1

O LDER E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DA

EQUIPE










Cllia Maria Diniz Carvalho Souza












2

UNIVERSIDADE CATLICA DE PERNAMBUCO
LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO
CENTRO DE PESQUISA E PS-GRADUAO
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO
DE EQUIPES E DINMICA DE GRUPO














O LDER E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DA
EQUIPE



Cllia Maria Diniz Carvalho Souza











Recife, 2006


3










O LDER E SUA INFLUNCIA NA MOTIVAO DA EQUIPE













4




















Monografia apresentada
Universidade Catlica de
Pernambuco/Libertas Comunidade pela
aluna Cllia Maria Diniz Carvalho Souza,
como requisito para obteno do grau de
Especialista em Gesto de Equipes e
Dinmica de Grupo, tendo como orientadora
a Professora urea Castilho.






5























A maior habilidade de um lder desenvolver qualidades
extraordinrias em pessoas comuns.

Abraham Lincoln




6

RESUMO


As organizaes vm passando ao longo do tempo por um processo de
mudana, em que a competitividade passou a ser cada vez maior, nesse ambiente o
capital humano passa a ser o diferencial. Neste contexto o lder tem um papel
importante, o de manter suas equipes motivadas para o auto-desempenho. Embora
a motivao seja intrnseca ao ser humano, o lder exerce influencia na motivao
de sua equipe, uma vez que o responsvel pelos objetivos, metas e pelo clima da
empresa. O ambiente externo tambm influencia a motivao. A motivao
resultante das necessidades de cada indivduo, estas podem ser fsicas e
psicolgicas, onde o que vai predominar a necessidade mais intensa em
determinado momento. A liderana a capacidade de inspirar e motivar as pessoas
a alcanarem as suas metas e ultrapassar os seus limites. a habilidade de tornar a
viso clara e atraente para todos, bem como de inspirar confiana. O lder capaz
de influenciar as pessoas a atingirem os seus prprios objetivos e os da
organizao, para isso necessrio compreender o comportamento humano e o que
o motiva, ou seja, as suas necessidades para poder facilitar o processo motivacional
e aumentar a produtividade.

.














7

SUMRIO


RESUMO.................................................................................................................... vi
1. INTRODUO........................................................................................................ 8
2. FUNDAMENTAO TEORICA..............................................................................12
2.1 MOTIVAO....................................................................................................... 12
2.2 TEORIAS SOBRE A MOTIVAO......................................................................15
2.3 TEORIAS CONTEMPORNEAS SOBRE A MOTIVAO................................. 22
2.4 LIDERANA........................................................................................................ 31
2.5 TEORIAS SOBRE A LIDERANA...................................................................... 36
2.6 FATORES QUE INFLUENCAM NA MOTIVAO............................................. 50
3. O LIDER E SUA INFLUENCIA NA MOTIVAO DA EQUIPE............................. 53
4. CONCLUSO........................................................................................................ 57
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................... 61












8

1 INTRODUO


Para que as organizaes cresam necessrio que os seus colaboradores
estejam motivados e comprometidos com os objetivos da organizao. A motivao
a resultante do individuo com a situao e com o ambiente externo. Assim
importante que as organizaes ofeream condies satisfatrias para que o
ambiente de trabalho seja motivador.

A motivao varia de individuo para individuo e de situao para situao.
Confirmando o que Paul Hersey (1976:11) defende: A motivao de uma pessoa
depende da fora de seus motivos, estes so definidos como necessidades, desejos
ou impulsos no interior do indivduo e so dirigidos para objetivos que podem ser
conscientes e inconscientes.

Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importncia da motivao
subconsciente. Acreditava que as pessoas nem sempre esto conscientes do que
querem e que boa parte do comportamento ditado por motivos ou necessidades
subconscientes. Assim na maioria das vezes apenas uma pequena parte da
motivao claramente visvel ou consciente at mesmo para o prprio indivduo
(Paul Hersey, 1976:18).

Usando ainda as palavras de Paul Hersey (1976:14), so as necessidades
que determinam os comportamentos, e estes podem mudar se aumenta a fora de
um motivo existente. Portanto o comportamento de um indivduo seria determinado
por suas necessidades mais intensas em um dado momento. Conclui que o


9

comportamento humano motivado por causas conscientes e at mesmo
inconscientes e que embora algumas atividades humanas aconteam sem
motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes so
motivados ou possuem uma causa.

Torna-se importante ento que os lderes conhecerem melhor seus
colaboradores, quais so seus desejos e necessidades para poder estabelecer suas
metas e desafios. Confirmando o que Paul Hersey (1976:22) afirma: Se um
indivduo deseja influir no comportamento de outra pessoa, necessrio primeiro,
compreender quais so, nesse momento, os motivos ou as necessidades mais
importantes dessa pessoa, sustentando que o lder s conseguir motivar sua
equipe se conhecer suas necessidades mais importantes naquele momento e
estabelecer metas de acordo com essas necessidades.

Para Paul Hersey (1976:11) os administradores que conseguem motivar seus
empregados esto dando na maioria das vezes um ambiente em que os objetivos
adequados esto disponveis para a satisfao das necessidades. Sendo assim para
este autor o trabalho do gerente identificar os impulsos e as necessidades dos
empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas
desejadas. O conhecimento das foras motivacionais do liderado ajuda os
administradores a compreenderem o comportamento de cada empregado no
trabalho e a lidar com cada um de maneira particular. necessrio ento que para
motivar os seus colaboradores os administradores saibam quais os motivos ou quais
as necessidades que provocam determinada ao em determinado momento. Sendo


10

assim um objetivo para ser eficiente precisa ser adequado estrutura de
necessidade da pessoa que se deseja motivar.

Para Paul Hersey (1976:35) alm de receber bons salrios, segurana no
emprego, promoes, boas condies de trabalho os funcionrios desejam
reconhecimento e sociabilidade. Sendo assim um lder para ser eficiente segundo a
teoria da liderana situacional deve ser capaz de adaptar seu estilo de
comportamento de lder as necessidades da situao e dos seguidores

Segundo Coda (1986) o grau de satisfao no trabalho manifestado por um
indivduo pode ser afetado pelas caractersticas do trabalho, do indivduo, do
ambiente de trabalho, do ambiente social e do ambiente organizacional. J Robbins
(2002:308) complementa que o desempenho e a satisfao do funcionrio tendem a
ser positivamente influenciados pelas atitudes do lder. Desta forma a prpria
estrutura organizacional da empresa pode desmotivar um funcionrio, como tambm
o tipo de liderana exercido pelos seus lderes.

Esta monografia tem por objetivo apresentar o papel do lder no processo da
manuteno da motivao da sua equipe, citar os fatores que levam os lderes a
exercer esta influencia, bem como conceituar liderana, motivao e satisfao no
trabalho. Com a finalidade de compreender quais os fatores motivacionais e de
liderana interferem na manuteno da motivao.

O trabalho de pesquisa foi realizado atravs de estudo bibliogrfico,
enfatizando os principais autores sobre a liderana e motivao e suas teorias.


11

Assim ao longo deste trabalho ser abordada a definio de liderana,
motivao, satisfao no trabalho, e os fatores que levam o lder a exercer influncia
sobre a sua equipe, segundo as teorias de liderana e de motivao modernas e
contemporneas.






























12

2 FUNDAMENTAO TEORICA


2.1. MOTIVAO

A motivao definida por Stephen P. Robbins (2002:151) como o processo
responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta. E o resultado da interao do indivduo
com a situao, est relacionado com o esforo em relao a qualquer objetivo.
Assim as tendncias motivacionais bsicas diferem de pessoa para pessoa. Onde
os trs elementos-chave na definio da motivao so: intensidade, direo e
persistncia. Assim a)a intensidade refere-se a quanto esforo a pessoa despende,
b) a direo qualidade do esforo, c) a persistncia por quanto tempo uma pessoa
consegue manter seu esforo em direo a sua meta.

J Paul Hersey (1976:18) afirma que o comportamento motivado por um
desejo de alcanar algum objetivo, ou seja, os motivos e as necessidades so as
molas propulsoras da ao. O comportamento das pessoas num dado momento
costuma ser determinado pela necessidade mais intensa. Essa necessidade mais
intensa em um determinado momento a que leva a atividade em direo ao objeto
que atende aquela necessidade ou desejo. Stephen Robbins com sua viso
comportamentalista centra-se na expresso do comportamento e ignora os vetores
inconscientes. J Paul Hersey valoriza o inconsciente como elemento que influencia
na motivao.



13

Sendo assim os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou
impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou subconscientes.

O desejo de uma pessoa ser produtiva depende dos seus objetivos
particulares, assim num ambiente organizacional a produtividade do colaborador
depender do quanto ele percebe o seu trabalho como um meio para atingir seus
objetivos e satisfazer suas necessidades. Assim os objetivos devem ser compatveis
com as suas necessidades para poder motivar o comportamento.

Paul Hersey (1976) argumenta que de acordo com Maslow uma necessidade
satisfeita deixa de motivar o comportamento porque perde a intensidade. Assim
outra necessidade mais intensa passa a dominar e a influenciar o comportamento.
Tambm pode ocorrer que a satisfao de uma necessidade seja bloqueada se no
for satisfeita. Por exemplo, se um indivduo luta em busca de atingir seus objetivos e
no consegue, ele pode se frustrar e desistir.

Embora alguns comportamentos sejam conscientes, a maioria determinada
por padres inconscientes que muitas vezes nem o prprio individuo tem
conhecimento. Confirmando o que Paul Hersey (1976:18) afirma: os impulsos que
determinam os padres comportamentais (personalidade) so em grande parte
inconscientes, o que dificulta a sua anlise e avaliao.

Ainda Paul Hersey (1976:27) que diz: quando pretendemos influenciar o
comportamento de uma pessoa, precisamos primeiro conhecer os motivos ou as


14

necessidades que so mais importantes para ela naquele momento. E para ser
eficaz, o objetivo deve ser apropriado estrutura das necessidades da pessoa que
se pretende incentivar. Para este mesmo autor para um administrador entender,
prev e at controlar as atividades de seus subordinados em um dado momento
precisa saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada
ao.
Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com xito so
aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos)
compatveis com os motivos (necessidades) especficos dos seus
funcionrios.
Paul Hersey , 1976:19

Cada indivduo tem sua prpria escala de valores, assim um fato que
consegue motivar uma pessoa pode no exercer o mesmo efeito em outra. Por isso
importante que o lder conhea quais as necessidades de cada um dos seus
colaboradores e como motiva-los. O conhecimento dessas foras motivacionais
ajuda a compreender as atitudes dos colaboradores.















15

2.2 TEORIAS SOBRE A MOTIVAO


Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

Segundo essa teoria, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
cinco necessidades. So elas:
1- Fisiolgicas: refere-se fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
2- Segurana: relaciona-se a segurana e proteo contra danos fsicos e
emocionais.
3- Sociais: diz respeito afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um
grupo.
4- Estima: com referencia a fatores internos de estima, como respeito prprio,
realizao e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
ateno.
5- Auto-realizao: diz respeito inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa
capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do prprio
potencial.

Maslow estruturou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais
baixos. As necessidades de nvel baixo so as necessidades que so satisfeitas
extrinsecamente; necessidades fisiolgicas e de segurana. Necessidades de nvel
alto as que so satisfeitas intrinsecamente; necessidades sociais, de estima e auto-
realizao (Robbins, 2002).




16

Segundo Paul Hersey (1976:25)

O indivduo pode ter varias necessidades em determinado
momento: fome, sede, cansao, mas a necessidade de maior
intensidade que determinar o que far primeiro. Uma
necessidade nunca estar definitivamente satisfeita. Satisfazemos
nossas necessidades apenas por determinado espao de tempo.

medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, uma outra
torna-se dominante.

As necessidades fisiolgicas aparecem no degrau mais alto da hierarquia,
porque tendem a ser as mais intensas enquanto no forem de alguma forma
satisfeita. So as necessidades humanas bsicas para a prpria subsistncia, isto ,
alimento, roupa e moradia. Quando essas necessidades comeam a ser atendidas,
tornam-se importantes outros nveis de necessidades, que passam a motivar e
dominar o comportamento da pessoa. E depois que essas necessidades estiverem
satisfeitas emergiro outras e mais outras, descendo ou subindo na escala
hierrquica.

Didaticamente parece entender este processo do ponto de vista da evoluo
antropolgica uma vez que o ser humano sacie suas necessidades fisiolgicas
bsicas ele vai buscar continuidade na evoluo da escala. medida que cada uma
das necessidades vai sendo atendida, a prxima torna-se dominante. Assim
atendidas as necessidades fisiolgicas, passa a predominar a necessidade de
segurana onde ele vai buscar proteo contra os perigos, seja ele real ou
imaginrio, fsico ou abstrato.


17

Satisfazendo essas necessidades comear a emergir a necessidade social,
onde desenvolve o senso gregrio e a associao, com este aparece
diferenciao de papeis e status no grupo. Com a satisfao das necessidades de
estima, reconhecimento e competncia, forma-se o sentimento de confiana em si
onde a pessoa passa a exercer influencia sobre o seu meio, atravs de suas
atitudes, postura, etc.

Segundo esta teoria o indivduo vai evoluindo na escala at chegar a auto-
realizao que a mais alta aspirao do ser humano.

Segundo Robert W. White (1976:46) uma das molas propulsoras da ao
humana o desejo de competncia. A competncia implica um controle sobre os
fatores do meio, tanto fsicos como sociais. As pessoas impelidas por esse motivo
no querem esperar passivamente que as coisas aconteam, mas desejam faz-las
acontecer, manipular o seu meio. Se os sucessos prevalecem sobre os fracassos, o
sentimento de competncia tender a ser elevado. Mas, se predominarem os
fracassos, sua viso poder ser mais negativa e a expectativa de satisfazer s
vrias necessidades provavelmente ser baixa.

De acordo com White (1976:47), o motivo da competncia manifesta-se nos
adultos como um desejo de domnio do trabalho e do crescimento profissional.

A necessidade de realizao um motivo humano distinto, que
pode ser isolado de outras necessidades humanas. Mas que isso, o
motivo da realizao pode ser isolado e avaliado em qualquer
grupo.
Paul Hersey, 1976: 47


18

Ao falar sobre motivos, importante lembrar que as pessoas tm muitas
necessidades, todas elas em constante competio pelo seu comportamento.
Algumas pessoas so impulsionadas principalmente pelo dinheiro, outras esto
preocupadas basicamente com a segurana, e assim por diante (1976:51).

O dinheiro constitui um motivo bastante complexo, envolvendo de tal maneira
todos os outros tipos de necessidades, alm das fisiolgicas, que se torna difcil
avaliar-lhe a importncia. Em alguns casos, o dinheiro pode proporcionar s pessoas
certas coisas materiais, tais como carros que podem dar um sentimento de
participao reconhecimento e at auto-realizao. Mas, quando a preocupao
passa a ser a estima, o reconhecimento e, finalmente, a auto-realizao, o dinheiro
um meio menos adequado para satisfazer essas necessidades, sendo por isso
menos eficaz. Segundo Gellerman, a caracterstica mais sutil e mais importante do
dinheiro o seu poder como smbolo (Paul Hersey, 1976: 51).

Para motivar algum segundo a teoria de Necessidades de Maslow preciso
saber em que nvel da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a
satisfao neste nvel ou no imediatamente superior. Assim segundo esta teoria
torna-se necessrio que os administradores conheam seu pessoal para entender o
que os motiva (Robbins, 2002:153).

Teoria X e teoria Y de Douglas McGregor

Segundo Robbins (2002:153) McGregor estruturou duas hipteses sobre a
natureza humana e como usa-la em sua pratica gerencial: uma basicamente
negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.


19

As Teorias X e Y so atitudes ou predisposies em relao s pessoas. A
Teoria X tem a premissa de que os funcionrios no gostam de trabalhar, so
preguiosos, evitam responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar
desempenho. A teoria Y tem a premissa de que os funcionrios gostam de trabalhar,
so criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientao
(Robbins, 2002:153).

Para maximizar a motivao dos funcionrios, props idias como a do
processo decisrio participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita
responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Mec Gregor acreditava
que nas empresas onde as pessoas participavam da elaborao dos seus objetivos,
onde existiam grupos de trabalhos coesos e os objetivos pessoais se identificam
com os da organizao a produtividade era maior.

Segundo a teoria X e Y o estilo de administrador Y procura ajudar os
empregados a amadurecer, expondo os a um controle externo progressivamente
menor e deixando assumir cada vez mais o autocontrole. nesse tipo de ambiente
que os empregados conseguem obter a satisfao das necessidades sociais, de
estima e de auto-realizao, tantas vezes negligenciadas no mundo do trabalho
(Paul Hersey, 1976:63).

A Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg

Esta teoria preconiza que fatores intrnsecos esto associados satisfao
com o trabalho, enquanto fatores extrnsecos esto relacionados com a insatisfao.



20

Segundo Frederick Herzberg (2002: 155) os fatores que levam a satisfao
com o trabalho, so diferentes e separados daqueles que levam a insatisfao. Para
ele eliminando os fatores que geram insatisfao pode-se conseguir a paz, mas no
necessariamente a motivao dos funcionrios. Assim as condies em torno do
trabalho, como a qualidade da superviso, a remunerao, as polticas da empresa,
as condies fsicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurana no
emprego, foram caracterizadas por Herzberg como fatores higinicos.

Fator de higiene ou manuteno porque descrevem o ambiente das
pessoas e tem a funo primria de prevenir a insatisfao no trabalho: manuteno
porque nunca esto completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidas
continuamente.

A poltica e a administrao das empresas, a superviso, as condies de
trabalho, as relaes interpessoais, o dinheiro, o status e a segurana podem ser
considerados como fatores e manuteno (Paul Hersey, 1976:73).

segunda categoria de necessidades chamou fatores motivadores, porque
lhes pareciam eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior.

Os fatores de satisfao que envolve sentimentos de realizao, de
crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num
trabalho desafiante e pleno de sentido chama-se motivadores. Herzberg usou esse
termo porque tais fatores parecem ser capazes de ter um efeito positivo sobre a


21

satisfao no trabalho, muitas vezes resultando num aumento da capacidade total
de produo da pessoa (Paul Hersey, 1976: 73).

Quando satisfeitos, os fatores de higiene tendem a eliminar a insatisfao e a
restrio ao trabalho, mas contribuem pouco em motivar um indivduo para um
desempenho superior ou aumento de capacidade. Entretanto, a satisfao dos
motivadores permitir ao indivduo crescer e desenvolver-se de maneira madura,
no raro proporcionando um aumento de capacidade. Portanto, os fatores de higiene
influenciam a disposio ou motivao da pessoa, enquanto os motivadores tm
efeito sobre a sua habilidade (Paul Hersey, 1976:75).

Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a nfase
nos fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como
oportunidades de promoo, oportunidades de crescimento pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e realizao. Estas so as caractersticas que as
pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras.

Para Herzberg (1976:77) para motivar preciso enriquecer a funo, ou seja,
aumentar a responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho.








22

2.3 TEORIAS CONTEMPORNEAS SOBRE A MOTIVAO


A Teoria de ERG

Segundo esta teoria h trs grupos de necessidades essenciais: existncia,
relacionamento e crescimento. O grupo da existncia se refere aos nossos
requisitos materiais bsicos. O segundo grupo se refere s nossas necessidades de
relacionamento, o desejo de manter importantes relaes interpessoais. As
necessidades de crescimento se referem a um desejo intrnseco de
desenvolvimento pessoal (Robbins, 2002: 157).

A teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade podem est ativas ao
mesmo tempo e se uma necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar.

A teoria ERG no assume a existncia de uma hierarquia rgida, na qual uma
necessidade de nvel baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se
poder seguir adiante (Robbins, 2002:157).

Esta teoria argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nvel
baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nvel alto; mas mltiplas
necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustrao em
tentar satisfazer uma necessidade de nvel alto podem resultar na regresso a uma
necessidade de nvel baixo (Robbins, 2002: 157).



23

A teoria ERG possui tambm uma dimenso de frustrao-regresso.
Segundo essa teoria , quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o
desejo de atender a uma necessidade de nvel mais alto. A incapacidade de
satisfazer a necessidade de interao social, por exemplo, pode aumentar o desejo
de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condies de trabalho. Assim, a
frustrao pode levar regresso e a uma necessidade de nvel mais baixo.

Esta teoria reconhece que variveis como educao, antecedentes familiares
e ambiente cultural podem alterar a importncia que cada um dos grupos de
necessidades para uma pessoa. As evidncias demonstram que pessoas em
culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas.

A teoria das necessidades de Mcclelland

Esta teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e associao.
Necessidade de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a
determinados padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder: necessidade
de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que no o fariam
naturalmente. Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis (Robbins, 2002: 157).

Em sua pesquisa sobre a necessidade de realizao, McClelland descobriu
que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo de
fazer melhor as coisas. Buscam situaes em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, nas quais possam


24

receber rpido feedback para saber se esto melhorando e para as quais possam
estabelecer metas moderadamente desafiadoras (Robbins, 2002:158).

A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influencia e de
controlar as outras pessoas. Os indivduos que tem esta necessidade em alta
gostam de estar no comando, buscam a influencia sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o
prestgio e a influencia do que propriamente com o desempenho eficaz.

As pessoas que tem a orientao para a associao buscam amizade,
preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam
relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua.

As necessidades de poder e de associao costumam estar intimamente
relacionadas ao sucesso gerencial (Robbins, 2002: 159).

Os indivduos com alta necessidade de realizao preferem trabalhos com
bastantes responsabilidades, feedback e um grau mdio de riscos. Quando estas
caractersticas prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente
motivados (Robbins, 2002:159).

Teoria da Avaliao Cognitiva

Esta teoria sustenta que, disponibilizar recompensas externas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o


25

nvel geral de motivao do indivduo (Robbins, 2002:160). Por exemplo: H
organizaes que costumam premiar seus vendedores quando atingem as metas
com prmios que crem que so bons para os vendedores, como um aparelho
eletrodomstico, que muitas vezes eles j tm, ou at que j tenham ganhado em
outra promoo de vendas. Este tipo de premiao muitas vezes reduz a satisfao
interna que o individuo consegue ao realizar seu trabalho.

Caso o lder no esteja atento as demandas e necessidades daquele grupo,
aquele tipo de promoo, ao invs de estimular o grupo pode levar ao desinteresse
de buscar aquela meta.

A teoria da avaliao cognitiva pode ter relevncia para as funes dentro das
organizaes que se encontram no meio-termo, nem muito desagradveis nem
extremamente interessantes (Robbins, 2002:162).

Teoria da Fixao de Objetivos

Esta teoria sustenta que objetivos especficos e difceis, com feedback,
conduzem a melhores desempenhos.

Edwin Locke (2002:162) props que a inteno de lutar por um objetivo a
maior fonte de motivao no trabalho. Pode-se afirmar que objetivos especficos: a)
melhoram o desempenho; b) que o feedback tambm conduz a melhores
desempenhos; c) que objetivos especficos desafiadores produzem melhores


26

resultados; d) e que a meta genrica do faa o melhor que puder, no levam ao
resultado desejado.

Isso quer dizer que quando as pessoas se comprometem com um objetivo
especifico as chances so maiores de atingir o resultado almejado. Assim como
tambm so maiores as chances quando as pessoas recebem feedback em relao
ao seu progresso, pois isto as ajuda a perceber as discrepncias entre o que tem
feito e aquilo que precisa ser realizado para o alcance do objetivo.

Tambm quando as pessoas participam da fixao dos seus objetivos, elas
tm mais probabilidade de aceitar at um objetivo difcil, mas do que aceitariam uma
meta determinada arbitrariamente pelo chefe. O motivo que as pessoas se
comprometem mais com as escolhas das quais fazem parte.

Segundo Robbins (2002: 163).

Alm do feedback, quatro fatores influenciam a relao objetivo-
desempenho. Estes so: a) o comprometimento com o objetivo, b) a
auto-eficcia adequada, c) as caractersticas da tarefa e d) a cultura
nacional.

A teoria da fixao de objetivos pressupe que o indivduo est comprometido
com o objetivo, ou seja, est determinado a no abandona-lo.

A auto-eficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar
determinada tarefa. Quanto maior sua auto-eficcia, maior sua confiana em sua
possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. As pessoas com elevada auto-
eficcia parecem responder ao feedback negativo com mais determinao e


27

motivao, enquanto aquelas com baixa auto-eficcia tendem a perder seu
empenho quando recebem feedback negativo (Robbins, 2002:163).

Conclui que as intenes quando articuladas em termos de objetivos
especficos e desafiadores so uma fonte motivacional poderosa. Sob as condies
adequadas, elas podem conduzir melhoria do desempenho. Entretanto, no existe
evidencia de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfao com
o trabalho.

Teoria do Reforo

uma abordagem comportamentalista e argumenta que o reforo
condiciona o comportamento. Os tericos do reforo vem o comportamento
como causa do ambiente, para eles o que controla o comportamento so os
reforos. Assim quando um comportamento reforado logo aps o acontecimento
aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita.

Em sua forma mais pura, contudo, a teoria do reforo ignora sentimentos,
atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que, sabe-se, tem impacto sobre
o comportamento. Os comportamentos que voc assume no trabalho e a quantidade
de esforo que despende em cada tarefa so afetados pelas conseqncias de seu
comportamento (Robbins, 2002:163).

Teoria da Equidade



28

Segundo essa teoria os indivduos comparam as entradas (trabalho-esforo,
experincia, educao, competncia) e os resultados obtidos (remunerao,
aumentos, reconhecimento) de seu trabalho com aqueles de outros funcionrios, e
respondem de maneira a eliminar quaisquer injustias.

Quando esta comparao traz a percepo de que estas relaes so iguais,
dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situao como
justa, ou que a justia prevalece. Quando percebemos que as relaes so
desiguais, experimentamos uma tenso de equidade. Este estado de tenso
negativa oferece motivao para uma ao corretora (Robbins, 2002:164).

De acordo com essa teoria quando o trabalhador percebe uma injustia,
espera-se que ele faa uma destas seis escolhas:

1- Modificar suas entradas (por exemplo, fazer menos esforo).
2- Modificar seus resultados (por exemplo, produzir com menos qualidade).
3- Distorcer sua auto-imagem.
4- Distorcer a imagem dos outros.
5- Buscar outro ponto de referencia.
6- Abandonar o terreno

De acordo com Robbins (2002:166) aumentando a percepo de justia de
processo, os funcionrios passam a ver seus chefes e a organizao de maneira
positiva, mesmo que estejam insatisfeitos, com sua remunerao, oportunidades de
promoo e outras conquistas pessoais.


29

A teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a
motivao influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como
pelas recompensas absolutas.



30

Teoria da Expectativa

Esta teoria sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada
maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar certo resultado, e da
atrao que este resultado exerce sobre o indivduo. Isto significa que o funcionrio
se sente motivado a despender um alto grau de esforo quando acredita que isto vai
resultar em uma boa avaliao de desempenho; que a boa avaliao vai resultar em
recompensas organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou
promoo; e que estas recompensas vo atender a suas metas pessoais (Robbins,
2002:167).

A teoria enfoca trs relaes.
1- Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que
certa quantidade de esforo vai levar ao desempenho.
2- Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que um
determinado nvel de desempenho vai levar obteno de um resultado que se
deseja.
3- Relao recompensa - metas pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo, e a
atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Segundo essa teoria uma das possveis causas da baixa motivao de um
funcionrio sua convico de que, no importa o quanto se esforce, nunca
receber uma boa avaliao de desempenho.



31

A essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada
indivduo, e a ligao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e,
finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. A teoria da expectativa
reconhece que no existe um princpio universal que explique a motivao de todas
as pessoas. Ela coloca o ambiente, os equipamentos e as condies de trabalho
como responsveis pela motivao.

Para esta teoria quando um empregado no est tendo um desempenho
compatvel com sua capacidade, o lder deve observar o seu ambiente de trabalho,
para ver se apoiador o suficiente, se tem ferramentas, equipamentos e materiais
adequados, se ele pode contar com condies favorveis de trabalho, colegas
cooperativos, regras e procedimentos facilitadores, informaes suficientes para a
tomada de decises imediatamente relacionadas com suas tarefas, tempo suficiente
para executar um bom trabalho, etc. Caso contrario, seu desempenho ser
prejudicado (Robbins, 2002: 171).




32

2.4 LIDERANA


Uma empresa para ser bem sucedida hoje, precisa de lderes eficazes. Os
lderes possuem competncias que permitem gerar um ambiente propcio ao
aumento da produtividade.

Robbins (2002:304) define a liderana como a capacidade de influenciar um
grupo em direo ao alcance de objetivos. A liderana ocorre sempre que algum
procura influenciar o comportamento de um indivduo ou de um grupo, qualquer que
seja a finalidade.

J Paul Hersey (1976:105) define a liderana como o processo de influenciar
as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada
situao. Em essncia, a liderana envolve a realizao de objetivos com e atravs
de pessoas. Conseqentemente, um lder precisa preocupar-se com tarefas e
relaes humanas.

Para este autor a organizao bem-sucedida tem uma caracterstica principal
que a distingue das organizaes malsucedidas: uma liderana dinmica e eficaz
(Paul Hersey, 1976-103). J Elton Mayo (1976:107) e seus colaboradores
argumentavam que os verdadeiros centros de poder numa organizao so as
relaes interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. Na tria
das relaes humanas, a funo do lder a de facilitar a consecuo cooperativa


33

dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal.

Para estes autores os lideres influenciam seus subordinados de duas
maneiras: podem dizer-lhes o que devem fazer e como faz-lo, ou podem
compartilhar com eles suas responsabilidades de liderana, envolvendo-os no
planejamento e na execuo das tarefas. O primeiro o tradicional estilo autoritrio,
que enfatiza as preocupaes por tarefas. O segundo o estilo democrtico, menos
diretivo, que acentua as preocupaes com as relaes humanas (Paul Hersey,
1976:107).

Os estilos de liderana variam muito de um lder para outro. Um lder bem
sucedido segundo Halpin deve contribuir para os dois escopos principais do grupo:
realizao do objetivo e manuteno do grupo; ou nos termos de Barnard, deve
facilitar uma ao grupal que seja ao mesmo tempo eficaz e eficiente (Paul Hersey,
1976:114).

Os lideres eficazes de acordo com a liderana situacional so capazes de
adaptar seu estilo de comportamento de lder s necessidades dos liderados e
situao. Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de lder
no sentido de atender situao especfica e as necessidades dos seus
subordinados, tanto mais eficaz sero na consecuo dos objetivos pessoais e
organizacionais (Paul Hersey, 1976:129). Se os subordinados forem diferentes,
precisam ser tratados de maneira diferente. Portanto, a eficcia depende do lder,
dos liderados e das variveis situacionais.


34

No se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma
determinada situao. A idia que vrios estilos de comportamento de lder podem
ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos elementos importantes da situao
(Paul Hersey, 1976: 117). A eficcia dos lideres depende da maneira como seu
estilo de liderana se relaciona com a situao em que operam. Qualquer estilo de
liderana pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da resposta que tal estilo obtenha
numa dada situao.

A situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo
aquela em que ele estimado pelos membros, tem uma posio de
grande poder e dirige um trabalho bem definido.
Paul Hersey, 1976:118

Segundo Paul Hersey (1976: 128). O estilo de liderana de uma pessoa
envolve certa combinao de comportamentos. Para este autor os gerentes devem
ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente, e adaptar o seu estilo de
liderana s exigncias do ambiente. O lder deve ter a flexibilidade pessoal e a
gama de habilidades necessrias para variar seu comportamento. Se as
necessidades e motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem ser
tratadas de modo diferente.

ainda Paul Hersey (1976:372) que diz: os gerentes devem preocupar-se
com os sentimentos dos seus subordinados, e ao faz-lo, muitas vezes devero
atuar como elo de ligao entre empregados e a alta administrao.

Para Daniel Goleman (2002:14) a funo bsica dos lideres, consiste em
imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria


35

ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada
um. Uma vez que os lderes dem-se conta de sua prpria viso e valores, e sejam
capazes de perceber as emoes do grupo, suas competncias de administrao de
relacionamentos podero catalisar a ressonncia (Robbins, 2002:26).

Este autor argumenta que, a misso bsica da liderana de cunho
emocional, para ele o lder estabelece o padro emocional, na medida em que
responsvel pela manuteno do clima organizacional. Acredita que a capacidade
do lder de criar no grupo um clima de entusiasmo e cooperao pode determinar
seu sucesso, pois quando as pessoas se sentem bem do o mximo de si.

A condio emocional e as atitudes do lder afetam de fato o estado de
esprito de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim sendo, a qualidade
da administrao dos humores da equipe pelo lder e o modo como ele os influncia
deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes importantes dos
resultados da empresa (Robbins, 2002:18).

Segundo Daniel Goleman (2002:29) as principais funes do lder so gerar
entusiasmo, otimismo e paixo com relao ao trabalho que se tem pela frente, alm
de cultivar uma atmosfera de cooperao e confiana. Os lderes realizam uma
viso motivando, orientando, inspirando, a colhendo e persuadindo, e acima de tudo,
criando ressonncia (Robbins, 2002:26).

O contato com nossos sonhos desperta nossa paixo, energia e excitao em
relao vida. Nos lderes, essa paixo pode produzir entusiasmo em seus


36

liderados. O segredo est em descobrir o eu ideal quem gostaria de ser, inclusive
o que desejamos para a nossa vida e nosso trabalho (Robbins, 2002:28).































37

2.5 TEORIAS SOBRE A LIDERANA


1- Teoria dos Traos

Segundo essa teoria os lderes so natos. Ou seja, apenas as pessoas
nascidas com determinados traos de personalidade poderiam ser lideres. Esta
teoria busca traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferem
lderes de no-lderes.

De acordo com essa teoria seis traos que costumam diferenciar os lderes
dos liderados so ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade,
autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relevantes para o trabalho (Robbins,
2002:305).

Pesquisas apontam que pessoas com elevado grau de automonitoramento
tem probabilidade muito maior de surgir como lderes nos grupos. Alguns traos
aumentam a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum deles garantia de
sucesso (Robbins, 2002:305).

No entanto esta teoria fracassou, pois no conseguiram provar a existncia de
caractersticas que fossem iguais a todos os lderes. Conclui-se apenas que
determinados traos de personalidade poderiam ajudar no processo de
desenvolvimento e manuteno da capacidade de liderar.





38

2- Teorias Comportamentais

Segundo essa teoria a liderana poderia ser ensinada (Robbins, 2002: 305).
Prope que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados. So
quatro teorias comportamentais de liderana: Estrutura de iniciao,
considerao, orientao para o funcionrio e orientao para a produo.

A estrutura de iniciao se refere extenso que um lder capaz de definir
e estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos.
Isto inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relaes de trabalho e
as metas (Robbins, 2002:306).

Segundo Robbins, 2002:306

O lder com alto grau de estrutura de iniciao pode ser descrito
como algum que: a) delega tarefas especificas aos membros do
grupo, b) espera que os trabalhadores mantenham padres
definidos de desempenho, c) enfatiza o cumprimento dos prazos.

A Considerao descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mutua, respeito s
idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. Este lder demonstra
preocupao pelo bem-estar, conforto, status e satisfao de seus liderados. Um
lder com alto grau de considerao pode ser descrito como algum que ajuda seus
funcionrios em seus problemas pessoas, amigvel e disponvel e trata como
iguais todos os subordinados (Robbins, 2002:306).



39

Os lderes com auto grau de estrutura de iniciao e de considerao
costuma obter altos ndices de desempenho e satisfao dos funcionrios com maior
freqncia do que aqueles com baixa pontuao em uma dessas dimenses ou em
ambas.

O lder orientado para o funcionrio aquele que enfatiza as relaes
interpessoais; demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus
funcionrios e aceitam as diferenas entre os membros do grupo. Este tipo de
liderana esta associada a maior produtividade e maior satisfao no trabalho
(Robbins, 2002:036-307).

Os lideres orientados para a produo enfatizam os aspectos tcnicos e
prticos do trabalho. Sua principal preocupao com a execuo das tarefas do
grupo, e seus membros apenas um meio para atingir um fim.

A premissa bsica que, em um mundo em mudanas, os lderes eficazes
devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento. Esses seriam
lideres que valorizam a experimentao, buscam novas idias, geram e
implementam mudanas. Tudo indica que os lderes que exibem comportamento
orientado para o desenvolvimento contam com funcionrios mais satisfeitos e so
vistos por estes como mais competentes (Robbins, 2002:308).

3- Teoria das contingncias


40

So abordagens para a identificao de variveis situacionais bsicas: o
modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre
lder e liderados e os modelos de meta e caminho e de participao e liderana.

De acordo com o modelo contingencial de liderana, desenvolvido por Fred
E. Fiedler, trs variveis situacionais principais parecem determinar se uma dada
situao favorvel aos lideres: suas relaes pessoais com os membros do grupo;
o grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar e o poder e a autoridade
que sua posio lhe confere.

O Modelo de Fiedler

O modelo de contingncia de Fiedler prope que a eficcia do desempenho
do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a
situao proporciona a ele.

Fiedler (2002; 309) acredita que um fator essencial para o sucesso o estilo
de liderana do indivduo, se este orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.

Para ele o estilo de liderana de uma pessoa fixo. Este mesmo autor
identifica trs dimenses contingenciais que definem os fatores situacionais
bsicos que determinam eficcia da liderana. So elas as relaes entre lder e
liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posio.



41

So definidas as seguintes maneiras:
1. Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e
respeito que os membros do grupo tm em seu lder.
2. Estrutura de tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou
seja, se as tarefas so estruturadas ou no estruturadas).
3. Poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis
de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes
disciplinares, conceder promoes e aumentos salariais (Robbins, 2002:
310).

Segundo Fiedler (2002:310) quanto melhor a relao lder-liderado, mais alto
o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posio, mais o lder
tem controle.

Fiedler concluiu que os lderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor
desempenho em situaes extremamente favorveis ou extremamente
desfavorveis a eles. Os lideres orientados para o relacionamento, entretanto, tem
melhor desempenho em situaes moderadamente favorveis (Robbins, 2002: 310).

Para uma liderana eficaz prope que se faa adequao entre os lderes,
pois para ele existem duas formas de melhorar a eficcia da liderana. Primeiro
mudando o lder para atender a situao. Segundo modificando a situao para
adequ-la ao lder (Robbins, 2002:310).

Teoria do Recurso Cognitivo


42


Esta teoria prope que o estresse afeta desfavoravelmente a situao, e que
a inteligncia e a experincia do lder podem diminuir essa influncia sobre ele.

A essncia desta teoria a de que o estresse inimigo da racionalidade.
Para Fiedler e Garcia a inteligncia e a experincia interferem uma na outra. Isso
levou a trs concluses: a) o comportamento diretivo resulta em bom desempenho
apenas quando vinculado alta inteligncia em situaes apoiadoras e de baixa
tenso, b) existe uma relao positiva entre experincia no trabalho e desempenho;
e c) as habilidades intelectuais do lder se correlacionam com o desempenho do
grupo nas situaes percebidas por ele como de baixa tenso (Robbins, 2002:312).

A maior contribuio desta teoria parece ser a incluso do estresse como
uma varivel situacional relevante na equao da liderana. Onde o estresse
interfere desfavoravelmente no desempenho.

A Teoria da troca entre lder e liderados

Esta teoria argumenta que, por causa das presses do tempo, os lderes
estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados.
Esses indivduos que ficam mais prximos dos lderes constituem o grupo interno
tem toda confiana, recebem uma parcela desproporcional de ateno do lder e
costumam ser alvo de privilgios especiais. Os membros do grupo de dentro, de
maneira geral, recebem avaliaes melhores e tem menos intenes de rotatividade
e maior satisfao com seus superiores (Robbins, 2002: 313).


43


A teoria da meta e do caminho

Esta teoria sustenta que o comportamento do lder aceitvel para os
liderados quando estes o percebem como uma fonte de satisfao, imediata ou
futura. E que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam
compatveis com os objetivos da organizao. Esta teoria considera que os lideres
eficazes so aqueles que abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem
seus objetivos, tornando a jornada mais fcil ao reduzir os seus obstculos
(Robbins, 2002: 314).

House (2002:314) identifica quatro comportamentos de liderana. O lder
diretivo, o lder apoiador, o lder participativo, o lder orientado para a
conquista.

A teoria da meta e do caminho prope duas classes de variveis
contigenciais ou situacionais que moderam a relao entre o comportamento do
lder e os resultados obtidos: aquelas ambientais e aquelas que fazem parte das
caractersticas pessoais do funcionrio. Os fatores ambientais determinam o tipo
de comportamento requerido do lder, as caractersticas pessoais do funcionrio
determinam como o ambiente e o comportamento do lder interpretado. Assim, a
teoria prope que o comportamento do lder ser ineficaz quando for redundante em
relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do
funcionrio.


44


Assim segundo esta teoria o desempenho e a satisfao do funcionrio
tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece qualquer coisa que
falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Como por exemplo: quando o lder
perde tempo explicando tarefas j suficientemente claras ou quando o funcionrio
tem a experincia e a capacidade de cuidar delas sem interferncia, ele
provavelmente se tornar ineficaz, pois o liderado ver esse comportamento diretivo
como redundante ou mesmo ofensivo (Robbins, 2002:315).

O modelo de participao e liderana

Esta teoria oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas na
determinao da forma e da quantidade de participao no processo decisrio, em
diferentes situaes.

Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo
decisrio, onde o comportamento do lder devia se ajustar estrutura da tarefa.

Teorias Neocarismticas

Estas teorias enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinrio
compromisso por parte dos liderados.

Liderana Carismtica



45

A teoria sobre a liderana carismtica diz que os seguidores do lder atribuem
a ele capacidades hericas ou extraordinrias de liderana quando observam
determinados comportamentos. Comportamentos estes que diferenciam os lderes
carismticos dos demais.

Segundo esta teoria cinco caractersticas diferenciam os carismticos dos no
carismticos: os carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr riscos por esta
viso, so sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus
liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns (Robbins, 2002:317).

Segundo Robbins (2002:318) o lder carismtico aquele que articula uma
viso atrativa, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a
confiana de que seus liderados vo conseguir alcana-las. Isso desperta a auto-
estima e a autoconfiana dos liderados. Em seguida, comunica, atravs de palavras
e aes, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a
ser seguido pelos liderados. Finalmente, o lder carismtico submete-se a auto-
sacrificios e se engaja em comportamentos no convencionais para demonstrar
coragem e convico em relao sua viso.

No entanto para este mesmo autor a liderana carismtica nem sempre
necessria para se atingir altos nveis de desempenho dos funcionrios.
Complementa que o carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos
liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto
grau de incerteza ou tenso, por exemplo, na religio e na poltica este tipo de lder
seria apropriado (Robbins, 2002:319).


46


Liderana Transformacional

Os lideres transacionais so lideres que conduzem ou motivam seus
seguidores na direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos
papis e das exigncias das tarefas.

J os lideres transformacionais oferecem considerao individualizada e
estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma. Este inspira seus
seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao, o
que capaz de causar um efeito profundo e extraordinrio sobre seus liderados.
Eles prestam ateno s preocupaes e s necessidades de desenvolvimento de
cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as
coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so
capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na
busca dos objetivos do grupo (Robbins, 2002: 319).

Para Robbins (2002:319) a liderana transformacional produz nos liderados,
nveis de esforo e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na
abordagem transacional. O lder transformacional tenta inculcar em seus seguidores
a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas
colocadas pelo prprio lder. Este lder oferece oportunidade para que o colaborador
desenvolva o seu prprio pensamento e mostram que o seu crescimento
importante para a organizao.



47

Liderana Visionria

a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista, atrativa e
acreditvel para a organizao ou a unidade organizacional.

Segundo esta teoria uma vez identificada viso, esses lideres parecem
possuir trs qualidades relacionadas com a eficcia em seus papis de visionrios.
A primeira a capacidade de explicar a viso para as outras pessoas. A segunda
qualidade ser capaz de expressar sua viso no apenas verbalmente, mas
tambm atravs de seu comportamento. Isso significa comportar-se de uma maneira
que esteja continuamente comunicando e reforando a sua viso. Seja atravs de
palavras ou do prprio comportamento. A terceira qualidade ser capaz de estender
a viso para diferentes contextos de liderana. Esta a habilidade de sequenciar as
atividades para que a viso possa ser aplicada a uma variedade de situaes
(Robbins, 2002:322).

Os grandes lderes demonstram sua inteligncia emocional exibindo todos os
cinco elementos-chave:
Autoconscincia: demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao
realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica.
Autogerenciamento: demonstrado atravs da integridade e confiabilidade,
da capacidade de lidar bem com a ambigidade e da abertura para as
mudanas.
Automotivao: demonstrada atravs da forte orientao para a conquista,
do otimismo e de um alto comprometimento organizacional.


48

Empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar a reter talentos, da
sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores.
Habilidades sociais: demonstradas atravs da capacidade de liderar
esforos para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia
na construo e liderana de equipes.

Os lideres de equipe para esta teoria so elementos de ligao com os
componentes externos, so solucionadores de problemas, administradores de
conflitos, e so como treinadores. Sendo assim a eficcia da liderana e dos
administradores depende da capacidade de ajustar seu estilo a situao e de
conquistar a confiana de seus liderados, pois para ser eficaz hoje em dia, os
administradores precisam desenvolver relacionamentos de confiana (Robbins,
2002:331).

A liderana tem um papel crucial para a compreenso do grupo, pois o lder
quem geralmente oferece a direo em relao ao alcance dos objetivos. No entanto
para que isto ocorra fundamental a confiana, pois, impossvel liderar pessoas
que no confiam em voc. Como diz Robbins (2002:331) a confiana e a
credibilidade modulam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao.

Liderana Situacional de Hersey e Blanchard

A teoria da liderana situacional uma teoria contingencial que enfoca a
prontido dos liderados. Centra seu foco sobre os liderados. A liderana bem-
sucedida segundo esta teoria alcanada pela escolha do estilo adequado que


49

Hersey e Blanchard argumentam ser contingente ao nvel de prontido dos liderados
(2002:312).
Assim o comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivao
dos liderados. Ela reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de
que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de
seus seguidores (Robbins, 2002: 313).

A liderana situacional se preocupa com a adequao ou eficcia dos estilos
de liderana de acordo com a maturidade dos liderados em relao tarefa. De
acordo com a liderana situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar
as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou
grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar.

Para determinar o estilo de liderana a ser adotado com uma pessoa numa
dada situao, necessrio fazer varias coisas: primeiro, importa decidir que rea
da atividade de um individuo ou grupo se deseja influenciar. No mundo do trabalho,
essas reas variam segundo as responsabilidades de cada pessoa. Segundo
determinar a capacidade ou motivao do indivduo ou grupo em cada uma das
reas escolhidas. O terceiro e ultimo passo decidir qual dos quatro estilos de
liderana apropriado para tal pessoa em cada uma dessas reas (Paul Hersey,
1976:194).






50

2.6 FATORES QUE INFLUNCIAM NA MOTIVAO


Pesquisas comprovam que alm dos salrios e das condies de trabalho as
relaes interpessoais desenvolvidas nas organizaes influenciam na motivao e
conseqentemente no aumento da produtividade (Paul Hersey, 1976:59).

Segundo Pau Hersey (1976:64) num sistema social existe trs elementos:
atividades, interaes e sentimentos. As atividades so as tarefas que as
pessoas realizam. As interaes so os comportamentos que ocorrem entre as
pessoas na realizao dessas tarefas. E os sentimentos so as atitudes que se
desenvolvem entre indivduos e dentro de grupos. Uma mudana em qualquer um
desses trs elementos provocar alguma mudana nos outros dois. Acredita que
certas atividades, interaes e sentimentos so essenciais para que uma empresa
possa existir. Portanto o trabalho deve dar uma satisfao suficiente (sentimentos)
para as pessoas continuarem a realiz-los (Paul Hersey, 1976:65).

Quando as pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem sentimentos
umas em relao s outras. medida que as pessoas aumentam a interao, mais
sentimentos positivos tendem a desenvolver entre si. Quanto mais positivo o
sentimento, tanto mais as pessoas tendero a interagir.

Nas empresas onde se desenvolvem grupos coesos de trabalho e os
objetivos pessoais se identificam com os da empresa, a produtividade se eleva e as
pessoas trabalham felizes, porque o trabalho lhes traz uma satisfao intrnseca
(Paul Hersey, 1976:64). Assim a tarefa do lder oferecer um ambiente que tenha


51

todas as condies favorveis ao bom desempenho das tarefas. Como por exemplo:
incluir as pessoas na definio dos objetivos para que o nvel de engajamento seja
maior.

importante tambm que as expectativas do chefe sejam realsticas e
alcanveis, pois os subordinados s se sentiro motivados para empenhar-se em
nveis mais altos de produtividade se perceberem que as metas so atingveis. Se
forem estimulados a lutar por objetivos inatingveis, acabaro desistindo de lutar e
escolhendo objetivos abaixo do nvel de sua real capacidade. Confirmando o que
D.C. McClelland e J ohn W. Atkinson afirmam: o grau de motivao e esforo sobe
at o ponto em que a probabilidade de xito atinge 50% e depois comea a cair,
mesmo que a probabilidade continue a aumentar. As pessoas no se sentem muito
motivadas quando a meta considerada quase impossvel ou virtualmente certa
(Paul Herse, 1976:28).

Para Paul Hersey (1976:67-82) se na empresa forem adotados valores
humansticos ou democrticos, tambm desenvolver-se-o relaes de confiana e
autenticidade entre as pessoas, aumentando competncia interpessoal, a
cooperao intergrupal, a flexibilidade, o que, por sua vez, resultar em aumento da
eficcia empresarial. Pois sem competncia interpessoal ou um ambiente
psicologicamente seguro, a empresa transforma-se num solo frtil para a
germinao da desconfiana, dos conflitos intergrupais, da rigidez etc. o que por sua
vez diminui o sucesso da empresa na soluo de problemas.



52

Implcito na vivncia desses valores est o tratamento de cada ser humano
como uma pessoa, com um complexo conjunto de necessidades, todas elas
importantes para o seu trabalho e a sua vida.

Segundo Likert quando a administrao tem plena confiana nos
subordinados, e existe amistosa interao entre superiores e subordinados h maior
probabilidade de um registro contnuo de alta produtividade. Da mesma forma
quando a administrao parece no ter confiana nos funcionrios e estes no so
envolvidos nos processos de deciso da empresa a probabilidade de baixa
produtividade maior (1976:82).

Por isso os administradores devem criar um clima de trabalho em que todos
tenham oportunidade para crescer e amadurecer como pessoas, como membros de
um grupo, satisfazendo suas prprias necessidades enquanto trabalham para o
sucesso da empresa.

Assim para motivar em uma dada situao importante conhecer quais so
as necessidades mais intensas dos indivduos que se deseja influenciar e a partir da
determinar os objetivos a serem colocados para motivar tais indivduos. Nesse caso
o conhecimento da natureza humana, seus motivos e necessidades so de
inestimvel valor para empresas e indivduos.






53

3 O LDER E SUA INFLUENCIA NA MOTIVAO DE SUA EQUIPE


De acordo com as teorias estudadas, a liderana o processo de influenciar
as atividades dos indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa
dada situao. Envolve a realizao de objetivos com e atravs de pessoas.

Um lder para ser bem sucedido deve contribuir para a realizao do objetivo
e a manuteno do grupo. Os lideres eficazes segundo a teoria da liderana
situacional adaptam seu estilo de comportamento de lder s necessidades dos
liderados e situao. Se os subordinados forem diferentes, precisam ser tratados
de maneira diferente. Portanto a eficcia depende do lder, dos liderados e das
variveis situacionais (Paul Hersey, 1976:117).

Conforme a teoria da liderana situacional, vrios estilos de comportamento
do lder podem ser eficazes e ineficazes, dependendo dos elementos importantes da
situao. Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de lder
no sentido de atender situao especfica e as necessidades dos seus
subordinados, tanto mais eficaz sero na consecuo dos objetivos pessoais e
organizacionais. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos
ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja
influenciar (1976:188).

Como o comportamento motivado por um desejo de alcanar algum
objetivo, para motivar seus funcionrios importante que os lderes conheam quais
so as necessidades dos seus funcionrios e o que os motiva. Pois a motivao o


54

resultado da interao do indivduo com situao, e depende da intensidade dos
seus motivos.

importante lembrar que as pessoas tm muitas necessidades, algumas
pessoas so impulsionadas principalmente pelo dinheiro, outras esto preocupadas
basicamente com a segurana e assim por diante. O que vai dominar em um dado
momento so as necessidades que ainda no foram satisfeitas.

Portanto para influenciar o comportamento de uma pessoa, precisa-se
primeiro conhecer os motivos ou necessidades que so mais importantes para ela
naquele momento e estabelecer objetivos apropriados estrutura das necessidades
da pessoa que se pretende incentivar. Onde os gerentes que conseguem motivar
seu pessoal com xito so aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos
(incentivos) compatveis com os motivos (necessidades) especficos dos seus
funcionrios.

Para sentir-se motivado em uma organizao importante que os objetivos
pessoais se identifiquem com os da empresa, quando isso ocorre produtividade se
eleva, e as pessoas trabalham mais felizes, pois as pessoas sentem-se lutando por
seus prprios objetivos.

Por isso importante que os administradores criem um clima de trabalho em
que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer como pessoas, como
membros de um grupo, satisfazendo suas prprias necessidades enquanto
trabalham para o sucesso da empresa. O trabalho deve dar uma satisfao


55

suficiente para que as pessoas continuem a realiz-lo. Oferecendo sentimentos de
realizao, de crescimento pessoal e de reconhecimento.

Nesse processo o ambiente tambm importante, este deve propiciar
condies para o surgimento de boas relaes interpessoais, pois estas influenciam
na produtividade empresarial e conseqentemente na motivao. Quando a
administrao tem plena confiana nos subordinados, e existe amistosa interao
entre superiores e subordinados h maior probabilidade de um aumento da
produtividade.

A capacidade do lder de criar no grupo um clima de entusiasmo e
cooperao pode determinar seu sucesso. Pois segundo Goleman (2002:18) a
condio emocional e as atitudes do lder afetam de fato o estado de esprito de
seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim sendo, a qualidade da
administrao dos humores da equipe pelo lder e o modo como ele os influencia
deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes importantes dos
resultados da empresa.

Para este autor as principais funes do lder so gerar entusiasmo, otimismo
e paixo com relao ao trabalho que se tem pela frente, alm de cultivar uma
atmosfera de cooperao e confiana (Goleman, 2002:29).

Conclui-se que para motivar preciso enriquecer a funo, ou seja, aumentar
a responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho. Assim como
imprescindvel a competncia interpessoal, pois sem competncia interpessoal ou


56

um ambiente psicologicamente seguro, a empresa transforma-se num solo frtil para
a germinao da desconfiana, dos conflitos intergrupais, da rigidez etc. o que por
sua vez diminui a motivao.
























57

4 CONCLUSO


A motivao resultado de fatores intrnsecos e tambm extrnsecos, como o
ambiente de trabalho o trabalho em si e as relaes desenvolvidas entre chefes e
subordinados e entre os subordinados.

Alm do salrio, de segurana no emprego e de boas condies para o
desenvolvimento do trabalho os funcionrios desejam reconhecimento e valorizao
do seu trabalho. Pois os indivduos agem de forma a satisfazer as suas
necessidades, sejam elas fsicas ou psicolgicas. E a motivao o que vai
direcionar o comportamento das pessoas em busca do alcance desses objetivos.
Onde a intensidade desse direcionamento vai depender da necessidade do
individuo, sejam elas fsicas, sociais, etc.

O trabalho para ser motivador precisa ser interessante, deve possibilitar que
as pessoas tenham autonomia e responsabilidades, assim como a possibilidade de
auto-realizao e reconhecimento, bem como segurana, feedback,
desenvolvimento e oportunidade de crescimento. Por isto importante que os
lideres compreendam no s os fatores externos, mas tambm os fatores internos
de cada um dos membros de sua equipe para que possa usar as ferramentas
adequadas para motiv-lo.

Como liderar exercer influencia, para criar um ambiente motivador, que
resulte em altos nveis de produtividade e traga satisfao s pessoas a curto e


58

longo prazo, necessrio pensar no estilo de liderana, priorizando as atividades e
atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Como por
exemplo, estabelecer objetivos claros, desafiadores, porm atingveis, mutuamente
acordados, e ter relao direta com a viso da equipe, onde cada membro deve
compreender o seu papel nesta realizao. importante tambm que haja
confiana, bom relacionamento e comunicao clara do lder com relao a sua
equipe.

O lder deve ajudar seu colaborador a amadurecer, como expressa a
liderana situacional bem como oferecer um trabalho motivador, que possibilitem
crescimento, aumento de responsabilidade e desafio. Para motivar, o lder precisa
ento conhecer a sua equipe e as necessidades dos seus funcionrios. Essas
necessidades vo depender das caractersticas pessoais de cada um e do momento
em que esto vivendo.

O grau de satisfao no trabalho manifestado por um indivduo pode ser
afetado pelas caractersticas do trabalho, do indivduo, do ambiente e das atitudes
do lder. As condies em torno do trabalho, como a qualidade da superviso, a
remunerao, as polticas da empresa, as condies fsicas de trabalho, o
relacionamento com os outros e a segurana no emprego, tem a funo de prevenir
a insatisfao no trabalho, mas no motiva. Para que o trabalho seja motivador
necessrio que envolva sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de
reconhecimento.



59

Portanto o processo de liderana uma funo do lder, do liderado ou
subordinado e de variveis situacionais. Os lideres eficazes so capazes de adaptar
seu estilo de comportamento de lder s necessidades dos liderados e situao,
conforme a teoria da liderana situacional (1976:104). Nesse processo os lideres de
equipe so elementos de ligao com os componentes externos, so solucionadores
de problemas, administradores de conflitos, e so como treinadores.

A eficcia da liderana e dos administradores depende da capacidade de
ajustar seu estilo a situao e de conquistar a confiana de seus liderados, pois para
ser eficaz hoje em dia, os administradores precisam desenvolver relacionamentos de
confiana. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao
conhecimento e cooperao (1976: 331).

A condio emocional e as atitudes do lder afetam de fato o estado de
esprito de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Conclui-se que as atitudes
do lder influenciam na motivao da equipe, assim o lder deve criar no grupo um
clima de entusiasmo e cooperao para que este tenha sucesso. Portanto a
qualidade da administrao dos humores da equipe pelo lder e o modo como ele os
influencia deixam de ser problemas particulares e tornam-se componentes
importantes dos resultados da empresa.

A liderana tem um papel crucial para a compreenso do grupo, pois o lder
quem geralmente oferece a direo em relao ao alcance dos objetivos. Na tria
das relaes humanas, a funo do lder a de facilitar a consecuo cooperativa


60

dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal (1976:107).

Conclui-se que imprescindvel para o aperfeioamento das lideranas, uma
melhor definio e programao das metas e objetivos das empresas, tambm se
faz necessrio uma nfase da direo na identificao das necessidades dos lideres
para aperfeio-los.




















61

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresas. So Paulo: EPU,
1976.

HOBBINS, Stepen Paul. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2002.

BLANCHARD, K et alli. O Gerente Minuto. Rio de J aneiro: Record, 1995.

GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligncia Emocional. Rio de J aneiro: Campus,
2002.