PROFESSOR JOS FELCIO MIZIARA CONTROLADORIA A Controladoria mplementada no Setor Empresarial como Mtodo de Gesto nas Micro e Pequenas Empresas So Jo! "o R#o P$%&o-SP M'#o ( )*+, 1 Luciene Marciele Slvio Leila Marcelo CONTROLADORIA- A Co.&$o/'"o$#' I01/%0%.&'"' .o S%&o$ E01$%'$#'/ 2o0o M!&o"o "% G%&o .' M#2$o % P%34%.' E01$%' Projeto de Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para aprovao na Disciplina de Planejamento do Trabalho de Concluso do Curso (PTCC) do Curso Tcnico em Contabilidade da ETEC Philadelpho Gouva Netto. Orientadores: ANDR CONSTNCO JOS ANTONO So Jo! "o R#o P$%&o SP )*+, 2 Luciene Marciele Slvio Leila Marcelo CONTROLADORIA A Co.&$o/'"o$#' I01/%0%.&'"' .o S%&o$ E01$%'$#'/ 2o0o M!&o"o "% G%&o .' M#2$o % P%34%.' E01$%' Projeto de Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para aprovao na Disciplina de Planejamento do Trabalho de Concluso do Curso (PTCC) do Curso Tcnico em Contabilidade da ETEC Philadelpho Gouva Netto. Orientadores: ANDR CONSTNCO JOS ANTONO Aprovado em ______ de ______________ de ________. BANCA EXAMNADORA _________________________ Professor: Andr Ricardo Constncio _______________________ Professor: Jos Antnio Vieira ________________________ Professor: Daniel Portella 3 Dedicamos este trabalho a todos aqueles que se interessem pelo aperfeioamento dos mtodos tcnicos cientficos do mbito da contabilidade gerencial. 4 AGRADECIMENTOS Agradecemos, primeiramente, nstituio ETEC Philadelpho Gouva Netto pelo projeto extenso que possibilitou a abertura dos cursos no eixo tecnolgico de contabilidade. A todos os professores que participaram de nossa formao ao longo deste tempo que aqui convivemos, sem exceo. Agradecemos pacincia do nosso coordenador de cursos que alm de nos conduzir com pacincia realizao desse trabalho, apoiou nos ao longo do curso independentemente da disciplina lecionada. Finalmente, agradecemos aos nossos familiares e amigos por nos dar apoio para concluirmos o curso tcnico em contabilidade. 5 RESUMO O presente estudo buscou demonstrar, aps a utilizao da Controladoria Empresarial uma anlise sobre os possveis e efetivos erros potenciais nas empresas. Abordaram-se dados de Sistemas de nformaes e dados cientficos para a demonstrao dos resultados que se apresentaro melhorados se aplicados com base nos mtodos da Controladoria, e no s pelo mtodo clssico e emprico da prtica do dia-a-dia. Como referencial terico adotou-se uma linha cronolgica que conceitua Controladoria, Micro e Pequenas Empresas no Brasil, Misso da Controladoria, Funo da Controladoria, Papel da Controladoria no Processo de Gesto, Ferramentas da Controladoria, Etapas para Elaborao, Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Ambiente Organizacional, Gesto Estratgica de Custos, Gesto Financeira e Oramentria, Formao do Preo de Venda, Ferramentas para Desenvolvimento e Avaliao do Desempenho Financeiro e Econmico, Sistema de nformaes, Sistema de nformaes e a Controladoria, A Controladoria como Unidade Administrativa, Planejamento, Execuo, o Controle, O Profissional da Controladoria, concluindo-se pelo Estudo de Caso, com este trabalho, abordou-se apenas a conceituao de Controladoria pela empresa estudada, porm no houve o aprofundamento por ser um assunto complexo, atual e que est se alterando constantemente, caracterizando a sofisticao da contabilidade contempornea e moderna. Os mtodos basearam-se no referencial terico apresentado e em seguida encontram-se as consideraes finais e as referncias bibliogrficas. P'/'5$' C6'5%- Controladoria, Balanced Scorecard, Micro e Pequenas Empresas, Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Ambiente Organizacional, Gesto Estratgica de Custos, Gesto Financeira e Oramentria, Oramento, Preo de Venda, Sistema de nformaes 6 SUM7RIO +8 INTRODUO TEMA E PRO9LEMATIZAO...................................................... )8 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................... :8 O9JETIVOS................................................................................................................ 3.1 GERAL................................................................................................................. 3.2 ESPECFCOS..................................................................................................... ,8 METODOLOGIA DA PES;UISA................................................................................. <8 CRONOGRAMA.......................................................................................................... REFER=NCIAS............................................................................................................... (Tamanho 12 arial em negrito os ttulos subttulo sem negrito) +8 INTRODUO 7 Este trabalho tem o objetivo de cumprir o estabelecido na grade curricular do curso tcnico de Contabilidade da ETEC PHLADELPHO GOUVA NETTO, extenso PROFESSOR JOS FELCO MZARA, sob ttulo de Trabalho de Concluso de Curso TCC, com vistas obteno do ttulo de Tcnico de Contabilidade. Com a globalizao, tornou-se cada vez maior a competitividade entre as empresas. A acelerao da competitividade e a presso cada vez maior imposta s organizaes, aumentaram a complexidade dos mercados pressionando as empresas a buscarem melhores prticas de gesto, levando-as a se embrenharem num processo constante de mudanas. Os processos de mudana so acompanhados da necessidade de informaes que sustentem a tomada de decises. Neste contexto, destaca-se a controladoria a qual, enquanto parte da contabilidade tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial. Desta maneira, quando nos referimos as Micro e Pequenas Empresas nos lembramos de empreendimentos que na maioria das vezes no conseguem sobreviver no mercado por mais de 5 anos, existindo aquelas que fecham com at 2 anos de vida. O complexo mundo empresarial da atualidade formou-se com base no desenvolvimento das empresas e vem sofrendo modificaes contnuas, s vezes com maior ou menor intensidade. Para enfrentar tais circunstncias, as empresas precisam utilizar alguns conceitos e tcnicas que possibilitem o controle de seu desempenho. Visto isso, surge a Controladoria que tem como funo gerar informaes seguras, supervisionando os setores de administrao, finanas, contbeis, informtica, recursos humanos entre outros com a inteno de ajudar na tomada de deciso que envolvem gerentes e gestores. 8 O mercado financeiro tem passado por crises que atingem as economias das empresas. No Brasil, estando estas empresas sujeitas as condies do mercado, e com o passar dos anos constatou-se que seria necessrio maior transparncia das informaes contbeis divulgadas pelas empresas, e consequentemente uma maior conscientizao da importncia do aperfeioamento dos sistemas de controles internos e de controles gerenciais. Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo, foi constatado que o fechamento das empresas est associado a um conjunto de fatores. As empresas encerram suas atividades no apenas devido a uma nica causa, mas sim, devido a uma sucesso de falhas ou problemas que, por no serem resolvidos no tempo apropriado, levam paralisao de suas atividades. O presente trabalho ter enfoque nos instrumentos bsicos da cincia da Controladoria que auxiliam na gesto atual das empresas, os controles internos existentes e possveis de serem praticados, as ferramentas da controladoria a serem utilizadas, atravs de embasamento terico e estudo de caso. )8 O9JETIVOS Com o presente trabalho, pretende-se alcanar aprimoramento de estrutura organizacional no mbito contbil propciando ferramentas tcnicas a fim de possibilitar melhorias, evitar erros, maximizar rendimentos atravs da anlise do controlador de todas as informaes emitidas pelos sistemas de informao. Com o presente analisamos de fato a variao patrimonial durante perodo de apurao contbil, de modo que possamos emitir todas as informaes pertinentes aos administradores estratgicos com poder de deciso. )8+ GERAL 9 A Controladoria, ramo da contabilidade, significa atualmente a evoluo cientfica da Contabilidade Moderna, que por meio da anlise de dados produz dados sintticos, que partindo-se de uma viso holstica so capazes de funcionarem como causa e consequncia na anlise dos tomadores de decises na corporao. )8) ESPECFICOS Analisa-se pelo presente a variao patrimonial, identificando-se, consequentemente os erros cometidos durante a operao da empresa que focalizou- se, bem como sugerindo-se possiveis ajustes, mensurando escalas de parametrizao das importncias de operaes, atribuindo-se estatisticamente dados histricos e projetando-se possiveis resultados. A Controladoria instituda, funcionou como aparelho contbil administrativo, e determinou otimizao de resultados, verificou-se que tal monitoramento sitemtico se demonstrou imprescindvel at mesmo pela atual situao de mercados externos, que impe ateno e correspondncia da situao interna das empresas, para que no permaneam afastadas da movimentao do mercado que participam. :8 JUSTIFICATIVA 10 O presente trabalho foi elaborado tendo em vista a alta taxa de incoerncias e intensa quantidade de informaes que esto diretamente ligadas ao sistema empresarial para maximizao de resultados atravs de confronto entre custo e despesas, consequentemente lucro alcanado, ou almejado, bem como seus potenciais. 11 ,8 METODOLOGIA DA PES;UISA O presente trabalho foi elaborado de modo flexvel, havendo situaes em que prevalece a anlise sinttica, e situaes em que apenas verificou-se os dados de resultados, com suporte na Teoria Contbil, e operaes bem sucedidas. 12 <8 CRONOGRAMA A#"'"% M'$ A>$ M'# J4. J4/ A?o S%& O4& No5 Pesquisa do tema Definio do tema Pesquisa bibliogrfica Coleta de Dados Apresentao e discusso dos dados Elaborao do projeto Entrega do projeto 13 + - MICRO E PE;UENAS EMPRESAS NO 9RASIL +8+ A NECESSIDADE DO MERCADO As mudanas do mercado e da nova economia chegaram, grandes multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendncia mundial. Segundo o SEBRAE este e outros fatores fizeram com que houvesse um incentivo na prestao de servios de forma que grandes empresas passaram a terceirizar as reas que no eram consideradas essenciais para seus negcios. Diante destas variaes, as micro e pequenas empresas surgiram como uma soluo vivel, uma vez que facilita o gerenciamento das organizao que buscam servios especializados. Com isso, a transferncia de servios para pequenas empresas pode ser considerada como um mtodo moderno da administrao. Onde o mesmo pode ser visto como uma alternativa de sobrevivncia para as organizaes, onde existe a mudana de atividades para empresas especializadas, que possuam tecnologia prpria e moderna, e so mais flexveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim, possibilitando ento que a tomadora fique livre para concentrar seus empenhos gerenciais em seu interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou servio e gerando competitividade e incentivando novos pequenos negcios. Podemos entender que micro e pequenas empresas so empreendimentos de pequeno porte, que surgiram para ajudar de certa forma a economia e o mercado brasileiro e, cada vez mais importante na estrutura capitalista atual. Mas, as micro e pequenas empresas enfrentam alguns obstculos, apesar da realidade citada anteriormente, o apoio oferecido pelo governo poderia ser maior e as leis mais adequadas, visto que estes empreendimentos vm ajudando tambm nas contrapartidas sociais. Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negcio se depara com srias barreiras que, influenciam em seu crescimento, sustentao e competitividade. Alm das instabilidades econmicas, as Micro e Pequenas Empresas encontram dificuldades por no suportarem as presses normais do dia-a-dia e com isso acabam fechando. Com isso, o mercado acaba perdendo, 14 pois, postos de servios e comrcio so fechados e a sociedade perde com a falta de produtos e servios que deixam de ser oferecidos. Segundo o SEBRAE, muitos empresrios associam o fechamento da empresa a constante instabilidade econmica, a burocracia na hora de obter um financiamento, altos juros, entre outros. fato que podem existir todos estes fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porm, importante ressaltar que por outro lado, existe a gesto inadequada da empresa visto que muitas vezes os profissionais que esto administrando, no possuem preparo adequado para conduzi-lo, no havendo assim uma analise cuidadosa do capital, e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez que qualquer falha pode levar a empresa falncia. Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar e conhecer todo o processo da empresa, tendo assim uma viso mais ampla do que est acontecendo dentro da mesma e deste modo, se livrar da incerteza de investir em um micro ou pequeno negcio. Controladoria aplicada pequena empresa. Quando se fala em Controladoria como departamento responsvel por tal procedimento dentro de uma organizao, logo se tem a ideia de que, conceitualmente seja aplicvel apenas a grandes organizaes, pois, apenas organizaes de grande porte tm vrios setores e seguem a uma ordem hierrquica, composta por departamentos e com processos e procedimentos internos especficos. A pequena empresa tambm necessita ter um departamento de controle interno, porm, segundo Souza (2011, p. 45) "[...]a Controladoria como uma funo de staff, alm das grandes corporaes poder ser utilizado nas Pequenas e Mdias Empresas[...]. O autor impe a condio de staff, que pode ser traduzido como ,auxlio, porm no contexto podemos identific-lo como aquele que fornece auxlio direo-entenda direo com substantivo posio de diretor da organizao. Ainda conforme Souza (2011, p. 46) onde o autor afirma que "As funes de Controladoria podem perfeitamente, ser ajustveis s Pequenas Empresas[...], temos apontados os principais pontos destinados a atuao da Controladoria aplicada s Micro e Pequenas Empresas 15 I.@o$0'Ao- compreende os sistemas contbeis, financeiros e gerenciais; Mo'Ao: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento; Coo$"%.'Ao: visa centralizar informaes com vistas aceitao de planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias dentro da empresa e assessora a direo, sugerindo solues. A5'/#'Ao: interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados por rea de responsabilidade, por processo, por atividades etc. P/'.%B'0%.&o: assessora a direo da empresa na determinada ao e mensurao dos planos e objetivos. A2o01'.6'0%.&o: verifica e controla a evoluo e o desempenho dos planos traados a fim de corrigir falhas ou de revis-los (Os planos). (SOUZA, 2011, p. 46) Com base nestas definies e apresentaes, fica evidente que uma pequena empresa pode aperfeioar seus resultados utilizando ferramentas cientificas que supram as suas necessidades, e esta a funo da Controladoria aplicada s Micro e Pequenas Empresas. Souza (2011, p. 60) sugere um modelo de Sistema de nformao Gerencial SG que aplicvel nas Micro Empresas, e que, de acordo com sua proposta, visa facilitar a gesto destas organizaes por fornecer informaes que so imprescindveis para uma boa tomada de deciso: Plano de Contas; Controle de Caixas; Controle de Banco Conta Movimento; Controle de Aplicao 16 Financeira; Controle de Contas a Receber; Controle Permanente de Estoques; Controle de mobilizado; Controle de Fornecedores; Controle de Contras a Pagar; Controle de Gastos Provisionados; Controle de Receitas e Controle de despesas (SOUZA, 2011, p. 60) . As crenas e valores culturais talvez sejam o principal entrave a um melhor desempenho das Pequenas Empresas, seguro afirmar que, em vrias situaes o gestor, mesmo sem informao necessria, toma atitude em detrimento a uma situao particular, e acaba com esta atitude deixando de contribuir para a sade de sua empresa. Atitudes em desacordo com a poltica empresarial, em discordncia com normas bsicas de boas prticas e de tica trazem muitas vezes consequncias negativas e irreversveis para qualquer empresa, porm como j dito, as Pequenas Empresas esto mais expostas a estes reflexos em funo da extino de regras bsicas de relacionamento com o mercado e tambm por pecar na execuo dos conceitos apresentados anteriormente, tendo em vista, a falta de interesse em qualificao e profissionalismo do prprio empresrio, e a falta de interesse em buscar ajuda de um profissional especializado, para que possa analisar todos os pontos da empresa e analisar se ela rentvel ou no. EXEMPLO DE PE;UENAS EMPRESAS ;UE UTILIZAM A CONTROLADORIA 17 L%5% P#CC' P$!-A'"' CAPTAL NCAL R$ 70.000 CAPTAL DE GRO R$ 10.000 TPO DE NEGCO: Restaurante e pizzaria ANO DE FUNDAO: 2008 NCO DO FRANCHSNG NO BRASL: 2010 NMERO DE UNDADES TOTAL: 56 NMERO DE UNDADES PRPRAS: 1 NMERO DE UNDADES FRANQUEADAS: 55 TAXA DE FRANQUA: R$ 30.000 TAXA DE PUBLCDADE: NC TAXA DE ROYALTES: NC PRAZO MDO DE RETORNO: 15 (EM MESES) MDA DE FUNCONROS: 4 REA MDA: 100 M COTAO: *** 18 CONTEM +G CAPTAL NCAL R$ 330.000 CAPTAL DE GRO R$ 60.000 TPO DE NEGCO: Maquiagem ANO DE FUNDAO: 1984 NCO DO FRANCHSNG NO BRASL: 2000 NMERO DE UNDADES TOTAL: 172 NMERO DE UNDADES PRPRAS: 7 NMERO DE UNDADES FRANQUEADAS: 165 TAXA DE FRANQUA: R$ 30.000 TAXA DE PUBLCDADE: 3% TAXA DE ROYALTES: 20% PRAZO MDO DE RETORNO: 24 (EM MESES) MDA DE FUNCONROS: 7 REA MDA: 45 M COTAO: **** 19 MUNDO VERDE CAPTAL NCAL R$ 250.000 CAPTAL DE GRO R$ 30.000 TPO DE NEGCO: Produtos naturais ANO DE FUNDAO: 1987 NCO DO FRANCHSNG NO BRASL: 1993 NMERO DE UNDADES TOTAL: 222 NMERO DE UNDADES PRPRAS: 1 NMERO DE UNDADES FRANQUEADAS: 221 TAXA DE FRANQUA: R$ 50.000 TAXA DE PUBLCDADE: 0.75% TAXA DE ROYALTES: 4.5% 20 PRAZO MDO DE RETORNO: 30 (EM MESES) MDA DE FUNCONROS: 6 REA MDA: 60 M COTAO: **** CHI;UINHO SORVETES Umas das maiores franquias da regio em atual expanso a Chiquinho Sorvetes, do empresrio Francisco Olmpio de Oliveira que nasceu de uma pequena sorveteria na cidade mineira de Frutal. Em 1980, ele resolveu expandir o negcio com a ajuda do filho e, quando alcanou 45 lojas, decidiu criar a franquia Chiquinho Sorvetes. Hoje, a rede conta em 150 unidades, mais de mil colaboradores e dois milhes de consumidores atendidos por ano. Em 2011, a empresa faturou 39 milhes de reais e projeta chegar a 47 milhes de reais neste ano. A marca exige 35 metros quadrados de rea mnima e seis funcionrios. Com faturamento bruto de 40 mil reais, as franquias tm lucro lquido entre 15% e 25% do faturamento. I.5%�%.&o #.#2#'/- a partir de R$ 200 mil P$'Co "% $%&o$.o "o 2'1#&'/- de 24 a 36 meses ) - CONTROLADORIA )8+ - CONCEITO 21 Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.88) o objetivo do rgo administrativo Controladoria transmitir informaes corretas para a tomada de decises, assim, buscando efeitos positivos sobre suas reas e sobre os aspectos econmicos, garantido assim a eficcia empresarial. Segundo Oliveira, Junior e Silva (2009, p.5) a Controladoria deve persuadir a coletar e organizar informaes e dados importantes para a tomada de deciso, ter controle e monitoramento sobre as atividades executadas e desempenhadas por todos os departamentos da empresa, e principalmente ter capacidade de influenciar nas decises dos gestores da empresa. )8) MISSO DA 7REA DE CONTROLADORIA De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.7) a rea de Controladoria possui como misso criar as ligaes do processo de gesto, alm das informaes necessrias adquiridas pela utilizao de um sistema de informaes que possibilite praticar essa atividade. Levando-se em considerao, que para ser til, a informao deve ser confivel. J para Mosimann e Fisch (1999, p.89) a misso da Controladoria empenhar-se para garantir a execuo da misso e a continuidade da empresa. Tendo como seu principal papel coordenar os esforos para obter o resultado desejado em todas as reas da empresa. )8: FUNO DA 7REA DE CONTROLADORIA Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.36) a principal funo da Controladoria estabelecer a direo e a implementao dos sistemas de: - nformao: entender os sistemas contbeis e financeiros da organizao. - Motivao: est relacionada aos efeitos do sistema de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente envolvidas. - Coordenao: tem como objetivo concentrar informaes vistas a aceitao de planos. 22 - Avaliao: tendo em vista interpretar fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades e entre outros. - Planejamento: busca estabelecer se os planos so consistentes ou viveis, se so aceitos e coordenados e se podero dar informaes para uma possvel avaliao posterior. - Acompanhamento: refere-se a verificao da evoluo dos planos traados, buscando corrigir falhas ou revisar o planejamento. Entendendo o conceito de controladoria e conhecendo a misso que a mesma reflete nas organizaes, necessrio tambm conhecer o papel da controladoria no processo de gesto. )8, PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37) a Controladoria busca otimizar os resultados econmicos da organizao atravs da definio de um modelo de informaes baseado no modelo de gesto. Assim podemos dizer que o papel da controladoria assessorar a gesto da empresa, fornecendo as informaes necessrias para facilitar o processo decisrio. Assim o Controller adquire influncia na empresa a medida que orienta os gestores auxiliando na tomada de deciso. Tendo em vista a importncia da controladoria nas organizaes, se faz necessrio conhecer algumas ferramentas que a mesma nos tem disponibilizado para realizar essa tarefa de extrema utilidade nas empresas. Sendo uma delas o balanced scorecard. : FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA :8+ 9ALANCED SCORECARD Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.241) o balanced scorecard foi criado por Robert S. Kaplan e por David P. Norton, eles acreditavam que as 23 medidas de desempenho financeiras utilizadas na era industrial j no supriam s medidas de desempenho exigidas na era da informao, indicando a incorporao no sistema de indicadores no financeiros e estabelecendo com os ativos intangveis. No ano de 1992, Kaplan e Norton apresentaram o scorecard, dando destaque mensurao e no de modo exato estratgia. Com o passar do tempo, a mensurao de indicadores financeiros foi complementada com a incluso de indicadores no financeiros, assim o balanced scorecard tornou-se uma ferramenta de apoio gesto estratgica. :8+8+ CONCEITO De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.138) o balanced scorecard nada mais do que um sistema de gesto que serve de complemento para as medidas financeiras. Os objetivos e medidas do balanced scorecard procedem da viso e estratgia da empresa. J para Nascimento e Reginato (2009, p.242) o balanced scorecard funciona como um sistema de suporte deciso, reunindo os principais elementos para garantir o desempenho da estratgia organizacional. Com base nos conceitos citados, foi possvel desenvolver as etapas para a montagem do balanced scorecard. :8+8) ETAPAS PARA ELA9ORAO De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.145) as etapas para elaborao e montagem so: 1 Etapa: definio da estratgia; 2 Etapa: baseada em quatro perspectivas: - Financeira: demostra a melhoria dos resultados. - Cliente: identificar se os servios esto de acordo com a misso da organizao. - Processos nternos: visualizar o alinhamento de processo e operao. 24 - novao: apresentar o aprendizado da organizao para garantir o desenvolvimento e crescimento. 3 Etapa: definio dos prazos de acompanhamento dos indicadores. :8+8: BALANCED SCORECARD E CONTROLADORIA Como toda ferramenta de controladoria, o balanced scorecard busca auxiliar a gesto da empresa, assim, de acordo com Crepaldi (2008, p.324) o balanced scorecard pode ser utilizado para: - divulgar a estratgia para toda empresa; - direcionar as metas departamentais e pessoais com a estratgia; - reunir os objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e oramentos anuais; - identificar e direcionar iniciativas estratgicas; - executar revises estratgicas peridicas e sistemticas; - conseguir feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeioar. Alm do balanced scorecard, a controladoria possui outra ferramenta de grande apoio na tomada de deciso, essa ferramenta a gesto estratgica. :8) GESTO ESTRATGICA :8)8+ CONCEITO Conforme o dicionrio Luft (1997, p.273) estratgia a habilidade em dispor as coisas para alcanar a vitria. Uma arte em aplicar recursos e dirigir. Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p.15) a administrao estratgica muito importante e cada vez mais fundamental estar presente na administrao geral. Pois esta, relaciona a empresa ao seu ambiente, buscando garantir seu sucesso e evitando eventuais surpresas. 25 Segundo Oliveira (1999, p.28) a administrao estratgica uma administrao do futuro, que busca colaborar para que a empresa como um todo alcance sua situao desejada, nos fatores que dizem respeito a direo dos recursos empresariais, a realidade ambiental e tambm a maximizao das relaes interpessoais. Mas para toda estratgia possuir um bom desenvolvimento necessrio que exista um lder atuante. De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.134) liderana o processo de influenciar as atividades de uma pessoa e/ou um grupo de pessoas para realizao de um objetivo em uma determinada situao.Havendo a estratgia definida e um lder atuante, j possvel iniciar o processo do planejamento estratgico. :8: GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS :8:8+ CONCEITO De acordo com Martins (2009, p.23) a contabilidade de custos surgiu atravs da contabilidade financeira, principalmente da obrigao de avaliar estoques nas indstrias. Seus princpios derivam da avaliao, controle e deciso. Conforme Padoveze (2007, p.309) os princpios que encaminham todo ferramental tcnico a disposio da contabilidade de custos so: - Gastos: todas as ocorrncias de pagamentos e recebimentos de ativos, custos e despesas. - nvestimentos: so gastos realizados em ativo ou despesas e custos que sero imobilizados ou diferidos. - Custos: so gastos, no investimentos, necessrios para produo da empresa. - Despesas: so gastos necessrios para vender e enviar os produtos. - Pagamentos: atos financeiros de pagar uma dvida. 26 - Perdas: fatos que ocorrem em situaes excepcionais que fogem normalidade das operaes da empresa. -Prejuzos: a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de um determinado perodo. :8, GESTO FINANCEIRA E ORAMENT7RIA :8,8+ CONCEITO De acordo com Sanvicente (2009, p.213), o oramento nada mais do que a expresso quantitativa, em medida de tempo, valores monetrios, entre outros, de planos criados para perodo subsequente, na maioria das vezes doze meses. Conforme Hoji (2006, p.383), oramento empresarial um dos instrumentos mais importantes utilizados nas tomadas de decises financeiras, pois este a representao do oramento geral, e este formado pelos oramentos especficos. Para Hoji (2006, p.384) o oramento geral representa a estratgia da empresa, pois nele que podemos encontrar os reflexos das aes, polticas, entre outros, de determinados perodos futuros. :8,8) TIPOS DE ORAMENTO O oramento divide-se em vrias modalidades, alguns deles so: oramento de vendas, oramento de produo e oramento de investimentos. Segundo Hoji (2006, p.399) o objetivo do oramento de vendas determinar a quantidade e o valor total dos produtos para vender, calcular impostos, a partir de projetos realizados pelo marketing ou pelas unidades de vendas. Este oramento complementado com o oramento de despesa de vendas. 27 Segundo Sanvicente (2009, p.216) o oramento de produo deve ser elaborado aps ter sido realizado o oramento de vendas. Este nada mais do que a projeo ou oramento das unidades fsicas necessrias de cada produto. Sendo importante apresentar a distribuio do nmero total de unidades pelos meses do ano, e a produo esperada de cada unidade do processo de fabricao. Conforme Hoji (2006, p.401) o oramento de produo tem o objetivo de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos de acordo com as vendas planejadas, levando sempre em considerao as polticas de estoques de produtos acabados. De acordo Hoji (2006, p.427) o oramento de investimento tem como objetivo determinar valores de aquisies e baixas do ativo permanente, mostrar cotas de depreciao, amortizao e outros. Os investimentos planejados para o ano, devem ser projetados em valores correntes dos respectivos meses. Alm dos tipos de oramentos muito importante conhecer a formao do preo de venda. :8,8: FORMAO DO PREO DE VENDA De acordo com Crepaldi (2008, p.336) a determinao do preo de venda muito importante para a empresa. Se a empresa praticar um preo muito alto inibir a venda, e se o preo for muito baixo poder no cobrir os custos e despesas. Os resultados econmico e financeiro favorveis dependem de um preo de venda adequado. Qualquer que seja a abordagem de fixao do preo de venda, dentro das estratgias e polticas estabelecidas, as empresas analisam diversos aspectos para maximizar o lucro. 28 :8,8, FERRAMENTAS PARA AVALIAO DO DESEMPENHO ECONDMICO E FINANCEIRO Dentro da Gesto Financeira e Oramentria existem vrias ferramentas para avaliao do desempenho econmico e financeiro da organizao, so elas: Segundo Padoveze (2007, p.192) a anlise vertical facilita a avaliao da estrutura do ativo e do passivo bem como a participao de cada item da demonstrao de resultado na formao do lucro e prejuzo. De acordo com Padoveze (2007, p.200) a anlise horizontal consiste em existir ou no inflao. Temos a anlise horizontal nominal, que so indicadores obtidos atravs de valores nominais, sem descontar efeitos da inflao do perodo. Temos tambm a anlise horizontal real, que quando os indicadores de variao acontece com elementos patrimoniais de um perodo para o outro, assim descontando a taxa de inflao do perodo. Conforme Crepaldi (2008, p.122) Margem de Contribuio (MC) o valor resultante de vendas (lquidas de impostos) deduzidas dos Custos e Despesas Variveis (CDV). Uma vez apurada a Margem de Contribuio Unitria (MCU), que a margem de contribuio relativa a uma unidade do produto, basta multiplic-la pela quantidade total de vendas para se conhecer a Margem de Contribuio Total (MCT), pois ela varia proporcionalmente ao volume produzido e vendido. :8< SISTEMA DE INFORMAEES :8<8+ CONCEITO De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) um conceito para sistema , sistema um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de conquistar um objetivo. No mundo dos negcios sistema visto como um 29 conjunto de funes e processos, que visa possibilitar um projeto, tendo como finalidade alcanar os objetivos empresariais. :8<8) SISTEMA DE INFORMAEES E CONTROLADORIA Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.120) Na controladoria, necessrio um sistema integrado que permita cruzar informaes, para que assim seja possvel alcanar o objetivo. Esse sistema conhecido por Sistema de nformaes Gerenciais. Conforme Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) sistema de informaes gerenciais nada mais do que a combinao de um conjunto de dados sobre alguma tarefa de trabalho. Os sistemas de informaes servem de apoio a empresa, a partir de meios que permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e transformados em informaes teis que devem ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apropriada. Para o setor de controladoria essa ferramenta um poderoso aliado, pois permite a viso da situao de todas as reas da empresa no momento que se fizer necessrio. Alm disso, a rea de controladoria deve disponibilizar dados, fundamentaes tcnicas, mensuraes de eventos econmicos para que a comunicao do recurso de informao facilitem os processos decisrios. Cada empresa deve adequar a um formato ou modelo de relatrio eficaz para suas tomadas de decises. ,8 O PLANEJAMENTO O planejamento do ponto de vista empresarial incide, no seu sentido mais amplo, em um processo que constitui os objetivos, estabelece linhas de 30 ao e planos minuciosos para alcan-los e determinar quais so os recursos indispensveis para que se alcancem os objetivos da organizao. Com isso, o planejamento da organizao, na Gesto Econmica, realizado em duas fases distintas, o planejamento estratgico e o operacional. Logo, no planejamento estratgico trabalha-se a misso e os objetivos maiores da empresa, levando em considerao suas oportunidades e ameaas. Desta maneira, criam-se cenrios e esboam-se alternativas, para que haja melhor orientao na hora de se tomar as decises a longo prazo, referente aos negcios da organizao. Pode-se mencionar que essa orientao inclui os significados da filosofia e do mbito de ao da empresa e das suas macro polticas, que estabelecem a suas macro estratgias. Dessas decises resultam as diretrizes estratgicas, que envolvem os objetivos, estratgicas e polticas funcionais que caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do mercado. Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a inteno de gerenciar o sistema de informao sobre variveis ambientais, prevendo o impacto de variveis econmicas sobre a empresa e, analisando as previses determinadas pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso, construindo o cenrio econmico sobre o qual a estratgia ser estabelecida. Deste modo, por meio desse sistema de informao que a controladoria materializa sua participao na empresa. Tendo tambm como funo, participar da validao das diretrizes estratgicas, registrando e monitorando constantemente o ambiente na inteno de perceber possveis mudanas nas variveis que oferecem oportunidades a uma reformulao do plano estratgico. Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratgico, comear o processo de planejamento operacional, onde cada rea da organizao detalha e quantifica as futuras aes a serem tomadas, buscando melhorar os resultados da empresa no curto, mdio e longo prazo. 31 Com isso, o planejamento operacional se torna a base de controle e avaliao de performance, uma vez que o parmetro para classificar a eficcia alcanada pela execuo das operaes realizadas. Conclumos ento que, a Controladoria consegue com ajuda do planejamento, alm de estabelecer os padres de qualidade exigidos para a administrao, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de forma cientifica e organizada, a conexo dos participantes da gesto da empresa e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opes selecionadas na fase anterior, direcionando e executando as decises para os gestores da empresa. :8)8) PLANEJAMENTO ESTRATGICO De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.29) Planejamento Estratgico nada mais do que a determinao das metas, e a determinao dos objetivos a serem cumpridos para a realizao das metas. Podemos considerar que planejamento estratgico conjunto de metas, objetivos, finalidades, o que a empresa , onde quer chegar, entre outros. Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.41) o planejamento estratgico como ferramenta de controladoria acontece pois necessrio haver o conhecimento por parte de toda empresa, dos objetivos e metas, tambm a maneira que se pretende alcan-las. O levantamento desses dados, documentaes e informaes realizado atravs do planejamento estratgico. Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.140) o planejamento estratgico formado por um conjunto de decises. Este deve refletir a respeito de sua viso, misso e valores. Quando bem elaborado o planejamento estratgico a melhor ferramenta de gesto que a empresa pode possuir ao seu dispor. O planejamento estratgico auxilia a uma melhor comunicao, motivao, prioridades e entre outros. Porm pode causar inquietao entre os membros da organizao, preocupao, entre outros. 32 Sempre quando fala-se de planejamento estratgico, reflete-se a questo do ambiente organizacional. :8)8: AM9IENTE ORGANIZACIONAL Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.129) o ambiente o principal fator que uma organizao deve se adaptar e tambm se planejar. Pois o ambiente formado por muitas incertezas, assim, dificultando o processo administrativo. Sendo o ambiente a principal fonte de recursos das organizaes. O objetivo das organizaes em relao ao ambiente de estabelecer transaes e assim proteger e ampliar seu domnio. Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.130) a organizao pode operar suas atividades em dois ambientes, o ambiente interno, que se trata da maneira que a organizao realizar sua misso, viso, entre outros fatores. E o ambiente externo, que se trata das variveis que atingem a organizao de forma direta ou indireta. O ambiente externo atinge diretamente as atividades da organizao. Podendo deixar recursos disponveis ou no para elas. Assim tornando esse fato de grande importncia para as organizaes e tambm para o planejamento estratgico. O ambiente classificado em dois nveis, o ambiente geral e o ambiente especfico. De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.130) o ambiente geral representado por elementos que possuem um amplo poder de interveno em todo o funcionamento da empresa e sobre o qual a mesma desempenha pouca ou nenhum poder de influncia. O ambiente geral se divide em: varivel econmica, varivel social, varivel poltica, varivel legal e varivel tecnolgica. Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.132) o ambiente especifico de uma organizao est relacionado diretamente com os fatores que ela se relaciona, e que de algum modo influncia diretamente a capacidade de reteno dos recursos da organizao. Alguns elementos do ambiente especifico 33 so: clientes, distribuidores, fornecedores e governo. Em resumo, falando-se em administrao estratgica, o ambiente especfico um dos indicadores para o desenvolvimento de resultados da organizao. Assim, exigindo mais esforo dos gestores, pois esto diretamente em contato com esses elementos. Esses gestores por sua vez so quem percebem mais facilmente alguma mudana no ambiente, assim conseguindo mudar ou corrigir uma estratgia imposta pela organizao. Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.134) um gestor busca conhecer as variveis ambientais atravs de informaes que so necessrias, e que auxiliem na tomada de decises estratgicas, assim auxiliando a organizao a buscar ou manter seu equilbrio. Essas decises so o ncleo do planejamento estratgico da organizao. Um mtodo bastante interessante para realizao da anlise ambiental a Anlise de SWOT. O nome SWOT vem da combinao das palavras em ingls: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats (ameaas) e costuma ser creditada a dois professores da Harvard Business School. Conforme Kotler e Keller (2006, p.50) anlise de SWOT uma ferramenta utilizada para realizar anlises de ambiente, tanto internos como externos, assim facilitando principalmente na base do planejamento estratgico. Com a anlise do ambiente interno so avaliados os pontos fortes e os pontos fracos da organizao, esses fatores esto relacionados as pessoas, modelo de gesto entre outros, importante lembrar que esses pontos so determinados pela posio atual da empresa no mercado. O ambiente interno controlvel pela organizao, assim quando a organizao perceber um ponto forte, ela deve incentivar ao mximo, e quando perceber um ponto fraco deve buscar melhorias para no mnimo controlar este ponto. J com a anlise do ambiente externo so avaliadas as oportunidades e as ameaas existentes que possam estar relacionadas e influenciando a 34 organizao, so antecipaes futuras, os fatores externos esto relacionados a novos concorrentes, mudanas polticas e outros. O ambiente externo est fora do controle da organizao, por isso importante estar atento, conhec-lo e monitora-lo, assim evitando ameaas e sobrando mais tempo para aproveitar as oportunidades. Finalizando sobre a Anlise de SWOT, esta ferramenta bastante til e deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao de estratgia. Outra ferramenta muito til para o rgo de controladoria nas organizaes a gesto estratgica de custos. ,8+ A EXECUO Aps a concluso do planejamento, se d inicio a fase de execuo, na qual os gestores devero consolidar as aes planejadas de maneira que a empresa possa alcanar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a otimizao planejada, na Gesto Econmica, os gestores de cada rea sero responsveis pela realizao dos planos validados. Contudo, todas as alteraes que existirem por algum motivo, devero ser submetidas a um superior hierrquico e s eventuais reas envolvidas. Desta forma, nesta fase que a Controladoria entra, pois sua funo questionar e discutir a real competncia de cada rea em desempenhar os planos validados. Sua finalidade apontar uma eventual necessidade de ajustes, caso estes no tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo, durante a execuo que os gestores de varias reas junto com os recursos apresentados pelo plano operacional, buscaro melhorar o resultado da empresa a cada negcio, sempre levando em considerao a atual a situao da empresa. Portanto, o sistema de informaes, conduzido pela Controladoria, se agrega ao processo de execuo, abastecendo com informaes capazes de oferecer o necessrio suporte as decises tomadas pelos gestores. Com isso, pode-se entender que o sistema identifica o modelo de deciso que ser usado no processo decisrio especifico, abastece informaes sobre acontecimentos 35 antigos e tambm dados sobre o desempenho das variveis econmico- financeiras. Portanto, responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das opes de ao antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que tomar a deciso, escolher aquela que otimiza o resultado econmico da transao que ser realizada. Assim, logo aps a execuo, o sistema armazena os seus impactos viabilizando a apurao dos resultados e a avaliao de desempenho. Todavia, nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as atenes, especialmente, na apropriao, renovao e correo das informaes originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decises apropriadas sejam tomadas a partir desses dados. ,8) - O CONTROLE Com a finalidade de acompanhar se as aes realizadas na empresa esto sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados desejados foram alcanados, necessrio que haja um constante acompanhamento que permita visualizar se os objetivos estabelecidos no planejamento esto sendo seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina, o ideal determinar os ajustes que preciso ser executados. Desta forma, funciona a chamada atividade de controle, que assim como as outras (planejamento e execuo) essencial para a tomada de deciso dos gestores da organizao. Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um modelo de gesto voltado abordagem sistmica das empresas e se refere s atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensveis gerao pr- ativa de dados para o processo de tomada de decises. Logo, preciso ressaltar que tais informaes so consequentes do acompanhamento e controle, prvio ou no, da performance dos diferentes setores e subsistemas da empresa. Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em quatro fases fundamentais: 36 a) Comparao entre o realizado e o previsto: Nessa fase so confrontados os resultados obtidos com os planejados, identificando-se os eventuais desvios ocorridos. b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados so estudados a fim de se identificarem os fatores que lhes deram origem. c) dentificao e analise das alternativas: So identificadas e analisadas as alternativas de ao corretiva. d) Escolha da ao corretiva: Aps conhecidos as possveis aes corretivas, seleciona-se aquela que leva otimizao do resultado econmico da organizao. Assim sendo, o Sistema de informaes, configurado e alimentado pela Controladoria, tambm cumpre funo importante durante a etapa de controle, abastecendo com informaes sobre o que foi alcanado, o previsto e as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possvel a anlise dos resultados e do desempenho dos gestores de reas distintas. Portanto, o Sistema pode ser considerado um dos responsveis por realizar as simulaes e registros dos impactos referentes s aes corretivas praticadas. Portanto, o controle precisa ser realizado na Gesto Econmica, de forma continua por todos os gestores, no competindo apenas a um rgo especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funes da empresa. Apesar disso, a funo da Controladoria desempenhar basicamente o papel de promotora do controle, como a rea que possu uma viso sistmica da organizao, sendo assim, ser responsvel pela gesto do sistema de informao oferecendo suporte s atividades de controle do resultado, ajudando na implementao de aes corretivas, assegurando que os objetivos sejam alcanados em diferentes reas da empresa. Pode-se concluir que a fase do controle tem como pr-requisito apoiar um sistema de apurao de resultados, que corresponde a pratica de aes corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se busca assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a misso de otimizao do resultado global, acompanhando o cumprimento do planejado, 37 observando e promovendo interaes entre as reas na busca das aes corretivas mais adequadas pelos gestores. <8 O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA O profissional da controladoria mais conhecido como Controller a pessoa responsvel por proceder de acordo com as funes da Controladoria. Esse campo de atuao requer que os profissionais da Contabilidade tenham conhecimento e domnio de conceitos de outras disciplinas, como Administrao, Economia, Estatstica, nformtica, isso quer dizer, assumir diversas posies em diferentes reas, sendo responsvel por implementar e conservar o sistema de informaes integrado, para que a controladoria repasse aos gestores informaes objetivas, desta forma, as tomadas de decises se tornam mais lgicas e coerentes com o que foi planejado cumprindo-se assim as metas da empresa. "[...] o controller a pessoa responsvel por projetar e operar o sistema de controle gerencial, que na realidade, em muitas empresas ele chamado gerente financeiro. (Anthony, 2001, p.154) O Controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria, seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente. Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como finalidade adaptar dados importantes aos relatrios e ao sistema que integrado ao oramento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas funes e atividades, desenvolvendo mtodos decisivos repassados para relatrios de comportamento onde sero expostos os valores estimados e os valores reais que sero utilizados no processo oramentrio evitando possveis furos. 38 Os empregadores, muitas vezes, buscam por profissionais que tm uma posio snior em uma equipe de finanas. Voc tambm dever ser tecnicamente astuto, com bom conhecimento de fundamentos financeiros. Conhecimento em contabilidade, oramento, forecast, normas de contabilidade e normas de compliance so essenciais, e voc ter que demonstrar a capacidade de ver no s o micro, mas tambm o lado macro das coisas. No Brasil, por exemplo, os profissionais de finanas, possuem uma forte compreenso das normas contbeis locais e internacionais. Dada natureza competitiva do mercado, o clssico background dentro de uma "Big 4 e a experincia em controladoria so altamente considerados e preferidos pelas companhias. Trs a quatro anos de experincia em auditoria em uma "Big 4 lhe dar uma vantagem enorme para mover-se dentro de qualquer rea de finanas e, eventualmente, assumir uma funo de controller financeiro. Candidatos sem as qualificaes necessrias deveriam considerar buscar certificaes de organizaes qualificadas e adequadas para sua classe profissional, ou acumular experincia substancial no ambiente corporativo. Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados por processos de gesto que contm dados relacionados s transaes ,alcanadas e previstas o processo de controle, como citado anteriormente, tem como fim conseguir uma otimizao nos resultados relevantes que permitem que a empresa alcance a qualidade no processo decisrio e aperfeioamento no que est sendo planejado. No entanto, com o passar do tempo, a funo do Controller adotou diferentes aspectos nas empresas aps as mudanas que aconteceram no seio gerencial, desta forma, os novos gestores procuram meios de visualizar o futuro, visto que nele que as empresas estaro. Logo, com estas transformaes o Controller precisa buscar meios para se adaptar s estas novas tendncias, identificando opes de ao, classificando e indicando aquelas que permitam alcanar os objetivos da empresa. 39 E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171) menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessrios para se desempenhar as funes do controller. Contabilidade e finanas; Sistema de informaes gerenciais; Tecnologia de informaes; Aspectos legais de negcios e viso empresarial; Mtodos quantitativos; Processos informatizados da produo de bens e servios. Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna responsvel por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado, processando e organizando informaes que iro suprir as necessidades da gerncia na tomada de deciso, lembrando que a responsabilidade sobre as decises sempre dos gestores e seus superiores hierrquicos. Assim, o controller exerce um papel fundamental na elaborao de planos estratgicos e oramentos que interligam a estrutura e as tomadas de decises, sendo responsvel por projetar e operar os sistemas de controle, porm, mesmo sendo considerado um assessor, no permitido que o mesmo tome decises gerenciais. Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um profissional multifuncional que junto com a controladoria acumula conhecimento na rea administrativa, contbil e financeira, por meio de um sistema de informao integrado que rene dados suficientes para auxiliar no processo de planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores a fundamentar planos e estabelecer metas que devero ser alcanadas a curto e longo prazo. A recrutadora Michael Page acaba de divulgar o seu Estudo de Remunerao 2013 / 2014, mostrando cargos de vrias reas e suas 40 respectivas remuneraes. Nesta edio, o destaque ficou para a rea de finanas, onde se concentram os maiores salrios. Na rea de finanas, a pesquisa mostra que, em nvel gerencial e em empresas de grande porte, os cargos de Regional Controller e Controller so os mais bem remunerados. Em So Paulo, a remunerao de um Regional Controller varia de R$ 22 mil a R$ 35 mil, enquanto que o de Controller oscila entre R$ 20 mil e R$ 25 mil. Em 2012, o salrio destes profissionais aumentou em relao a 2011. No ano passado, um Controller ganhava entre R$ 18.000 a R$ 25.000. J o Regional Controller recebia, em mdia, R$ 18.000 a R$ 28.000. Segundo Henrique Bessa, diretor da Michael Page, as posies de controller esto em alta porque, normalmente, o cargo responsvel pelas informaes financeiras da empresa (fechamento contbil, fiscal e report para matriz). Alm disso, a rea escassa de profissionais com boa formao contbil e habilidades de comunicao, assim como fluncia no ingls, (exigncia das multinacionais/nacionais). Ento, os profissionais que possuem estas habilidades so supervalorizados no mercado. Com relao diferena entre os dois cargos, Bessa diz que o que caracteriza a disparidade entre eles a regio de responsabilidade e, por consequncia, a senioridade. "No Brasil, o Regional Controller tem responsabilidade por toda a regio da Amrica Latina e possui "controllers" locais respondendo para ele. Alm disso, viaja constantemente, gerenciando os resultados das equipes. J o Controller um cargo operacional e estratgico, j que ele responsvel pelo fechamento contbil da empresa, apurao e planejamento tributrio, atendimento a auditorias externas, converso e report de balano para matriz, funes fundamentais para todas as companhias. O Estudo de Remunerao da Michael Page foi realizado com 75 mil profissionais nos 10 escritrios da Michael Page pelo Brasil. No total, foram analisados 527 cargos nas 15 divises de atuao da empresa. So elas: Finanas, Tributos, Bancos, Seguros, Jurdico, T, Vendas, Marketing, Varejo, Sade, Engenharia e Manufatura, Suplly Chain, Propriedade e Construo, leo e Gs e RH. 41 Seguem abaixo as tabelas que mostram a remunerao de 20 cargos da rea financeira:
No contexto das Micro e Pequenas Empresas este profissional pode ser muito til, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negcio nem sempre tem a noo do que gerenciar uma empresa, com isso, no consegue buscar as informaes necessrias para manter um banco de dados integrado no conseguindo gerar um planejamento de mdio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e etc. :8+ - A CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA Entendemos que, a percepo de conjunto alcanado a partir do pensamento sistmico abastece os mecanismos necessrios que levam sustentao da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades ambientais. Desta forma, mais uma vez as funes da rea de controladoria 42 recebem destaque, uma vez que sua funo promover a conexo entre as reas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimizao da gesto e a eficcia dos recursos. Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria responsvel pela organizao e divulgao da Tecnologia de Gesto e pela unificao e administrao de esforos dos demais gestores que dirigem a otimizao do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a Controladoria voltada necessariamente para o negcio. Em ambos os casos, a Controladoria tem o papel de abastecer Alta Administrao com informaes importantes e essenciais para que a tomada de deciso se torne objetiva. Portanto, a Controladoria em unio com a Alta Administrao precisa unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento longo prazo, interligando-os com os objetivos, metas, solues, oportunidades e competncias determinadas na misso. Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra algumas das reas onde se identifica as atividades e decises que podem ser tomadas pelos gestores junto com o sistema de informao. Portanto, dada grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria vem deixando de ser somente um rgo administrativo, todavia tambm passou a ser considerado um rgo capaz de suportar todas as decises estratgicas da empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a Empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois ser o profissional com viso sobre as informaes administrativas, financeiras e do negocio, ficando em posio excepcional para auxiliar a alta administrao nas decises estratgicas de mdio e longo prazo, compreendendo tambm decises sobre reduo de custos, novos investimentos, produtos que podero ser lanados (analise de margem e lucratividade), entre outras, alm de abastecer com informaes sobre os recursos a serem aplicados na PME. F8 ESTUDO DE CASO 43 Com o presente trabalho foi possvel identificar a real importncia da controladoria no que diz respeito otimizao do uso dos recursos necessrios para alcanar os melhores resultados. Foi possvel visualizar tambm a necessidade da pratica dos controles internos nas organizaes uma vez que estes procedimentos facilitam a gesto diria e contnua possibilitando a melhoria de processos e principalmente o controle de fatores internos que exercem influencia direta sobre as mesmas. Em suma verificou-se por meio do estudo de caso realizado que a empresa em questo no possui departamento responsvel por sua controladoria, nem tampouco tem dentre suas polticas o uso de controles internos efetivos sugeridos pela teoria da cincia da controladoria. Sendo assim, a empresa apresenta-se exposta a diversos riscos, tais como os apresentados no quadro a seguir e posteriormente comentados: ;4'"$o + P$#.2#1'# $#2o "' %01$%' CONCLUSO RISCOS DE DESFAL;UE FINANCEIRO A gestora dos recursos financeiros tem acmulo de funes, sem ser supervisionada diretamente por qualquer outro funcionrio. Ela realizada procedimentos de recebimentos, pagamentos e guarda do dinheiro da empresa. A contabilidade da empresa irreal, uma vez que o saldo apresentado no demonstrativo no condiz com a realidade financeira da empresa. sso demonstra que no h tambm, nenhum controle realizado pela contabilidade da empresa. O scio faz a conferncia do caixa, mas se a gestora dele tiver inteno de desvio de recursos, ela poder faz-lo uma vez que tanto os pagamentos, quanto os recebimentos ficam em seu poder. A contratao de frete pode ser combinada para que sejam solicitados mais veculos que o necessrio gerando gasto desnecessrio a empresa. RISCOS DE DESVIO DE PRODUTOS 44 Devido ao sistema de controle de estoque apresentar falhas, pode ocorrer de o estoquista realizar a retirada de produtos para beneficio prprio. No sistema de monitoramento com cmera de vigilncia favorecendo o ambiente para irregularidades Mais funcionrios tem acesso ao estoque na ausncia do responsvel favorecendo a retirada de mercadorias sem registro. RISCOS DE PERDA DE CLIENTES Vendedores podem ser atrados para trabalhar no concorrente devido a comisso universal No h script podendo gerar o mau atendimento. RISCO DE NO CONTINUIDADE DO NEGCIO Grande desfalque financeiro pela responsvel pelos ativos devido a no segregao de funes e a inexistncia de sistema de aprovaes. O proprietrio concentra poder da empresa em suas mos e no compartilha seus conhecimentos com os demais funcionrios Devido falta de controles internos, as informaes geradas so invalidas. Contratao de familiares fazendo com que politicas sejam abaladas. nexistncia de manual de procedimentos e comportamento tico. R#2o "% "%5#o "% "#.6%#$o - uma vez que a gestora dos recursos financeiros tem acmulo de funes e no supervisionada diretamente por qualquer outro funcionrio. Ela realiza procedimentos de recebimentos, pagamentos e administra o dinheiro da empresa. A contabilidade da empresa irreal, uma vez que o saldo apresentado no demonstrativo no condiz com a realidade financeira da empresa. sso demonstra que no h tambm, nenhum controle realizado pela contabilidade da empresa. O scio faz a conferncia do caixa, mas se a gestora dele tiver inteno de desvio de recursos, ela poder faz-lo j que tanto os pagamentos, quanto os recebimentos ficam em seu poder. Em relao contratao de frete, a mesma pode ser combinada para que sejam solicitados mais veculos que o necessrio gerando gasto desnecessrio a empresa. R#2o "% "%5#o "% 1$o"4&o - uma vez que o sistema informatizado de controle de estoque apresenta falhas, no existe um sistema de monitoramento com cmeras de vigilncia e a contabilidade da empresa no 45 representa com propriedade as mercadorias e os valores armazenados no estoque. Estes fatores somados favorecem o ambiente para irregularidades, ou seja, propiciam a retirada de produtos para beneficio prprio. O acesso ao estoque de mais de um empregado, na ausncia do responsvel nomeado, tambm pode resultar na retirada de mercadorias sem registro. R#2o "% 1%$"' "% 2/#%.&% - uma vez que os vendedores atuais podem ser atrados para trabalhar no concorrente, levando consigo sua cartela de clientes, se considerarem no interessante o sistema de remunerao e a comisso universal. Por no haver padro de atendimento, alguns clientes podem sentir-se mal atendidos, e os vendedores desmotivados. R#2o "% .o 2o.&#.4#"'"% "o .%?G2#o - uma vez que o proprietrio concentra todo o poder da empresa em suas mos e no compartilha seus conhecimentos com os demais empregados; devido falta de controles internos resultando na gerao de informaes irreais e ineficientes; devido suscetibilidade a um grande desfalque financeiro pela responsvel pelos ativos, j que no h segregao de funes, nem tampouco um sistema de aprovaes; e a possibilidade de confuso de problemas familiares com profissionais que podem gerar situaes de desconforto at problemas mais srios. Como consideraes finais, seguem no quadro elaborado algumas sugestes de melhorias que so apresentadas pela teoria da cincia de controladoria, de fcil aplicao e baixo custo que, em suma, podem auxiliar na resoluo dos eventuais problemas e riscos mencionados. ;4'"$o ) S4?%&H% "% 0%/6o$#' 46 M%/6o$#' 4?%$#"' PRINCIPIOS OPERACIONAIS Segregao de funes Mecanismos de monitoramento Sistemticas de reviso Manual de rotinas e procedimentos Manual de conduta Rodzio de funcionrios e cargos Aquisio de sistema de informaes integrado Sistema de autorizao e aprovao GERENCIAMENTO DE RISCOS DO NEGCIO Criao de indicadores do negcio para acompanhamento e criao de metas Exemplo de ndicador de vendas: "As vendas devero crescer no valor da inflao.. GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE E ESTOCAGEM Limitao de acesso fsico ativos e registros Contagens fsicas independentes Planejamento oramentrio RISCO DE NO CONTINUIDADE DO NEGCIO Contratao de pessoal competente e de confiana Compartilhar conhecimentos Contratar contabilidade confivel Planejamento compartilhado Aquisio de sistema de informaes integrado Para sanar os problemas de desfalque financeiro, pode-se estipular a prtica da "Segregao das funes da gestora dos recursos financeiros, ou seja, impedir que a mesma controle isoladamente todas as fases de processamento de uma transao; ou implantar um "sistema de autorizaes e aprovaes, ou seja, mtodos de aprovaes de acordo com as 47 responsabilidades e os riscos envolvidos nas transaes. A pessoa responsvel pela autorizao no pode ser a mesma pela aprovao. Estas prticas devem estender-se para todos os funcionrios departamentos para minimizar os riscos de prejuzos aos interesses da empresa. A contratao de consultoria para levantamento de ativos da empresa pode ser uma alternativa interessante para que possa ser realizada conferncia dos balanos gerados pela contabilidade contratada, uma vez que os mesmos contm dados duvidosos. A aquisio de um sistema de informaes adequado e moderno para registro das transaes financeiras tambm se faz necessrio. Para sanar o risco de desvio de produtos, tem-se como alternativa a aquisio de um sistema de monitoramento atravs de cmeras de vigilncia que devem ser instaladas por toda a loja, mas principalmente no estoque. O estabelecimento da poltica de "Limitao de acesso fsico ativos e registros ou seja, o acesso ao estoque deve ser restrito formalmente a uma s pessoa que responder por qualquer divergncia ente os registros e as quantidades fsicas reais do departamento, importante ressaltar que na ausncia do responsvel, o departamento deve ficar trancado. Tambm se faz necessrio estabelecer a prtica de "Contagens fsicas independentes que significa a contagem fsica peridica de bens e valores, por intermdio de pessoa que no participam das atividades da empresa pode ser um controle fsico eficaz na resguarda dos ativos da empresa. Como princpios operacionais destacam-se como alternativas eficientes a implementao de "mecanismos de monitoramento; "rodzio de funcionrios e cargos; "sistemticas de reviso e "manual de rotinas e procedimentos. A primeira trar para a empresa a prtica da superviso das atividades e dos procedimentos estabelecidos e a garantia que os mesmos estejam sendo devidamente executados. Com este constante monitoramento, a deteco de falhas e suas correes sero facilitadas. Este monitoramento deve ser realizado por todos os membros da empresa, cada um com suas respectivas atividades. A segunda tende a evitar que uma mesma pessoa permanecera por 48 muito tempo em um mesmo cargo facilitando o desenvolvimento de vcios e formao de conspirao que possibilitem a ocorrncia de fraudes. A terceira pode ser desenvolvida para deteco de riscos, ou seja, identificar erros ou fraudes j ocorridos, ou em andamento nas operaes, a fim de corrigi-los e verificar medidas ou alteraes necessrias; e atividades de reviso para preveno, ou seja, procedimentos e prticas elaboradas para antecipar possveis erros ou fraudes. A ltima alternativa sugerida trar clareza e direcionamento aos empregados uma vez que apresentar em seu contedo todos os procedimentos de controle; os responsveis por sua elaborao e superviso; todas as operaes e tarefa executada na empresa e o detalhamento do que cada funcionrio deve e no deve fazer. Com a realizao de um manual de rotinas e procedimentos, os membros da organizao ficaro cientes de suas obrigaes, responsabilidades, limitaes de cargo e autoridade. Segue abaixo ferramentas utilizados no estudo de caso, onde consta a comparao e evoluo da empresa com a implantao da Controladoria. 49 30/4/2013 UNI 31/5/2013 UNI 30/6/2013 UNI Cdigo Descrio PREOS 01.14.0002 Aucar 1,67 R$ 15,00 I? 12,000 I? 14,000 I? 04.01.0006 Bacon Processado 9,77 R$ 9,00 I? 7,00 I? 8,000 I? 01.06.0008 Caf em Gos 19,50 R$ 12,00 I? 10,000 I? 15,000 I? 01.04.0026 Chocolate em p 20,45 R$ 5,00 I? 7,00 I? 4,00 I? 01.12.0010 Farinha de Trigo 1,67 R$ 100,00 I? 85,00 I? 93,00 I? 01.12.0012 Fermento Biologico 6,98 R$ 20,00 I? 18,00 I? 21,00 I? 04.01.0011 Fil Mignon 27,00 R$ 15,00 I? 17,00 I? 20,00 I? 01.11.0001 Laranja 0,63 R$ 60,00 I? 65,00 I? 71,00 I? 01.08.0016 Leite ntegral 2,05 R$ 21,00 / 19,00 / 22,00 / 01.05.0002 Lombinho Canadense 14,26 R$ 12,00 I? 15,00 I? 16,00 I? 01.08.0007 Mussarela 13,00 R$ 35,00 I? 41,00 I? 43,00 I? 01.11.0003 Oleo de Soja 3,63 R$ 30,00 / 27,00 / 31,00 / CONTROLE DE ESTO;UE 50 (+) FATURAMENTO 108.616,51 100,00% 112.549,58 100,00% 133.549,40 100,00% 354.715,49 100,00% (-) CUSTO MERCADORIA (29.363,85) -27,03% (36.914,30) -32,80% (45.505,07) -34,07% (111.783,22) -31,51% Alimentos (20.982,59) -19,32% (27.051,16) -24,03% (27.551,02) -20,63% (75.584,77) -21,31% Bebidas (8.381,26) -7,72% (9.863,14) -8,76% (17.954,05) -13,44% (36.198,45) -10,20% (-) INSUMOS (2.259,55) -2,08% (2.451,89) -2,18% (2.839,25) -2,13% (7.550,69) -2,13% Embalaens (1.649,55) -1,52% (1.621,89) -1,44% (2.404,25) -1,80% (5.675,69) -1,60% !en"a (610,00) -0,56% (830,00) -0,74% (435,00) -0,33% (1.875,00) -0,53% #$s - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00% (-) DESESAS!ERAIS (58.664,13) -54,01% (50.022,53) -44,44% (51.926,34) -38,88% (160.613,00) -45,28% %m&ostos (2.933,46) -2,70% (3.438,89) -3,06% (4.561,45) -3,42% (10.933,80) -3,08% 'essoal (36.102,42) -33,24% (24.609,41) -21,87% (27.044,44) -20,25% (87.756,27) -24,74% (a)*etin (1.469,66) -1,35% (1.868,01) -1,66% (2.685,41) -2,01% (6.023,08) -1,70% +inan,ei)a (1.715,60) -1,58% (1.869,23) -1,66% (2.333,00) -1,75% (5.917,83) -1,67% Administ)ati-a (16.442,99) -15,14% (18.236,99) -16,20% (15.302,04) -11,46% (49.982,02) -14,09% (") RESU#TADO OERACIONA# 18.328,98 16,87% 23.160,86 20,58% 33.278,74 24,92% 74.768,58 21,08% (-) DESESASN$O OERACIONAIS (154,20) -0,14% (103,44) -0,09% (379,97) -0,28% (2.936,12) -0,83% %n-estimentos (154,20) -0,14% (103,44) -0,09% (379,97) -0,28% (637,61) -0,18% .e/o)mas - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00% B01E2 - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00% +3)tos e .o3bos - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00% 43t)as 1es&esas 5 ')6mios - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00% (") RESU#TADO #%&UIDO 18.174,78 16,73% 23.057,42 20,49% 32.898,77 24,63% 74.130,97 20,90% 1E(4027.A894 14 .E2:!7A14 2013 ACUMU#ADO OUTU'RO NO(EM'RO DE)EM'RO
CIRCU#ANTE 69.537,35 CIRCU#ANTE 21.160,78 D*+,-.*/*0*1213 44.839,48 F-4.3531-43+ 12.195,66 D6,0*5272+ 2 R353/34 11.040,84 S2084*-+ 2 2924 1.830,75 E+7-:63 11.657,03 E.5249-+ S-5*2*+ 2 2924 286,51 '3.3;*5*-+ 2 2924 485,00 ERMANENTE 83.508,00 4-<*+=- ,242 F>4*2+ 235,25 I?-/*0*@21- 83.508,00 4-<*+=- ,242 13A S2024*- 176,44 I?B<30 55.000,00 I?,-+7-+ 2 R35-0C34 2.618,26 E:6*,2?3.7-+ 29.120,00 O6742+ C-.72+ 2 2924 3.332,91 I.+7202DE3+ 5.000,00 (-) D3,435*2D=- A56?60212 -5.612,00 ATRIMONIO #I&UIDO C2,*720 S-5*20 96.000,00 #654- A56?6021- 35.884,57 TOTA# 153.045,35 TOTA# 153.045,35 CIRCU#ANTE 118.764,23 CIRCU#ANTE 26.529,26 D*+,-.*/*0*1213 64.728,56 F-4.3531-43+ 15.289,70 D6,0*5272+ 2 R353/34 29.421,25 S2084*-+ 2 2924 2.295,21 E+7-:63 24.614,42 E.5249-+ S-5*2*+ 2 2924 359,20 '3.3;*5*-+ 2 2924 608,04 ERMANENTE 77.896,00 4-<*+=- ,242 F>4*2+ 294,93 I?-/*0*@21- 77.896,00 4-<*+=- ,242 13A S2024*- 221,20 I?B<30 55.000,00 I?,-+7-+ 2 R35-0C34 3.282,51 E:6*,2?3.7-+ 29.120,00 O6742+ C-.72+ 2 2924 4.178,47 I.+7202DE3+ 5.000,00 (-) D3,435*2D=- A56?60212 -11.224,00 ATRIMONIO #I&UIDO C2,*720 S-5*20 96.000,00 #654- A56?6021- 74.130,97 TOTA# 196.660,23 TOTA# 196.660,23 BALANO PATRIMONIALULTIMO TRIMESTREDE2012 ATI(O ASSI(O BALANO PATRIMONIALULTIMO TRIMESTREDE2013 ATI(O ASSI(O 51 Para gerenciamento de riscos do negcio sugere-se a criao de indicadores de vendas, acompanhamento dos resultados da empresa; a aquisio de um sistema operacional adequado e integrado; e a realizao de um planejamento oramentrio baseado em dados e informaes levantadas concretas, se possvel envolver os demais empregados nesta tarefa. CONCLUSO Com base no presente estudo foi possvel concluir que a controladoria no somente auxilia, como contribui muito para a tomada de decises nas organizaes. Sendo o seu principal objetivo transmitir informaes corretas. A misso da rea de controladoria nas organizaes criar um elo com as ligaes dos processos de gesto, sendo a sua principal funo estabelecer a direo e implementao dos sistemas. Em resumo podemos dizer que o papel da controladoria assessorar a gesto da empresa, fornecendo as informaes necessrias para facilitar a tomada de deciso. Conhecendo a importncia da controladoria nas organizaes, nos resta conhecer tambm as ferramentas que so disponibilizadas a fim de atingir os objetivos organizacionais. So elas: O Balanced Scorecard, um sistema de gesto que auxilia a tomada de deciso, este permite a elaborao da estratgia da organizao e o acompanhamento do seu cumprimento. Temos tambm a Gesto Estratgica, esta tem como objetivo auxiliar a organizao a alcanar uma situao desejada, buscando garantir o sucesso e evitando surpresas. J a Gesto de Estratgica de Custos, auxilia a organizao em algumas funes como: avaliao de estoques, estimativas de despesas e para fornecer o feedback econmico. 52 A Gesto Financeira e Oramentria, busca mostrar em medida de tempo os valores monetrios da organizao. J o Sistema de nformaes, permite o cruzamento de informaes, para que assim seja alcanado o objetivo organizacional. Com isso possvel concluir que uma organizao que possui um rgo de controladoria, tem muito a se destacar perante as demais, pois a controladoria atua positivamente em todas as reas presentes nas organizaes. REFER=NCIA 9I9LIOGR7FICA ANSOFF, H. gor; MC DONNELL, Edwaedj J8 I01/%0%.&'."o ' '"0#.#&$'Ao %&$'&!?#2'. So Paulo: Atlas, 1993. CREPALD, Silvio Aparecido. Co.&'>#/#"'"% G%$%.2#'/8 So Paulo: Atlas, 2008. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. 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