ARTIGO APROVADO PARA APRESENTAO E PUBLICAO DO VI ENECON -

ENCONTRO NORDESTINO DE CONTABILIDADE - FORTALEZA-2003.

AUTORES:
Elisangela Fernandes dos Santos graduanda em Cincias Contbeis na
Universidade Federal da Bahia
Jos Cassemiro dos Santos Jnior graduando em Cincias Contbeis na
Universidade Federal da Bahia
Rosane da Silva Barreto - graduanda em Cincias Contbeis na Fundao
Visconde de Cairu.
Yumara Lcia Vasconcelos Mestre em Contabilidade FVC
Alexon Mrcio Reis de Macedo graduando em Cincias Contbeis na
Fundao Visconde de Cairu.

BALANCED SCORECARD COM NFASE NA INFORMAO DE NATUREZA
CORPORATIVA E SOCIAL


Resumo

Definir as estratgias empresarias a serem adotadas pelas empresas para consecuo das
metas e objetivos pr-estabelecidas fator crucial de sucesso para as organizaes. A forma
com que as entidades relacionam-se com o ambiente por meio de suas atividades e aes a
expresso real de sua identidade social perante o mercado.
Todas as prticas voltadas para o mercado de uma empresa devem apresentar perspectivas de
responsabilidade social, j que o resultado de suas aes afeta a qualidade de vida da
populao e o ciclo de vida dos recursos naturais.
O resultado deste trabalho foi proposio de um modelo de Balanced Scorecard que permite
uma leitura acerca da responsabilidade social de uma entidade. O lastro da pesquisa foi o
levantamento bibliogrfico e documental acerca do tema.
Pretensos em no esgotar o tema, o presente trabalho visa colocar o modelo proposto em
discusso, trazendo sugestes prticas e dirigidas sua utilizao.


Palavras-chave: Responsabilidade social, meio-ambiente, Balanced Scorecard, indicadores
de desempenho.


1. Consideraes Iniciais

A internacionalizao dos mercados obriga as empresas a se adaptarem de maneira rpida e
precisa s mudanas de cenrio. Nesse contexto, o posicionamento estratgico determinar a
forma como estas devero reagir s intempries do meio.
evidente a necessidade de instrumentos que auxiliem os gestores a conduzirem seus
negcios, de modo a reduzir os riscos inerentes gesto empresarial.
Com o objetivo de desenvolver um instrumento de aferio de desempenho empresarial, foi
iniciado em 1990 um estudo (patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da
KPMG), intitulado de Measuring Performance in the organization of the Future realizado
em diversas empresas.
Nesta pesquisa, representantes de diversas empresas reuniam-se a cada dois meses durante o
ano 1990 com a finalidade de desenvolver um novo modelo de aferio de desempenho.
Este estudo teve como lder David Norton, executivo da Nolam Norton, e como consultor
acadmico, Robert Kaplan.
Durante a pesquisa foi analisado o modelo desenvolvido pela Analog Devices, denominado de
Scorecard corporativo que continha, alm de medidas financeiras tradicionais, outras medidas
de desempenho relativas a prazo de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de
produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos.
As discusses conduziram ampliao do enfoque do scorecard corporativo
1
, utilizado pela
Analog Devices, transformando-o no conhecido e muito utilizado, Balanced Scorecard,
organizado com base em quatro perspectivas distintas: financeira, cliente, interna e inovao e
aprendizado, conforme ilustra a figura 01.
O nome adotado refletia o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, medidas
financeiras e no financeiras, indicadores de tendncias (leading) e de ocorrncias (lagging) e
perspectivas internas e externas de desempenho.
O Estudo foi concludo em dezembro de 1990, dando origem a um documento que atestava a
viabilidade o os benefcios de um sistema equilibrado de medio estratgica, o Balanced
Scorecard.
O BSC (Balanced Scorecard) um instrumento de gesto que visa a integrao e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa,
estabelecendo objetivos da qualidade para funes e nveis relevantes dentro da organizao.
O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que servem de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
uma ferramenta que integra medidas derivadas da estratgia, tanto financeiras (acerca do
desempenho passado) quanto no financeiras. Estas medidas foram organizadas em quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e
crescimento.




Figura 1 - O Balanced Scorecard - perspectivas














O BSC tem o objetivo de traduzir a misso e a estratgia em objetivos. Condio que d
sustentao e orientao s medidas de desempenho.

2. Das perspectivas
O BSC uma ferramenta gerencial de avaliao de desempenho. As decises, decorrentes
desta avaliao, que nortearo o futuro da empresa, dependero no s dos relatrios
financeiros e contbeis, mas tambm da relao desta com seus funcionrios, clientes,
fornecedores e todos aquelas pessoas (fsicas ou jurdicas) que interagem, direta ou
indiretamente, com a organizao.
Perspectiva financeira Aborda as conseqncias econmicas das decises estratgicas da
empresa no que tange ao curto prazo. Mensura a lucratividade e a participao do produto no
mercado. So exemplos de indicadores dessa perspectiva:
1. percentual de participao do produto no mercado;
2. retorno sobre o investimento;
3. EVA Valor Econmico Agregado;
4. fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva do cliente Aborda os mercados e clientes alvo da empresa, e com isso traduzir
as declaraes de misso e estratgia em objetivos especficos baseados no mercado e nos

1
A Analog Devices utilizava uma abordagem para a mensurao do ndice progressivo em atividades de

PERSPECTIVA
FINANCEIRA

PERSPECTIVA
DO CLIENTE

APRENDIZADO
OPERACIONAL

PERSPECTIVA
DE PROCESSOS

VISO
clientes. Segundo KAPLAN (68:1997) Empresas que tentam ser tudo para todo mundo
normalmente acabam no sendo nada para ningum. Para tanto, as empresas precisam
identificar os segmentos de mercado em suas populaes atuais e potenciais de clientes. So
exemplos de indicadores dessa perspectiva:
1. participao de clientes;
2. reteno de clientes;
3. captao de clientes;
4. satisfao de clientes;
5. lucratividade de clientes.
Perspectiva dos processos internos identifica os processos crticos para a empresa alcanar
a excelncia empresarial, surgindo posteriormente as perspectivas financeiras e de clientes.
Neste sentido, so exemplos de medidas de desempenho:
1. inovao;
2. operaes;
3. servios de ps-venda.
Perspectiva do aprendizado e crescimento - levantamento da infra-estrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo prazo. Os objetivos nesta
perspectiva avaliar de maneira integrada trs grupos de agentes de dentro da empresa:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. E os indicadores de desempenho podem
ser mensurados sob trs ticas:
1. satisfao dos funcionrios;
2. reteno de funcionrios; e
3. produtividade dos funcionrios.
O diferencial do BSC em relao a outras medidas de desempenho se concentra em dois
fatores:
a integrao da estratgia com os objetivos e metas da empresa;
a qualidade dos indicadores de desempenho, alinhados estratgia empresarial .
O BSC indica as atividades crticas na gerao de valor atravs da avaliao de desempenho.
Definir as atividades crticas do processo organizacional crucial para a gesto, pois conhecer
a realidade da atividade possibilitar ao gestor identificar, avaliar, controlar e interferir no
processo evolutivo empresarial, como pode-se observar na figura 02.


melhoria continua.


















Fonte : Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System",
Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996)

3. Dimensionamento da responsabilidade social atravs do BSC

3.1 As empresas: e o social?

A empresa moderna no mais tem o perfil eminentemente econmico, sendo cada vez mais
freqente sua interao social.
Todas as prticas voltadas para o mercado de uma empresa devem apresentar perspectivas de
responsabilidade social, j que o resultado de suas aes afeta a qualidade de vida da
populao e dos recursos naturais.
As conseqncias de uma no-responsabilidade atingem os cofres do governo, uma vez que,
so obrigados a investir mais em medidas corretivas nos setores de sade (medicamentos,
postos mdicos e equipamentos hospitalares), higiene, meio ambiente e de forma geral a
comunidade na qual a empresa est inserida.
Figura 02 Vetores Crticos do Balanced Scorecard
A busca por orientaes, debates e avaliaes, como forma de analisar os diversos mbitos e
efeitos das suas aes no social e ambiental, deve anteceder a constituio da empresa no que
concerne a avaliao dos impactos negativos sobre o meio ambiente.
A avaliao desses efeitos permite conhecer os benefcios ou malefcios gerados pelas
atitudes empresariais, identificando no processo produtivo as atividades operacionais que
provocam danos ambientais.
Em vista das transformaes sofridas no mundo em relao ao trabalho, com todas as crises
de desemprego, competio e concorrncia, as empresas, at ento, viam o social como
relaes empregatcias. Mas relevante avaliar o conjunto de servios prestados e prprios da
empresa, se os impostos pagos e a mo-de-obra so compatveis com os gastos
governamentais para proporcionar manuteno infraestrutura da empresa (como energia
eltrica, gua, saneamento bsico, servios de esgoto, etc). Alm da diminuio da qualidade
do patrimnio natural sujeito a sofrer certos efeitos nocivos, h o impacto sobre a qualidade
de vida humana local que obviamente declina.
Neste sentido, o Balanced Scorecard pode ser um instrumento que identifica o nvel de
responsabilidade social das empresas e dos agentes econmicos, como est proposto neste
modelo.
A conscientizao do setor empresarial de suas responsabilidades sociais, provocam diversas
discusses e estudos fundamentados no BSC.
O enfoque nos recursos humanos interessa particularmente empresa, pois identifica
indicadores como: a evoluo do emprego, mobilidade social, utilizao do lucro, e,
principalmente a capacidade de transformar as realidades estratgicas que estavam
condenadas a permanecer no papel em aes.
A forma com que as entidades relacionam-se com o ambiente, tanto por suas atividades e
aes, quanto por meios de comunicao a expresso real de suas estratgias. Por isso
necessrio que esses empresrios adotem identidades ticas, com o objetivo alcanar a
eficcia e eficincia de sua empresa, fator chave para sobrevivncia das organizaes no
contexto atual.
Estabelecer ideais que no prejudiquem o meio ambiente, propiciando condies adequadas
de trabalho e que faam adies valiosas economia local, extremamente relevante no que
tange ao desenvolvimento econmico e social, pois, reduz significativamente a aplicaes de
recursos governamentais com medidas corretivas.
Com o propsito de se obter uma concepo mais ampla das intenes da empresa, o
Balanced Scorecard constitui-se num modelo de gesto empresarial no qual os objetivos
estratgicos so estabelecidos e monitorados por meio da definio de indicadores de
performance.


















A figura 4 ilustra os diversos agentes afetados pela prtica da responsabilidade social. Sendo
que o comportamento empresarial no que tange a questo social influenciar direta e
diferenciadamente todos os agentes que compem o sistema corporativo.

4. Modelo Proposto

As informaes geradas pelo BSC proposto servem de feedback a respeito das aes
praticadas pela empresa no que concerne a responsabilidade social.
De posse das informaes obtidas atravs do feedback entre a empresa e as pessoas, a
organizao poder identificar e avaliar seus pontos fracos com o objetivo de tomar medidas
que busquem mudar o quadro diagnosticado.



Figura 3 Campo de ao da responsabilidade social

RESPONSABILIDADE
SOCIAL
CORPORATIVA

FORNECEDORES
VALORES E
TRANSPARNCIA
COMUNIDADE

CLIENTES

EMPREGADOS

GOVERNOS

COMPETIDORES

INVESTIDORES
Fonte: os autores.











O modelo proposto consta de quatro perspectivas: a perspectiva da remunerao, do
desempenho funcional, social e da educao continuada.
A perspectiva da remunerao evidencia e reporta como a empresa incentiva ou recompensa
as boas prticas e o xito de desempenho. Responde s seguintes indagaes: a poltica de
remunerao satisfatria e adequada capacidade financeira da empresa? Existem
diferenas agressivas de remunerao? A remunerao serve como elemento de motivao
para o funcionrio?
A perspectiva da educao corporativa mostra como a empresa incentiva e promove o
aperfeioamento tcnico atravs da educao continuada na organizao.
A perspectiva do desempenho funcional destaca como o desempenho da empresa aferido.
Trata-se do componente quantitativo do modelo.
A perspectiva social evidencia a interao da empresa com a sociedade atravs do exerccio
da responsabilidade social.
A figura 05 mostra o modelo proposto de forma resumida. Valendo ressaltar que, o
pensamento sistmico credencial para apreenso e entendimento do modelo.








Feedback
Funcionrios
Clientes;
Fornecedores;
Governo;
Outros Agentes.

EMPRESA
Figura 04 - Feedback
Fonte: os autores.














O BSC com nfase na informao de natureza corporativa e social tem as seguintes funes:
1. reportar sociedade as aes de sociais realizadas pela empresa;
2. introduzir ao relatrio uma orientao mais estratgica, uma vez que o tradicional
Balano Social em geral no contm essa vertente porque to somente um instrumento
positivo da comunicao SOCIEDADE EMPRESA. A introduo de um componente
estratgico no documento torna mais clara para o usurio externo os objetivos da empresa
e serve de base para a tomada de deciso no seio organizacional;

4.1. Indicadores da perspectiva remunerao
INDICADOR NOTA
1. Programa de cargos e salrios
2. Poltica de concesso de bnus
TOTAL DE PONTOS ALCANADOS (P)
PONTUAO MXIMA (P)
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DE
REMUNERAO

P*100/P






BSC
PERSPECTIVA DO
DESEMPENHO
FUNCIONAL
PERSPECTIVA
SOCIAL
PERSPECTIVA DA
REMUNERAO
PERSPECTIVA DA
EDUCAO
CORPORATIVA
Figura 5 BSC proposto

4.2. Indicadores da perspectiva da educao corporativa
INDICADOR PONTOS (0 a 10)
1. Qualificao dos gestores
2. Desenvolvimento de competncias adicionais
3. Programas de treinamentos
4. Alinhamento TREINAMENTO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA PELO EMPREGADO

5. Atividades de integrao
6. Educao continuada
TOTAL DE PONTOS ALCANADOS (P)
PONTUAO MXIMA (P)
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DA
EDUCAO CORPORATIVA

P*100/P

4.3. indicadores da perspectiva do desempenho funcional
QUADRO 01
INDICADOR RESULTADO
1. Casos de absentesmo por categoria de cargos
ou funes

2. Ocorrncia de acidentes de trabalho (variao
em relao ao ano anterior)

3. Custo por nmero de contrataes
4. Quantidade de equipes multifuncionais
(variao em relao ao ano anterior)

5. Empregados qualificados por posio
6.Aumentos salariais por mrito (nmero de
casos)

7. Vendas por empregado
8. Rotatividade de pessoal
9. Parte do oramento destinada melhora de
desempenho funcional ( posio em relao ao ano
anterior)

10. Realizao de parcerias
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DA
EDUCAO CORPORATIVA
(satisfatrio/no satisfatrio)














QUADRO 02

INDICADOR PONTOS (0 a 10)
1. Sugestes geradas ou implementadas
2. Qualidade do sistema de feedback dos
empregados

3. Habilidade e liderana em pesquisa
4. Qualidade da estratgia corporativa
5. Alinhamento com os interesses dos acionistas
6. Comunicao interna
7. Compreenso por parte do empregado de como
seu trabalho contribui para a gerao de
resultados

8. Integrao organizacional
9. Inovao em processos internos
10. Capacidade de atrair e reter profissionais
talentosos

11.Qualidade dos principais procedimentos
internos

12. Fluidez hierrquica
13. Benefcios espontneos da empresa concedidos
a seus empregados, no necessariamente previstos
na CLT

TOTAL DE PONTOS ALCANADOS (P)
PONTUAO MXIMA (P)
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DO
DESEMPENHO FUNCIONAL
P*100/P


4.4. indicadores da perspectiva social

INDICADOR RESULTADO
1. Gerao de novos postos de trabalho (nmero
de postos criados)

2. Gastos com aes comunitrias
3. Gastos com gerenciamento ecolgico
4. Gastos com medidas para reduo de acidentes
DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DA
EDUCAO CORPORATIVA
(satisfatrio/no satisfatrio)

5. Pontos favorveis adoo do modelo

A adoo do modelo proposto tem a potencialidade de proporcionar os seguintes benefcios:
- possui grande alcance gerencial uma vez que pode dar suporte a mltiplas decises em
suas diferentes modalidades, a saber: definio da poltica de remunerao, anlise crtica
da estrutura de remunerao comparativamente a das concorrentes, remanejamento de
equipe, desenvolvimento de um modelo de avaliao de desempenho funcional, estudos
de programas de treinamento e recrutamento baseando-se na competncia para o servio e
definio da poltica de investimento no campo social;
- permite ao gestor elementos para monitoramento contnuo do desempenho e o
conhecimento do papel da poltica de RH sobre o desempenho empresarial;
- possibilita o conhecimento dos fatores crticos de sucesso;
- identifica claramente os vetores de desempenho;
- encoraja a inovao na organizao.
De fato, o modelo proporciona a avaliao da contribuio dos recursos humanos para a
gerao de resultado, o que possibilita um gerenciamento mais formal das responsabilidades
estratgicas.
Vale ressaltar que o modelo proposto pode evoluir para um sistema de benchmarking da ao
social e corporativa, o que pode se traduzir em estmulos objetivos s atividades de carter
social e corporativa.
Ao permitir a leitura do desempenho funcional de forma ampla, fundamenta aes corretivas
e preventivas, especialmente no que se refere gesto de recursos humanos.
O modelo proposto coloca em relevo a contribuio do elemento humano na construo da
realidade organizacional.
Na verdade, o formato deste BSC flexvel e o gestor pode arrolar variveis diversas,
conforme suas necessidades administrativas e de controle. Trata-se de um modelo que pode
ser configurado s necessidades da empresa.
OBSC possui carter proativo uma vez que possibilita o desenho de plano de ao em nveis
diversos na organizao conforme ilustra figura 06.


































Crescimento de
mercado
Crescimento
das receitas
Maior reteno
de clientes
Servios de
qualidade
Diversificao
do produto
Aumento da
produtividade
Conseqncia
mercadolgica
Conseqncia
econmica
Conseqncia
operacional
Avaliao
peridica de
empregados
Treinamentos
dirigidos s
necessidades
Ao
Desenvolvimento
de competncia
gerencial
Compreenso das
habilidades de
empregados e
gerentes
Estratgia
Figura 6 Plano de ao decorrente do Scorecard proposto

6. Consideraes finais

O modelo proposto tem como principal benefcio o apoio decisrio, pois:
identifica o perfil da empresa no que se refere remunerao, permitindo uma
comparao com empresas congneres;
permite a avaliao do resultado obtido pela empresa atravs do investimento em
educao corporativa;
auxilia na leitura do desempenho funcional por categoria de funes;
desenha o perfil social da empresa comunicando sociedade as aes empreendidas
em benefcio da comunidade.
Nesse sentido, o modelo contribui para uma melhor definio do quadro de pessoal, qualidade
de vida no trabalho, desenvolvimento de competncias alm da satisfao laboral, ponto em
que reside o objeto de discusso do presente trabalho.

7. Referncias Bibliogrficas

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MATIAS, Alberto Borges & LOPES JUNIOR, Fbio. Administrao Financeira das
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TACHIZAWA, Takeshy. Gesto ambiental e responsabilidade social corporativa. So Paulo:
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VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento estratgico empresarial: foco em
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