Artigo Sobre VSM

UTILIZAO DO MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR NA LOGSTICA

REVERSA DE UMA MULTINACIONAL
DE HIGIENE E BELEZA.

Alessandra Gregio Fonseca (UNIFEI )
alessandra_sjc@hotmail.com
Renato da Silva Lima (UNIFEI )
rslima74@gmail.com
Jose Antonio de Queiroz (UNIFEI )
queirozunifei@gmail.com

A crescente exigncia do mercado pela variedade de produtos e pela
inovao fez com que a logstica, ao longo do tempo, se tornasse
responsvel no s pela distribuio dos produtos acabados aos
consumidores, mas tambm pelo retorno de merccadorias nos canais
de distribuio. Alm de atender as legislaes ambientais quanto ao
destino final dos bens produzidos, evitando o descarte incorreto dos
mesmos no meio ambiente, as empresas veem este fluxo inverso como
um meio de se obter vantagens competitivas diante da concorrncia,
garantindo uma rpida substituio de seus produtos no mercado e
agregando valor marca. O retorno dos produtos de ps-consumo e
ps-venda precisa ser muito bem estruturado e organizado, sob pena
de interferir nas operaes e na rentabilidade das atividades da
empresa.Uma vez que o crescente retorno de produtos s empresas
causam impactos diretos em suas operaes, este trabalho tem como
objetivo mapear o processo de devoluo de mercadorias de uma
multinacional de higiene e beleza, utilizando a metodologia Lean
conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor. Procura-se entender
as variveis que compe o processo e a participao de cada
departamento no mesmo (estado atual) e propor aes de melhoria
para que o processo se torne mais enxuto (atravs de eliminao dos
desperdcios) e mais eficiente (estado futuro).

Palavras-chaves: MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR,
LOGSTICA REVERSA, VSM
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.


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1. Introduo
A crescente exigncia do mercado pela variedade de produtos e pela inovao fez com que a
logstica, ao longo do tempo, se tornasse responsvel no s pela distribuio dos produtos
acabados aos consumidores, mas tambm pelo retorno de mercadorias nos canais de
distribuio. Alm de atender as legislaes ambientais quanto ao destino final dos bens
produzidos, evitando o descarte incorreto dos mesmos no meio ambiente, as empresas veem
este fluxo inverso como um meio de se obter vantagens competitivas diante da concorrncia,
garantindo uma rpida substituio de seus produtos no mercado e agregando valor marca.
Se por um lado os clientes (principalmente os varejistas) obtm benefcios como a liberao
de espao no estoque e do compromisso de dar um destino final adequado aos produtos, visto
que essa responsabilidade ser do prprio fabricante, as empresas que investem na Logstica
Reversa (LR) tem um maior controle da destinao final de seus produtos, impedindo que
unidades vencidas ou avariadas cheguem at o consumidor final e protegendo a marca. Outro
fator importante que ao recolher produtos que no foram consumidos a empresa expande
suas estratgias de vendas e estes produtos podem ser reintegrados ao estoque, garantindo o
aproveitamento da mercadoria (PEDROSA, 2008).
Por estes motivos, o retorno dos produtos de ps-consumo e ps-venda precisa ser muito bem
estruturado e organizado, sob pena de interferir nas operaes e na rentabilidade das
atividades da empresa (LEITE, 2009). Uma vez que o crescente retorno de produtos s
empresas causam impactos diretos em suas operaes, este trabalho tem como objetivo
mapear o processo de devoluo de mercadorias de uma multinacional de higiene e beleza,
utilizando a metodologia Lean conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor. Procura-se
entender as variveis que compe o processo e a participao de cada departamento no
mesmo (estado atual) e propor aes de melhoria para que o processo se torne mais enxuto
(atravs de eliminao dos desperdcios) e mais eficiente (estado futuro). Alm de
proporcionar uma maior visibilidade do processo, o mapeamento nos permite identificar os
desperdcios e as oportunidades de melhoria, agregando valor ao cliente, o elo mais
importante da cadeia: o cliente.

2. Referencial Terico
2.1. Logstica Reversa
O conceito de Logstica Reversa (LR), embora definido e discutido por muitos autores, ainda
um conceito em evoluo, dadas as novas oportunidades de negcios proporcionadas por
pesquisas realizadas nessa rea nos ltimos anos. Podemos defini-la como a rea da logstica
responsvel pelo gerenciamento do retorno dos bens de ps-venda e ps-consumo ao ciclo
produtivo ou de negcios, agregando-lhes valores econmicos, ecolgicos, logsticos e de
imagem corporativa, entre outros (LEITE, 2009). Os bens de ps-vendas so aqueles que
possuem pouco ou nenhum uso e so devolvidos empresa por questes de qualidade,
defeitos de fabricao, avarias no produto ou na embalagem, erros na expedio dos produtos
e acordos comerciais, entre outros fatores. J os bens de ps-consumo caracterizam-se por
terem sido utilizados at o fim de sua vida til, sendo encaminhados na maioria das vezes para
processos de reciclagem e reaproveitamento de resduos (SILVA et al., 2006). O presente
trabalho ir focar nos produtos de ps-venda, no tendo como enfoque o tratamento dos
resduos gerados aps o consumo.


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Uma vez que a Logstica Reversa envolve os mesmos elementos da Logstica Direta, como
fluxo de materiais, transportes, estoque, sistemas de informao, etc., um planejamento
correto e bem estruturado deve ser realizado de modo que custos indesejados no sejam
adicionados cadeia de suprimentos (CAMPOS, 2006). SHIBAO et al, 2010 afirmam que a
falta de sistemas desenvolvidos especificamente para a logstica reversa faz com que as
empresas se aproveitem da estrutura logstica j existente, no desenvolvendo prticas
adequadas que implicariam em ganhos econmicos e de percepo de valor pelos clientes.
Outro fator relevante na deciso da empresa em investir na Logstica Reversa o avano
tecnolgico, que faz com que os produtos se tornem obsoletos de forma cada vez mais rpida,
aumentando a necessidade de recolhimento e destinao adequada destes produtos. Em geral,
os canais de distribuio reversos no so devidamente estruturados e organizados, o que
provoca um aumento no descarte incorreto dos resduos e consequentemente do lixo urbano,
causando diversos impactos negativos na sociedade (LEITE, 2009). Alm disso, a acirrada
competio pela conquista de um espao no mercado tem levado as empresas a investirem em
aes que reforcem o relacionamento com seus clientes e fornecedores, tornando o cliente
direto da cadeia de suprimentos to importante quanto o consumidor final. Quanto maior o
benefcio associado compra de um produto ou servio, maior a propenso fidelizao do
cliente, que ver o servio oferecido pela empresa como um diferencial diante dos
concorrentes. Neste contexto, a logstica apresenta grande impacto sobre os resultados do
marketing, passando a fazer parte das estratgias de mercado adotadas por grandes empresas,
que antes focavam basicamente na marca, nos preos e na promoo (LEITE, 2009).
Silva et al. (2006) afirmam que uma vez devolvidos os produtos, de responsabilidade da
logstica reversa de ps-venda realizar a triagem dos mesmos, separando de acordo com as
condies de uso e dando novo destino mercadoria, seja no mercado secundrio (que
trabalha com produtos novos e tambm de ps venda), no setor destinado ao retrabalho ou na
reciclagem. Nesta etapa fundamental que as empresas tenham uma boa percepo das
condies que definem se um produto pode voltar ao mercado, se ele deve sofrer ajustes para
voltar ao mercado ou se ele no tem mais condies de uso, sendo necessrio o envio para a
reciclagem ou destruio. O nvel operacional da LR deve ser capaz de analisar as condies
dos produtos, alertando os perigos de por de volta no mercado um produto em ms condies
de uso, como no caso de embalagens violadas e produtos com a data de validade prxima ao
vencimento, por exemplo. Alm dos funcionrios que trabalham diretamente com a Logstica
Reversa, todos os demais nveis organizacionais devem estar devidamente interados e
compromissados com o processo, que s ser bem sucedido se houver conscientizao de
todas as partes da cadeia, desde o fornecedor at o consumidor final (PEDROSA, 2008).

2.2. Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM, do ingls Value Stream Mapping) uma das mais
eficientes ferramentas utilizada pela metodologia Lean (tambm conhecida como Produo
Enxuta) para que se obtenha uma perspectiva geral de um processo, desde as etapas iniciais
at a entrega do produto ou servio ao cliente. A Produo Enxuta surgiu durante um
momento de forte crise econmica mundial e foi idealizada no Japo por Taichii Ohno,
atravs do Sistema Toyota de Produo (OHNO, 1997). De acordo com o Lean Institute
Brasil (2012), esta metodologia na verdade uma estratgia de negcios para aumentar a
satisfao dos clientes atravs da melhor utilizao dos recursos, visando fornecer o que
realmente agrega valor no menor tempo possvel, com alta qualidade e com os custos mais
baixos. Um sistema Lean busca concentrar os esforos nas atividades que realmente agregam


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valor do ponto de vista do cliente, atravs da eliminao dos desperdcios que podem ser de
superproduo, tempo de espera, processamento, transporte, estoque, movimentao e
produtos defeituosos.
Rother e Shook (2003) afirmam que ao considerar a perspectiva do fluxo de valor, olha-se
para o quadro mais amplo de um processo, buscando melhorar o todo e no apenas otimizar as
partes. Alm disso, mapear o fluxo de valor ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e
de informao existentes em um processo. Os autores ainda destacam os motivos pelos quais
o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta essencial:
Ajuda a visualizar mais que processos individuais. Pode-se enxergar o fluxo;
Alm de visualizar os desperdcios, ajuda a identificar de onde eles vm;
Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos;
Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que o fluxo possa ser discutido;
Junta conceitos e tcnicas enxutas, que nos ajudam a evitar a implementao de algumas
tcnicas isoladamente;
Forma a base de um plano de melhorias;
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de materiais.
De acordo com Hines (2000), os princpios e os conceitos da Produo Enxuta so mais
comumente difundidos nos processos de manufatura, os quais envolvem as dimenses fsicas
de um produto. No entanto, possvel tambm relacionar os princpios Lean a atividades cuja
natureza no fsica, que envolvem o fluxo de informaes. A aplicao do pensamento
enxuto s atividades que no so de manufatura chamada de Lean Office (Escritrio
Enxuto), e apresenta maiores dificuldades em ter sua trajetria de valor definida do que os
processos de fbrica, por no ser facilmente visualizada. Para atingir o estado enxuto nos
escritrios, Tapping e Shuker (2010) prope oito passos:
1. Comprometimento com o lean: deve haver um comprometimento de todos os envolvidos
na aplicao dos conceitos enxutos. O trabalho em equipe deve ser estimulado;
2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto ou processo
mais representativo na organizao: deve haver a preocupao imediata com o
consumidor;
3. Aprendizado sobre lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e
termos do Lean;
4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara viso dos desperdcios e mostra o status
atual do processo analisado;
5. Identificao de medidas de desempenho lean: escolher quais sero as mtricas que
ajudaro a atingir o estado enxuto;
6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias devero ser incorporadas ao
mapa, considerando-se: a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contnuo e o
estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
7. Criao dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementao das
melhorias;
8. Implementao dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro.
Com base nestes oito passos, este trabalho prope o mapeamento do fluxo de valor do
processo de devoluo de mercadorias, que apesar de envolver o produto acabado (dimenso
fsica) um processo muito dependente do fluxo de informaes, pois no ocorre em um
nico departamento ou local da empresa e envolve diversas reas da companhia, alm de


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clientes e transportadoras. A simbologia utilizada no VSM encontra-se no Anexo 1 deste
tabalho.

3. Descrio do Processo
Na empresa estudada, a devoluo de mercadorias pode ser assim classificada (Quadro 1):

Quadro 1 Tipos de devoluo
No ano de 2011, a devoluo como um todo representou 81% da Logstica Reversa da
empresa e as recusas representaram 19%. Outro fator importante que, deste percentual de
mercadorias que foram devolvidas, 86% foram pelo motivo de acordo comercial. As reas
envolvidas no processo e as responsabilidades de cada uma podem ser observadas no Quadro
2.


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Quadro 2 Departamentos envolvidos no processo de devoluo
Alm dessas reas, h tambm a participao das transportadoras, que so responsveis por
coletar a mercadoria no cliente na data e horrio programados, verificando no ato da coleta o
volume total e o valor total da mercadoria. Estes valores devem ser exatamente iguais aos
valores registrados no sistema utilizado pela empresa (Portal de Ocorrncias). Entre os
principais motivos para a devoluo de mercadorias da empresa estudada esto: acordos
comerciais, produtos com datas de validade prximas ao vencimento, mercadoria ou
embalagem avariada, quantidade recebida diferente do pedido, mercadorias trocadas,
cancelamento do pedido pelo cliente, falta de espao no cliente para receber a mercadoria,
preo divergente do negociado, defeitos de fabricao e caixas incompletas ou violadas, entre
outros.
4. Metodologia e Aplicao
Para entender o processo de devoluo de mercadorias da empresa estudada, foi realizada
inicialmente uma entrevista com um Analista de Transportes para coletar as informaes
gerais do processo: quem inicia, quais so as reas envolvidas e as responsabilidades de cada
uma, quais so as polticas que regem o processo, etc. Em seguida foi levantada a Poltica de
Devoluo de Mercadorias da Companhia, atentando para as especificaes de cada tipo de
devoluo. O prximo passo foi a visita a um dos CDs da empresa. O local onde a atividade
acontece denominado Gemba na filosofia Lean, e extremamente importante observar
diretamente o processo in loco, quem so as pessoas envolvidas e quais so as
responsabilidades de cada uma, principalmente a parte final, que diz respeito triagem e
destinao das mercadorias devolvidas.


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Realizadas estas atividades pde-se dar incio ao processo de execuo do VSM, que teve
incio com o relatrio A3, uma ferramenta lean que nos permite entender o contexto em que o
projeto se realiza, a situao atual em que o processo se encontra, a definir claramente os
objetivos que se pretende alcanar e tambm a definir qual ser o plano de ao. Trata-se de
um processo para resoluo de problemas estruturado e padronizado. Alm de promover a
comunicao entre os participantes do projeto, o A3 ajuda a desenvolver a capacidade de
resoluo de problemas das pessoas envolvidas, compartilhando aprendizados, contando com
a participao de todas as reas envolvidas, de modo que todos estejam de acordo com as
aes a serem executadas ao longo do projeto. (SOBEK & JIMMERSON, 2004). O resultado
apresentado no Anexo 1
Depois do relatrio A3, fez-se um esboo inicial do processo de devoluo de mercadorias,
procurando entender a participao de cada rea. Para isso, foi feito um contato com uma
pessoa de cada departamento, que explicou o seu papel no processo. Este primeiro desenho da
devoluo de mercadorias muito importante para que os lderes do projeto tenham um bom
entendimento de como o processo ocorre, antes de partir para a reunio de execuo do VSM.
O resultado obtido apresentado na Figura 2.
A etapa seguinte foi definir os participantes do projeto, que foram divididos em times de
liderana e de execuo. O time de liderana foi formado pelos gerentes e coordenadores de
cada rea, cuja responsabilidade foi indicar algum do seu time para participar ativamente do
projeto e alertar a importncia do mesmo para a companhia. J o time de execuo contou
com as pessoas que foram indicadas pelas lideranas e que participaram da reunio de
execuo do VSM. Uma condio imposta nesta etapa foi que as pessoas indicadas para
participar do projeto estivessem diretamente envolvidas com a devoluo de mercadorias, de
modo que elas pudessem descrever como o processo ocorre em suas respectivas reas e dar
sugestes de melhorias. Definidos os participantes, realizou-se a convocao para as reunies
de apresentao do projeto e de execuo do VSM. Todas as reas se mostraram muito
interessadas no projeto e relataram ter muitos problemas com a devoluo de mercadorias,
devido complexidade do processo.


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Figura 2 VSM do macro-processo de devoluo
Foi programado um dia para que todos fossem at o CD localizado em Extrema (MG) para a
execuo do VSM, uma vez que a metodologia requer que o mapeamento seja feito no local
onde o processo ocorre. Inicialmente fez-se uma introduo da filosofia Lean aos
participantes, explicando conceitos como a eliminao dos desperdcios, as atividades que
agregam valor ao cliente e a importncia da reduo da variabilidade nos processos e do
desenvolvimento atravs das pessoas. Em seguida, realizou-se uma dinmica para que cada
um relatasse detalhadamente a participao de sua rea na devoluo de mercadorias,
respondendo perguntas como: quantas pessoas realizam cada atividade, quanto tempo cada
atividade leva para ser executada, onde e como elas so realizadas. Ao mesmo tempo em que
uma pessoa era entrevistada, os outros participantes podiam anotar sugestes para aquela
atividade, que eram anexados atividade em questo. Essas sugestes foram fundamentais
para a visualizao das oportunidades do processo e serviram de base para as aes de
melhoria contnua. importante ressaltar que participao de todos foi muito importante,
permitindo a interao entre as reas, a identificao de oportunidades de melhoria e um
entendimento amplo do funcionamento do processo. As anotaes realizadas levaram ao
Mapa do Estado Atual da devoluo de mercadorias (Anexo 2).
A partir das oportunidades observadas no VSM (principalmente a partir das sugestes feitas
nos papis amarelos), foi elaborada uma matriz de prioridades pra identificar quais eram mais
importantes para o processo e trariam melhores resultados se fossem implementadas. Os
critrios de avaliao utilizados foram: impacto no processo, facilidade de implementao e
investimento necessrio. O resultado com algumas das oportunidades identificadas pode ser
observado no Quadro 3, e a matriz completa levou aos resultados da Figura 3.


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Quadro 3 Matriz de Oportunidades

Figura 3 Classificao das oportunidades de melhoria


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Podemos classificar como benefcio o impacto que a ao proporcionar ao processo aliado ao
baixo custo de implementao da mesma. Apesar da maioria das aes estarem no grupo
verde, tambm sero incorporadas ao plano de ao oportunidades dos grupos amarelo e azul,
por serem de aplicao imediata, o que estimula os participantes do projeto. importante
tambm ressaltar que a Matriz de Prioridades uma ferramenta auxiliar tomada de deciso,
mas a escolha das oportunidades de melhoria que sero aplicadas no processo feita a partir
de um consenso entre o time de projeto e a gerncia da empresa.
A partir das oportunidades de melhoria identificadas, foi possvel desenhar o mapa do Estado
Futuro (Anexo 3), no qual as principais mudanas foram a substituio das reas de Vendas e
SAC por uma Clula de Devoluo e a introduo de um operador logstico para conferir e
organizar a mercadoria de acordo comercial antes da devoluo ao CD. O Quadro 4 traz as
aes sugeridas para que as mudanas propostas no Mapa do Estado Atual aconteam.


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Quadro 4 Propostas de melhoria


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4.1. Anlise dos resultados
Ao analisarmos o mapa do Estado Atual, podemos observar a existncia de alguns dos sete
desperdcios Lean no processo, tais como: tempo de espera (visto que as reas envolvidas no
so dedicadas ao processo de devoluo), processamento (excesso de emails paralelos ao
Portal de Ocorrncias) e estoque (mercadorias acumuladas no Centro de Distribuio
aguardando triagem). Desta forma, a atividade mais importante do ponto de vista do cliente,
que consiste na emisso do crdito, realizada em 62 dias, sendo que apenas 8 destes dias so
dedicados atividades que agregam valor.
Atravs da Matriz de Prioridades foi possvel sugerir aes de melhoria, que foram divididas
em quatro grandes grupos: padronizao do processo, melhorias no sistema (Portal de
Ocorrncias), clula de devoluo de mercadorias e melhorias no processo. A padronizao
ir conferir maior agilidade em diversas partes do processo, como a entrada das ocorrncias
no Portal e na triagem das mercadorias nos Centros de Distribuio. J as melhorias no
sistema devem ser feitas para dar maior flexibilidade e confiabilidade ao mesmo, uma vez que
o processo atual utiliza uma grande quantidade de emails paralelamente. A clula de
devoluo uma proposta que j vem sendo considerada e estudada pela empresa para que se
tenham pessoas dedicadas exclusivamente Logstica Reversa, porm necessita de um maior
investimento e por isso deve ser bem avaliada antes de ser colocada em prtica. Atualmente, a
empresa contrata os servios de uma terceirizada para realizar alguns agendamentos de
entregas de mercadorias no cliente, e a idia que esta mesma clula seja responsvel pela
devoluo de mercadorias. A vantagem desta proposta que a empresa terceirizada j
conhece os procedimentos da companhia, sendo necessrio apenas um aumento no nmero de
funcionrios. Por fim, as aes relacionadas s melhorias de processo iro trazer maior
confiabilidade ao mesmo e reduo no custo dos fretes, uma vez que as coletas sero
realizadas juntamente com as entregas de mercadoria, sempre que possvel.
Alm de criar uma clula especfica para a Logstica Reversa da empresa, prope-se tambm
a contratao de um operador logstico para ir at os clientes conferir e organizar as
mercadorias provenientes do acordo comercial de protetor solar, visto que estas devolues
representam cerca de 86% das devolues agendadas e correspondem a produtos de alto valor
agregado para a empresa. A vantagem de realizar esta conferncia est no fato de evitar que
mercadorias que no pertenam Companhia sejam devolvidas juntamente com a mercadoria
correta, trazendo para a empresa custos adicionais para a destruio ou destinao adequada
das mesmas. No ano de 2011 foram realizados estudos para analisar a viabilidade de se
contratar um operador logstico para atender 18 clientes em 6 regies metropolitanas que
contemplam 42% do total deste tipo de devoluo. Os estudos apontaram que o custo deste
operador para atender os 18 clientes seria de 0,1% do faturamento reverso da companhia,
demostrando a viabilidade do projeto. Estima-se que com a implementao de tais melhorias,
o processo que hoje realizado em 62 dias poder ser feito em aproximadamente 17 dias.
5. Concluses
A iniciativa de realizar um Mapa do Fluxo de Valor da logstica reversa de devoluo de
mercadorias teve um grande apoio dos departamentos envolvidos, tanto das partes gernciais
quanto das partes operacionais do processo, devido a sua alta complexidade. A falta de
visualizao do todo e dos responsveis por cada etapa foram os motivos mais importantes
que levaram execuo deste VSM. Alm disso, a devoluo envolve fatores extremamente
importantes como os custos agregados operao, os valores das mercadorias devolvidas e a
satisfao do cliente gerada pela emisso do crdito e liberao de espao no depsito. No


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decorrer da dinmica realizada, pode-se notar alguns pontos crticos como a falta de interao
entre as reas envolvidas e principalmente a falta de padronizao existente no processo, que
consiste em um dos principais pontos a serem melhorados.
As ferramentas Lean utilizadas ao longo do processo foram fundamentais para alcanar o
resultado obtido. O relatrio A3 serviu como base para a execuo do projeto e incitou
reflexes importantes como analisar o contexto no qual o projeto est inserido, definir
claramente os objetivos e metas e criar um plano de ao para obter o resultado desejado.
Alm disso, promoveu uma boa comunicao entre as reas e efatizou a importncia do
projeto para a companhia. J o VSM permitiu desenhar de uma forma objetiva um processo
que no fcil de ser visualizado como os processos que ocorrem nas fbricas, visto que
composto por um grande fluxo de informaes e ocorre em reas diferentes. Anteriormente a
este trabalho no houve nenhuma iniciativa de mapear o processo de devoluo de
mercadorias, o que refora a relevncia deste trabalho para a empresa.
Ao implementar as melhorias propostas, a empresa estreitar seu relacionamento com o
cliente e se tornar mais competitiva no mercado, atravs da reduo de custos e da
otimizao do processo como um todo. Como prximos passos, a empresa ir analisar de uma
forma mais aprofundada cada etapa do fluxo de valor desenhado, levantando dados que
justifiquem a criao de uma clula exclusiva para tratar a Logstica Reversa da companhia.
Agradecimentos
Os autores agradecem ao CNPq e a FAPEMIG, pelo apoio financeiro concedido a diversos
projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse trabalho.

Referncias
CAMPOS, T. Logstica Reversa: Aplicao ao problema das embalagens da CEAGESP. Dissertao
(Mestrado), Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 154p., 2006.

HINES, P. et al. Value Stream Management. Gr-Bretanha: Prentice Hall, 2000.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponvel em: http://www.lean.org.br. Acesso em 14 de junho de 2012.

LEITE, P.R. Logstica Reversa: meio ambiente e competitividade. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2 edio,
2009.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

PEDROSA, A.S. A logstica reversa como uma ferramenta gerencial: um novo diferencial competitivo para as
organizaes. Revista Qualit@s, Volume 7, n 2, 2008.

ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e
eliminar o desperdcio. So Paulo : Lean Institute Brasil, 2003.

SHIBAO, F.Y., MOORI, R.G. & SANTOS, M.R. A logstica Reversa e a sustentabilidade empresarial. In:
XIII SEMEAD, setembro 2010.

SILVA, V.M.D., SOUZA, R.A., BORTOLOTTI, S.L.V. & RODRIGUEZ, C.M T. Uma viso sobre os
conceitos bsicos da logstica reversa. In: XIII SIMPEP, Bauru, 2006.

SOBEK, D.K. & JIMMERSON, C. A3 reports: Tools for process improvement. In: Research Conference,
Houston, 2004. Disponvel em: http://www.lean.org. Acesso em 12 de setembro de 2012.


14

TAPPING, D. & SHUKER, T. Lean Office Gerenciamento do Fluxo de Valor para reas administrativas.
So Paulo: Hemus, 186p., 2010.


15

ANEXO 1


16

ANEXO 2 (original tamanhoA3)


17

ANEXO 3 (original tamanho A3)

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