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APRENDIZAGEMORGANIZACIONALECRIAODECONHECIMENTOEMUMINSTITUTOPRIVADODECINCIAETECNOLOGIA.
AndreaValriaSteilRobertoC.S.Pacheco

EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008

ISSN19843372
http//portaldeperiodicos.unisul.br
ARTIGOS
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E CRIAO DE CONHECIMENTO EM UM INSTITUTO PRIVADO DE

CINCIAETECNOLOGIA.
ORGANIZATIONAL LEARNING AND KNOWLEDGE CREATION IN A PRIVATE SCIENCE AND TECHNOLOGY

INSTITUTION.
AndreaValriaSteil
Dra.emEngenhariadeProduopelaUFSC.Florianpolis,professoradaUFSC.Florianpolis.
Email:Handreasteil@egc.ufsc.brH
RobertoC.S.Pacheco
Dr.emEngenhariadeProduopelaUFSC.Florianpolis,professordaUFSC.Florianpolis.
Email:Hpacheco@egc.ufsc.brH
Recebidoem21/12/2007.Aprovadoem27/05/2008.Disponibilizadoem10/06/2009.
AvaliadopeloSistemadoubleblindreview
EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,p.xx,jul./dez.2008
Hhttp://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/indexH
Copyright2008UNISULPPGA/EstratgiaeNegcios.Todososdireitosreservados.Permitidacitaoparcial,desde
queidentificadaafonte.Proibidaareproduototal.Emcasodedvidas,consulteoeditor:
Hterezinha.angeloni@unisul.brH;(48)32291932.


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RESUMO
Este artigo enfoca o processo de aprendizagem organizacional e de criao de conhecimento em
umainstituioprivadadecinciaetecnologia.EsseprocessoexaminadopormeiodoInstituto
Stela, um startup universitrio da Universidade Federal de Santa Catarina. O delineamento do
estudo qualitativo e utiliza a abordagem do estudo de caso. Baseiase em evidncias coletadas
por meio da triangulao de tcnicas (entrevistas, reunies casuais, anlise de documentos e
observao direta). Os resultados indicam que a estrutura organizacional matricial e adocrticae
os valores organizacionais formam um substrato condutivo aprendizagem organizacional. O
entrelaamento entre o planejamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento e sua
execuovinculadaaprojetosdedesenvolvimentodeprodutoseserviosfavoreceoprocessode
construo do saber, ou knowing, como atividade integral e diria dos colaboradores. Alm de
expandiroconhecimentoacercadoconstrutodaaprendizagemorganizacionalemuminstitutode
C&T privado, este estudo contribui para a gerao de insumos que possibilitem a realizao de
novaspesquisasemumuniversomaiordeinstitutosprivadosdeC&Tecominstituiesintensivas
emconhecimentodeoutrossetoresdaeconomia.
PALAVRASCHAVE: Aprendizagem organizacional. Criao do conhecimento. Sistema Nacional de
Inovao.InstitutosdeC&T.
1INTRODUO
Onmerodeinstitutosprivadosdecinciaetecnologia(C&T)deorigemuniversitriatem
crescido de forma acelerada tanto em pases de industrializao mais recente (BERGERMAN,
2005) como em pases industrializados (MRINALINI; PRADOSH, 2000). Esses institutos,
denominados spinouts, startups ou instituies de pesquisa e tecnologia no corporativas, tm
comeado a receber ateno de acadmicos das reas de empreendedorismo (FRANKLIN;
WRIGHT; LOCKETT, 2001), teoria organizacional, teoria baseada em recursos da organizao,
teoriaevolucionriaeteoriaderedessociais(DJOKOVIC;SOUITARIS,2006).
Os institutos privados de C&T se diferenciam dos institutos acadmicos por no terem
misso didtica de graduao e de psgraduao (STEINER, 2005), mas atuam como agentes
importantes no Sistema Nacional Inovao (LUNDVALL, 2007), na medida em que desenvolvem


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uma base de conhecimento (MRINALINI; PRADOSH, 2000) e catalisam o processo de interao
indstriaacademia.(BERGERMAN,2005).
Aosefocaremnodesenvolvimentocientficoetecnolgico,essesinstitutosseinseremem
um ambiente global altamente competitivo. Em funo desse aspecto, um instituto de C&T
privado precisa gerar inovao na sua rea de atuao e focar esforos em diferentes domnios
(LYNE, 2007, MRINALINI; PRADOSH, 2000): 1) manterse na fronteira do estadodaarte em sua
rea de atuao por meio do desenvolvimento de pesquisas cientficas e tecnolgicas com forte
inclinaoparaapesquisaaplicada;2)conhecerasnecessidadeseosdesafiosatuaisefuturosde
seus clientes potenciais; 3) aplicar o conhecimento desenvolvido no mbito de suas pesquisas,
transformandooemprodutose/ouserviosinovadoresparaodesenvolvimentodasociedade;4)
reconhecer as aplicaes potenciais de uma tecnologia nascente em sua rea de atuao; e 5)
estabelecer redes de colaborao cientficas e participao em associaes acadmicas e
profissionais.
Para o alcance e a manuteno de sua legitimidade e sustentabilidade, as instituies de
C&T possuem pelo menos dois grandes desafios para que seja estabelecido um crculo inovativo
virtuoso:ageraodeinovaeseodesenvolvimentodecapacidadesdeaprendizagem(COHEN;
LEVINTHAL, 1989). Na medida em que as instituies de C&T atuam com a gerao de
conhecimento e o desenvolvimento de inovaes, a principal questo subjacente sua
legitimidade e sustentabilidade est relacionada estratgia e aos processos utilizados para o
alcancedessamisso.
A aprendizagem organizacional (AO) pode auxiliar a trazer respostas a essa questo, uma
vezqueprocuracompreenderoprocessodinmicodetransformaodoconhecimentoemaes
organizacionaisinstitucionalizadasemdireoaoalcancedosseusobjetivosestratgicos(STEILet
al.,1999).UmaxiomadosestudosdeAOodequeaaprendizagemvisaaodesenvolvimentode
capacidades que contribuem para o aumento do desempenho organizacional (LPES; PEON;
ORDS, 2005). Pesquisas recentes j identificaram a existncia de relao entre AO, inovao e
competitividade(valorpadronizadodecorrelao0,53),deformaestatisticamentesignificante,e
b) relao entre aprendizagem organizacional e desempenho financeiro, tambm de forma
estatisticamentesignificante,emboraemmenorintensidade(0,2emtermospadronizados).Nesse
contexto, podese afirmar que a AO influencia a sustentabilidade econmica tanto diretamente


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quantoindiretamentepormeiodeseuimpactonainovaoenacompetitividade(BONTISetal.,
2002;LPES;PEN;ORDS,2005).
Uma vez estabelecida a relao entre AO e inovao, competitividade e sustentabilidade
econmica, e a necessidade dos institutos de C&T privados de inovarem e manteremse
economicamente sustentveis, delineouse a seguinte pergunta de pesquisa para pautar este
estudo: qual a estratgia e quais os processos de Aprendizagem Organizacional (AO) em um
instituto privado de C&T de origem universitria? No existem estudos com esse foco em
instituies de C&T, configurandose este em um dos desafios dessa rea do conhecimento
(ANTALetal.,2003).
Oartigoseiniciacomasbasesconceituaisrelevantesparaoestudo:institutosprivadosde
pesquisa e desenvolvimento e AO. Logo aps detalha o delineamento do estudo, apresenta e
analisa os dados levantados. Por fim, desenvolve a concluso, com as implicaes acadmicas e
prticasderivadasdoestudo,eregistraasrefernciasutilizadas.
2INSTITUTOSPRIVADOSDEPESQUISAEDESENVOLVIMENTO
Os institutos privados de C&T tm como misso gerar conhecimento cientfico e
transformlo em produtos e servios inovadores e de valor agregado para a sociedade.
Configuramse em instituies hbridas que se voltam para a pesquisa cientfica, a resoluo de
problemas,odesenvolvimentodeconceitos,aprovadeviabilidade(LYNE,2007)eaprototipagem
comvistascomercializaodeprodutosouservios.
Apesar do volume crescente de publicaes acadmicas e comerciais sobre o tema, uma
definio e uma tipologia dos institutos privados de C&T esto ainda por serem consolidadas.
Djokovic e Souitaris (2006) realizaram uma reviso de literatura sobre esse tema e sugerem que
um spinout universitrio uma instituio resultante da transferncia de uma tecnologia da
instituio acadmica para uma nova instituio (privada e com fins lucrativos), cujo membro
fundador pode incluir o acadmico que inventou a tecnologia, o qual pode ou no continuar
afiliadoinstituioacadmica.Umsegundocorpotericobuscacompreenderasinstituiesde
origemuniversitrianombitodoempreendedorismo,easdenominastartupsempreendedoras.
Startupsempreendedorassoorganizaesfundadasrecentementequeprocuramentraremum
mercado, ou abrir um novo, com produtos ou servios inovadores (STUBNER; WULF;


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HUNGENBERG, 2007). Os institutos privados de C&T sem fins lucrativos de origem universitria
podem ser considerados spinouts, embora no visem ao lucro. Em seus primeiros anos de
estabelecimentotambmseconfiguramemstartupsempreendedores.
Do ponto de vista econmico, os institutos de C&T existem para compensar o pequeno
investimento histrico das organizaes em P&D e para desenvolver as capacidades futuras em
C&T dos diferentes setores da economia (MRINALINI; PRADOSH, 2000). A ltima edio da
Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE),mostraqueosetorcommaiortaxadeinovaonoBrasilodasempresasdeP&D(97%),
seguido pelos setores de informtica (57,6%) e de telecomunicaes (45,9%). Nas indstrias, o
percentualdeinovaode33,4%(FIUZA,2007).Asfontesdeinformaoutilizadasnoprocesso
inovativo tambm refletem as estratgias de se privilegiarem a pesquisa interna ou o acesso a
informaes externas. Por exemplo, o setor de P&D o que mais utiliza a pesquisa realizada
internamente(92,7%),seguidapelapesquisarealizadaemuniversidadeseinstituiesdepesquisa
(90,2%). Utilizase, tambm, de redes de informao informatizadas e de publicaes
especializadas, conferncias e encontros (ambos com 85,4%) como fontes de informao para
inovao(IBGE,2007).Essespercentuaisapontamparaoestabelecimentodeumarelaoentreo
foco na inovao e os investimentos em P&D para catalizla (WOLFF, 2007). Esses dados esto
em consonncia com os resultados de pesquisas que indicam que nove em cada dez inovaes
nascemnasempresas.Nessasempresas,asfontesdeinformaosointernaseprovenientes,na
maioriadoscasos,deprocessosdeP&Ddirigidospararesoluodeproblemasprticoscomfoco
nomercado(PACHECO;CRUZ,2005).
ComoasinstituiesdeC&Tsetornaramobjetodepesquisacientficamuitorecentemente
(a maioria dos estudos tericos foram conduzidos nos ltimos cinco anos), os focos de
investigaoestoconcentradosemalgumasreasespecficas(DJOKOVIC;SOUITARIS,2006),no
havendoestudossobreoprocessodeAOeminstituiesdeC&T.
3APRENDIZAGEMORGANIZACIONALECRIAODOCONHECIMENTO
NoescopodesteartigoaAOcompreendidacomoumprocessodeconstruosocialque
transforma o conhecimento individual em aes direcionadas para o alcance dos objetivos
organizacionais (STEIL et al.,1999). Ela ocorre quando a aprendizagem individual e de grupo se


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tornaminstitucionalizadaseoconhecimentogeradonesseprocessoseinsereemrepositriosno
humanos,comonasrotinas,nossistemas,nasestruturas,naculturaenaestratgiaorganizacional
(SNYDER;COMMINGS,1998;DUSYA;CROSSAN,2005).
A aprendizagem e o conhecimento so dois construtos interligados por meio de um
processo iterativo de reforo mtuo. Enquanto a aprendizagem (o processo) produz novo
conhecimento (o contedo), o conhecimento gerado impacta na aprendizagem futura. A
clarificao desse ponto tornase importante especialmente no momento em que novas
disciplinas, como a gesto do conhecimento (GC), tm se estabelecido com o propsito de
potencializar a utilizao do conhecimento para gerar vantagens competitivas. AO e GC so
disciplinascomplementares:aGCestudaoqueaprendido(ocontedogerado)(HOLAN;PHILIPS,
2004) enquanto que a AO focaliza a sua ateno no processo de aprendizagem (como o
conhecimento gerado) (DUSYA; CROSSAN, 2005). Apesar dessa complementariedade, uma
anlise histrica da literaturaem AO eem GCsugere umdesacoplamento da aprendizageme do
conhecimento como se os conceitos pudessem ser tratados e investigados de forma
independente.
ArelaoentreAOedesempenho,inovaoesustentabilidadejfoiestabelecida(LPES;
PEN;ORDS,2005;BONTISetal.,2002).Entretanto,relevantesalientarqueessesestudosno
concluem que quanto mais aprendizagem ou conhecimento melhor, mas sim que a
aprendizagemqueefetivaeoconhecimentoquerelevanteparaonegciopodemterefeitos
positivos no desempenho organizacional (DUSYA; CROSSAN, 2005). Nesse contexto, o
alinhamento estratgico tem se mostrado um moderador do impacto da aprendizagem e do
conhecimento no desempenho organizacional: quando h um alinhamento entre a estratgia de
aprendizagem,oimpactopositivo.
Estratgia de aprendizagem ou sistema de aprendizagem so expresses que denominam
um conjunto de escolhas estratgicas que modelam e direcionam os processos de AO (DUSYA;
CROSSAN, 2005). A implantao de uma estratgia de AO se d pela operacionalizao de uma
srie de intervenes ou mecanismos compreendidos como estruturas institucionalizadas que
apiam o processo de aprendizagem em diferentes nveis de anlise: individual, grupo e
organizacional, tendose como objetivo ltimo o aumento do desempenho organizacional
(EDMONSON;WOOLEY,2005).AestratgiadeAOconstitudaeconstitutiva.Aomesmotempo


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em que estabelecida para potencializar o alcance da estratgia organizacional vigente, ela
influenciaodesenvolvimentodeestratgiasorganizacionaisemergentes(MINTZBERG,1987).
No foram localizados estudos que descrevam os processos de AO em institutos de C&T.
Hartigosquedescrevemaesdeformaoderecursoshumanos(MRINALINI;PRADOSH,2000)
edegeraodenovasidias(LYNE,2007)eminstitutosdeC&T.Caberegistraraexistnciadeum
estudosobreacapacidadetecnolgicaedeinovaoeminstitutosdepesquisaemtecnologiasda
informao e comunicao no Brasil (FIGUEIREDO, 2006). A prxima seo detalha os
procedimentosmetodolgicosdoestudo.
4DELINEAMENTODOESTUDO
Utilizouseumdelineamentopredominantementequalitativo,poisoestudodosprocessos
deAOfoiaplicadoemumainstituiodeC&Tdeorigemuniversitria,naqualopesquisadorno
possui controle sobre os eventos (MERRIAM, 1998; YIN, 1989). Selecionouse o estudo de caso
comoabordagemparaexpandiregeneralizarateoriadeAOemumtipoespecficodeorganizao
(generalizaoanaltica)(YIN,1989).
Aescolhadolocaldeestudofoipautadapelomtododeamostragemnoprobabilsticoe
proposital (MERRIAM, 1988). O Instituto Stela se configura na instituio em que os
pesquisadores tiveram a possibilidade de obter informaes detalhadas e apreender muitos
elementosparaanlise.Aunidadedeanliseconsideradaparaesteestudofoiaorganizao.
Acoletadedadosocorreudejaneiroaagostode2007porintermdiodatriangulaode
tcnicas (CRESWELL, 1994). Iniciouse a coleta com anlise documental, por meio da consulta a
todososdocumentosexistentesqueversavamsobreaconstituiodainstituio,seuregimento,
seu histrico, suas principais polticas e estratgias. Foram, tambm, observadas 20 reunies de
Diretoria, entrevistados dois diretores e realizadas reunies casuais com pelo menos 10
colaboradores de modo a se obter uma viso mais sistmica acerca das estratgias e dos
mecanismosdeaprendizagemorganizacionaldainstituiosobinvestigao.
5APRESENTAOEDISCUSSODOSRESULTADOS


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O presente item est estruturado em cinco partes: a apresentao do Instituto STELA, a
estrutura organizacional, o planejamento e execuo da pesquisa e desenvolvimento, a viso do
entrelaamento:P&Deaprendizagemorganizacionalemprojetoseotecidocultural.
5.1OINSTITUTOSTELA
OInstitutoStela(IS),fundadoem2002ecomsedeemFlorianpolis(SC),uminstitutode
C&T sem fins lucrativos. Tem como misso conjugar a pesquisa cientfica com a inovao
tecnolgica na gerao de conhecimento para o desenvolvimento das organizaes e da
sociedade (INSTITUTO STELA, 2007). A sua viso ser referncia internacional em inovao
cientfica e tecnolgica, elo entre academia e mercado, promotor de spinoffs empresariais e
gerador de solues de impacto scioeconmico (INSTITUTO STELA, 2007). O Instituto
originrio do Grupo Stela, que fazia parte do Programa de PsGraduao em Engenharia de
Produo, da Universidade Federal de Santa Catarina, e atua nas reas de Tecnologia da
InformaoeComunicao(TICs),EngenhariadoConhecimentoeGovernoEletrnico(eGov).
Do ponto de vista do empreendedorismo, o Instituto Stela um startup: foi fundado
recentementeeseinserenomercadodoSistemaNacionaldeInovao(LUNDVALL,2007)com
produtoseserviosinovadores(STUBNER;WULF;HUNGENBERG,2007).Emboranoviseaolucro
e no tenha havido transferncia de tecnologia da universidade para o Instituto com vistas
exploraocomercial,helementosparaseconsideraroISumspinoutuniversitrio,poishouvea
transferncia da capacidade de realizar pesquisa cientfica e de inovar de seus fundadores,
desenvolvidas no mbito da universidade. Essa diferenciao importante porque posiciona o IS
como um agente de inovao de misso dirigida em um ambiente global altamente competitivo
(LYNE, 2007) e traz implicaes diretas para o estabelecimento de sua estratgia e de seus
processosdeAO.
AtualmenteoIScontacom60colaboradores,45dosquaiscomnvelsuperior,22mestres
e7doutores5vinculadosaoInstitutoe2vinculadosUFSCatuandonoInstitutonoescopode
projetos de P&D, com participao aprovada em Colegiado de Departamento (em consonncia
com a legislao universitria). Em termos de formao acadmica em andamento, h trs (3)
colaboradorescursandomestradoenove(9)realizandodoutorado.


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Nesses cinco anos o Instituto Stela materializou as suas pesquisas em inovaes de
produtoseprojetosnosistemadeCincia,TecnologiaeInovaodoPas.Tratasedeplataformas
de sistemas de informao e de conhecimento fundamentadas em princpios de
interoperabilidade e integrao de informaes, atendimento de todas as partes interessadas na
informao do domnio (i.e., setor econmico, rea ou atividade para a qual se aplicam as
solues),trabalhocolaborativoemredeeadoodepadresdeinformao.Socaractersticas
dessasplataformasatransparnciaeageraodenovasinformaeseconhecimentos.OISatua
noselosdoSistemaNacionaldeInovao(LUNDVALL,2007;OCDE,1999)erealizaparceriascom
organizaespblicas,privadasedoTerceiroSetor.AsinovaesdoIStmsidoincorporadasem
diferentes servios e produtos: Portal Inovao (MCT/CGEE/ABDI, 20042007); Portal SINAES
(INEP, 20052006); Expertise Locator (OPASWashington, 20052006); DCVISA (ANVISA, 2005
2006); SIBEA (MMA, 2006); Projeto B.BICE (Unio Europia); Portal PMEs Inovadoras
(FINEP/ANPROTEC, 20062007); Plataforma ISCurriculum (desde 2002); DW Distribuio e SED
(CELESC, 2002 e 2005); Plataforma SIGA (FIOCRUZ, 20022007); e IRTB International Retrievel
for Technical Barrier Trade in Mercosul (INMETRO, 2007). Quanto proteo da propriedade
intelectual, o IS possui 14 registros de propriedade intelectual no INPI (Instituto Nacional de
Propriedade intelectual). Ele classificado como OSCIP (Organizao da Sociedade Civil de
Interesse Pblico), registrado no cadastro CATI/MCT (Comit da rea de Tecnologia da
Informao,doMinistriodaCinciaeTecnologia)eafiliadodaABIPTI(AssociaoBrasileiradas
InstituiesdePesquisaTecnolgica).
5.2ESTRUTURAORGANIZACIONAL
O IS possui uma estrutura tipicamente matricial (SY; DANNUNZIO, 2005; DUNN, 2001),
com trs centros de negcios, denominados Potencializa Inovaes, Desenvolve Solues em
EKPEnterpriseKnowledgePlatformeDesenvolveSoluesemGovernoEletrnico.
Oscolaboradoressovinculadosfuncionalmenteaclulasdepesquisaedesenvolvimento
(P&D). Durante a execuo de projetos, esses colaboradores so alocados para realizar funes
especficas no projeto. Nesse perodo, respondem tanto ao lder de seu ncleo de competncia
quanto ao coordenador do projeto. Os aspectos da estrutura matricial que potencialmente
favorecem o processo de AO no IS esto relacionados ao aumento do fluxo de informaes por
meio da criao de canais laterais de comunicao, da imerso dos colaboradores em metas


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organizacionaismltiplas(funcional,projeto),dafacilitaodaintegraodoscolaboradoresedo
desenvolvimento de solues em equipes multincleos para desafios tcnicos complexos. Com
relao s variveis estruturais, a estratgia da AO do IS se materializa nos aspectos descritos a
seguir.
5.2.1Centralizao
OISpossuiumaestruturadescentralizada,operacionalizadapormeiodaaocoordenada
dediferentesequipesbaseadasnoconsenso:ncleosdecompetnciaemP&D,ncleosegrupos
de resoluo de problemas. O consenso desenvolvido por intermdio do dilogo
institucionalizado(comfoconoconhecimentoenainfluncia)edaobservnciadediretrizespara
a ao, e no aquiescncia autoridade e a regras escritas exaustivas. A legitimao
consensual, e no derivada do aparatus burocrtico. As diretrizes para ao do IS so originadas
de sua viso, de sua misso e, especialmente, de seus valores. A configurao da varivel
centralizao nos IS est em consonncia com o que Heckscher (1994) denominou de tipo
interativodeorganizao.
5.2.2Diferenciaoverticalouhierrquica
O IS possui uma estrutura achatada, com trs nveis hierrquicos (Frum estratgico,
lderesdecentrosorganizacionaisedenegcioecolaboradores).
5.2.3Formalizao
O esforo de padronizao das tarefas no IS baseiase em regras de deciso e regras
comportamentais,fortementecalcadasnaculturaenosvaloresdoIS.
Um exemplo foi o desenvolvimento consensual dos valores organizacionais por todos os
colaboradores.Almdaidentificaodosvalorescentrais,estesforamtangibilizadospormeioda
transformaodos valoresemcompetnciasprogressivas,comoobjetivoexplcitodeclarificaro
significado destes e associlos a exemplos de aes esperadas paracada valor. As competncias
progressivasforamagrupadasemPrincpio(representamoscomportamentosmnimosesperados
para cada valor), Caminhada (representam comportamentos que levam ao comportamento final
esperado) e Objetivo (representam os comportamentosalvo para todos os colaboradores). A
construo conjunta dos valores institucionais teve um efeito positivo: os colaboradores


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atriburam significado a esses valores e desenvolveram comprometimento quanto reproduo
do discurso e das prticas que construram (COOMBS et al., 1992). Os valores tm atuado no IS
como instrumento formalizante, pois se transformaram em diretrizes para a ao, as quais tm
sidoutilizadaspelainstituioeporseuscolaboradoresparasancionarcomportamentos(SIMON,
1995).
5.3PLANEJAMENTOEEXECUODAPESQUISAEDESENVOLVIMENTO
A P&D no IS caracterizase por processos planejados para gerar conhecimento e produzir
tecnologias e metodologias baseadas nas pesquisas de seus colaboradores acerca de temas de
interesse do IS, de seus clientes e das reas afins misso do Instituto. A busca por novos
conhecimentos e sua aplicao nos processos institucionais de responsabilidade de todos os
colaboradores. Os produtos esperados do processo de P&D so: produo bibliogrfica e
tecnolgicadoscolaboradores,culminandoemmaterialescritoouemprodutoslicenciadosparao
IS(INSTITUTOSTELA,2007a).Paraoalcancedessesobjetivoseresultados,oISpossuiinstncias
formaisdeapoio.
Todos os colaboradores em processo de formao acadmica (seja de graduao,
especializao,mestradooudoutorado)associamsuasobrigaesformaisdepesquisacomaP&D
no Instituto. Nesse processo h uma transformao do conhecimento acadmico em
conhecimentoaplicado,oqualgerenciadoetransformadoemvalororganizacional:deumativo
individual e tcito para um ativo explcito e mensurvel um novo produto ou processo
organizacional(GARRICK;CLEGG,2000).Esseumdosprincipaisprocessospormeiodosquaisa
aprendizagemorganizacionalseefetivanoIS.
Apartirdoexposto,verificasequeoISorientaassuasatividadesdeP&Dparaoalcancede
sua misso institucional. Utilizandose das cinco dimenses da pesquisa de excelncia em
EngenhariadaRoyalAcademyofEngineeringInglesa(ROYALACADEMYOFENGINEERING,2000),
concluise que o foco e o escopo das atividades de pesquisa e desenvolvimento no IS so
estratgicos. O principal objetivo da P&D manter o Instituto no nvel do estadodaarte nas
tecnologiasemetodologiasemsuareadeatuao.Realizapesquisadomodo2,queserefere
pesquisa aplicada, com impacto social e multidisciplinar. Intenciona produzir avanos na criao
de riqueza e de qualidade de vida por meio da produo de conhecimento aplicado sociedade.


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Direcionaapoltica de formao de seus colaboradores demodo que desenvolvam o scholarship
(reputaodefontentegra,independenteeconfiveldeconhecimentoeopinio)comvitalidade
e sustentabilidade: qualidade de seus pesquisadores, atividade interdisciplinar, aprendizagem
contnua,difusodeconhecimentoepromoodacompreensopblicadacincia.
5.4AVISODOENTRELAAMENTO:P&DEAPRENDIZAGEMORGANIZACIONALEMPROJETOS
OISdesenvolvetodasassuasatividadespormeiodeprojetos(todososseusprojetosso
deP&D).AsatividadesdeP&Dsorealizadasnosncleosdecompetnciaesotransformadasem
inovao quando concretizadas em componentes de conhecimento, produtos e/ou servios no
mbitodeseusprojetos.
Na execuo de projetos h um grande entrelaamento entre a P&D e a AO: a
aprendizagem,apesquisaeodesenvolvimentosedonaao,nasatividadesdirias(noalgo
queoscolaboradoresalocamtempopararealizar,estaasuaatividadeintegral).Nesseescopo,a
aprendizagem e a busca pela resoluo de problemas prticos se efetivam pela converso dos
problemas prticos (da indstria, dos clientes do IS, do Sistema Nacional de Inovao) em
problemas de pesquisa, que, por sua vez, precisam gerar resultados aplicados, os quais sero
utilizadosparaodesenvolvimentodeinovaes.Nessecontexto,oconhecimentoeadescoberta
no so algo que os colaboradores adquirem, mas algo que eles fazem, que pode ser descrito
como um processo de construo do saber, ou knowing (COOK; BROWN, 1999). A aprendizagem
individual e de grupos se d pela construo de conhecimento (principalmente por meio da
pesquisaaplicada)epormudanasnaao(porexemplo,pelodesenvolvimentodecomponentes
de conhecimento a partir da pesquisa). A AO ocorre quando esse conhecimento e essa ao se
institucionalizam (CROSSAN et al., 1999) por meio da agregao desses componentes em
produtos,plataformas,serviosouprocessos.NessecontextotodasaspatentesregistradasdoIS
so representantes por excelncia de seu processo de AO. A aprendizagem organizacional
concretizada, tambm, mediante ao aumento cumulativo dos repositrios de conhecimento
(retention facilities) da instituio (WALSH; UNGSON, 1991) (por exemplo: novos princpios de
trabalho;processosdeplanejamento,organizao,conduoeavaliaodeprojetosaprimorados;
rededecontatosinstitucionaisemexpanso,conhecimentocrescentesobreofuncionamentodo
SistemaNacionaldeInovao,liesaprendidasdeprojetospassadosincorporadasnarealizao
denovosprojetos).


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Outros processos presentes na dinmica da realizao de projetos no IS tambm auxiliam
na aprendizagem nos nveis de anlise individual, grupo e organizacional: 1) h um processo de
mentoring (graduandos e colaboradores menos experientes trabalham com doutores); 2) os
grupos atuam na resoluo de problemas complexos e multifacetados com equipe
multidisciplinar;3)osgruposatuamemrede(comaparticipaodepessoasdeoutrasinstituies
esetoresgoverno,iniciativaprivada,outrasinstituiesdeC&T);4)osgruposdesenvolvemuma
viso sistmica, pois as solues so pensadas para diferentes atores (ou usurios); 5) os grupos
precisam desenvolver sua habilidade de articulao (seja escrita, por meio de artigos cientficos,
seja verbal, por meio da representao do IS em reunies de especificao); e 6) h seminrios
peridicos de pesquisa, ocasio em que doutorandos (e, em breve, mestrandos), apresentam a
sua proposta de pesquisa para o Ncleo Estratgico de Pesquisa. Nessa ocasio o colaborador
recebefeedbackdetodososdoutoresdoInstitutoealinhaasuapropostatantodeacordocomas
exigncias de excelncia acadmica quanto com relao s expectativas de desenvolvimento de
esforoinovadornosprojetosdesenvolvidospeloIS.
5.5OTECIDOCULTURAL
Aculturarefereseestruturaprofundadaorganizao,enraizadanosvalores,nascrenas
e nas suposies dos membros organizacionais (DENISON, 1996). A cultura predominante forma
um arqutipo: uma composio particular de idias, crenas e valores conectados a atributos
estruturais. Os desenhos arquetpicos se configuram na base conceitual para a compreenso da
mudana(KIKULISetal.,1995)edaAO(STEIL,2006).Aculturaimportanteparaaaprendizagem
organizacional porque atua como um smbolo e um repositrio da aprendizagem acumulada e
tambmcomouminstrumentoquecomunicaessaaprendizagemparatodaaorganizao(WEICK;
WESTLEY,1996).
O Quadro 1 apresenta as dimenses da cultura organizacional (DETERT et al., 2000), os
valoresespecficosAO(STEIL,2006)eosvaloresdoIScorrespondentes.Oobjetivoverificarse
essesaspectosdaculturadoISsoounocondutivosAO.


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Dimenses da cultura
organizacional
ValoresespecficosdeAO ValoresdoInstitutoStela
1. Natureza do tempo
ehorizontedotempo.
AOrequerumavisodelongoprazo. Visodemdioelongoprazos.
2.Motivao. Aspectos estruturais restringem a
motivao para o compartilhamento
doconhecimento.
Cultura de compartilhamento de
conhecimento. Sistema de
recompensas individuais e grupais em
fasedeplanejamento.
3. Estabilidade vs.
mudana/inovao.
AO um processo contnuo de
mudana.
Estmulo ao melhoramento contnuo,
pautadopelacrenainstitucionalizada
de que sempre podemos fazer
melhor.
4. Orientao para
trabalhoecolegas.
A meta o alcance dos objetivos
organizacionais,emconsonnciacoma
racionalidadeformaleeconmica.
Incentivo ao desenvolvimento
individual e grupal para gerao de
aes em direo aos objetivos
organizacionais. Racionalidade formal
mediada pela racionalidade
substantiva(cartadevalores).
5. Isolamento vs.
colaborao/
cooperao.
Colaborao e cooperao so
requisitoschaveAO.
Maioria das tarefas com alto grau de
interdependncia, realizadas
colaborativamente.
6. Controle,
coordenao e
responsabilidade.
AO baseiase no compartilhamento de
viso e metas, na estrutura
descentralizada e no controle baseado
em regras de deciso e regras
comportamentais.
Estrutura descentralizada e
padronizao baseada em regras de
decisoecomportamentais.
7. Orientao e foco
internoe/ouexterno.
O foco interno, mas com o objetivo
de obteno de vantagens
competitivas(externo).
Foco interno com vistas a uma
diferenciao de servios e
posicionamento no Sistema Nacional
deInovao.
Quadro1:RelaoentreosvaloresdoInstitutoStela,osvalorescondutivosaprendizagemorganizacional
easdimensesdaculturaorganizacional.
Fonte:BaseadoemDetertetal.(2000)eSteil(2006).
Analisados conjuntamente, os valores indicados no Quadro 1 agem como uma teoria em

uso(WEICK;WESTLEY,1996)implcitanofuncionamentodoISmuitocondutivaAO:avisode
mdio e longo prazos; h a cultura de compartilhamento do conhecimento; existe uma crena
institucionalizada de que sempre se pode fazer melhor; a racionalidade formal mediada pela
substantiva (com no aceitao de projetos que no estejam em consonncia com os valores
institucionais); tarefas interdependentes so realizadas colaborativamente; a estrutura
descentralizada;apadronizaoocorrepormeiodediretrizesdeaoeregrascomportamentais;
e, por fim, o foco interno com vistas a uma diferenciao de servios e posicionamento
estratgico(emconsonnciacomateoriabaseadaemrecursosdaorganizao,conformeHoopes
etal.,2003).


38
Weberjhaviasugeridoqueumaanliseorganizacionaladequadaconfigurasesempreem
uma anlise cultural (CLEGG, 1994). Nesse processo, os valores atuam de forma central, mesmo
quandoselidacomorganizaesedificadasemtornodaracionalidadeeconmica.Verificaseque
isso verdadeiro no IS, e seu esforo de construo colaborativa e consensual dos valores
institucionaisreforaasuaimportnciacomopavimentoaoprocessocontnuodeAO.Oprocesso
de aprendizagem parte da cultura do IS, e os seus colaboradores e dirigentes parecem
compreender que clarificar a cultura da instituio significa aumentar o potencial de
aprendizagem.
6CONSIDERAESFINAIS
Ao examinar a estratgia e os processos de AO do IS, este artigo contribui para o avano
terico da literatura existente, cujo foco tradicional no tem investigado os processos de AO em
institutosprivadosdeC&T.Estudosdessanaturezasoimportantesporqueabremapossibilidade
de ampliao do construto da AO para a compreenso dos processos em instituies de C&T.
Podem,tambm,gerarhiptesesparainvestigaofuturanouniversodasorganizaesdeC&Te
das organizaes de outras indstrias. Como o IS uma organizao intensiva em conhecimento
por natureza, o detalhamento de seus processos de AO e de criao do conhecimento poder
gerar insights sobre a efetividade desses processos em outras organizaes intensivas em
conhecimento mesmo que no tenham como foco principal a pesquisa, o desenvolvimento e a
inovao.
A relao entre a AO e o processo mais tradicional de estruturar e gerir uma organizao
com vistas a um aumento de previsibilidade (RANSON; HININGS; GREENWOOD, 1980)
inerentemente tensa (WEICK; WESTLEY, 1996), com tendncias ao aumento dessa tenso no
momento em que as mudanas impostas pela economia do conhecimento esto forando
organizaes em quase todos os setores da economia a reexaminarem os seus desenhos e o seu
funcionamento.Essatensotemsidorepresentadanaliteraturaorganizacionalcomoumaescolha
entre formas estruturais (WEICK; WESTLEY, 1996). A estrutura matricial, com inspirao
adocrtica, escolhida pelo IS como forma de dividir e coordenar as suas tarefas, possui
caractersticas que tmpossibilitado a adaptao do Instituto a mudanas ambientais e inovao
em resposta a demandas da sociedade. Podese concluir, portanto, que a estrutura matricial,
conformedescrita,temsemostradocondutivaAOnoInstituto.


39
Perspectivascontemporneasnaanliseorganizacionalindicamqueacoernciaentreos
elementos da estrutura e os valores institucionais que forma a base para a compreenso dos
padres de mudana e de aprendizagem organizacional (KIKULIS; SLACK; HININGS, 1995). Essas
perspectivas baseiamse nos estudos que compreendem as estruturas como sistemas
interconectadoscomintenes,aspiraesepropsitosquerefletemosvaloreseascrenasdos
membroschave da organizao (CLEGG, 1994). Nesse escopo, estrutura e cultura so elementos
inexoravelmenterelacionadosedemtuainfluncia.Nocasosobanlise,osprincipaisvaloresdo
ISrelacionadosAOestoemconsonnciaereforamaconfiguraoestrutural.Oplanejamento
eaexecuodaP&Dbemcomooentrelaamentodestanosprojetossoasprincipaisatividades
por meio das quais o IS aprende, aprendizagem esta que potencializada pela estrutura e pelo
tecidoculturalquerepresentaoInstituto.
AexperinciaeoexamedoprocessodeAOdoInstitutoStelatambmcontribuemparaa
expanso do entendimento sobre as bases de sustentabilidade e de inovao de um instituto
privado de C&T, o qual atua fortemente no Sistema Nacional de Inovao. De forma
complementar, auxilia na gerao de insumos para a realizao de pesquisas com um universo
maiordeinstitutosdepesquisaprivadosecominstituiesintensivasemconhecimentodeoutros
setoresdaindstriaedogoverno.
ORGANIZATIONALLEARNINGANDKNOWLEDGECREATIONINAPRIVATESCIENCEAND
TECHNOLOGYINSTITUTION.
ABSTRACT
This process of organizational learning and knowledge creation is examined through Instituto
Stela,astartupoftheUniversidadeFederaldeSantaCatarina.Thissinglecasestudyapproachis
basedonqualitativeempiricalevidencegatheredfrommultiplesources(formalinterviews,casual
meetings,documentanalysisanddirectobservation).Resultssuggestthatamatrixandadhocratic
structure is conducive to organizational learning. An organization learns when workers are
responsible for a range of tasks that encompass both the research and implementation of the
product.Thisprocessshouldbeinvestigatedfurthertootherknowledgeintensiveorganizationsin
abroadrangeofeconomicsectors.
key words: Organizational learning. knowledge creation. National System of Innovation. Science
andTechnologyinstitutes.


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