJ paga todos os custos gerais de produo que acarretam sadas de caixa no
prprio trimestre em que so incorridos. Note que a taxa predeterminada de custos gerais
da empresa no ano ser de US$ 10 por hora de mo-de-obra direta, calculada dividindo-
se os custos gerais totais de produo orados para o ano pelo nmero total de horas de
mo-de-obra direta previsto para o ano.

Cia FCJ
ORAMENTO DE CUSTOS GERAIS DE PRODUO
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 05


Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Horas oradas de mo-de-obra
direta (quadro 4)



Taxas de custos gerais variveis


4,00 4,00 4,00 4,00
Custos gerais variveis de produo



Custos gerais fixos de produo



Custos gerais totais de produo



Menos depreciao


(15.000) (15.000) (15.000) (15.000)
Pagamentos de custos gerais de
produo




Custos gerais totais de produo (a)


Nmero orado de horas de mo-de-obra direta (b)


Taxa predeterminada de custos gerais de produo para o ano (a) / (b)










13 Oramento de Estoque Final de Produtos Acabados





21
Concludos os Quadros 1-5, Larry Giano contava com todos os dados de que
precisava para calcular os custos unitrios de produtos. Este clculo era necessrio por
dois motivos: primeiro, para determinar o custo dos produtos vendidos na projeo da
demonstrao de resultados: segundo, para saber que valor atribuir no balano conta de
estoque de unidades no-vendidas. O custo de carregamento das unidades no-vendidas
calculado no oramento de estoque final de produtos acabados.

Larry Giano pensou em utilizar o custeio varivel para elaborar as demonstraes
projetadas da Cia FCJ, mas decidiu usar o custeio por absoro, pois o banco
provavelmente o exigiria. Tambm sabia que seria fcil converter demonstraes
financeiras elaboradas de acordo com custeio por absoro para o custeio varivel mais
tarde. A esta altura, a preocupao principal era com a determinao de que
financiamento seria necessrio para o ano de 2006, e quanto, e depois recorrer ao banco
para isso.

Os clculos de custo unitrio do produto so apresentados no Quadro 6. Para a Cia
FCJ, o custo unitrio do produto, pelo custeio por absoro, de US$ 13 por caixa de
picols - compreendendo US$ 3 de matria-prima direta, US$ 6 de mo-de-obra direta e
US$ 4 de custos gerais de produo. Os custos gerais so aplicados a unidades do
produto com base no nmero de horas de mo-de-obra direta taxa de US$ 10 por hora.
O custo orado de carregamento do estoque final esperado igual a US$ 39.000.
Cia FCJ
ORAMENTO DE PRODUTOS ACABADOS
(com base no custeio por absoro)
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006
QUADRO 06

ITM QUANTIDADE CUSTO TOTAL
Custo de produo por caixa
Matria-prima direta

Libras libra
Mo-de-obra direta

Hora hora
Custos gerais de produo

Hora hora
Custo unitrio por produto


Estoque orado de produtos acabados


Estoque final de produtos acabados em
caixas (quadro 2)
Custo unitrio do produto (ver acima)


Estoque final de produtos acabados, em
valor monetrio


14 Oramento de Despesas de Venda e Administrativas

O oramento de despesas de venda e administrativas enumera os gastos orados
em reas fora da produo. Em organizaes de grande porte, este oramento seria uma
compilao de muitos oramentos menores e individuais submetidos por chefes de
departamento e outras pessoas responsveis por despesas de venda e administrao. Por




22
exemplo, o gerente de marketing de uma organizao de grande porte submeteria um
oramento que detalhasse as despesas de propaganda para cada perodo oramentrio.

O Quadro 7 contm o oramento de despesas de venda e administrativas da Cia
FCJ. Tal como o oramento de custos gerais de produo, o oramento de despesas de
venda e administrativas dividido em componentes varivel e fixo. No caso da Cia FCJ,
o componente varivel das despesas de venda e administrativas igual a US$ 1,80 por
caixa. Consequentemente, as vendas de caixas oradas por trimestre so registradas na
linha superior da planilha. Esses dados se originam do oramento de vendas (Quadro 1).
As despesas variveis oradas de vendas e administrao so determinadas
multiplicando-se o nmero previsto de caixas a serem vendidas pela despesa varivel
oradas de venda e administrao. Por exemplo, a despesa varivel de venda e
administrao no primeiro trimestre igual a US$ 18.000, (10.000 caixas x US$ 1,80 por
caixa). As despesas de venda e administrativas fixas (valor dado) so a seguir
adicionadas s despesas variveis, chegando-se ao valor total orado das despesas de
venda e administrativas. Por fim, para determinar os pagamentos correspondentes a esses
itens, o valor total das despesas de venda e administrativas ajustado pela subtrao de
quaisquer despesas que no acarretem sadas de caixa (neste caso, somente depreciao).



















Cia FCJ
ORAMENTO DE DESPESAS DE VENDA E ADMINISTRATIVAS
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006
QUADRO 07
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Vendas oradas em caixas (quadro 1)



Despesas variveis de venda e
1,80

1,80

1,80

1,80


administrao por caixa
Despesas variveis oradas







23
Despesas fixas de venda e
administrao oradas:



Propaganda


20.000 20.000 20.000 20.000
Salrios de executivos


55.000 55.000 55.000 55.000
Seguro


- 1.900 37.750 -
Imposto predial


- - - 18.150
Depreciao


10.000 10.000 10.000 10.000
Despesas fixas totais oradas de venda
e administrao



Despesas totais oradas de venda e
administrao



Menos depreciao



Pagamentos de despesas de venda e
administrativas













15 Oramento de Caixa

O oramento de caixa integra a maior parte dos dados produzidos nas etapas
anteriores. Seria uma boa idia rever a ilustrao 6.1 para firmar a viso geral antes de
prosseguir.

O oramento de caixa possui quatro sees principais:
1. Seo de recebimentos.
2. Seo de pagamentos.
3. Seo de excedentes ou deficincia de caixa.
4. Seo de financiamento.

A seo de recebimentos consiste de uma linha de todas as entradas de caixa,
exceto de financiamento, esperadas durante o perodo do oramento. Em geral, a
principal fonte de recebimentos representada pelas vendas da empresa.





24
A seo de pagamentos consiste de todas as sadas de caixa planejadas para o
perodo do oramento. Esses pagamentos incluem compras de matria-prima,
remunerao de mo-de-obra direta, custos gerais de produo, e assim por diante, tal
como contidos em seus respectivos oramentos. Alm de, outros pagamentos, tais como
compras de equipamentos e dividendos, tambm so includos.

A seo de excedentes ou deficincia de caixa assim calculada:

Saldo de caixa, inicial............................................................xxxx
(+) Recebimentos...................................................................xxxx
(=) Caixa Total disponvel.....................................................xxxx
(-) Menos pagamentos...........................................................xxxx
Excedente (deficincia) de caixa disponvel em
relao a pagamentos.............................................................xxxx

Se houver uma deficincia de caixa durante qualquer perodo do oramento, a
empresa precisar tomar fundos emprestados. Se houver excedente de caixa durante
qualquer perodo do oramento, os fundos emprestados em perodos anteriores podero
ser devolvidos, ou os fundos excedentes podero ser aplicados.

A seo de financiamento detalha os emprstimos e pagamento projetados para o
perodo do oramento. Tambm indica os pagamentos de juros que sero devidos em
funo dos emprstimos.

Em termos gerais, o oramento de caixa deve ser subdividido em perodos to
curtos quanto possvel. Flutuaes considerveis de saldos de caixa podero ser
ocultadas pelo uso de perodos longos. Embora um oramento mensal de caixa seja mais
comum, algumas organizaes fazem oramentos de caixa em base mensais ou at
dirias. Larry Giano preparou um oramento trimestral de caixa para a sua empresa, que
pode ser refinado adicionalmente na medida do necessrio. Este oramento pode ser
visto no Quadro 8. O oramento de caixa construdo a partir das planilhas precedentes
e dos dados adicionais fornecidos a seguir:

O saldo inicial de US$ 42.500

A administrao planejada gastar US$ 130.000 durante o ano em compras de
equipamentos: US$ 50.000 no primeiro trimestre: US$ 40.000 no segundo
trimestre: US$ 20.000 no terceiro trimestre: e US$ 20.000 no quarto
trimestre.

O conselho de administrao aprovou o pagamento de dividendos em
dinheiro no valor de US$ 8.000 por trimestre.

A administrao gostaria de ter um saldo de caixa de pelo menos US$ 40.000
no incio de cada trimestre, com a finalidade de cobrir qualquer contingncia.

A Cia FCJ tem acesso a uma linha de crdito num banco, que lhe permite
tomar emprestado taxa de juros de 10% ao ano. Todos os emprstimos e




25
todas as amortizaes so feitas em unidades de US$ 1.000. Todo e qualquer
emprstimo ocorreria no incio de trimestre e todas as amortizaes seriam
feitas ao final de trimestre. Os juros seriam devidos quando do pagamento de
amortizaes e somente sobre o principal que estivesse sendo restitudo.

O oramento de caixa elaborado um trimestre de cada vez, comeando com o
primeiro trimestre. Larry comeou o oramento de caixa lanando o saldo inicial de
caixa do primeiro trimestre, no valor de US$ 42.500 um nmero que j havia sido
fornecido. Os recebimentos neste caso apenas os US$ 230.000 (Quadro 1) resultantes
de pagamentos por clientes so adicionados ao saldo inicial para se chegar ao saldo
total de caixa disponvel de US$ 272.500. Como os pagamentos totais so de US$
352.500 e o total disponvel chega a apenas US$ 272.500, h uma deficincia de US$
80.000. Como a administrao gostaria de ter um saldo inicial de US$ 40.000 no
segundo trimestre, a empresa precisaria tomar US$ 120.000 emprestados.

Emprstimos Necessrios no Final do Primeiro Trimestre

Saldo Final de caixa desejado.......................................US$ 40.000
Mais deficincia de caixa disponvel
em relao a pagamentos ..............................................US$ 80.000
Emprstimos necessrios...............................................US$120.000

O segundo trimestre do oramento de caixa tratado de maneira semelhante. Note
que o saldo final de caixa do primeiro trimestre carregado para o saldo inicial de caixa
do segundo trimestre. Note tambm que so necessrios emprstimos adicionais no
segundo trimestre, por causa da persistncia de uma deficincia de caixa:

Emprstimos Necessrios no Final do Segundo Trimestre

Saldo final de caixa desejado.......................................US$ 40.000
Mais deficincia de caixa disponvel
em relao a pagamentos .......................................... ..US$ 20.000
Emprstimos necessrios.................................. ...........US$ 60.000

No terceiro trimestre, a situao em termos de fluxo de caixa melhora de maneira
dramtica, e o excedente de caixa disponvel, em relao a pagamentos, igual a US$
148.000. Isto torna possvel empresa restituir parte de seu emprstimo ao banco, que
agora totaliza US$180.000. Quanto pode ser restitudo? O valor total de principal e juros
que podem ser pagos assim determinado:

Pagamentos Totais Mximos Possveis de Emprstimos
no Final do Terceiro Trimestre.

Excedente de caixa disponvel em relao
a pagamentos...........................................................US$ 148.000
Menos saldo final de caixa desejado........................US$ 40.000
Pagamento mximo possvel de
principal e juros........................................................US$108.000




26

A prxima etapa determinar o valor exato de emprstimo um pouco
complexo, porque devem ser pagos juros sobre o principal que estar sendo restitudo.
Neste caso, o principal a ser restitudo inferior a US$ 108.000, e por isso sabemos que
estaramos pagando parte do emprstimo tomado no incio do primeiro trimestre. Como
a restituio seria efetuada no final do terceiro trimestre, os juros teriam se acumulado
durante trs trimestres. Portanto, os juros seriam de de 10%, ou 7,5%. Por tentativa e
erro, ou por um enfoque algbrico, chegaramos concluso de que a restituio mxima
do principal que pode ser feita igual a US$ 100.000. O pagamento de juros
corresponderia a 7,5% desse valor, ou US$ 7.500 fazendo com que o pagamento total
atingisse US$ 107.500.

No quarto trimestre, o principal e os juros do emprstimo so pagos
integralmente. Se a totalidade do emprstimo no for paga at o final do ano e forem
elaboradas projees de demonstraes financeiras, ento os juros devero ser
acrescentados aos emprstimos no restitudos. Estes juros no aparecero no oramento
de caixa (pois ainda no foram pagos), mas aparecero como despesas financeiras na
projeo da demonstrao de resultados e como passivos no balano projetado.

Tal como se d com os oramentos de produo e matria-prima, os valores sob
a coluna Ano oramentos de caixa nem sempre correspondem soma dos quatro
trimestres. Em particular, o saldo inicial de caixa do ano idntico ao saldo inicial de
caixa do primeiro trimestre, e o saldo final de caixa do ano idntico ao saldo final de
caixa do quarto trimestre. Note tambm que o saldo inicial de caixa de cada trimestre
igual ao saldo final de caixa do trimestre anterior.



























27












Cia FCJ
ORAMENTO DE CAIXA
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006
QUADRO 08
QUADRO Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Saldo de caixa inicial


42.500
Mais recebimentos:


Recebimentos de clientes 1



Caixa total disponvel



Menos pagamentos:


Matria-prima direta 3



Mo-de-obra direta 4



Custos gerais de produo 5



Vendas e administrao 7



Compras de equipamentos



Dividendos



Total de pagamentos



Excesso (deficincia) de caixa disponvel









em relao a pagamentos



Financiamento:
Emprstimos (no nicio) (*)


120.000 60.000 - -
Restituies (no final)

- -

(80.000)




28
(100.000)
Juros (&)

- -


(7.500) (6.500)
Financiamento total


120.000 60.000 (107.500) (86.500)
Saldo de caixa final



16 Projeo da Demonstrao Resultados.

Uma projeo da demonstrao de resultados pode ser preparada a partir dos
dados produzidos nos Quadros 1 a 8. A projeo da demonstrao de resultados uma
das principais planilhas do processo oramentrio. Apresenta o lucro planejado da
empresa para o perodo oramentrio vindouro, e atua como referncia para a
mensurao subseqente do desempenho da empresa.


O Quadro 9 contm a projeo da demonstrao de resultados da Cia FCJ.


Cia FCJ
PROJEO DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006

QUADRO 09


QUADRO

Vendas


1
Menos custo dos produtos vendidos (*)


1 e 6
Lucro Bruto



Menos despesas de vendas e
administrativas


7
Lucro operacional lquido



Menos despesas de juros


8
Lucro lquido





(*) 100.000 caixas vendidas x R$ 13,00 por caixa = R$ 1.300.000








29


17 Balano Projetado

O balano projetado construdo a partir do balano resultante do incio do
perodo do oramento, ajustado pelos dados contidos nas diversas planilhas. O balano
projetado da Cia FCJ apresentado no Quadro 10. Alguns dos dados do balano
projetado foram extrados do balano final do ano anterior, em 2005, que fornecido a
seguir:


Cia FCJ
BALANO PATRIMONIAL
31 de dezembro de 2005


ATIVOS

Ativos Circulantes:
Caixa

R$ 42.500
Contas a receber

R$ 90.000
Estoque de matria-prima (21.000 libras)

R$ 4.200
Estoque de produtos acabados (2.000 caixas)

R$ 26.000
Total de Ativos Circulantes

R$ 162.700
Ativos Imobilizados:
Terrenos

R$ 80.000
Prdios e equipamentos

R$ 700.000
Depreciao acumulada

R$ (292.000)
Ativos imobilizados, valor lquido

R$ 488.000

Total dos Ativos

R$ 650.700

PASSIVOS E PATRIMNIO LQUIDO

Passivos Circulantes:
Contas a pagar (matria-prima)

R$ 25.800
Patrimnio Lquido:
Capital social

R$ 175.000
Lucros retidos

R$ 449.900
Total do patrimnio lquido

R$ 624.900

Total de Passivos e Patrimnio Lquido R$ 650.700

Cia FCJ
BALANO PATRIMONIAL
31 de dezembro de 2006




30
QUADRO 10
ATIVOS

Ativos Circulantes:
Caixa


(a)
Contas a receber


(b)
Estoque de matria-prima


(c)
Estoque de produtos acabados


(d)
Total de Ativos Circulantes



Ativos Imobilizados:
Terrenos


(e)
Prdios e equipamentos


(f)
Depreciao acumulada


(g)
Ativos imobilizados, valor lquido




Total dos Ativos




PASSIVOS E PATRIMNIO LQUIDO

Passivos Circulantes:
Contas a pagar (matria-prima)


(h)
Patrimnio Lquido:
Capital social


(i)
Lucros retidos


(j)
Total do patrimnio lquido




Total de Passivos e Patrimnio Lquido



Explicao dos dados do balano de 31 de dezembro de 2006:
(a) Saldo final de caixa, tal como projetado pelo oramento de caixa no quadro 8.

(b) Trinta por cento das vendas do quarto trimestre, do quadro 1

(c) Conforme o quadro 3, o estoque final de matria-prima ser de 22.500 libras. Esta matria-prima
custa R$ 0,20 por libra. Portanto, o valor do estoque final ser 22.500 libras x R$ 0,20 por libra.

(d) Do quadro 6




31

(e) Do balano em 31 de dezembro de 2005 (sem alterao).

(f) O balano de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 700.000. Em 2006, sero comprados
equipamentos adicionais no valor de R$ 130.000 (ver quadro 8), levando o saldo de 31de dezembro de
2006 a R$ 830.000.

(g) O balano de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 292.000. Em 2006, depreciao de
R$ 100.000 ser lanada (R$ 60.000 no quadro 5 e R$ 40.000 no quadro 7), levando o saldo de 31 de
dezembro de 2006 a R$ 392.000.

(h) Metade das compras de matria-prima no quarto trimestre, de acordo com o quadro 3.

(i) Do balano de 31 de dezembro de 2005 (sem alterao).

(j) Saldo em 31 de dezembro de 2005: R$ 449.900
Mais lucro lquido, do quadro 9: R$ 108.200
R$ 558.100
Menos dividendos pagos, quadro 8: R$ 32.000
Saldo em 31 de dezembro de 2006: R$ 526.100


18 Resumo

Esta apostila apresenta uma viso ampla do processo de elaborao de oramentos
e mostra como os vrios oramentos operacionais esto relacionados uns aos outros. O
oramento de vendas a base do planejamento do lucro. Uma vez preparado o
oramento de vendas, o oramento de produo e o oramento de despesas de venda e
administrativas podem ser elaborados, pois dependem de quantas unidades de produtos
sero vendidas. O oramento de produo determina quantas unidades devem ser
produzidas, o que significa que, aps a sua elaborao, possvel preparar os vrios
oramentos de caixa, a projeo da demonstrao de resultados e o balano projetado.
Por exemplo, a planilha de recebimentos esperados, completada em conjunto com o
oramento de vendas, fornece dados tanto para o oramento de caixa quanto para o
balano projetado.