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Cdigos de tica Corporativa e a Tomada de Deciso tica:

Instrumentos de Gesto e Orientao de Valores
Organizacionais?


Andra Cherman
Patrcia Amlia Tomei


RESUMO

O Cdigo de tica Corporativa, seu modelo e orientao tica, forma de implementao e instrumentos utilizados para apoi-
lo, inseridos no programa de gesto tica, influenciam no comportamento tico dos stakeholders internos e,
conseqentemente, na Tomada de Deciso tica nas atividades da organizao. A anlise deste estudo d-se pelo cruzamento
das perspectivas do gestor de tica sobre o expresso no cdigo e os instrumentos de apoio; a percepo do Cdigo de tica
pela rea jurdica, responsvel por mediar o conflito com o consumidor; e a realidade prtica extrada dos processos pblicos
nos rgos de defesa do consumidor. Foram pesquisadas quatro grandes organizaes do Setor de Planos Privados de
Assistncia Sade, o qual concentra alto nmero de reclamaes e foi montado sobre uma base de conflitos de interesses. O
estudo conclui que os valores expressos no documento de tica orientam a tomada de deciso tica na relao com o
consumidor apenas nas organizaes em que os valores foram construdos coletivamente com os funcionrios e/ou
disseminados por meio de Programas de tica consistentes, e que adotam instrumentos de gesto tica que valorizam e
apiam a discusso aberta de dilemas ticos em todos os nveis da organizao, de modo a incorporar os valores na cultura
organizacional.

Palavras-chave: tica corporativa; cdigos de tica; valores organizacionais; cultura tica; tomada de deciso tica.


ABSTRACT

The Corporate Code of Ethics, its format and ethical orientation, implementation framework and supporting tools included in
the ethics management program, have a strong influence in the internal stakeholder ethical behavior, and, consequently, it
reflects on the Ethical Decision Making Process in organizational daily activities. This study evaluates whether the values
expressed in the ethics document, in fact, conduct the real practice in generating ethical decisions in the relationship
organization-consumers. The analysis is done crossing three perspectives: from the ethics manager, the code content, values
and supporting tools; from the lawyer advisor, the perception about the code of ethics, as the area which mediates the
conflicts with consumers; and the practiced reality extracted from the public prosecuting processes opened by consumers.
This analysis was carried out in four large companies pertaining to the Sector of Private Health Care System, which
concentrates a large number of consumers complaints. This study concludes that the values expressed in the document of
ethics guide the ethical decision-making in those organizations that built the values along with the employees and/or
disseminated them through consistent Ethical Programs, and that adopted ethics management tools which support open
dilemma discussion.

Key words: corporate ethics; code of ethics; organizational values; ethical culture; ethical decision-making process.

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INTRODUO


A globalizao da economia aliada s tecnologias de comunicao e informao contribuiu para o
rompimento das fronteiras entre pases e economias, entre sociedade e organizao (DAIGNEAULT;
GUTHRIE; NAVRAN, 2001; VOGL, 2000). Da organizao, entendida como constelao de
interesses cooperativos e competitivos que possuem valor intrnseco (DONALDSON; PRESTON,
1995), formada pelos stakeholders (CARROLL, 1996; FREEMAN, 1984), so exigidas novas
posturas morais na forma de conduzir seus negcios. Para mediar o conflito de interesses entre os
pblicos e guiar comportamentos, a adoo de cdigos de tica pelas organizaes tornou-se prtica
comum; contudo o cdigo precisa do suporte de um programa de tica: orientao, instrumentos de
gesto, forma de implementao influenciam no comportamento tico dos stakeholders internos na
tomada de deciso tica nas atividades da organizao (MCCABE; TREVIO; BUTTERFIELD,
1996; PAINE, 1994; TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998; TREVIO; WEAVER;
GIBSON; TOFFLER, 1999; WEAVER; TREVIO 1999; WEAVER; TREVIO; COCHRAN,
1999). No Brasil, a adoo de cdigos de tica um fenmeno recente e deduz-se que foram
introduzidos pelas organizaes multinacionais americanas, como extenso das prticas de suas
matrizes (LANGLOIS; SCHLENGELMILCH, 1990 apud CIULLA, 1991). Parece, tambm, haver
ambigidade entre o expresso pelas organizaes e a sua conduta. No setor de Planos Privados de
Assistncia Sade, a regulamentao do governo deveria definir responsabilidades, diminuindo as
queixas; porm, em 2001, o setor obteve o maior nmero de reclamaes junto ao IDEC (2001),
permanecendo como rea de conflitos. Individualmente, as maiores empresas j haviam adotado ou
estavam implantando cdigos de tica. Diante deste paradoxo, surgem as questes deste estudo: Ser a
tomada de deciso tica, nos diversos nveis da organizao, pautada pelos valores ticos expressos
nos cdigos de tica? Os valores ticos expressos orientam a realidade prtica, gerando decises
ticas?O objetivo deste estudo estabelecer a correlao entre os cdigos de tica formalizados ou em
processo de implementao nas organizaes e a influncia na tomada de deciso tica, avaliando: a)
os diferentes tipos, orientaes e contedos dos cdigos de tica; b) o processo de implementao do
cdigo; e c) os instrumentos de gesto dos programas de tica que reforam a tomada de deciso tica.
Cdigo de tica formalizado definido como o documento da organizao que expressa os valores
ticos, condutas e/ou comportamentos ticos esperados com relao aos diversos stakeholders, de
forma explcita, assumindo diversos formatos (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001;
INSTITUTO ETHOS, 2000; PAINE, 1994), disseminados de modo a serem internalizados pelos
funcionrios e inscritos na cultura corporativa (HOIVIK, 2002; TREVIO, 1986, 1990, apud
TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). A tomada de deciso tica vista a partir da
perspectiva de cada organizao, ou seja, o expresso no cdigo de tica, somado ao discurso do gestor,
seu conceito de tica. A avaliao da tomada de deciso, se tica ou no tica, dada pela
conformidade do discurso da organizao atitude prtica do funcionrio. Para o cdigo de tica ser
formalizado, ele necessita passar por um processo de conscientizao por meio de instrumentos de
gesto tica (WEBER, 1993). Sua conjugao forma um programa de tica consistente e gerencivel,
permitindo internalizar os valores ticos na cultura corporativa, para construir o subsistema de cultura
tica (TREVIO, 1990 apud TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998).


CDIGOS DE TICA CORPORATIVA E A TOMADA DE DECISO TICA


Cdigos de tica Corporativa

Weaver (1993) define cdigo de tica como documento formal distinto, que especifica obrigaes
ticas conscientes para a conduta organizacional, s existindo se for formulado com o propsito nico
de ser guiado por padres morais para condutas ticas. Ele no parte de manuais e polticas de
procedimentos (amorais) operacionais, mesmo que contenha itens de comportamento moral
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(WEAVER, 1993). Esta definio busca eliminar o vis em que relatrios anuais, misso
organizacional, manual de procedimentos e outros documentos, que expressam valores da
organizao, sejam apresentados como cdigo de tica, causando a errada compreenso do que seja o
cdigo de conduta entre os funcionrios. Na evoluo para a tica de integridade, Paine (1994)
redefine o cdigo de tica como qualquer documento da organizao que instile valores de integridade
tica para guiar e forjar o comportamento e a tomada de deciso tica por parte dos funcionrios, no
importando sua forma, desde de que seu foco esteja em valores ou aspiraes: cdigo de conduta,
declarao de viso, propsitos, crenas, princpios ou valores. A tica para a integridade global
refora esta definio (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; VOGL, 2000), adotada no
trabalho. No Brasil, o Instituto Ethos (2000) reitera: O cdigo de tica ou de compromisso social
um instrumento de realizao da viso e misso da empresa, que orienta suas aes e explicita sua
postura social a todos com quem mantm relaes (ETHOS, 2000, p. 5).

Cdigos de tica: Origem em Base Legal e Conformidade - Compliance-
Based

Os cdigos de tica so uma prtica eminentemente americana e nasceram baseados em aspectos de
ordem legal, disciplinar e punitiva em face das exigncias do stakeholder externo: governo, sociedade
e consumidores (CRESSEY; MOORE, 1983). Pesquisas buscaram analisar o contedo dos cdigos,
Chatov, 1980; Cressey; Moore, 1983; White; Montgomery, 1980, identificando que estes davam mais
ateno s condutas no ticas que afetam o lucro das empresas, do que reforo s condutas ticas que
poderiam increment-lo. Eles eram construdos sobre princpios de autoridade; quanto orientao,
90% deles estavam voltados para compliance, ou seja, procedimentos de controle top-down na
estrutura hierrquica e punies (CRESSEY; MOORE, 1983). Os cdigos estariam tentando moldar
um comportamento tico dos funcionrios em organizaes que continuavam a desencorajar esta
atitude.
Weaver (1993) rediscute o real objetivo, efetividade e contedo do cdigo de tica, expondo os
aspectos de compliance e instrumento de legitimao que desenhavam os cdigos at ento,
observando que estes tm papis mltiplos, nem sempre coerentes com os papis organizacionais,
sendo preciso entender as condies pelas quais as empresas os adotam. Weaver apresenta quatro
bases intencionais para implantao do cdigo de tica: a) em benefcio da atitude tica, como fim em
si mesmo; o nico modo de o cdigo ser bem sucedido, considerando que h uma linha tnue entre
comprometimento real com a tica e um cdigo instrumental de valores, com segundas intenes; b)
em resposta requisio de um stakeholder especfico; como ocorreu com U.S. Sentencing Comission
Guidelines (DALTON; METZGER; HILL; SIMMERS; AL, 1994) e regulamentao para os
consumidores, em que os cdigos teriam a finalidade de convencer os agentes reguladores de que a
empresa estaria preocupada com suas aes ticas, embora internamente estas no fossem valorizadas;
c) em ateno aos aspectos do ambiente social, como discriminao e bem-estar social; d) direcionar a
tica s condies do ambiente de negcios ou dinmica organizacional interna; reestruturaes,
mudanas organizacionais. Assim, o cdigo seria ferramenta simblica de gesto para racionalizar ou
legitimar o controle intra-organizacional e de manipulao dos stakeholders, fazendo-os identificar-se
com os ideais da organizao ou, inversamente, seria ferramenta orientadora da tica para a alta
gerncia, porm percebida como instrumento opressor pelos funcionrios. Estas percepes ou
intenes enviesadas comprometeriam sua efetividade.
Para mudar comportamentos cumpre mudar a cultura corporativa; o cdigo de tica seria o primeiro
passo nesta direo; entretanto, sozinho, o cdigo de tica no capaz de construir o ambiente tico e
legal (MATHEWS, 1987). So necessrios instrumentos para apoi-lo, inseridos em um programa
consistente (MATHEWS, 1987; WEBER, 1993), de modo a permitir a internalizao dos valores para
a formao da cultura tica.

Instrumentos de Gesto tica para a Internalizao da Cultura tica

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A cultura tica est no nvel fenomenolgico da cultura organizacional, enfocando os
comportamentos observveis por meio das estruturas, sistemas e prticas organizacionais, mais do que
pelas profundas estruturas de valores (TREVIO, 1986, 1990, apud WEBER, 1993; apud TREVIO;
BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). Ela um subconjunto da cultura organizacional, representando
vrios sistemas formais (cdigo de tica, liderana, estruturas de autoridade, sistemas de recompensa,
treinamento) e informais (comportamento dos pares, normas ticas), com o objetivo de apoiar ou
legitimar a conduta tica do indivduo na organizao (TREVIO, 1990 apud TREVIO;
BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). Hoivik (2002) prope uma relao entre cultura organizacional e
cultura tica, com base no modelo de gesto e estrutura organizacional. Organizaes tradicionais,
hierrquicas e centralizadoras buscariam uma cultura tica baseada em regras formais, com orientao
para conformidade e controle (compliance-based), enquanto organizaes com modelos de gesto
modernos, descentralizados, baseados em aprendizagem organizacional, com culturas participativas,
adotariam uma cultura tica baseada em valores pessoais e foco na integridade (values-based).
O trabalho de sntese de Weber (1993) contribuiu para apresentar um modelo de incorporao da
cultura tica com base na integrao dos instrumentos de gesto da tica, com o objetivo de
institucionalizar a tica na estrutura de tomada de deciso diria (WEBER, 1993, p. 419). Embora o
modelo fosse bastante limitado, ressaltou a importncia de se construir um programa de tica
consistente com a conjugao de instrumentos de gesto tica.
O objetivo do Treinamento tico (HARRINGTON, 1991) a integrao da tomada de deciso
tica na cultura corporativa, a partir do desenvolvimento da conscientizao tica nos funcionrios e
da ateno s questes dirias no relacionamento entre os stakeholders. Para ser efetivo, condio
que: a) o cdigo de tica esteja lanado e seja seguido; b) procedimentos de preocupao com a tica
estejam estabelecidos; c) funcionrios estejam envolvidos na identificao de questes ticas; e d) as
prioridades e esforos relacionados a estas questes sejam comunicados aos empregados
(HARRINGTON, 1991). A gesto da tica, porm, somente se torna efetiva, quando so estabelecidos
mecanismos formais de Aconselhamento sobre questes ticas e abertura de Canais de
Comunicao para discusso dos dilemas dos funcionrios, comunicao de dvidas ou
irregularidades. O estudo de Trevio, Weaver, Gibson e Toffler (1999) refora que os resultados
esperados dos funcionrios em buscar aconselhamento e relatar ms notcias possuem alta e
significativa correlao com os programas de tica, influindo no seu sucesso. J os Mecanismos de
Reforo (METZGER; DALTON; HILL, 1993) visam a corrigir as inconsistncias internas, por meio
do exame dos sistemas de recompensa e de punio, determinando quais comportamentos estariam
sendo reforados em contradio ao cdigo e afetando a cultura tica.
Paine (1994) ressaltou a importncia do lder no comportamento tico da organizao.
Posteriormente, foi observado que as influncias externas, como governo, mdia, formadores de
opinio, esto mais associadas abrangncia dos programas de tica do que o compromisso dos
executivos com a tica (WEAVER; TREVIO; COCHRAN, 1999). A Liderana tica (TREVIO;
HARTMAN; BROWN, 2000) combina a moral pessoal e a moral executiva do lder. A primeira
constituda de traos (integridade, honestidade, confiabilidade), comportamentos (fazer a coisa certa,
preocupao com as pessoas, abertura) e tomada de deciso baseada em princpios ticos. A moral
gerencial a tica proativa por meio da ao visvel do lder, sua comunicao e prtica dos valores:
walk the talk (TREVIO; HARTMAN; BROWN, 2000).

Evoluo para Valores e Integridade: Integrity- Based ou Values- Based

A tica de integridade (PAINE, 1994) evoluiu da percepo de que a orientao para compliance no
constri uma organizao tica (CRESSEY; MOORE, 1983; MATHEWS, 1987; METZGER;
DALTON; HILL, 1993; WEAVER, 1993). A abordagem para integridade baseia-se no conceito de
autogovernana de acordo com os valores, aspiraes e padres de conduta escolhidos, sendo a tarefa
da gesto tica criar uma organizao orientada por valores em um ambiente que apie este
comportamento. O objetivo capacitar a conduta responsvel do indivduo. Caracteriza-se pela
concepo da tica como fora que desenha os sistemas organizacionais e o processo de tomada de
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deciso. O modelo utiliza os mesmos instrumentos da orientao compliance-based: cdigo de tica,
treinamento, mecanismos de comunicao, porm, requer um esforo ativo na disseminao de
responsabilidades entre os membros da organizao, advindos da liderana tica e abertura de canais
de comunicao (PAINE, 1994).
A orientao da gesto tica impacta nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao.
Segundo Trevio, Weaver, Gibson e Toffler (1999), os aspectos do programa, baseado em
conformidade, so menos relevantes para os empregados do que as percepes mais amplas da
orientao do programa para valores ticos. Foram identificadas tambm orientaes para o
stakeholder externo e protetoras da alta gerncia. As diferentes orientaes no so excludentes, sendo
que a abordagem values-based aliada ao compliance-based produz o melhor programa de tica,
especialmente se este objetivar o stakeholder externo. Weaver e Trevio (1999), ao analisarem a
influncia da orientao dos programas de tica nas atitudes e comportamento dos empregados, com
base na percepo destes e os resultados dos programas, reiteram que a orientao para valores
aparece como distintiva e apresenta impacto maior em todos os resultados desejveis (PAINE, 1994;
TREVIO; WEAVER; GIBSON; TOFFLER, 1999; WEAVER; TREVIO; COCHRAN, 1999).
Tambm a rea que gerencia o programa de tica influencia, isto , a gesto do programa por RH
coloca a percepo das iniciativas ticas orientadas para valores, enquanto a gesto pela rea jurdica
percebida como orientada para compliance, embora o programa seja essencialmente o mesmo.

Efetividade dos Cdigos de tica na Tomada de Deciso tica

Vrios estudos buscam inter-relacionar a efetividade dos cdigos ou programas de tica com o
comportamento dos membros da organizao. Mathews (1987) identificou pouca relao entre os
cdigos de tica e as violaes das organizaes, reforando que os cdigos de tica isolados no
moldam comportamentos. Badaracco e Webb (1995) concluem que cdigos formais e programas de
tica promovem pouca diferena nos comportamentos organizacionais, devido presso da
organizao para a adoo de posturas no ticas. J McCabe, Trevio e Butterfield (1996) sugerem
que h relao entre os cdigos de tica e o comportamento dos membros da organizao, quando
estes percebem os cdigos fortemente enraizados na cultura organizacional. Isto reforado por
Trevio, Butterfiled e McCabe (1998), nos quais o contexto tico (cultura tica e clima tico) est
associado atitude tica e comportamento dos funcionrios de modo diferente em organizaes com
cdigo e sem cdigo de tica. Os estudos de Trevio, Weaver, Gibson e Toffler (1999) e Weaver e
Trevio (1999), j mencionados, afirmam que a orientao dos programas de gesto tica, compliance-
based ou values-based, influencia na percepo e nos resultados das atitudes dos funcionrios.


METODOLOGIA


Este estudo possui carter exploratrio e descritivo quanto sua finalidade (GIL, 1991; VERGARA,
2000). Para ele foi adotada uma linha de pesquisa com dados qualitativos, por meio de amostra
intencional no-probabilstica. O universo baseou-se no corte verticalizado por setor de atividade,
Planos Privados de Assistncia Sade, devido ao alto nmero de queixas dos consumidores e fonte
de conflitos de interesses. Foram consultadas as 15 maiores empresas do setor, partindo das bases de
informao: a) documento interno da ANS, relacionando as 25 maiores operadoras por nmero de
clientes assistidos (Ministrio da Sade, 2000); b) documento da ABRAMGE, listando as 20 maiores
empresas do setor (Abramge, 2001); c) consulta Fenaseg e Funenseg das maiores prestadoras de
seguro-sade. Os nomes das organizaes selecionadas permaneceram annimos: 1) PlanoNac: Plano
Mdico Nacional; 2) MultiAmer: Multinacional Americana; 3) Seguradora; 4) CooperMed:
Cooperativa Mdica. As quatro empresas figuram entre as nove maiores Operadoras de Planos
Privados de Sade (MINISTRIO DA SADE, 2000).
A coleta de dados deu-se em duas fases: uma pesquisa documental com a anlise de dez processos
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pblicos, aleatrios, de cada empresa, disponibilizados pela Fundao Procon de So Paulo e Santa
Catarina, para avaliar a tomada de deciso relativa reclamao dos consumidores. A Fundao
Procon foi escolhida como indicador do comportamento tico da organizao pela facilidade de acesso
s informaes, ser a primeira instncia no caso de conflito, possuir procedimentos padronizados e
estabelecidos nacionalmente. As informaes permitiram a elaborao dos roteiros de entrevista semi-
estruturada, utilizados na Fase de Pesquisa de Campo. Da entrevista com o gestor de tica, extraiu-se o
discurso da organizao sobre valores da empresa: contedo do cdigo de tica; sua traduo para os
funcionrios; instrumentos de gesto; a expectativa sobre as atitudes dos funcionrios na relao de
conflito. Da entrevista com o Jurdico, observou-se o entendimento dos valores da empresa, a
percepo do cdigo de tica e sua utilizao como instrumento para tomada de deciso nas atividades
dirias. Da anlise documental dos processos pblicos, investigou-se como a organizao responde ao
consumidor: se em acordo ao expresso no cdigo de tica e discurso do gestor e jurdico; se de forma
consistente entre os processos; se propensa conciliao.


PLANONAC: O DISCURSO DA TICA DE VALORES E A INCONSISTNCIA NA PRTICA


A PlanoNac uma organizao de medicina de grupo nacional, fundada em 1972. Em sua estrutura
organizacional horizontal de quatro nveis hierrquicos, portas abertas e gesto participativa, h
estmulo ao desenvolvimento contnuo para a formao de lideranas e empowerment. Possui cultura
corporativa extremamente forte, reforada e autovalorizada por meio dos programas de integrao,
treinamento e motivacionais.
A PlanoNac possui um cdigo de valores com orientao values-based. O Sistema de Convices
constitudo de dez tpicos que abrangem conceitos amplos das crenas e filosofias da organizao
quanto aos valores relacionados aos stakeholders cliente, fornecedor e colaborador. Espao para
opinio; a verdade deve prevalecer para todos; clientes e fornecedores so parceiros; profissionalismo
e ausncia de protecionismo; sejamos justos; seriedade incontestvel da empresa: so alguns destes
valores. No h orientao explcita dos comportamentos esperados que traduzem estes valores, nem
so previstas medidas concretas em situaes de dilema. O Sistema tambm no contempla nenhum
tipo de punio em caso de atitude no tica, ou, qualquer sistema de recompensa no caso contrrio. O
Sistema foi elaborado pela alta administrao e, em 1992, foi formalizado, quando a empresa passou
por uma reestruturao organizacional, isto , foi colocado no papel sem ser inserido em qualquer
contexto tico, nem combinado com instrumentos de programa formal. No houve apresentao,
discusso, workshop ou treinamento sobre os valores da empresa, nem sua influncia sobre os
comportamentos esperados do colaborador. A gesto tica, feita pelo gerente de RH, no pensada
separadamente das atividades da rea. No h treinamento tico; os valores do Sistema so passados
sempre que h alguma oportunidade dentro de outros treinamentos ou na integrao de funcionrios
novos. Tambm no h um momento prprio para debater situaes ou casos de conflito enfrentados
pelos colaboradores; e a discusso sobre questes ticas fica sempre restrita rea onde o problema
surge, a cargo da soluo dada pela liderana imediata. Assim, a cultura e as crenas se perpetuam e as
questes ticas nunca so levantadas em mbito maior de discusso. Esse processo reforado por no
haver mecanismos imparciais e externos aos departamentos de comunicao dos problemas. Os
colaboradores no procuram outras formas de comunicar seus conflitos, pois no faz parte da cultura,
no discurso internalizado. Para o prprio gestor, o Sistema no tem a funo de orientao tica
diria, porque, quando o colaborador tem algum conflito, ele no vai ao Sistema, ele vai liderana
imediata, que o gerente". As contradies emergem pela falta de consistncia interna do que um
cdigo de tica desenhado para cumprir esta funo.
J o Diretor de Relaes fala sobre o Sistema de Convices como algo distante e no pertencente
atividade diria da organizao. Embora o Sistema de valores expresse que a verdade tem que
prevalecer para todos: clientes, colaboradores e fornecedores, do seu ponto de vista; a tica tem
lados e dependendo do lado da mesa em que voc est, voc no est sendo tico. Na ausncia de
um programa de tica com treinamentos formais, e com o gestor incentivando os treinamentos dados
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pelas lideranas, os valores so passados de acordo com a interpretao desta liderana, que contradiz
o Sistema. Uma vez que a tica tem lado, o diretor olha o que representa o melhor benefcio para a
organizao. Assim, a tomada de deciso tica da PlanoNac, com base na sua tica interna, expressa
no seu documento de tica, apresenta contradies entre o cdigo e a crena real. Deste modo, a rea
jurdica baseia-se no contrato e na lei. Quando o conflito de interesses j se instalou, a dissociao
entre tica interna e prtica completa. No possvel a relao de confiana, que seria a base para
uma relao tica: Quando o consumidor procura um rgo destes, e ai o Procon, eles tambm no
so ticos; voc mostra o contrato e diz assim... mas existe o negcio do cliente que diz que no
sabia que no tinha direito ao reembolso, ao benefcio. A gente sabe que no isto. Por outro lado,
quando a venda fraudulenta realizada pela sua concessionria, o diretor no acha grave: Existe o
problema da venda fraudulenta, mas eu dou um desconto nisto porque a lei mudou tanto, que o
vendedor diz que no conhece, o que verdade.
Na pesquisa documental aleatria dos processos pblicos, houve apenas um caso de acordo. Nos
casos de reajuste de mensalidade, embora a PlanoNac tenha adotado procedimentos administrativos
confusos, sem informao aos clientes, provocando falta de transparncia e arbitrando como os
usurios deveriam pagar, ela no acordou nenhum caso (mesmo com o valor os clientes so nossos
parceiros). Nos processos relativos negativa de reembolso ou procedimentos, a resposta baseia-se na
interpretao da lei e do contrato. A PlanoNac assume a autoridade de julgar a reclamao da forma
que melhor a favorece, da qual no cede. Nenhum item ponto para acordo, mesmo ferindo um
acordo tcito estabelecido ou abrindo mo de seus valores (A verdade deve prevalecer para todos,
clientes, colaboradores e fornecedores), ela no assume o nus da venda duvidosa. A PlanoNac
possui a orientao de no buscar conciliao, com uma dissociao completa dos valores.


MULTIAMER: ENTRE A CONFORMIDADE E OS VALORES


A MultiAmer uma empresa de medicina de grupo multinacional americano. No Brasil, foi fundada
em 1961 por um grupo multinacional, e vendida diversas vezes por problemas de m gesto. A
MultiAmer assumiu em 1998, com uma reestruturao que durou um ano e deixou quatro nveis
hierrquicos: toda a diretoria e mais da metade das lideranas foram substitudas. Ela tambm trouxe a
mudana de um modelo de gesto arcaico manda quem pode, obedece quem tem juzo para o estilo
de gesto participativo.
O documento de tica da MultiAmer um cdigo formal e rgido, formatado como uma lei, com
orientao compliance-based. A Norma de Prtica e tica estabelecida pela matriz americana e
distribuda a todos os funcionrios anualmente. O documento parece elaborado para satisfazer ao US
Sentencing Commission, pois seu contedo, fora do contexto brasileiro, aborda normas antitruste,
concorrncia leal, negcios recprocos e conflito de interesses. A norma baseia-se nos decretos
federais, estaduais e municipais, legislao americana em geral e poltica interna da empresa.
Em caso de descumprimento, a norma prev que funcionrios individuais esto sujeitos a
penalidades civis e criminais. Na matriz americana h um Executivo de Conformidade para
aconselhamento e relato das ocorrncias, papel exercido pelo jurdico na subsidiria. No h nenhuma
meno a valores esperados dos funcionrios, e sim atitudes que devem ser cumpridas ou no so
permitidas. No Brasil, o gestor, Diretor de Recursos Humanos, construiu um sistema de valores
compartilhados, parte da misso corporativa, gerando uma compreenso confusa de qual o
documento de tica da empresa.
Como a orientao para compliance remete a mecanismos de controle dos funcionrios, o gestor
medeia a contradio entre o modelo de gesto aberta desejado e o compliance por meio do discurso
de valores, utilizando meia hora dos treinamentos. A norma possui como instrumento para informar
irregularidades uma hot-line com os EUA. Ele a recontextualiza: a hot-line passa de mecanismo de
controle para ferramenta de abertura com a matriz, legitimando-se como instrumento de preservao
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dos valores da empresa. Com relao aos funcionrios, o gestor remete norma: A mxima que ns
pregamos aqui que ningum maior que a organizao. Eu violei uma norma da organizao que
est clara para mim que eu no poderia violar, eu estou fora da organizao. E assim com qualquer
funcionrio, prestador de servio e cliente que for surpreendido fraudando a nossa organizao.
Quanto aos consumidores, qualquer divergncia sobre o contrato no passvel de discusso, j que o
correto pertence MultiAmer. Embora a norma estabelea que o comprometimento tico da empresa
e de seus funcionrios, bem como a observncia de todas as normas estabelecidas na legislao
vigente, devem estender-se, sem exceo, a todas as atividades, incluindo o modo pelo qual
cumprimos obrigaes contratuais, sejam estas tcitas ou escritas., qualquer alegao pelo
consumidor que no conste em contrato recusada. O contrato a base da relao, ele est baseado na
lei, logo a MultiAmer a lei. Na tomada de deciso com relao aos conflitos com o cliente, o
discurso de valores ticos abandonado.
O assessor jurdico entrou antes da aquisio pela MultiAmer, assistiu reestruturao, e participou
da elaborao dos valores inseridos na misso. Como estes no foram reforados, no foram
incorporados. Assim, para o assessor, a norma o cdigo utilizado em sua prtica diria. Ela
concreta, no deixa margem para dvidas sobre o que deve ou no pode ser feito na organizao,
criando uma percepo de segurana de sempre estar agindo corretamente, enquanto os valores so
genricos e distantes da realidade. Embora a norma, com seus instrumentos de informao de
irregularidades e punio, seja rgida, o assessor considera-a legtima por razes que podem no se
aplicar a todos: a) a norma est na forma de lei, uma linguagem cotidiana da rea jurdica; b) ela
confere regra aos funcionrios, inexistente antes da compra pela MultiAmer; c) o assessor elaborou os
valores, que legitimam a norma. No conflito com os consumidores, o processo de tomada de deciso
considera o contrato, a lei e a norma. (Os valores) Ajudam na questo tica, mas para cumprir a gente
recorre poltica (norma). Temos um problema, a primeira coisa que vai ser analisada o contrato, o
que est previsto na clusula, o que diz a lei. Porque eles consideram do jurdico dando um parecer,
que est adequado legislao, adequado ao contrato e dentro da tica (da norma).
Na pesquisa documental aleatria dos processos pblicos, os casos gerados por falhas nos
procedimentos internos da MultiAmer, que se refletem no mau atendimento e conflitos com os
usurios, so acordados. Nos reajustes por faixa etria, a MultiAmer remete s clusulas do contrato
e ao de inconstitucionalidade que as operadoras abriram no judicirio, a qual est em tramitao no
Supremo e ainda no foi julgada, ou seja, a norma de prtica e tica definem que a MultiAmer deve
pautar-se pela legislao vigente; contudo ela estabelece a lei. Quanto consistncia interna da
tomada de deciso, h incoerncia e casos similares recebem tratamentos diferentes. J nas situaes
de negativa de reembolso ou autorizao de procedimentos, no houve nenhum acordo. Ratifica-se que
o contrato a regra, e a lei interpretada de acordo com o contrato. E a norma no aplicada com
iseno.


SEGURADORA: LIDERANA TICA, DO EXEMPLO PRTICA


A Seguradora uma empresa de origem familiar, fundada em 1945. Em 90, passou por uma crise
que levou ao processo de reestruturao hierrquica e profissionalizao da alta direo, parte do plano
de sucesso para uma gesto futura sem a famlia. A gesto informal, com estmulo ao trabalho em
equipe, empowerment e descentralizao do poder, com espao para divergncias. Seu desenho
organizacional transfuncional, reas da empresa interpenetram-se umas nas outras, tornando a
informao fluida, compartilhada e acessvel.
A orientao tica values-based, voltada para valores e integridade pessoal. Baseia-se no exemplo
do comportamento do gestor: os valores que ele dissemina enquanto pessoa e lder, papel exercido
pelo vice-presidente executivo. No h punies por erros, mas muito dilogo para aprendizagem com
as situaes. O comportamento reconhecido pelo sistema de promoo do funcionrio questionador e
9
que expe suas opinies. O vice-presidente avalia que os valores ticos so amplos para serem
colocados no papel, e em vez de estabelecer posturas, um cdigo formal pode autorizar tudo o que no
est escrito. Assim, quanto mais um assunto especificado, menos espao h para avaliao. A
impessoalidade e a regra rgida substituram a relao de confiana que, para o gestor, a base da
relao tica. Ele entende que a tica parte do bom senso, dos valores pessoais, do questionamento
constante do que certo e justo, mediados pela iseno. No pode estar escrita estaticamente, e sim
deve ser exercida diariamente e repensada a cada nova situao. Eu prefiro no escrever e dizer:
Voc tem responsabilidade pelo seu raciocnio tico, de valores, de justia com relao situao.
A liderana tica exige um lder com forte moral pessoal e executiva; o gestor exerce constante
autocrtica e rigidez em suas atitudes, consciente de que elas fazem parte da conduo tica da
empresa. um processo de aprendizagem contnua, sendo necessrio pacincia para disseminar os
valores. Os instrumentos de gesto tica so distintos. Espao para discusso de conflitos e workshops
so substitudos pelo walk the talk, o exerccio dirio sempre que surge uma situao-exemplo. A
reunio diria da diretoria e a reunio quinzenal de gerentes so espaos formais, onde o gestor busca
os casos para disseminar seus valores; so rituais que reforam a propagao da cultura
organizacional. O lder utiliza programas comuns para se fazer presente, visando a abrir a
comunicao com os funcionrios e reduzir as distncias entre os nveis hierrquicos e departamentos,
permitindo que se estabelea confiana mtua. Com relao ao consumidor, o funcionrio no tem o
objetivo de responder conforme as regras do contrato ou a informao do computador; mas, pelo
contrrio, ele deve partir do princpio de que o cliente est correto e deve buscar meios de atend-lo. O
gestor apia a postura questionadora na empresa, colocando-se acessvel em todos os momentos.
Coerentemente, o lder visto pelo diretor jurdico como figura admirvel, real, prxima, de
comportamento exemplar. A proximidade surge porque os valores transmitidos esto nas situaes
cotidianas. Os conceitos ticos j so dados morais do lder, mas para os demais so percebidos como
processo; parecem estar sendo construdos em cada situao. O lder emerge no s como aquele que
dissemina valores e d exemplo, mas aquele que d sentido ao que parece no ter regra. O diretor
sabe que os valores ticos so continuamente transmitidos, mas a reunio diria da diretoria o rito
que refora o walk the talk. O processo reproduzido na sua rea, pois a responsabilidade passada
pelo lder como cobrana sobre os comportamentos vitais para a organizao. No conflito com o
cliente, o diretor remete ao contrato, lei e anlise do caso para a tomada de deciso. Os valores
ticos emergem: Quando o cliente vem reclamar, a gente tem que ter muita iseno e at advogar em
favor dele. Ento, o valor mais forte fazer justia, defender o segurado em tudo aquilo a que ele
tenha direito. E a justia no a favor da Seguradora ou contra a Seguradora. advogar o interesse do
segurado, se ele for legtimo. A tendncia da Seguradora conciliar com o consumidor; naqueles
casos onde h comprovao de m f, no ceder. No est escrito, uma deciso na prtica que se
tornou regra. No caso da venda realizada pelos corretores com promessas, a Seguradora assume o
nus do erro da venda ao cliente. A apurao fica no mbito interno da empresa, no passando pela
relao com o consumidor.
A Seguradora possui poucos processos junto ao rgo de defensoria em comparao s demais
empresas do setor (Procon SP, 2001). Na pesquisa documental aleatria dos processos pblicos, ela
possui uma orientao consistente, ou seja, so pontos para acordo aqueles que ela pode gerenciar os
custos (uso da rede credenciada), mesmo no constando do contrato com o consumidor. Aqueles que
contradizem o contrato (reembolso no uso de servios no credenciados) so itens de no cesso, pois
o cliente est ciente e o contrato claro sobre a deciso de escolher servios no credenciados. Nos
reajustes de mensalidade, ela procurou pontos de acordo com os consumidores sem sucesso, desistindo
de faz-lo. A tendncia para a conciliao, conforme exposto pelo diretor jurdico, encontra realidade
na prtica.


COOPERMED: PROGRAMA DE TICA E PRTICA DE CONSCIENTIZAO, DISCUSSO E
CONSENSO

10

A CooperMed um sistema composto por 365 cooperativas de assistncia mdica no Brasil. Cada
cooperativa regida por um estatuto prprio e administrada por um conselho de administrao, uma
diretoria executiva, um conselho fiscal e um conselho de tica. Elas possuem independncia para
definir seus estatutos, estruturas organizacionais, administrativas e modelos de gesto, porm so
coordenadas pelo Sistema Nacional, cujo papel traar estratgias, propor programas de atuao
conjunta e promover o intercmbio de experincias. Os cooperativados so mdicos, scios da
cooperativa, mas a administrao profissional.
A CooperMed est implantando o cdigo de tica, um documento de 12 pginas, desenhado com o
propsito especfico de valorizar o comprometimento tico da organizao por meio das atitudes e
posturas dos seus funcionrios: O Cdigo de tica uma declarao pblica de compromisso de
nossa cooperativa com o ser humano e com a construo de uma sociedade transformadora, igualitria
e solidria. Ele combina a orientao para valores (values-based), expressos ao longo do documento,
com orientaes definidas de condutas no aceitveis e exemplos de condutas esperadas (compliance-
based). A orientao para compliance, com atitudes esperadas e vedadas, tem carter explicativo, e
no punitivo. Os stakeholders so compreendidos de forma ampla: clientes, cooperados, ambiente de
trabalho e colaboradores, setor pblico e sociedade, fornecedores e concorrentes; agregam um sentido
de utilidade ao cdigo: ele est a servio de nortear as relaes entre os grupos. Ele incentiva a
transparncia e a comunicao aberta mediante procedimentos estabelecidos: Comunique
imediatamente... sempre que se sentir em situao que possa caracterizar conflito de interesses, ou
quando suspeitar ou tiver conhecimento de fatos que possam prejudicar a Cooperativa, ou ainda, que
paream contrariar os princpios deste cdigo.
Na CooperMed, a tica gerida por um comit especfico, e teve a elaborao da poltica e
documento de tica a cargo da Assessoria de Projetos. Este processo durou seis meses. Por meio de
reunies e debates, levantavam-se os pontos que deveriam orientar a conduo tica da empresa e dos
colaboradores, envolvendo diversos nveis hierrquicos e departamentos da Cooperativa.
Posteriormente, estes participantes tornaram-se Gestores do Cdigo, responsveis pela comunicao,
atualizao e aplicao do Cdigo de tica, bem como oferecer subsdios para as decises do Comit
de tica. O processo de elaborao, aberto, preparou os Gestores para as questes que se seguiriam
implantao, legitimando os canais de comunicao para o relato destas questes. O lanamento do
cdigo, feito em duas fases, buscou envolver todos os colaboradores: reunio daqueles que
participaram na elaborao com os coordenadores, supervisores e gerentes, para apresentao e
abertura a crticas; e reunies em cada setor, apresentando e discutindo o contedo. O cdigo foi
inserto em um programa de tica, combinado com instrumentos destinados a apoi-lo: a) treinamento
tico, mediante palestras, com espao para discutir o instrumento, suas orientaes e valores, e
esclarecer os procedimentos a serem tomados em caso de conflitos; b) mecanismo de aconselhamento
e relato de questes ticas, formalizado no documento, por meio da estrutura hierrquica e dos
gestores do cdigo, externos ao departamento; c) mecanismos para deliberar sobre violaes, por
intermdio do Comit de tica.
A assessoria jurdica participou na elaborao do cdigo de tica e passou a integrar o Comit de
tica. Para o jurdico, o cdigo de tica um instrumento que auxilia os colaboradores, normalizando
e orientando as condutas, e dando abertura para a comunicao de questes, alm de proporcionar
maior transparncia nas relaes de trabalho e informaes. Como o instrumento foi fruto de
discusses entre colaboradores, o cdigo muito concreto e vivel de ser seguido. As decises com
relao ao conflito com os consumidores se baseiam no contrato e na lei; no entanto os valores e
posturas expressos no cdigo aparecem como orientao geral sobre que decises vo ser tomadas. H
coerncia entre o discurso de valores e a atitude expressa pelo assessor, na busca de minimizar os
conflitos com os consumidores, preservando a relao de longo prazo. A postura adotada
conciliatria. A CooperMed tambm assume a responsabilidade sobre as atitudes dos vendedores com
relao a promessas no cobertas pelo plano, feitas aos clientes. Neste caso, o cdigo de tica o
documento base para a tomada de deciso.
11
Como a elaborao do cdigo durou seis meses no ano de 2002, era esperado que fosse necessrio
algum tempo para que sua implantao se refletisse na prtica, com a reduo do nmero de
reclamaes; porm a CooperMed possui apenas dois processos em 2002. Ambos dizem respeito
negativa de cobertura ou procedimentos. Para chegar a esta fase de conflito, a CooperMed estava
segura sobre a razo da negativa e o que o consumidor solicitava no fazia parte de suas obrigaes, e
que, portanto, no era objeto de acordo. De fato, a posio do jurdico de conciliar antes das
reclamaes irem para a justia encontra correspondncia na prtica.


ANLISE CRTICA E INTERPRETAO DOS RESULTADOS


Sobre os Tipos de Cdigos de tica. O cdigo assume formas distintas nas quatro empresas, desde
o Sistema de Valores formal e escrito (PlanoNac), at o Sistema de Valores exercido na Liderana
tica Intencional (Seguradora), passando pela Norma de Prtica e tica formatada como lei
(MultiAmer) e Cdigo de tica formal que instila valores e condutas (CooperMed). No se pode
concluir que algum tipo de documento propicie melhor conduta tica; porm a s posse do cdigo no
significa que comportamentos ticos sero atingidos. PlanoNac e MultiAmer exemplificam isto. O
cdigo, por si s, no capaz de moldar comportamentos.
A orientao do cdigo de tica, para compliance ou valores, parece ter importncia relativa para a
incorporao dos valores pelos funcionrios. A PlanoNac possui um Sistema de Valores, assim como a
MultiAmer possui um instrumento de compliance que no resultam na tomada de deciso tica. A
Seguradora possui orientao para valores e integridade pessoal, a exemplo do lder, e a CooperMed
comps um documento que equilibra as orientaes para valores e compliance com foco no
stakeholder construo tima para tomada de deciso tica e menor conduta no tica. Ambas
possuem como resultado a tomada de deciso tica. Avalia-se que a propenso tomada de deciso
tica no passa tanto pela orientao do cdigo, mas pelo processo de implementao e instrumentos
utilizados na sua gesto.
Sobre a rea Gestora da tica. Na PlanoNac e MultiAmer, a tica gerida pelo RH. Nesta ltima,
o programa da matriz gerido por um auditor de conformidade, com base na assessoria jurdica,
gerando releitura e recontextualizao dos instrumentos pelo gestor no Brasil. Em ambas, a tica no
desvinculada das atividades corriqueiras do RH; portanto a tica no encontra espao para se legitimar,
enquanto fim de si mesma, gerando resultados negativos nestas empresas. Na Seguradora, a gesto
tica feita pelo executivo principal, enquanto na CooperMed a rea de projetos cuidou da elaborao,
passando a dividir a gesto com o comit de tica. Nelas, os gestores tm um tempo, quase que
exclusivo de dedicao, e o exerccio da tica permanente e dirio, na linha da aprendizagem
organizacional. Isto exerce forte influncia nos resultados positivos encontrados nestas duas
organizaes.
Sobre a Implementao do Cdigo de tica. PlanoNac e MultiAmer no construram um
programa consistente, apenas formalizaram para os funcionrios o que elas desejavam ou
acreditavam que fosse a cultura da empresa. A PlanoNac dedica meia hora no incio do treinamento
para o Sistema de Valores, mas nunca discutiu com os funcionrios seus dilemas, deixando a cargo da
liderana imediata. a organizao que no dispe de canais de comunicao legtimos de qualquer
tipo, formais ou informais. A ausncia de instrumentos para apoiar o sistema de valores no o fez ser
incorporado na cultura organizacional. A MultiAmer tambm dispe de meia hora no incio dos
treinamentos para falar dos valores desenvolvidos no Brasil, mas entrega anualmente para cada
funcionrio a Norma de Prtica e tica, para ser cumprida sem discusso. Embora canais de
comunicao formais estejam estabelecidos, eles visam ao relato de irregularidades e ao
esclarecimento de dvidas sobre o que pode/no pode ser feito, e no para a discusso aberta de
problemas. a nica organizao que possui um sistema de punio formal. Tambm a MultiAmer
no possui instrumentos legtimos para fazer sua Norma ser incorporada na cultura organizacional de
forma isenta, acima dos interesses da organizao.
12
A CooperMed estabeleceu um programa formal de gesto tica consistente, com instrumentos
concretos e legitimados no decorrer do processo: elaborao do cdigo com envolvimento de
funcionrios de todos os nveis; treinamento tico; workshop para discusso do cdigo; sistema de
informao para o grupo gestor; avaliao de casos pelo comit de tica. O intuito de estabelecer a
conduo tica sem vis permitiu a internalizao dos valores pelos funcionrios, mostrando-se efetivo
nos resultados de tomada de deciso tica. A Seguradora possui um programa de tica distinto pela
adoo da liderana tica intencional. um processo contnuo, complexo, porm mais prximo e
direto na formao da cultura tica. Os instrumentos so comportamento dos pares e aprendizagem em
cada caso (treinamento tico); reunio diria e gerencial (workshop de discusso tica); atividades da
organizao para abertura e reduo das distncias (canais de comunicao). a nica que possui
sistema de recompensa (promoo) para demonstrar os comportamentos valorizados. A liderana tica
exercida na Seguradora e seu processo de gesto objetivam construir a conduo tica da empresa,
sendo efetivos na internalizao dos valores e tomada de deciso tica.
Sobre os Instrumentos de Gesto tica. O envolvimento dos funcionrios no desenvolvimento
do cdigo, observado na Seguradora e CooperMed, mostrou-se importante para incorporao dos
valores ticos. Ele atua como fator de aprendizagem organizacional, construo coletiva de sentido
que contribui na legitimao dos instrumentos de gesto tica, sendo responsvel por internalizar os
valores e fazer os comportamentos serem incorporados na cultura organizacional. A PlanoNac e
MultiAmer no realizaram este processo. J a abertura dos canais de comunicao mostrou-se
instrumento fundamental para a construo de ambiente tico, no suporte do documento de tica e
influi positivamente na tomada de deciso tica. Ressalta-se que o espao para criar o dilogo aberto
e o clima de confiana mtua, como na Seguradora e CooperMed, e no para informe de
irregularidades. O treinamento tico foi o instrumento mais citado, porm com utilizao duvidosa.
PlanoNac e MultiAmer encaixam-no em treinamentos de RH. S a CooperMed utilizou-o
formalmente na implementao do seu cdigo; a Seguradora o exerce por meio do exemplo dirio. O
treinamento tico isolado apenas d a conhecer o contedo do cdigo; mas, para orientar
comportamentos, ele precisa estar combinado com workshops de discusso.
A coerncia interna entre o discurso tico da organizao e os instrumentos disponveis para
sustent-lo tambm exerce influncia na incorporao dos valores ticos e conseqente tomada de
deciso tica. Ressalta-se: a) o cdigo e programa com a inteno real de construir uma organizao
tica (Seguradora e CooperMed) a nica possibilidade de o programa ser bem sucedido. Intenes
enviesadas, como a manipulao do stakeholder interno (PlanoNac) ou atendimento da expectativa da
matriz (MultiAamer), geram inconsistncias que impedem a legitimao da conduta tica; b) o cdigo
de tica no gera comportamento tico quando a organizao exerce presso sobre os funcionrios
para condutas no isentas, beneficiando o interesse de uma das partes. Na PlanoNac e MultiAmer,
estas contradies internas resultam em decises no ticas.


CONCLUSES E RECOMENDAES


Este estudo buscava responder se a tomada de deciso tica, nos diversos nveis da organizao,
seria pautada pelos valores ticos expressos nos cdigos de tica. Conclumos que os valores ticos
orientam a realidade prtica, gerando decises ticas apenas naquelas organizaes em que os valores
do cdigo foram construdos coletivamente com os funcionrios e/ou disseminados por meio de
Programas de tica consistentes e permanentes, de forma que os comportamentos e valores desejados
fossem incorporados no subsistema de cultura tica, integrante da cultura organizacional. Observamos
que a construo da tica possui forte aspecto relacional; uma construo coletiva de sentido que est
na relao de dilogo com o outro. Sem o sentido coletivo dos valores ticos entre organizao e
membros, no h como legitimar-se o comportamento tico desejado. O documento de tica sozinho,
enquanto instrumento isolado, no tem a capacidade de forjar comportamentos na direo dos valores
desejados pela organizao, pois a construo tica processo contnuo.
13
Portanto recomendaes prticas dos resultados passam pela implementao do Cdigo de tica
inserido em um Programa de tica amplo, utilizando instrumentos de gesto que valorizam e apiam a
discusso aberta de dilemas ticos em todos os nveis da organizao. A organizao que possui como
inteno real o comprometimento de seus membros em torno de valores ticos deve ter a capacidade
de aprender e transformar-se com este dilogo.

Artigo recebido em 01.11.2003. Aprovado em 25.02.2004.


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