Aula Cultura Organizacional (Modo de Compatibilidade)

Professora: Soraia Finamor Neidenbach
Psicloga, Consultora de Recursos Humanos

comaproximadamente 10 anos de atuao.
Ps-graduada - Psicopatologia USP
Ps-graduada - FGV Management Gesto Ps-graduada - FGV Management Gesto
de Pessoas com nfase em estratgia.
* Intercmbio em Ohio.
1 Prof. Soraia F. Neidenbach
Objetivos
- Proporcionar aos alunos o entendimento do que , e o que se
constitui a cultura organizacional e seus mecanismos;
- Permitir a reflexo e o senso crtico sobre a cultura
organizacional que atua;
- Debater mecanismos que podem ser implantados em
processos de revalorao qualitativa da cultura
organizacional.
2
Prof. Soraia F. Neidenbach
Metodologia
As aulas estaro baseadas no estmulo ao processo
reflexivo. Em apoio ocorrer exerccios vivenciais e
cases que devero fornecer a capacidade de aplicar cases que devero fornecer a capacidade de aplicar
o conceito terico prtica estendida a organizao
que atua.
3
Critrios de avaliao
O processo de avaliao desta disciplina ser
composto de uma prova dissertativa sem composto de uma prova dissertativa sem
consulta, exerccios em sala e seminrio.
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Temas / Seminrios:
Organizaes Sociais e Organizaes de Trabalho
Cultura (categorias), cultura organizacional com foco nas relaes de
poder e autoridade poder e autoridade
Comportamento Organizacional
Mudana Organizacional e as barreiras culturais as mudanas
Aquisies, fuses, choque cultural, Join Ventures
Estilos de liderana e a comunicao interpessoal nas organizaes
Fortalecimento da cultura para a reteno de talentos
5
Bibliografia
BERRY, L.e SELTMAN, K. Lies de gesto da Clnica Mayo por dentro de
uma das mais admiradas organizaes de servios do mundo. Porto
Alegre: Editora Bookman,2010.
COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
ISODIA, R. Os segredos das empresas mais queridas: como empresas de
classe mundial lucram com a paixo e os bons propsitos (USA; Wharton
School Publishing, 2007). Porto Alegre: Editora Bookman, 2008.
JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa. So Paulo: Saraiva, 2. Ed.
2008.
SCHEIN, E. H. Organization culture and leadership. San Francisco:
Jossey-Bass, 1992.
ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos: novos perspectivas para os
profissionais de RH. So Paulo: Fatura, 2000.
6
Exerccio:
Teste da rea da psicopedagogia.
Crianas de 08 anos encontram pelo menos 08
respostas respostas
7
O que h de comum entre os grupos abaixo?
A B D E 1 A E M N 5
A I X Z 3 O P Q I 7
O U C D 9 I O R S 5
A J L U 1 I T V U 7
E I F G 3 E U V X 9
8
Reflexo
1. Percepo do bvio
2. Percepo criativa 2. Percepo criativa
3. Percepo coletiva
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A CULTURA DE UMA EMPRESA A CULTURA DE UMA EMPRESA
A SUA PERSONALIDADE A SUA PERSONALIDADE
COLETIVA COLETIVA
OU O SEU JEITO OU O SEU JEITO
Cultura
Um padro de premissas bsicas compartilhadas que o grupo
aprendeu medida que resolvia seus problemas de aprendeu medida que resolvia seus problemas de
adaptao externa e integrao interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerada vlida e, portanto,
para ser ensinada aos novos membros como o meio correto
de perceber, pensar e sentirem relao queles problemas.
SCHEIN (1992:12)
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ZONA DE SOMBRAS ZONA DE SOMBRAS
SELF SELF
Identidade Cultural da Organizao Identidade Cultural da Organizao
Propsitos estratgicos Propsitos estratgicos
Valores Culturais Adjacentes Valores Culturais Adjacentes
VOCAO NATURAL VOCAO NATURAL
IDEOLOGIA CENTRAL IDEOLOGIA CENTRAL
Personalidade coletiva da
organizao
=
Cultura corporativa + cultura
organizacional
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Cultura organizacional
Compartilhamento de costumes, crenas, idias
preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma
de modelos mentais que fornecem um modo de encarar,
interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organizao tem
uma cultura nica; quando ela consolida-se, confere uma
identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso
compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele
ocupam.
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Modelo Mental
So modelos/ paradigmas construdos e
internalizados pelas pessoas
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Modelos Mentais
O iceberb organizacional
Cultura Patente (Estruturas da superfcie)
Aspectos visveis: Objetivos, Tecnologia, Estrutura, Polticas e
Procedimentos, Recursos Financeiros. Procedimentos, Recursos Financeiros.
Cultura Latente (Estruturas Profundas)
Aspectos encobertos:
Percepes, Atitudes, Sentimentos (raiva, simpatia, medo,
desespero), Valores, Interaes Informais,Normas do Grupo
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Cultura corporativa
Refere-se a cultura organizacional, que confere uma Refere-se a cultura organizacional, que confere uma
identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro
funcional de uma grande organizao. Quando a empresa
passa a ter uma cultura organizacional consolidada, assume
uma personalidade coletiva nica ou, ainda, uma espcie de
jeito diferenciado.
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Identidade cultural
composta pelo sonho de fundao e a histria da empresa,
seus heris e mitos organizacionais, seus valores centrais e seus heris e mitos organizacionais, seus valores centrais e
sua vocao natural. Quando adequadamente trabalhada, a
identidade cultural pode estimular, nos funcionrios, o
orgulho em integrar a empresa e o sentimento de
pertencncia a algo maior.
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Gesto da cultura organizacional
Pressupe o resgate da identidade cultural da empresa e a
formulao de um propsito estratgico desafiante e
mobilizador.
propsito estratgico desafiante e
mobilizador.
A gesto da cultura organizacional permite que a empresa insira-se num
estgio de devoo por parte dos colaboradores.
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Gerenciamento da cultura organizacional
Quando bem gerenciadas, a identidade cultural e o propsito estratgico
permitem que se obtenha a lealdade, a adeso e o comprometimento do
quadro funcional. Possibilita que a empresa desperte e mantenha postura
coletiva pr-ativa em seus colaboradores.
Contudo, no podemos relegar a segundo plano a necessidade da gesto Contudo, no podemos relegar a segundo plano a necessidade da gesto
organizacional, desenvolvendo outros programas e aes decisivas, como a
gesto por competncias, a captao de talentos e o treinamento &
desenvolvimento, dentre outros subsistemas de RH.
Afinal, a gesto da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas
acontecerem. Mas a gesto de pessoas e a empresa devem ser dotadas das ferramentas
para que se produzam resultados organizacionais significativos
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Identidade Cultural da Empresa
A identidade cultural expressa prpria cultura
RELEMBRANDO
A identidade cultural expressa prpria cultura
da empresa que pode ser entendida como
uma espcie de personalidade coletiva ou
jeito
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Identidade cultural
Transparece na forma de costumes, crenas e valores em
comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e como
confraternizam, no processo usual como so tomadas as
decises, nos critrios mais valorizados para a progresso de
confraternizam, no processo usual como so tomadas as
decises, nos critrios mais valorizados para a progresso de
carreiras e na linguagem utilizada.
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Identidade cultural
Esse jeito ou personalidade coletiva uma
exteriorizao da cultura da empresa constituindo a
identidade cultural da organizao. identidade cultural da organizao.
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A identidade cultural recebe forte carga
gentica provinda da biografia da empresa:
(seu sonho de fundao e sua histria)
- Dos heris organizacionais
- Dos mitos organizacionais
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O que diferencia a imagem da
empresa da sua identidade cultural ?
A primeira normalmente trabalhada junto ao
pblico externo (clientes, fornecedores e outros) e a pblico externo (clientes, fornecedores e outros) e a
identidade cultural, embora tambm sendo uma
imagem da empresa percebida ao nvel dos
colaboradores, no seu coletivo, que compartilham
de uma cultura em comum.
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Formao da identidade cultural
composta:
Biografia da empresa
Heri Revitalizador
Mito organizacional
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Biografia da empresa
Trata-se da histria da organizao, dos percalos e das
vitrias que marcarama evoluo da empresa.
Os pontos principais que compem a biografia da empresa
e expressam sua influncia na identidade cultural so o
sonho de fundao da empresa e as figuras mitolgicas sonho de fundao da empresa e as figuras mitolgicas
que lhe agregaram energia, como os heris e os mitos
organizacionais.
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Heri revitalizador
Personagem integrante da galeria de notveis da mitologia da empresa
que imprimiu, sua marca pessoal na cultura da empresa.
O heri revitalizador tem funo estruturadora e organizadora, podendo O heri revitalizador tem funo estruturadora e organizadora, podendo
interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro,
diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma
identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e aes, ao
longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado
cultural, e ele se afasta da organizao ou vem a falecer, alado ao
patamar de mito organizacional.
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Mito organizacional
Figura de uma pessoa (fundador, sucessor, heri
revitalizador j afastado) que deu alma e vida
empresa, forneceu-lhe um modelo de atuao e
cujas narrativas a seu respeito despertam a cujas narrativas a seu respeito despertam a
admirao, dada a magnitude dos seus feitos.
29
Heris situacionais
Grupo de funcionrios que vencem desafios ou alcanam alta
performance em atividades extremamente valorizadas pela
cultura da empresa. Campees de vendas, cortes de custos,
conquista de novos clientes, etc. conquista de novos clientes, etc.
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SMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Artefatos, materiais criados pelas organizaes que refletem
seus valores e orientaes.
cones, como automveis de luxo, design dos mveis dos
executivos, etc...Imagens, como logotipo, estilo do vesturio executivos, etc...Imagens, como logotipo, estilo do vesturio
predominante na empresa., etc.
Arquitetura, como visual dos prdios, escritrios abertos ou
fechados, estacionamento comvagas privativas, etc.
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Contracultura organizacional
Grupos de funcionrios que rejeitam aquilo que a
organizao representa ou o que ela tenta conseguir.
Oposio, geralmente dissimulada, aos valores dominantes Oposio, geralmente dissimulada, aos valores dominantes
e/ou estrutura de poder da empresa. Pode surgir em pocas
de tenso, no decorrer de grandes transformaes na
empresa.
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Contracultura organizacional
Tentativa de depreciao da cultura dominante,
utilizando a ironia e ridicularizao. A contracultura
geralmente praticada longe do alcance dos detentores
ou dos representantes do poder estabelecidos. A ou dos representantes do poder estabelecidos. A
existncia de acentuada contracultura numa organizao
pode ser indicio de degradao da sua cultura.
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CULTURA ORGANIZACIONAL DENSA
Caracterstica de uma organizao que possui umalto grau de
valores e crenas compartilhados, pelos funcionrios,
orientando o comportamento de todos.
Ambiente com pouca discrdia ou ambigidade quanto Ambiente com pouca discrdia ou ambigidade quanto
prtica dos valores da respectiva cultura e sobre a
aceitabilidade do jeito da empresa.
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Mecanismos de gesto da cultura Mecanismos de gesto da cultura
organizacional
35
Principais mecanismos de gesto da cultura
Gerenciar a identidade cultural da empresa, seduzir os
coraes e mentes dos funcionrios com a enunciao de
propsito estratgico desafiante e mobilizador, pode ser
conseguida mediante a ativao, no dia a dia de
mecanismos de gesto da cultura organizacional
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Self organizacional
Ponto central e complexo do ncleo da cultura
surge a partir da repetida interao entre as pessoas
e da cristalizao de um conjunto de atitudes em e da cristalizao de um conjunto de atitudes em
nvel consciente e inconsciente (zona de sombras),
refletem os valores organizacionais.
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Imagens da organizao segundo Morgan
Imagem fluxo e transformao
A organizao entendida, pelos colaboradores, como parte integrante
do macro ambiente, mudando e evoluindo de acordo com as
circunstncias do ambiente externo.
A sobrevivncia da organizao, em longo prazo, tem como pressuposto a
ao alinhada com as foras externas, como os fornecedores, o mercado,
a coletividade. Neste tipo de imagem da organizao, as oportunidades
esto nas mudanas no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar
vantagem.
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Imagem mecanicista
A organizao vista como uma grande mquina, que se movimenta por
meio de rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A
padronizao tambm atinge o comportamento e a interao entre as
Imagens da organizao segundo Morgan
padronizao tambm atinge o comportamento e a interao entre as
pessoas, que so distribudas dentro de uma rgida estrutura de cargos e
departamentos, com predomnio da hierarquia e da disciplina. Os
controles burocrticos formalizam a comunicao e instituem a
impessoalidade nas relaes.
39
Filme
40
Imagem de sistema poltico
A organizao percebida, pelos colaboradores, como uma
arena poltica, onde o poder o ponto central, denota
gestores manipulando com considervel fora de influncia.
41
Filmes:
Prenda-me se for capaz
42
Sinopse :
Enfoque o poder da manipulao
Prenda-me se for capaz, baseado em fatos reais da vida de Frank Abagnale, Jr,
um garoto de 17 anos, que engana a polcia e torna-se um gnio na arte da
falsificao de cheques.
Frank Abagnale Jr. (Leonardo DiCaprio) j foi mdico, advogado e co-piloto.
Mestre na arte do disfarce, ele aproveita suas habilidades para viver a vida como
quer e praticar golpes milionrios, que fazem com que se torne o ladro de banco
mais bem-sucedido da histria dos Estados Unidos com apenas 17 anos. Mas em
seu encalo est o agente do FBI Carl Hanratty (Tom Hanks), que usa todos os
meios que tem ao seu dispor para encontr-lo e captur-lo.
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Ponto central e complexo do ncleo da cultura da organizao.
Surge a partir da repetida interao entre as pessoas e da cristalizao de
um conjunto de atitudes que, atuando em nvel inconsciente (zona de
sombra), refletem o que realmente vale, as regras do jogo.
Zona de sombras do self
organizacional
sombra), refletem o que realmente vale, as regras do jogo.
A zona de sombras pode abrigar preconceitos, arrogncia organizacional,
violao de valores culturais da empresa e, prticas nefastas gesto de
negcios e razo de existir da prpria organizao.
A zona de sombras, por agir inconscientemente, muitas vezes no
percebida como negativa .
44
Contm aspectos subjetivos que esto em desacordo com a
cultura explcita, formal, verbalizada de cada organizao.
A cultura formal encerra o discurso, a inteno, aquilo que a
Zona de sombras do self
organizacional
A cultura formal encerra o discurso, a inteno, aquilo que a
empresa cr ser; ao oposto, a zona de sombras compreende
aquilo que a empresa realmente .
Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a
arrogncia advinda de tempos de ouro que se foram violao
dos valores centrais da cultura e os contratos psicolgicos
defasados.
45
Contrato psicolgico
Espcie de acordo informal, implcito e subjetivo, que
aborda expectativas dos empregados e empregador na
relao de trabalho, tratando sobre postura,
reconhecimento, ascenso
relao de trabalho, tratando sobre postura,
reconhecimento, ascenso.
Quando o contrato psicolgico violado pela empresa, tendem a ocorrer
reflexos negativos no clima organizacional.
A vigncia de um contrato psicolgico defasado, que contraria os
interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo
e encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional no
sendo percebido como pernicioso, por atuar em nvel inconsciente.
46
Ideologia central
composta pelos valores culturais mais fortes,
autnticos, nobres e duradouros de uma
organizao.
Tem a capacidade de oferecer uma causa patritica Tem a capacidade de oferecer uma causa patritica
e nacionalista s pessoas que integram as suas
respectivas culturais.
47
Exemplo: Ideologia central
WALT DISNEY
Levar a alegria a milhes de pessoas. Levar a alegria a milhes de pessoas.
Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.
Progresso contnuo atravs da criatividade, sonhos e imaginao; ateno
total consistncia e aos detalhes. Funcionrios norte-americanos da
DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de irmanarem-se no valor em
comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.
Pode-se supor a forte emoo e mesmo a paixo que toma conta
dessas pessoas quando atuam num ambiente de negcios globalizados.
48
Vdeo
Disney world: Em busca da excelncia
49
Vocao natural da empresa
Impulso bsico modelador da cultura de uma empresa,
decorrente do sonho de fundao da empresa e/ou decorrente do sonho de fundao da empresa e/ou
legado cultural do mito da organizao. Embora no seja
explicita, reflete-se nas grandes decises empresariais,
quando as alternativas so julgadas, em ltima instncia,
por enquadrar-se ou no na vocao natural.
Pertencente identidade cultural, a vocao natural
uma espcie de fora motriz organizacional. (05 tipos)
50
Tipologia de Fora-motriz organizacional
Vocao natural da cultura da empresa determina a
predominncia de um dentre os cinco tipos de
fora-motriz:
(1) Mtodo de Logstica/Distribuio (ML/D);
(2)Crescimento/Lucro(C/L);
(3) Vendas/Produtos Oferecidos (V/PO);
(4) Marketing/Necessidades do Mercado (M/NE)
(5) Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T).
51
Vocao natural/ Fora-motriz
Conhecer a Fora-Motriz de uma empresa poder
entender seu processo de desenvolvimento, a
origem de muitas de suas crenas e valores e,
especialmente, poder auxiliar profissionalmente para
que a vocao natural da organizao se concretize
plenamente.
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Fora-Motriz:
Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V)
Organizao motivada pela oferta de seus produtos ao
mercado. Tender a produzir e vender, sempre, produtos
semelhantes aos atuais, porm gradativamente mais
aperfeioados. Buscar uma melhor penetrao nos aperfeioados. Buscar uma melhor penetrao nos
mercados que j atende (geograficamente). Tentar atingir
outros mercados que necessitem dos produtos que j
fabrica/comercializa. Esse tipo de organizao valorizar
profissionais que possam elaborar sries histricas e
estatsticas sobre comercializao de seus produtos/servios,
da mesma forma que ter especial interesse em contar com
pessoas capacitadas emvendas e reas correlatas.
53
Fora Motriz:
Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM)
Organizao motivada pelo atendimento de novas
necessidades dos consumidores/mercado. Tender a
desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados
similares aos atuais e/ou para tender nichos de mercado. similares aos atuais e/ou para tender nichos de mercado.
Dar muito nfase pesquisa mercadolgica, publicidade e
rea correlatas. Esse tipo de organizao ter necessidade de
pessoas atuantes no acompanhamento das tendncias de
consumo e mudanas de hbitos de clientes, sobre o mercado
emergente e o desempenho dos novos produtos/servios da
empresa. Neste tipo de Fora-Motriz, os profissionais de
marketing sero especialmente valorizados.
54
Fora Motriz:
Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T)
Organizao motivada por suas tcnicas produtivas,
tecnologia e equipamentos. Tender a fabricar produtos que
sejam acessveis sua tecnologia e know-how. Buscar a sejam acessveis sua tecnologia e know-how. Buscar a
inovao e adaptao tecnolgica. Dar nfase a anlises de
custos dos produtos e tcnicas produtivas. Este tipo de
organizao exigir profissionais de primeira linha, nas reas
de planejamento e controle da produo, processos fabris,
suprimentos e custos de fabricao, dentre outros.
55
Fora Motriz:
Logstica/Mtodo de Distribuio (L/MD)
Organizao motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e
de distribuio de produtos. Procur atuar com produtos que
possam ser comercializados atravs de seus mtodos de
vendas e distribuio. Poder comercializar produtos de vendas e distribuio. Poder comercializar produtos de
terceiros. Dar nfase propaganda e assimilao de
tcnicas de vendas semelhantes s atuais e ao fortalecimento
de seus canais de distribuio. Este tipo de organizao
valorizar os esforos para captar e manter profissionais
competentes nas reas de logstica e nas funes de
revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras.
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Fora Motriz:
Crescimento/Lucro (CL)
Organizao motivada pelo retorno financeiro de seus
investimentos. Tender a decidir com base de estudos
economtricos e de lucratividade. Buscar produtos rentveis
investimentos. Tender a decidir com base de estudos
economtricos e de lucratividade. Buscar produtos rentveis
e, inclusive, poder diversificar suas atividades. Este tipo de
organizao buscar excelncia no pessoal ligado aos
sistemas de gesto financeira, controle oramentrio e
informaes sobre retorno de investimentos. Sero
apreciadas, tambm, pessoas altamente capacitadas na rea
financeira, oramentria, de custos e afins.
57
Valores culturais
Crenas e pressupostos que prevalecem na organizao
e so compartilhados entres as pessoas, que os
reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em
algumas empresas, esses valores podem estar expressos
em frase como: o cliente a nossa razo de ser, ou
ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio.
58
Valores adjacentes
So os novos valores culturais que vo sendo
agregados cultura da empresa, no decorrer de sua
trajetria e evoluo, medida que mudanas no trajetria e evoluo, medida que mudanas no
seu ambiente macro-organizacional vo forjando
um reposicionamento cultural frente a novas
situaes e desafios.
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Enquadramento dos modelos sociais
60
Resultados alcanados versus insero de cultura
Resultados
Altos
Baixos Baixo Altos
Baixo Alto
Tipo A 4 Tipo A 1
Tipo A 3 Tipo A 2
Prtica dos valores culturais
Executivo A1: Heri situacional. Modelo social. Valorizar. Remunerar
Executivo A2: Desenvolver a eficcia. Verificar potencial. Caso no reja, desligar;
Executivo A3: Desligar. Sem chances.
Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.
61
A Gesto da Cultura Organizacional
permite que a empresa possa:
A Gesto da Cultura Organizacional
permite que a empresa possa:
Criar e manter atitude
coletiva pr-ativa (de todos
62
coletiva pr-ativa (de todos
os funcionrios ) quanto
identidade cultural da
organizao
Propsitos estratgicos
O propsito estratgico a expresso da viso
de futuro da empresa
63
Propsito estratgico
Para que a viso de futuro da organizao transforme-se num
propsito estratgico necessrio que siga alguns preceitos:
1) Deve ser desafiante e mobilizadora, na percepo dos
colaboradores
2) Deve ter uma data para seu atingimento; 2) Deve ter uma data para seu atingimento;
2) Ser designada por uma palavra chave ou slogan que permita
fcil memorizao;
3) Conter alguns macro-indicadores que sintetizem as metas da
empresa e sinalizem quais metas foram alcanadas,
materializando a viso de futuro da empresa.
4) O propsito estratgico deve ser periodicamente renovado,
sendo substitudo por outro, to logo seja atingido.
64
NISSAN 1 8 0 NISSAN 1 8 0
NISSAN 1 8 0 NISSAN 1 8 0
0 de dvida
Exemplo
65
0 de dvida
8% de rentabilidade
1 milho a mais de carros produzidos/vendidos
AmBev Mais
Exemplo
66
(A+)
Tornar-se, em 5 anos, a empresa de bebidas
mais competitiva da face da Terra.
O3B Google
Agregar, no perodo 2009-2012
outros 3 bilhes de clientes-usurios (O3B).
Exemplo
67
outros 3 bilhes de clientes-usurios (O3B).
Para atingir esse propsito, a empresa lanar 16 satlites
geoestacionrios na linha do equador, implantar 10 mil
quilmetros de cabos submarinos entre os Estados Unidos e
o Japo e, ainda, montar uma frota de barcaas gigantescas,
que abrigaro computadores-servidores e flutuaro ao longo
da costa dos vrios continentes.
COPACOL Cooperativa Agroindustrial Consolata localizada no Oeste do Paran.
Foi criada em 1963 e conta com mais de 4 mil associados e um nmero superior a
5 mil empregados. COPACOL um empresa que lida com a produo e
comercializao de produtos agrcolas, avicultura e piscicultura.
O propsito estratgico da COPACOL foi institudo em 2005, para ser atingido at
2008 (quando a cooperativa est completando 45 anos de existncia).
Portanto o primeiro preceito o prazo foi atendido. Os demais requisitos
slogam e macro-indicadores esto discriminados no exemplo:
Exemplo : Propsitos estratgicos
Desempenho (foco em resultados/metas)
Natureza (preservao do meio-ambiente)
Aliana (associados, colaboradores e comunidade)
DNA COPACOL 1/40/5
D: 1 bilho de faturamento/ano
N: 40 rios reflorestados (mata ciliar)
A: 5 mil crianas e adolescentes atendidos por programas educacionais
68
Mecanismo de gerenciamento da cultura
contribui para o estmulo do alcance dos
propsitos estratgicos e para a incluso de
novos valores culturais adjacentes novos valores culturais adjacentes
(macro-ambiente)
69
O Gerenciamento da Cultura Organizacional de Alto
Desempenho responsabilidade dos vrios gestores,
nos diversos setores e departamentos da empresa.
70
Processo de Socializao de admitidos
Gestores e Lderes Modelos Sociais
Comunicao e Aes de Endomarketing
Sensores externos Mudanas Macroambiente
Sensores externos Mudanas Macroambiente
Pesquisa ao- clima organizacional
Rituais corporativos
Padres comportamentais, de Skinner
Work-out / Gesto Flexibilizada de Pessoas
Matriz de Indicadores de Avaliao do Programa de Gesto
de Cultura
71
Processo de Socializao/Integrao dos
Colaboradores Admitidos
O processo de socializao deve ter como alvo a
tarefa de despertar, no novo empregado, o
tarefa de despertar, no novo empregado, o
entusiasmo e a paixo ela identidade cultural da
empresa.
72
* RITO DE SOCIALIZAO INICIAL
A Integrao de novos funcionrios possui a finalidade de
mostrar como a empresa opera e especialmente, com
objetivo de enunciar os valores e demais aspectos da cultura
da organizao.
da organizao.
* Treinamento com nfase em modelos sociais, padres
comportamentais e cdigos de conduta aceitos e
estimulados pela empresa.
73
Gestores e Lderes como Modelos Sociais
Valiosas as idias de Bandura e sua teoria da
modelagem social, que pressupe que o indivduo
possa assumir um padro de comportamento
possa assumir um padro de comportamento
derivado de modelos de pessoas que lhe causem
admirao por seus status, competncia, poder,
prestgio e outros fatores.
74
Comunicao/Aes de Endomarketing
O endomarketing, tambm denominado marketing interno,
o conjunto de ferramentas, aes e campanhas de
comunicao com o pblico interno.
comunicao com o pblico interno.
Trs grandes linhas de atuao:
1) Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa
2) Fomentar as bases da cultura de alto desempenho
3) Positivar a imagem institucional perante o pblico interno
75
Sensores Externos das Mudanas do Macro Ambiente
Pessoas que atuam nos canais de interao da empresa com
o seu macro ambiente, capazes de acompanhar as mudanas
o seu macro ambiente, capazes de acompanhar as mudanas
e as inovaes e, de alguma forma, compartilhar essas
informaes com o pblico interno da organizao. Aos
sensores cabe monitorar as novidades e as tendncias do
mundo exterior, filtr-las e divulg-las na empresa.
76
Pesquisa-ao de Clima Organizacional
Termmetro da satisfao e motivao das pessoas e do
grau de comprometimento, pesquisa-ao fornecera
grau de comprometimento, pesquisa-ao fornecera
uma boa fotografia de determinado momento do
clima organizacional.
77
CLIMA ORGANIZACIONAL
Indicador de nvel de satisfao das pessoas no trabalho.
Medida at que ponto esto sendo cumpridas as
Medida at que ponto esto sendo cumpridas as
expectativas das pessoas, sobre como se deveria trabalhar
na organizao. Percepo resumida da atmosfera e do
ambiente psicolgico da organizao.
78
Rituais corporativos (evento interno, festas,
celebrao, homenagem relacionado a cultura
organizacional)
organizacional)
Os ritos, rituais e cerimnias so exemplos de atividades
planejadas, prticas e expressivas que tornam a cultura
organizacional mais tangvel e coesa.
79
Tipos de Rituais Corporativos
Ritual de passagem apresentao dos novos funcionrios
e homenagens a promoes e aposentadorias havidas mais
recentemente;
Ritual de reforo nfase nos resultados positivos, valor
social da observncia das regras, reconhecimento aos social da observncia das regras, reconhecimento aos
esforos individuais;
Ritual de renovao apresentao da nova linha de
produtos, peas teatrais satirizando situaes indesejveis,
sob a tica das mudanas em andamento;
80
Ritual de hierarquia incluso, no evento, da palavra do
Presidente;
Ritual de reduo de conflito - equivale ao famoso
cachimbo da paz, com a presena de gerentes de reas
cachimbo da paz, com a presena de gerentes de reas
cujo relacionamento com Vendas um tanto quanto
problemtico;
81
Ritual de integrao/comemorao jogos, happy hour,
premiaes, jantar de confraternizao;
Ritual de degradao- reprimendas pblicas a
determinados funcionrios ou, at, noticias de demisses
muitas vezes coletivas. O objetivo desse tipo de ritual sob
o ngulo do gerenciamento planejado da cultura
demonstrar para aqueles que permanecem na
organizao, o que acontece com os rebeldes ou
proscritos.
82
Padres Comportamentos, de Skinner
Refere-se ao comportamento padronizado pretendido pela
empresa.
Nas organizaes totalitrias bem sucedidas, geralmente
Nas organizaes totalitrias bem sucedidas, geralmente
ocorre um casamento, digamos assim, feliz, entre Taylor e
Skinner, pois os padres comportamentais representam
uma importante complementaridade padronizao
operacional.
83
84
B.F. Skinner B.F. Skinner
Gesto Gesto
Flexibilizada Flexibilizada
de Pessoas de Pessoas
PRODUTIVIDADE/
QUALIDADE
CONCLUSES PESQUISA LIKERT CONCLUSES PESQUISA LIKERT
85
FONTE: Rensis FONTE: Rensis
Likert Likert
TEMPO
Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas
Autocrtica Autocrtica
de Pessoas de Pessoas
TEMPO
Work-Out/Gesto Flexibilizada de Pessoas
Poderoso instrumento de gesto que pode desenvolver a
confiana nos funcionrios em nvel operacional,
confiana nos funcionrios em nvel operacional,
estimulando-os e investindo-os de empowerment para que
possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas
formas de executar o trabalho.
86
Matriz de Indicadores de Gesto da Cultura
Organizacional
Para cada mecanismo de gerenciamento de cultura
desenvolvido, cria-se aes/critrios a fim de medir
desenvolvido, cria-se aes/critrios a fim de medir
o resultado.
Ex: Programa de socializao, avalia-se o ndice de memorizao
sobre a histria da empresa, valores centrais, vocao
natural, mitos e heris organizacionai, propsitos
estratgicos.
87
Revalorao qualitativa da cultura
organizacional
88
Revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros
olhos mudar a percepo sobre algo, ver um novo sentido num mesmo
valor cultural ou aperfeioar o potencial de alto desempenho da cultura
atravs da internalizao de um novo valor.
ZONA DE SOMBRAS ZONA DE SOMBRAS pregar algo que no pregar algo que no
contretiza. Ex: empresa que fala de diversidade e contretiza. Ex: empresa que fala de diversidade e
contrata apenas homens. contrata apenas homens.
SELF contrato SELF contrato
psicolgico psicolgico
Identidade Cultural da Organizao Identidade Cultural da Organizao
Propsitos estratgicos Propsitos estratgicos -- 03B 03B
Valores Culturais Adjacentes Valores Culturais Adjacentes-- tica / Resp. Social tica / Resp. Social
VOCAO NATURAL Fora motriz VOCAO NATURAL Fora motriz
IDEOLOGIA CENTRAL IDEOLOGIA CENTRAL Liderar o mercado... Liderar o mercado...
psicolgico psicolgico
Vdeo musical
90
91
Em geral, aquilo que pensamos j saber nos impede de aprender...
(Claude Bernard)
Prof. Soraia F. Neidenbach 92
Email: sfinamor@hotmail.com
Tel: 11 7630-2323

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Professora: Soraia Finamor Neidenbach

Psicloga, Consultora de Recursos Humanos

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