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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA

SOUZA ETEC PHILADELPHO GOUVEA NETTO - EXTENSO


PROFESSOR JOS FELCIO MIZIARA
CONTROLADORIA
A Controladoria mplementada no Setor Empresarial como Mtodo
de Gesto nas Micro e Pequenas Empresas
So Jo! "o R#o P$%&o-SP
M'#o ( )*+,
1
Luciene
Marciele
Slvio
Leila
Marcelo
CONTROLADORIA-
A Co.&$o/'"o$#' I01/%0%.&'"' .o S%&o$ E01$%'$#'/ 2o0o
M!&o"o "% G%&o .' M#2$o % P%34%.' E01$%'
Projeto de Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como requisito para aprovao
na Disciplina de Planejamento do Trabalho
de Concluso do Curso (PTCC) do Curso
Tcnico em Contabilidade da ETEC
Philadelpho Gouva Netto.
Orientadores: ANDR CONSTNCO
JOS ANTONO
So Jo! "o R#o P$%&o SP
)*+,
2
Luciene
Marciele
Slvio
Leila
Marcelo
CONTROLADORIA
A Co.&$o/'"o$#' I01/%0%.&'"' .o S%&o$ E01$%'$#'/ 2o0o
M!&o"o "% G%&o .' M#2$o % P%34%.' E01$%'
Projeto de Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como requisito para aprovao na
Disciplina de Planejamento do Trabalho de
Concluso do Curso (PTCC) do Curso Tcnico
em Contabilidade da ETEC Philadelpho Gouva
Netto.
Orientadores: ANDR CONSTNCO
JOS ANTONO
Aprovado em ______ de ______________ de ________.
BANCA EXAMNADORA
_________________________
Professor: Andr Ricardo Constncio
_______________________
Professor: Jos Antnio Vieira
________________________
Professor: Daniel Portella
3
Dedicamos este trabalho a todos
aqueles que se interessem pelo
aperfeioamento dos mtodos
tcnicos cientficos do mbito da
contabilidade gerencial.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, nstituio ETEC Philadelpho Gouva Netto pelo
projeto extenso que possibilitou a abertura dos cursos no eixo tecnolgico de
contabilidade. A todos os professores que participaram de nossa formao ao longo
deste tempo que aqui convivemos, sem exceo.
Agradecemos pacincia do nosso coordenador de cursos que alm de nos
conduzir com pacincia realizao desse trabalho, apoiou nos ao longo do curso
independentemente da disciplina lecionada.
Finalmente, agradecemos aos nossos familiares e amigos por nos dar apoio para
concluirmos o curso tcnico em contabilidade.
5
RESUMO
O presente estudo buscou demonstrar, aps a utilizao da Controladoria
Empresarial uma anlise sobre os possveis e efetivos erros potenciais nas empresas.
Abordaram-se dados de Sistemas de nformaes e dados cientficos para a
demonstrao dos resultados que se apresentaro melhorados se aplicados com base
nos mtodos da Controladoria, e no s pelo mtodo clssico e emprico da prtica do
dia-a-dia. Como referencial terico adotou-se uma linha cronolgica que conceitua
Controladoria, Micro e Pequenas Empresas no Brasil, Misso da Controladoria, Funo
da Controladoria, Papel da Controladoria no Processo de Gesto, Ferramentas da
Controladoria, Etapas para Elaborao, Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico,
Ambiente Organizacional, Gesto Estratgica de Custos, Gesto Financeira e
Oramentria, Formao do Preo de Venda, Ferramentas para Desenvolvimento e
Avaliao do Desempenho Financeiro e Econmico, Sistema de nformaes, Sistema
de nformaes e a Controladoria, A Controladoria como Unidade Administrativa,
Planejamento, Execuo, o Controle, O Profissional da Controladoria, concluindo-se
pelo Estudo de Caso, com este trabalho, abordou-se apenas a conceituao de
Controladoria pela empresa estudada, porm no houve o aprofundamento por ser um
assunto complexo, atual e que est se alterando constantemente, caracterizando a
sofisticao da contabilidade contempornea e moderna. Os mtodos basearam-se no
referencial terico apresentado e em seguida encontram-se as consideraes finais e
as referncias bibliogrficas.
P'/'5$' C6'5%- Controladoria, Balanced Scorecard, Micro e Pequenas Empresas,
Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Ambiente Organizacional, Gesto
Estratgica de Custos, Gesto Financeira e Oramentria, Oramento, Preo de Venda,
Sistema de nformaes
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SUM7RIO
+8 INTRODUO TEMA E PRO9LEMATIZAO......................................................
)8 JUSTIFICATIVA..........................................................................................................
:8 O9JETIVOS................................................................................................................
3.1 GERAL.................................................................................................................
3.2 ESPECFCOS.....................................................................................................
,8 METODOLOGIA DA PES;UISA.................................................................................
<8 CRONOGRAMA..........................................................................................................
REFER=NCIAS...............................................................................................................
(Tamanho 12 arial em negrito os ttulos subttulo sem negrito)
+8 INTRODUO
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Este trabalho tem o objetivo de cumprir o estabelecido na grade
curricular do curso tcnico de Contabilidade da ETEC PHLADELPHO GOUVA
NETTO, extenso PROFESSOR JOS FELCO MZARA, sob ttulo de
Trabalho de Concluso de Curso TCC, com vistas obteno do ttulo de
Tcnico de Contabilidade.
Com a globalizao, tornou-se cada vez maior a competitividade entre
as empresas. A acelerao da competitividade e a presso cada vez maior
imposta s organizaes, aumentaram a complexidade dos mercados
pressionando as empresas a buscarem melhores prticas de gesto, levando-as
a se embrenharem num processo constante de mudanas. Os processos de
mudana so acompanhados da necessidade de informaes que sustentem a
tomada de decises. Neste contexto, destaca-se a controladoria a qual,
enquanto parte da contabilidade tem por finalidade garantir informaes
adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da
eficcia gerencial.
Desta maneira, quando nos referimos as Micro e Pequenas Empresas
nos lembramos de empreendimentos que na maioria das vezes no conseguem
sobreviver no mercado por mais de 5 anos, existindo aquelas que fecham com
at 2 anos de vida.
O complexo mundo empresarial da atualidade formou-se com base no
desenvolvimento das empresas e vem sofrendo modificaes contnuas, s
vezes com maior ou menor intensidade. Para enfrentar tais circunstncias, as
empresas precisam utilizar alguns conceitos e tcnicas que possibilitem o
controle de seu desempenho.
Visto isso, surge a Controladoria que tem como funo gerar
informaes seguras, supervisionando os setores de administrao, finanas,
contbeis, informtica, recursos humanos entre outros com a inteno de ajudar
na tomada de deciso que envolvem gerentes e gestores.
8
O mercado financeiro tem passado por crises que atingem as
economias das empresas. No Brasil, estando estas empresas sujeitas as
condies do mercado, e com o passar dos anos constatou-se que seria
necessrio maior transparncia das informaes contbeis divulgadas pelas
empresas, e consequentemente uma maior conscientizao da importncia do
aperfeioamento dos sistemas de controles internos e de controles gerenciais.
Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE Servio de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas de So Paulo, foi constatado que o fechamento das
empresas est associado a um conjunto de fatores. As empresas encerram suas
atividades no apenas devido a uma nica causa, mas sim, devido a uma
sucesso de falhas ou problemas que, por no serem resolvidos no tempo
apropriado, levam paralisao de suas atividades.
O presente trabalho ter enfoque nos instrumentos bsicos da cincia
da Controladoria que auxiliam na gesto atual das empresas, os controles
internos existentes e possveis de serem praticados, as ferramentas da
controladoria a serem utilizadas, atravs de embasamento terico e estudo de
caso.
)8 O9JETIVOS
Com o presente trabalho, pretende-se alcanar aprimoramento de estrutura
organizacional no mbito contbil propciando ferramentas tcnicas a fim de possibilitar
melhorias, evitar erros, maximizar rendimentos atravs da anlise do controlador de
todas as informaes emitidas pelos sistemas de informao.
Com o presente analisamos de fato a variao patrimonial durante perodo de
apurao contbil, de modo que possamos emitir todas as informaes pertinentes aos
administradores estratgicos com poder de deciso.
)8+ GERAL
9
A Controladoria, ramo da contabilidade, significa atualmente a evoluo
cientfica da Contabilidade Moderna, que por meio da anlise de dados produz dados
sintticos, que partindo-se de uma viso holstica so capazes de funcionarem como
causa e consequncia na anlise dos tomadores de decises na corporao.
)8) ESPECFICOS
Analisa-se pelo presente a variao patrimonial, identificando-se,
consequentemente os erros cometidos durante a operao da empresa que focalizou-
se, bem como sugerindo-se possiveis ajustes, mensurando escalas de parametrizao
das importncias de operaes, atribuindo-se estatisticamente dados histricos e
projetando-se possiveis resultados.
A Controladoria instituda, funcionou como aparelho contbil administrativo, e
determinou otimizao de resultados, verificou-se que tal monitoramento sitemtico se
demonstrou imprescindvel at mesmo pela atual situao de mercados externos, que
impe ateno e correspondncia da situao interna das empresas, para que no
permaneam afastadas da movimentao do mercado que participam.
:8 JUSTIFICATIVA
10
O presente trabalho foi elaborado tendo em vista a alta taxa de incoerncias e
intensa quantidade de informaes que esto diretamente ligadas ao sistema
empresarial para maximizao de resultados atravs de confronto entre custo e
despesas, consequentemente lucro alcanado, ou almejado, bem como seus
potenciais.
11
,8 METODOLOGIA DA PES;UISA
O presente trabalho foi elaborado de modo flexvel, havendo situaes em que
prevalece a anlise sinttica, e situaes em que apenas verificou-se os dados de
resultados, com suporte na Teoria Contbil, e operaes bem sucedidas.
12
<8 CRONOGRAMA
A&#5#"'"% M'$ A>$ M'# J4. J4/ A?o S%& O4& No5
Pesquisa do
tema
Definio do
tema
Pesquisa
bibliogrfica
Coleta de
Dados
Apresentao e
discusso dos
dados
Elaborao do
projeto
Entrega do
projeto
13
+ - MICRO E PE;UENAS EMPRESAS NO 9RASIL
+8+ A NECESSIDADE DO MERCADO
As mudanas do mercado e da nova economia chegaram, grandes
multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendncia mundial.
Segundo o SEBRAE este e outros fatores fizeram com que houvesse um
incentivo na prestao de servios de forma que grandes empresas passaram a
terceirizar as reas que no eram consideradas essenciais para seus negcios.
Diante destas variaes, as micro e pequenas empresas surgiram como uma
soluo vivel, uma vez que facilita o gerenciamento das organizao que
buscam servios especializados. Com isso, a transferncia de servios para
pequenas empresas pode ser considerada como um mtodo moderno da
administrao. Onde o mesmo pode ser visto como uma alternativa de
sobrevivncia para as organizaes, onde existe a mudana de atividades para
empresas especializadas, que possuam tecnologia prpria e moderna, e so
mais flexveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim, possibilitando ento
que a tomadora fique livre para concentrar seus empenhos gerenciais em seu
interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou servio e gerando
competitividade e incentivando novos pequenos negcios.
Podemos entender que micro e pequenas empresas so
empreendimentos de pequeno porte, que surgiram para ajudar de certa forma a
economia e o mercado brasileiro e, cada vez mais importante na estrutura
capitalista atual.
Mas, as micro e pequenas empresas enfrentam alguns obstculos,
apesar da realidade citada anteriormente, o apoio oferecido pelo governo
poderia ser maior e as leis mais adequadas, visto que estes empreendimentos
vm ajudando tambm nas contrapartidas sociais.
Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negcio se depara com
srias barreiras que, influenciam em seu crescimento, sustentao e
competitividade. Alm das instabilidades econmicas, as Micro e Pequenas
Empresas encontram dificuldades por no suportarem as presses normais do
dia-a-dia e com isso acabam fechando. Com isso, o mercado acaba perdendo,
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pois, postos de servios e comrcio so fechados e a sociedade perde com a
falta de produtos e servios que deixam de ser oferecidos.
Segundo o SEBRAE, muitos empresrios associam o fechamento da
empresa a constante instabilidade econmica, a burocracia na hora de obter um
financiamento, altos juros, entre outros. fato que podem existir todos estes
fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porm, importante
ressaltar que por outro lado, existe a gesto inadequada da empresa visto que
muitas vezes os profissionais que esto administrando, no possuem preparo
adequado para conduzi-lo, no havendo assim uma analise cuidadosa do
capital, e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez que
qualquer falha pode levar a empresa falncia.
Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar e conhecer
todo o processo da empresa, tendo assim uma viso mais ampla do que est
acontecendo dentro da mesma e deste modo, se livrar da incerteza de investir
em um micro ou pequeno negcio.
Controladoria aplicada pequena empresa.
Quando se fala em Controladoria como departamento responsvel por
tal procedimento dentro de uma organizao, logo se tem a ideia de que,
conceitualmente seja aplicvel apenas a grandes organizaes, pois, apenas
organizaes de grande porte tm vrios setores e seguem a uma ordem
hierrquica, composta por departamentos e com processos e procedimentos
internos especficos. A pequena empresa tambm necessita ter um
departamento de controle interno, porm, segundo Souza (2011, p. 45) "[...]a
Controladoria como uma funo de staff, alm das grandes corporaes poder
ser utilizado nas Pequenas e Mdias Empresas[...]. O autor impe a condio
de staff, que pode ser traduzido como ,auxlio, porm no contexto podemos
identific-lo como aquele que fornece auxlio direo-entenda direo com
substantivo posio de diretor da organizao. Ainda conforme Souza (2011,
p. 46) onde o autor afirma que "As funes de Controladoria podem
perfeitamente, ser ajustveis s Pequenas Empresas[...], temos apontados os
principais pontos destinados a atuao da Controladoria aplicada s Micro e
Pequenas Empresas
15
I.@o$0'Ao- compreende os sistemas contbeis,
financeiros e gerenciais;
Mo&#5'Ao: refere-se aos efeitos dos sistemas de
controle sobre o comportamento;
Coo$"%.'Ao: visa centralizar informaes com
vistas aceitao de planos. O controller toma
conhecimento de eventuais inconsistncias dentro
da empresa e assessora a direo, sugerindo
solues.
A5'/#'Ao: interpreta fatos, informaes e
relatrios, avaliando os resultados por rea de
responsabilidade, por processo, por atividades etc.
P/'.%B'0%.&o: assessora a direo da empresa na
determinada ao e mensurao dos planos e
objetivos.
A2o01'.6'0%.&o: verifica e controla a evoluo e
o desempenho dos planos traados a fim de corrigir
falhas ou de revis-los (Os planos). (SOUZA, 2011,
p. 46)
Com base nestas definies e apresentaes, fica evidente que uma
pequena empresa pode aperfeioar seus resultados utilizando ferramentas
cientificas que supram as suas necessidades, e esta a funo da Controladoria
aplicada s Micro e Pequenas Empresas. Souza (2011, p. 60) sugere um
modelo de Sistema de nformao Gerencial SG que aplicvel nas Micro
Empresas, e que, de acordo com sua proposta, visa facilitar a gesto destas
organizaes por fornecer informaes que so imprescindveis para uma boa
tomada de deciso:
Plano de Contas; Controle de Caixas; Controle de
Banco Conta Movimento; Controle de Aplicao
16
Financeira; Controle de Contas a Receber; Controle
Permanente de Estoques; Controle de mobilizado;
Controle de Fornecedores; Controle de Contras a
Pagar; Controle de Gastos Provisionados; Controle
de Receitas e Controle de despesas (SOUZA, 2011,
p. 60)
.
As crenas e valores culturais talvez sejam o principal entrave a um
melhor desempenho das Pequenas Empresas, seguro afirmar que, em vrias
situaes o gestor, mesmo sem informao necessria, toma atitude em
detrimento a uma situao particular, e acaba com esta atitude deixando de
contribuir para a sade de sua empresa. Atitudes em desacordo com a poltica
empresarial, em discordncia com normas bsicas de boas prticas e de tica
trazem muitas vezes consequncias negativas e irreversveis para qualquer
empresa, porm como j dito, as Pequenas Empresas esto mais expostas a
estes reflexos em funo da extino de regras bsicas de relacionamento com
o mercado e tambm por pecar na execuo dos conceitos apresentados
anteriormente, tendo em vista, a falta de interesse em qualificao e
profissionalismo do prprio empresrio, e a falta de interesse em buscar ajuda
de um profissional especializado, para que possa analisar todos os pontos da
empresa e analisar se ela rentvel ou no.
EXEMPLO DE PE;UENAS EMPRESAS ;UE UTILIZAM A CONTROLADORIA
17
L%5% P#CC' P$!-A'"'
CAPTAL NCAL
R$ 70.000
CAPTAL DE GRO
R$ 10.000
TPO DE NEGCO: Restaurante e pizzaria
ANO DE FUNDAO: 2008
NCO DO FRANCHSNG NO BRASL: 2010
NMERO DE UNDADES TOTAL: 56
NMERO DE UNDADES PRPRAS: 1
NMERO DE UNDADES FRANQUEADAS: 55
TAXA DE FRANQUA: R$ 30.000
TAXA DE PUBLCDADE: NC
TAXA DE ROYALTES: NC
PRAZO MDO DE RETORNO: 15 (EM MESES)
MDA DE FUNCONROS: 4
REA MDA: 100 M
COTAO: ***
18
CONTEM +G
CAPTAL NCAL
R$ 330.000
CAPTAL DE GRO
R$ 60.000
TPO DE NEGCO: Maquiagem
ANO DE FUNDAO: 1984
NCO DO FRANCHSNG NO BRASL: 2000
NMERO DE UNDADES TOTAL: 172
NMERO DE UNDADES PRPRAS: 7
NMERO DE UNDADES FRANQUEADAS: 165
TAXA DE FRANQUA: R$ 30.000
TAXA DE PUBLCDADE: 3%
TAXA DE ROYALTES: 20%
PRAZO MDO DE RETORNO: 24 (EM MESES)
MDA DE FUNCONROS: 7
REA MDA: 45 M
COTAO: ****
19
MUNDO VERDE
CAPTAL NCAL
R$ 250.000
CAPTAL DE GRO
R$ 30.000
TPO DE NEGCO: Produtos naturais
ANO DE FUNDAO: 1987
NCO DO FRANCHSNG NO BRASL: 1993
NMERO DE UNDADES TOTAL: 222
NMERO DE UNDADES PRPRAS: 1
NMERO DE UNDADES FRANQUEADAS: 221
TAXA DE FRANQUA: R$ 50.000
TAXA DE PUBLCDADE: 0.75%
TAXA DE ROYALTES: 4.5%
20
PRAZO MDO DE RETORNO: 30 (EM MESES)
MDA DE FUNCONROS: 6
REA MDA: 60 M
COTAO: ****
CHI;UINHO SORVETES
Umas das maiores franquias da regio em atual expanso a Chiquinho
Sorvetes, do empresrio Francisco Olmpio de Oliveira que nasceu de
uma pequena sorveteria na cidade mineira de Frutal. Em 1980, ele
resolveu expandir o negcio com a ajuda do filho e, quando alcanou 45
lojas, decidiu criar a franquia Chiquinho Sorvetes.
Hoje, a rede conta em 150 unidades, mais de mil colaboradores e dois
milhes de consumidores atendidos por ano. Em 2011, a empresa faturou
39 milhes de reais e projeta chegar a 47 milhes de reais neste ano.
A marca exige 35 metros quadrados de rea mnima e seis funcionrios.
Com faturamento bruto de 40 mil reais, as franquias tm lucro lquido entre
15% e 25% do faturamento.
I.5%&#0%.&o #.#2#'/- a partir de R$ 200 mil
P$'Co "% $%&o$.o "o 2'1#&'/- de 24 a 36 meses
) - CONTROLADORIA
)8+ - CONCEITO
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Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.88) o objetivo do rgo
administrativo Controladoria transmitir informaes corretas para a tomada de
decises, assim, buscando efeitos positivos sobre suas reas e sobre os
aspectos econmicos, garantido assim a eficcia empresarial.
Segundo Oliveira, Junior e Silva (2009, p.5) a Controladoria deve
persuadir a coletar e organizar informaes e dados importantes para a tomada
de deciso, ter controle e monitoramento sobre as atividades executadas e
desempenhadas por todos os departamentos da empresa, e principalmente ter
capacidade de influenciar nas decises dos gestores da empresa.
)8) MISSO DA 7REA DE CONTROLADORIA
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.7) a rea de
Controladoria possui como misso criar as ligaes do processo de gesto, alm
das informaes necessrias adquiridas pela utilizao de um sistema de
informaes que possibilite praticar essa atividade. Levando-se em
considerao, que para ser til, a informao deve ser confivel.
J para Mosimann e Fisch (1999, p.89) a misso da Controladoria
empenhar-se para garantir a execuo da misso e a continuidade da empresa.
Tendo como seu principal papel coordenar os esforos para obter o resultado
desejado em todas as reas da empresa.
)8: FUNO DA 7REA DE CONTROLADORIA
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.36) a principal funo da
Controladoria estabelecer a direo e a implementao dos sistemas de:
- nformao: entender os sistemas contbeis e financeiros da organizao.
- Motivao: est relacionada aos efeitos do sistema de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente envolvidas.
- Coordenao: tem como objetivo concentrar informaes vistas a aceitao de
planos.
22
- Avaliao: tendo em vista interpretar fatos, informaes e relatrios, avaliando
os resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades e
entre outros.
- Planejamento: busca estabelecer se os planos so consistentes ou viveis, se
so aceitos e coordenados e se podero dar informaes para uma possvel
avaliao posterior.
- Acompanhamento: refere-se a verificao da evoluo dos planos traados,
buscando corrigir falhas ou revisar o planejamento.
Entendendo o conceito de controladoria e conhecendo a misso que a mesma
reflete nas organizaes, necessrio tambm conhecer o papel da
controladoria no processo de gesto.
)8, PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO
Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37) a Controladoria busca
otimizar os resultados econmicos da organizao atravs da definio de um
modelo de informaes baseado no modelo de gesto. Assim podemos dizer
que o papel da controladoria assessorar a gesto da empresa, fornecendo as
informaes necessrias para facilitar o processo decisrio. Assim o Controller
adquire influncia na empresa a medida que orienta os gestores auxiliando na
tomada de deciso.
Tendo em vista a importncia da controladoria nas organizaes, se
faz necessrio conhecer algumas ferramentas que a mesma nos tem
disponibilizado para realizar essa tarefa de extrema utilidade nas empresas.
Sendo uma delas o balanced scorecard.
: FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA
:8+ 9ALANCED SCORECARD
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.241) o balanced scorecard
foi criado por Robert S. Kaplan e por David P. Norton, eles acreditavam que as
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medidas de desempenho financeiras utilizadas na era industrial j no supriam
s medidas de desempenho exigidas na era da informao, indicando a
incorporao no sistema de indicadores no financeiros e estabelecendo com os
ativos intangveis.
No ano de 1992, Kaplan e Norton apresentaram o scorecard, dando
destaque mensurao e no de modo exato estratgia. Com o passar do
tempo, a mensurao de indicadores financeiros foi complementada com a
incluso de indicadores no financeiros, assim o balanced scorecard tornou-se
uma ferramenta de apoio gesto estratgica.
:8+8+ CONCEITO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.138) o balanced
scorecard nada mais do que um sistema de gesto que serve de complemento
para as medidas financeiras. Os objetivos e medidas do balanced scorecard
procedem da viso e estratgia da empresa.
J para Nascimento e Reginato (2009, p.242) o balanced scorecard
funciona como um sistema de suporte deciso, reunindo os principais
elementos para garantir o desempenho da estratgia organizacional. Com base
nos conceitos citados, foi possvel desenvolver as etapas para a montagem do
balanced scorecard.
:8+8) ETAPAS PARA ELA9ORAO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.145) as etapas para
elaborao e montagem so:
1 Etapa: definio da estratgia;
2 Etapa: baseada em quatro perspectivas:
- Financeira: demostra a melhoria dos resultados.
- Cliente: identificar se os servios esto de acordo com a misso da
organizao.
- Processos nternos: visualizar o alinhamento de processo e operao.
24
- novao: apresentar o aprendizado da organizao para garantir o
desenvolvimento e crescimento.
3 Etapa: definio dos prazos de acompanhamento dos indicadores.
:8+8: BALANCED SCORECARD E CONTROLADORIA
Como toda ferramenta de controladoria, o balanced scorecard busca
auxiliar a gesto da empresa, assim, de acordo com Crepaldi (2008, p.324) o
balanced scorecard pode ser utilizado para:
- divulgar a estratgia para toda empresa;
- direcionar as metas departamentais e pessoais com a estratgia;
- reunir os objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e oramentos
anuais;
- identificar e direcionar iniciativas estratgicas;
- executar revises estratgicas peridicas e sistemticas;
- conseguir feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e
aperfeioar.
Alm do balanced scorecard, a controladoria possui outra ferramenta
de grande apoio na tomada de deciso, essa ferramenta a gesto estratgica.
:8) GESTO ESTRATGICA
:8)8+ CONCEITO
Conforme o dicionrio Luft (1997, p.273) estratgia a habilidade em
dispor as coisas para alcanar a vitria. Uma arte em aplicar recursos e dirigir.
Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p.15) a administrao estratgica
muito importante e cada vez mais fundamental estar presente na
administrao geral. Pois esta, relaciona a empresa ao seu ambiente, buscando
garantir seu sucesso e evitando eventuais surpresas.
25
Segundo Oliveira (1999, p.28) a administrao estratgica uma
administrao do futuro, que busca colaborar para que a empresa como um todo
alcance sua situao desejada, nos fatores que dizem respeito a direo dos
recursos empresariais, a realidade ambiental e tambm a maximizao das
relaes interpessoais.
Mas para toda estratgia possuir um bom desenvolvimento
necessrio que exista um lder atuante.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.134) liderana o
processo de influenciar as atividades de uma pessoa e/ou um grupo de pessoas
para realizao de um objetivo em uma determinada situao.Havendo a
estratgia definida e um lder atuante, j possvel iniciar o processo do
planejamento estratgico.
:8: GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS
:8:8+ CONCEITO
De acordo com Martins (2009, p.23) a contabilidade de custos surgiu
atravs da contabilidade financeira, principalmente da obrigao de avaliar
estoques nas indstrias. Seus princpios derivam da avaliao, controle e
deciso.
Conforme Padoveze (2007, p.309) os princpios que encaminham
todo ferramental tcnico a disposio da contabilidade de custos so:
- Gastos: todas as ocorrncias de pagamentos e recebimentos de ativos, custos
e despesas.
- nvestimentos: so gastos realizados em ativo ou despesas e custos que sero
imobilizados ou diferidos.
- Custos: so gastos, no investimentos, necessrios para produo da
empresa.
- Despesas: so gastos necessrios para vender e enviar os produtos.
- Pagamentos: atos financeiros de pagar uma dvida.
26
- Perdas: fatos que ocorrem em situaes excepcionais que fogem
normalidade das operaes da empresa.
-Prejuzos: a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de
um determinado perodo.
:8, GESTO FINANCEIRA E ORAMENT7RIA
:8,8+ CONCEITO
De acordo com Sanvicente (2009, p.213), o oramento nada mais
do que a expresso quantitativa, em medida de tempo, valores monetrios, entre
outros, de planos criados para perodo subsequente, na maioria das vezes doze
meses.
Conforme Hoji (2006, p.383), oramento empresarial um dos
instrumentos mais importantes utilizados nas tomadas de decises financeiras,
pois este a representao do oramento geral, e este formado pelos
oramentos especficos.
Para Hoji (2006, p.384) o oramento geral representa a estratgia da
empresa, pois nele que podemos encontrar os reflexos das aes, polticas,
entre outros, de determinados perodos futuros.
:8,8) TIPOS DE ORAMENTO
O oramento divide-se em vrias modalidades, alguns deles so:
oramento de vendas, oramento de produo e oramento de investimentos.
Segundo Hoji (2006, p.399) o objetivo do oramento de vendas
determinar a quantidade e o valor total dos produtos para vender, calcular
impostos, a partir de projetos realizados pelo marketing ou pelas unidades de
vendas. Este oramento complementado com o oramento de despesa de
vendas.
27
Segundo Sanvicente (2009, p.216) o oramento de produo deve ser
elaborado aps ter sido realizado o oramento de vendas. Este nada mais do
que a projeo ou oramento das unidades fsicas necessrias de cada produto.
Sendo importante apresentar a distribuio do nmero total de unidades pelos
meses do ano, e a produo esperada de cada unidade do processo de
fabricao.
Conforme Hoji (2006, p.401) o oramento de produo tem o objetivo
de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos de acordo
com as vendas planejadas, levando sempre em considerao as polticas de
estoques de produtos acabados.
De acordo Hoji (2006, p.427) o oramento de investimento tem como
objetivo determinar valores de aquisies e baixas do ativo permanente, mostrar
cotas de depreciao, amortizao e outros. Os investimentos planejados para o
ano, devem ser projetados em valores correntes dos respectivos meses.
Alm dos tipos de oramentos muito importante conhecer a
formao do preo de venda.
:8,8: FORMAO DO PREO DE VENDA
De acordo com Crepaldi (2008, p.336) a determinao do preo de
venda muito importante para a empresa. Se a empresa praticar um preo
muito alto inibir a venda, e se o preo for muito baixo poder no cobrir os
custos e despesas. Os resultados econmico e financeiro favorveis dependem
de um preo de venda adequado.
Qualquer que seja a abordagem de fixao do preo de venda, dentro
das estratgias e polticas estabelecidas, as empresas analisam diversos
aspectos para maximizar o lucro.
28
:8,8, FERRAMENTAS PARA AVALIAO DO DESEMPENHO
ECONDMICO E FINANCEIRO
Dentro da Gesto Financeira e Oramentria existem vrias
ferramentas para avaliao do desempenho econmico e financeiro da
organizao, so elas:
Segundo Padoveze (2007, p.192) a anlise vertical facilita a avaliao
da estrutura do ativo e do passivo bem como a participao de cada item da
demonstrao de resultado na formao do lucro e prejuzo.
De acordo com Padoveze (2007, p.200) a anlise horizontal consiste
em existir ou no inflao. Temos a anlise horizontal nominal, que so
indicadores obtidos atravs de valores nominais, sem descontar efeitos da
inflao do perodo. Temos tambm a anlise horizontal real, que quando os
indicadores de variao acontece com elementos patrimoniais de um perodo
para o outro, assim descontando a taxa de inflao do perodo.
Conforme Crepaldi (2008, p.122) Margem de Contribuio (MC) o
valor resultante de vendas (lquidas de impostos) deduzidas dos Custos e
Despesas Variveis (CDV). Uma vez apurada a Margem de Contribuio
Unitria (MCU), que a margem de contribuio relativa a uma unidade do
produto, basta multiplic-la pela quantidade total de vendas para se conhecer a
Margem de Contribuio Total (MCT), pois ela varia proporcionalmente ao
volume produzido e vendido.
:8< SISTEMA DE INFORMAEES
:8<8+ CONCEITO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) um conceito para
sistema , sistema um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de
conquistar um objetivo. No mundo dos negcios sistema visto como um
29
conjunto de funes e processos, que visa possibilitar um projeto, tendo como
finalidade alcanar os objetivos empresariais.
:8<8) SISTEMA DE INFORMAEES E CONTROLADORIA
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.120) Na controladoria,
necessrio um sistema integrado que permita cruzar informaes, para que
assim seja possvel alcanar o objetivo. Esse sistema conhecido por Sistema
de nformaes Gerenciais.
Conforme Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) sistema de informaes
gerenciais nada mais do que a combinao de um conjunto de dados sobre
alguma tarefa de trabalho.
Os sistemas de informaes servem de apoio a empresa, a partir de
meios que permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e
transformados em informaes teis que devem ser comunicadas a qualquer
tempo, de forma apropriada.
Para o setor de controladoria essa ferramenta um poderoso aliado,
pois permite a viso da situao de todas as reas da empresa no momento que
se fizer necessrio.
Alm disso, a rea de controladoria deve disponibilizar dados,
fundamentaes tcnicas, mensuraes de eventos econmicos para que a
comunicao do recurso de informao facilitem os processos decisrios.
Cada empresa deve adequar a um formato ou modelo de relatrio
eficaz para suas tomadas de decises.
,8 O PLANEJAMENTO
O planejamento do ponto de vista empresarial incide, no seu sentido
mais amplo, em um processo que constitui os objetivos, estabelece linhas de
30
ao e planos minuciosos para alcan-los e determinar quais so os recursos
indispensveis para que se alcancem os objetivos da organizao.
Com isso, o planejamento da organizao, na Gesto Econmica,
realizado em duas fases distintas, o planejamento estratgico e o operacional.
Logo, no planejamento estratgico trabalha-se a misso e os objetivos
maiores da empresa, levando em considerao suas oportunidades e ameaas.
Desta maneira, criam-se cenrios e esboam-se alternativas, para que haja
melhor orientao na hora de se tomar as decises a longo prazo, referente aos
negcios da organizao.
Pode-se mencionar que essa orientao inclui os significados da
filosofia e do mbito de ao da empresa e das suas macro polticas, que
estabelecem a suas macro estratgias. Dessas decises resultam as diretrizes
estratgicas, que envolvem os objetivos, estratgicas e polticas funcionais que
caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do mercado.
Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a inteno de gerenciar
o sistema de informao sobre variveis ambientais, prevendo o impacto de
variveis econmicas sobre a empresa e, analisando as previses determinadas
pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso, construindo o
cenrio econmico sobre o qual a estratgia ser estabelecida.
Deste modo, por meio desse sistema de informao que a
controladoria materializa sua participao na empresa. Tendo tambm como
funo, participar da validao das diretrizes estratgicas, registrando e
monitorando constantemente o ambiente na inteno de perceber possveis
mudanas nas variveis que oferecem oportunidades a uma reformulao do
plano estratgico.
Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratgico, comear
o processo de planejamento operacional, onde cada rea da organizao
detalha e quantifica as futuras aes a serem tomadas, buscando melhorar os
resultados da empresa no curto, mdio e longo prazo.
31
Com isso, o planejamento operacional se torna a base de controle e
avaliao de performance, uma vez que o parmetro para classificar a eficcia
alcanada pela execuo das operaes realizadas.
Conclumos ento que, a Controladoria consegue com ajuda do
planejamento, alm de estabelecer os padres de qualidade exigidos para a
administrao, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de
forma cientifica e organizada, a conexo dos participantes da gesto da empresa
e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opes selecionadas na
fase anterior, direcionando e executando as decises para os gestores da
empresa.
:8)8) PLANEJAMENTO ESTRATGICO
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.29) Planejamento
Estratgico nada mais do que a determinao das metas, e a determinao
dos objetivos a serem cumpridos para a realizao das metas. Podemos
considerar que planejamento estratgico conjunto de metas, objetivos,
finalidades, o que a empresa , onde quer chegar, entre outros.
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.41) o planejamento
estratgico como ferramenta de controladoria acontece pois necessrio haver
o conhecimento por parte de toda empresa, dos objetivos e metas, tambm a
maneira que se pretende alcan-las. O levantamento desses dados,
documentaes e informaes realizado atravs do planejamento estratgico.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.140) o planejamento
estratgico formado por um conjunto de decises. Este deve refletir a respeito
de sua viso, misso e valores. Quando bem elaborado o planejamento
estratgico a melhor ferramenta de gesto que a empresa pode possuir ao seu
dispor. O planejamento estratgico auxilia a uma melhor comunicao,
motivao, prioridades e entre outros. Porm pode causar inquietao entre os
membros da organizao, preocupao, entre outros.
32
Sempre quando fala-se de planejamento estratgico, reflete-se a
questo do ambiente organizacional.
:8)8: AM9IENTE ORGANIZACIONAL
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.129) o ambiente o
principal fator que uma organizao deve se adaptar e tambm se planejar. Pois
o ambiente formado por muitas incertezas, assim, dificultando o processo
administrativo. Sendo o ambiente a principal fonte de recursos das
organizaes. O objetivo das organizaes em relao ao ambiente de
estabelecer transaes e assim proteger e ampliar seu domnio.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.130) a organizao pode
operar suas atividades em dois ambientes, o ambiente interno, que se trata da
maneira que a organizao realizar sua misso, viso, entre outros fatores. E o
ambiente externo, que se trata das variveis que atingem a organizao de
forma direta ou indireta. O ambiente externo atinge diretamente as atividades da
organizao. Podendo deixar recursos disponveis ou no para elas. Assim
tornando esse fato de grande importncia para as organizaes e tambm para
o planejamento estratgico. O ambiente classificado em dois nveis, o
ambiente geral e o ambiente especfico.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.130) o ambiente
geral representado por elementos que possuem um amplo poder de
interveno em todo o funcionamento da empresa e sobre o qual a mesma
desempenha pouca ou nenhum poder de influncia. O ambiente geral se divide
em: varivel econmica, varivel social, varivel poltica, varivel legal e varivel
tecnolgica.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.132) o ambiente especifico
de uma organizao est relacionado diretamente com os fatores que ela se
relaciona, e que de algum modo influncia diretamente a capacidade de
reteno dos recursos da organizao. Alguns elementos do ambiente especifico
33
so: clientes, distribuidores, fornecedores e governo. Em resumo, falando-se em
administrao estratgica, o ambiente especfico um dos indicadores para o
desenvolvimento de resultados da organizao. Assim, exigindo mais esforo
dos gestores, pois esto diretamente em contato com esses elementos. Esses
gestores por sua vez so quem percebem mais facilmente alguma mudana no
ambiente, assim conseguindo mudar ou corrigir uma estratgia imposta pela
organizao.
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.134) um gestor busca
conhecer as variveis ambientais atravs de informaes que so necessrias, e
que auxiliem na tomada de decises estratgicas, assim auxiliando a
organizao a buscar ou manter seu equilbrio. Essas decises so o ncleo do
planejamento estratgico da organizao.
Um mtodo bastante interessante para realizao da anlise
ambiental a Anlise de SWOT. O nome SWOT vem da combinao das
palavras em ingls: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), oportunities
(oportunidades) e threats (ameaas) e costuma ser creditada a dois professores
da Harvard Business School.
Conforme Kotler e Keller (2006, p.50) anlise de SWOT uma
ferramenta utilizada para realizar anlises de ambiente, tanto internos como
externos, assim facilitando principalmente na base do planejamento estratgico.
Com a anlise do ambiente interno so avaliados os pontos fortes e os pontos
fracos da organizao, esses fatores esto relacionados as pessoas, modelo de
gesto entre outros, importante lembrar que esses pontos so determinados
pela posio atual da empresa no mercado.
O ambiente interno controlvel pela organizao, assim quando a
organizao perceber um ponto forte, ela deve incentivar ao mximo, e quando
perceber um ponto fraco deve buscar melhorias para no mnimo controlar este
ponto.
J com a anlise do ambiente externo so avaliadas as oportunidades
e as ameaas existentes que possam estar relacionadas e influenciando a
34
organizao, so antecipaes futuras, os fatores externos esto relacionados a
novos concorrentes, mudanas polticas e outros. O ambiente externo est fora
do controle da organizao, por isso importante estar atento, conhec-lo e
monitora-lo, assim evitando ameaas e sobrando mais tempo para aproveitar as
oportunidades.
Finalizando sobre a Anlise de SWOT, esta ferramenta bastante til
e deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao de estratgia.
Outra ferramenta muito til para o rgo de controladoria nas
organizaes a gesto estratgica de custos.
,8+ A EXECUO
Aps a concluso do planejamento, se d inicio a fase de execuo,
na qual os gestores devero consolidar as aes planejadas de maneira que a
empresa possa alcanar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a
otimizao planejada, na Gesto Econmica, os gestores de cada rea sero
responsveis pela realizao dos planos validados. Contudo, todas as
alteraes que existirem por algum motivo, devero ser submetidas a um
superior hierrquico e s eventuais reas envolvidas.
Desta forma, nesta fase que a Controladoria entra, pois sua
funo questionar e discutir a real competncia de cada rea em desempenhar
os planos validados. Sua finalidade apontar uma eventual necessidade de
ajustes, caso estes no tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo,
durante a execuo que os gestores de varias reas junto com os recursos
apresentados pelo plano operacional, buscaro melhorar o resultado da
empresa a cada negcio, sempre levando em considerao a atual a situao
da empresa.
Portanto, o sistema de informaes, conduzido pela Controladoria, se
agrega ao processo de execuo, abastecendo com informaes capazes de
oferecer o necessrio suporte as decises tomadas pelos gestores. Com isso,
pode-se entender que o sistema identifica o modelo de deciso que ser usado
no processo decisrio especifico, abastece informaes sobre acontecimentos
35
antigos e tambm dados sobre o desempenho das variveis econmico-
financeiras.
Portanto, responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das
opes de ao antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que
tomar a deciso, escolher aquela que otimiza o resultado econmico da
transao que ser realizada. Assim, logo aps a execuo, o sistema armazena
os seus impactos viabilizando a apurao dos resultados e a avaliao de
desempenho.
Todavia, nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as
atenes, especialmente, na apropriao, renovao e correo das
informaes originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decises
apropriadas sejam tomadas a partir desses dados.
,8) - O CONTROLE
Com a finalidade de acompanhar se as aes realizadas na empresa
esto sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados desejados
foram alcanados, necessrio que haja um constante acompanhamento que
permita visualizar se os objetivos estabelecidos no planejamento esto sendo
seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina, o ideal determinar os
ajustes que preciso ser executados. Desta forma, funciona a chamada
atividade de controle, que assim como as outras (planejamento e execuo)
essencial para a tomada de deciso dos gestores da organizao.
Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um
modelo de gesto voltado abordagem sistmica das empresas e se refere s
atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensveis gerao pr- ativa
de dados para o processo de tomada de decises. Logo, preciso ressaltar que
tais informaes so consequentes do acompanhamento e controle, prvio ou
no, da performance dos diferentes setores e subsistemas da empresa.
Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em quatro
fases fundamentais:
36
a) Comparao entre o realizado e o previsto: Nessa fase so confrontados os
resultados obtidos com os planejados, identificando-se os eventuais desvios
ocorridos.
b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados so estudados a fim de
se identificarem os fatores que lhes deram origem.
c) dentificao e analise das alternativas: So identificadas e analisadas as
alternativas de ao corretiva.
d) Escolha da ao corretiva: Aps conhecidos as possveis aes corretivas,
seleciona-se aquela que leva otimizao do resultado econmico da
organizao.
Assim sendo, o Sistema de informaes, configurado e alimentado
pela Controladoria, tambm cumpre funo importante durante a etapa de
controle, abastecendo com informaes sobre o que foi alcanado, o previsto e
as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possvel a anlise dos
resultados e do desempenho dos gestores de reas distintas. Portanto, o
Sistema pode ser considerado um dos responsveis por realizar as simulaes e
registros dos impactos referentes s aes corretivas praticadas.
Portanto, o controle precisa ser realizado na Gesto Econmica, de
forma continua por todos os gestores, no competindo apenas a um rgo
especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funes da
empresa. Apesar disso, a funo da Controladoria desempenhar basicamente
o papel de promotora do controle, como a rea que possu uma viso sistmica
da organizao, sendo assim, ser responsvel pela gesto do sistema de
informao oferecendo suporte s atividades de controle do resultado, ajudando
na implementao de aes corretivas, assegurando que os objetivos sejam
alcanados em diferentes reas da empresa.
Pode-se concluir que a fase do controle tem como pr-requisito apoiar
um sistema de apurao de resultados, que corresponde a pratica de aes
corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se busca
assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a misso
de otimizao do resultado global, acompanhando o cumprimento do planejado,
37
observando e promovendo interaes entre as reas na busca das aes
corretivas mais adequadas pelos gestores.
<8 O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA
O profissional da controladoria mais conhecido como Controller a
pessoa responsvel por proceder de acordo com as funes da Controladoria.
Esse campo de atuao requer que os profissionais da Contabilidade tenham
conhecimento e domnio de conceitos de outras disciplinas, como Administrao,
Economia, Estatstica, nformtica, isso quer dizer, assumir diversas posies
em diferentes reas, sendo responsvel por implementar e conservar o sistema
de informaes integrado, para que a controladoria repasse aos gestores
informaes objetivas, desta forma, as tomadas de decises se tornam mais
lgicas e coerentes com o que foi planejado cumprindo-se assim as metas da
empresa.
"[...] o controller a pessoa responsvel por projetar e
operar o sistema de controle gerencial, que na
realidade, em muitas empresas ele chamado gerente
financeiro. (Anthony, 2001, p.154)
O Controller o gestor encarregado do departamento de
Controladoria, seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema
de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias
existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente
alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem
independentemente.
Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como
finalidade adaptar dados importantes aos relatrios e ao sistema que integrado
ao oramento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas funes e
atividades, desenvolvendo mtodos decisivos repassados para relatrios de
comportamento onde sero expostos os valores estimados e os valores reais
que sero utilizados no processo oramentrio evitando possveis furos.
38
Os empregadores, muitas vezes, buscam por profissionais que tm
uma posio snior em uma equipe de finanas. Voc tambm dever ser
tecnicamente astuto, com bom conhecimento de fundamentos financeiros.
Conhecimento em contabilidade, oramento, forecast, normas de contabilidade e
normas de compliance so essenciais, e voc ter que demonstrar a capacidade
de ver no s o micro, mas tambm o lado macro das coisas. No Brasil, por
exemplo, os profissionais de finanas, possuem uma forte compreenso das
normas contbeis locais e internacionais.
Dada natureza competitiva do mercado, o clssico background
dentro de uma "Big 4 e a experincia em controladoria so altamente
considerados e preferidos pelas companhias. Trs a quatro anos de experincia
em auditoria em uma "Big 4 lhe dar uma vantagem enorme para mover-se
dentro de qualquer rea de finanas e, eventualmente, assumir uma funo de
controller financeiro.
Candidatos sem as qualificaes necessrias deveriam considerar buscar
certificaes de organizaes qualificadas e adequadas para sua classe
profissional, ou acumular experincia substancial no ambiente corporativo.
Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados
por processos de gesto que contm dados relacionados s transaes
,alcanadas e previstas o processo de controle, como citado anteriormente, tem
como fim conseguir uma otimizao nos resultados relevantes que permitem que
a empresa alcance a qualidade no processo decisrio e aperfeioamento no que
est sendo planejado. No entanto, com o passar do tempo, a funo do
Controller adotou diferentes aspectos nas empresas aps as mudanas que
aconteceram no seio gerencial, desta forma, os novos gestores procuram meios
de visualizar o futuro, visto que nele que as empresas estaro. Logo, com
estas transformaes o Controller precisa buscar meios para se adaptar s estas
novas tendncias, identificando opes de ao, classificando e indicando
aquelas que permitam alcanar os objetivos da empresa.
39
E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171)
menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessrios para se
desempenhar as funes do controller.
Contabilidade e finanas;
Sistema de informaes gerenciais;
Tecnologia de informaes;
Aspectos legais de negcios e viso empresarial;
Mtodos quantitativos;
Processos informatizados da produo de bens e servios.
Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna
responsvel por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado,
processando e organizando informaes que iro suprir as necessidades da
gerncia na tomada de deciso, lembrando que a responsabilidade sobre as
decises sempre dos gestores e seus superiores hierrquicos. Assim, o
controller exerce um papel fundamental na elaborao de planos estratgicos e
oramentos que interligam a estrutura e as tomadas de decises, sendo
responsvel por projetar e operar os sistemas de controle, porm, mesmo sendo
considerado um assessor, no permitido que o mesmo tome decises
gerenciais.
Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um
profissional multifuncional que junto com a controladoria acumula conhecimento
na rea administrativa, contbil e financeira, por meio de um sistema de
informao integrado que rene dados suficientes para auxiliar no processo de
planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores a
fundamentar planos e estabelecer metas que devero ser alcanadas a curto e
longo prazo.
A recrutadora Michael Page acaba de divulgar o seu Estudo de
Remunerao 2013 / 2014, mostrando cargos de vrias reas e suas
40
respectivas remuneraes. Nesta edio, o destaque ficou para a rea de
finanas, onde se concentram os maiores salrios.
Na rea de finanas, a pesquisa mostra que, em nvel gerencial e em
empresas de grande porte, os cargos de Regional Controller e Controller so os
mais bem remunerados. Em So Paulo, a remunerao de um Regional
Controller varia de R$ 22 mil a R$ 35 mil, enquanto que o de Controller oscila
entre R$ 20 mil e R$ 25 mil. Em 2012, o salrio destes profissionais aumentou
em relao a 2011. No ano passado, um Controller ganhava entre R$ 18.000 a
R$ 25.000. J o Regional Controller recebia, em mdia, R$ 18.000 a R$ 28.000.
Segundo Henrique Bessa, diretor da Michael Page, as posies de
controller esto em alta porque, normalmente, o cargo responsvel pelas
informaes financeiras da empresa (fechamento contbil, fiscal e report para
matriz). Alm disso, a rea escassa de profissionais com boa formao
contbil e habilidades de comunicao, assim como fluncia no ingls,
(exigncia das multinacionais/nacionais). Ento, os profissionais que possuem
estas habilidades so supervalorizados no mercado.
Com relao diferena entre os dois cargos, Bessa diz que o que
caracteriza a disparidade entre eles a regio de responsabilidade e, por
consequncia, a senioridade. "No Brasil, o Regional Controller tem
responsabilidade por toda a regio da Amrica Latina e possui "controllers"
locais respondendo para ele. Alm disso, viaja constantemente, gerenciando os
resultados das equipes. J o Controller um cargo operacional e estratgico, j
que ele responsvel pelo fechamento contbil da empresa, apurao e
planejamento tributrio, atendimento a auditorias externas, converso e report
de balano para matriz, funes fundamentais para todas as companhias.
O Estudo de Remunerao da Michael Page foi realizado com 75 mil
profissionais nos 10 escritrios da Michael Page pelo Brasil. No total, foram
analisados 527 cargos nas 15 divises de atuao da empresa. So elas:
Finanas, Tributos, Bancos, Seguros, Jurdico, T, Vendas, Marketing, Varejo,
Sade, Engenharia e Manufatura, Suplly Chain, Propriedade e Construo, leo
e Gs e RH.
41
Seguem abaixo as tabelas que mostram a remunerao de 20 cargos
da rea financeira:


No contexto das Micro e Pequenas Empresas este profissional pode
ser muito til, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negcio nem
sempre tem a noo do que gerenciar uma empresa, com isso, no consegue
buscar as informaes necessrias para manter um banco de dados integrado
no conseguindo gerar um planejamento de mdio e longo prazo onde se
analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de
giro, investimentos seguros e etc.
:8+ - A CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA
Entendemos que, a percepo de conjunto alcanado a partir do
pensamento sistmico abastece os mecanismos necessrios que levam
sustentao da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades
ambientais. Desta forma, mais uma vez as funes da rea de controladoria
42
recebem destaque, uma vez que sua funo promover a conexo entre as
reas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimizao da gesto
e a eficcia dos recursos.
Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria
responsvel pela organizao e divulgao da Tecnologia de Gesto e pela
unificao e administrao de esforos dos demais gestores que dirigem a
otimizao do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a
Controladoria voltada necessariamente para o negcio. Em ambos os casos, a
Controladoria tem o papel de abastecer Alta Administrao com informaes
importantes e essenciais para que a tomada de deciso se torne objetiva.
Portanto, a Controladoria em unio com a Alta Administrao precisa
unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento longo prazo,
interligando-os com os objetivos, metas, solues, oportunidades e
competncias determinadas na misso.
Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra
algumas das reas onde se identifica as atividades e decises que podem ser
tomadas pelos gestores junto com o sistema de informao.
Portanto, dada grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria
vem deixando de ser somente um rgo administrativo, todavia tambm passou
a ser considerado um rgo capaz de suportar todas as decises estratgicas
da empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a
Empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois ser o profissional
com viso sobre as informaes administrativas, financeiras e do negocio,
ficando em posio excepcional para auxiliar a alta administrao nas decises
estratgicas de mdio e longo prazo, compreendendo tambm decises sobre
reduo de custos, novos investimentos, produtos que podero ser lanados
(analise de margem e lucratividade), entre outras, alm de abastecer com
informaes sobre os recursos a serem aplicados na PME.
F8 ESTUDO DE CASO
43
Com o presente trabalho foi possvel identificar a real importncia da
controladoria no que diz respeito otimizao do uso dos recursos necessrios
para alcanar os melhores resultados. Foi possvel visualizar tambm a
necessidade da pratica dos controles internos nas organizaes uma vez que
estes procedimentos facilitam a gesto diria e contnua possibilitando a
melhoria de processos e principalmente o controle de fatores internos que
exercem influencia direta sobre as mesmas.
Em suma verificou-se por meio do estudo de caso realizado que a
empresa em questo no possui departamento responsvel por sua
controladoria, nem tampouco tem dentre suas polticas o uso de controles
internos efetivos sugeridos pela teoria da cincia da controladoria.
Sendo assim, a empresa apresenta-se exposta a diversos riscos, tais
como os apresentados no quadro a seguir e posteriormente comentados:
;4'"$o + P$#.2#1'# $#2o "' %01$%'
CONCLUSO
RISCOS DE DESFAL;UE FINANCEIRO
A gestora dos recursos financeiros tem acmulo de funes, sem ser
supervisionada diretamente por qualquer outro funcionrio.
Ela realizada procedimentos de recebimentos, pagamentos e guarda do dinheiro
da empresa.
A contabilidade da empresa irreal, uma vez que o saldo apresentado no
demonstrativo no condiz com a realidade financeira da empresa.
sso demonstra que no h tambm, nenhum controle realizado pela
contabilidade da empresa.
O scio faz a conferncia do caixa, mas se a gestora dele tiver inteno de
desvio de recursos, ela poder faz-lo uma vez que tanto os pagamentos,
quanto os recebimentos ficam em seu poder.
A contratao de frete pode ser combinada para que sejam solicitados mais
veculos que o necessrio gerando gasto desnecessrio a empresa.
RISCOS DE DESVIO DE PRODUTOS
44
Devido ao sistema de controle de estoque apresentar falhas, pode ocorrer de o
estoquista realizar a retirada de produtos para beneficio prprio.
No sistema de monitoramento com cmera de vigilncia favorecendo o
ambiente para irregularidades Mais funcionrios tem acesso ao estoque na
ausncia do responsvel favorecendo a retirada de mercadorias sem registro.
RISCOS DE PERDA DE CLIENTES
Vendedores podem ser atrados para trabalhar no concorrente devido a
comisso universal
No h script podendo gerar o mau atendimento.
RISCO DE NO CONTINUIDADE DO NEGCIO
Grande desfalque financeiro pela responsvel pelos ativos devido a no
segregao de funes e a inexistncia de sistema de aprovaes.
O proprietrio concentra poder da empresa em suas mos e no compartilha
seus conhecimentos com os demais funcionrios
Devido falta de controles internos, as informaes geradas so invalidas.
Contratao de familiares fazendo com que politicas sejam abaladas.
nexistncia de manual de procedimentos e comportamento tico.
R#2o "% "%5#o "% "#.6%#$o - uma vez que a gestora dos recursos
financeiros tem acmulo de funes e no supervisionada diretamente por
qualquer outro funcionrio. Ela realiza procedimentos de recebimentos,
pagamentos e administra o dinheiro da empresa. A contabilidade da empresa
irreal, uma vez que o saldo apresentado no demonstrativo no condiz com a
realidade financeira da empresa. sso demonstra que no h tambm, nenhum
controle realizado pela contabilidade da empresa. O scio faz a conferncia do
caixa, mas se a gestora dele tiver inteno de desvio de recursos, ela poder
faz-lo j que tanto os pagamentos, quanto os recebimentos ficam em seu
poder. Em relao contratao de frete, a mesma pode ser combinada para
que sejam solicitados mais veculos que o necessrio gerando gasto
desnecessrio a empresa.
R#2o "% "%5#o "% 1$o"4&o - uma vez que o sistema informatizado
de controle de estoque apresenta falhas, no existe um sistema de
monitoramento com cmeras de vigilncia e a contabilidade da empresa no
45
representa com propriedade as mercadorias e os valores armazenados no
estoque. Estes fatores somados favorecem o ambiente para irregularidades, ou
seja, propiciam a retirada de produtos para beneficio prprio. O acesso ao
estoque de mais de um empregado, na ausncia do responsvel nomeado,
tambm pode resultar na retirada de mercadorias sem registro.
R#2o "% 1%$"' "% 2/#%.&% - uma vez que os vendedores atuais
podem ser atrados para trabalhar no concorrente, levando consigo sua cartela
de clientes, se considerarem no interessante o sistema de remunerao e a
comisso universal. Por no haver padro de atendimento, alguns clientes
podem sentir-se mal atendidos, e os vendedores desmotivados.
R#2o "% .o 2o.&#.4#"'"% "o .%?G2#o - uma vez que o proprietrio
concentra todo o poder da empresa em suas mos e no compartilha seus
conhecimentos com os demais empregados; devido falta de controles internos
resultando na gerao de informaes irreais e ineficientes; devido
suscetibilidade a um grande desfalque financeiro pela responsvel pelos ativos,
j que no h segregao de funes, nem tampouco um sistema de
aprovaes; e a possibilidade de confuso de problemas familiares com
profissionais que podem gerar situaes de desconforto at problemas mais
srios.
Como consideraes finais, seguem no quadro elaborado algumas
sugestes de melhorias que so apresentadas pela teoria da cincia de
controladoria, de fcil aplicao e baixo custo que, em suma, podem auxiliar na
resoluo dos eventuais problemas e riscos mencionados.
;4'"$o ) S4?%&H% "% 0%/6o$#'
46
M%/6o$#' 4?%$#"'
PRINCIPIOS OPERACIONAIS
Segregao de funes
Mecanismos de monitoramento
Sistemticas de reviso
Manual de rotinas e procedimentos
Manual de conduta
Rodzio de funcionrios e cargos
Aquisio de sistema de informaes integrado
Sistema de autorizao e aprovao
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO NEGCIO
Criao de indicadores do negcio para acompanhamento e criao de metas
Exemplo de ndicador de vendas: "As vendas devero crescer no valor da
inflao..
GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE E ESTOCAGEM
Limitao de acesso fsico ativos e registros
Contagens fsicas independentes
Planejamento oramentrio
RISCO DE NO CONTINUIDADE DO NEGCIO
Contratao de pessoal competente e de confiana
Compartilhar conhecimentos
Contratar contabilidade confivel
Planejamento compartilhado
Aquisio de sistema de informaes integrado
Para sanar os problemas de desfalque financeiro, pode-se estipular a
prtica da "Segregao das funes da gestora dos recursos financeiros, ou
seja, impedir que a mesma controle isoladamente todas as fases de
processamento de uma transao; ou implantar um "sistema de autorizaes e
aprovaes, ou seja, mtodos de aprovaes de acordo com as
47
responsabilidades e os riscos envolvidos nas transaes. A pessoa responsvel
pela autorizao no pode ser a mesma pela aprovao. Estas prticas devem
estender-se para todos os funcionrios departamentos para minimizar os riscos
de prejuzos aos interesses da empresa. A contratao de consultoria para
levantamento de ativos da empresa pode ser uma alternativa interessante para
que possa ser realizada conferncia dos balanos gerados pela contabilidade
contratada, uma vez que os mesmos contm dados duvidosos. A aquisio de
um sistema de informaes adequado e moderno para registro das transaes
financeiras tambm se faz necessrio.
Para sanar o risco de desvio de produtos, tem-se como alternativa a
aquisio de um sistema de monitoramento atravs de cmeras de vigilncia
que devem ser instaladas por toda a loja, mas principalmente no estoque. O
estabelecimento da poltica de "Limitao de acesso fsico ativos e registros
ou seja, o acesso ao estoque deve ser restrito formalmente a uma s pessoa
que responder por qualquer divergncia ente os registros e as quantidades
fsicas reais do departamento, importante ressaltar que na ausncia do
responsvel, o departamento deve ficar trancado. Tambm se faz necessrio
estabelecer a prtica de "Contagens fsicas independentes que significa a
contagem fsica peridica de bens e valores, por intermdio de pessoa que no
participam das atividades da empresa pode ser um controle fsico eficaz na
resguarda dos ativos da empresa.
Como princpios operacionais destacam-se como alternativas
eficientes a implementao de "mecanismos de monitoramento; "rodzio de
funcionrios e cargos; "sistemticas de reviso e "manual de rotinas e
procedimentos. A primeira trar para a empresa a prtica da superviso das
atividades e dos procedimentos estabelecidos e a garantia que os mesmos
estejam sendo devidamente executados. Com este constante monitoramento, a
deteco de falhas e suas correes sero facilitadas. Este monitoramento deve
ser realizado por todos os membros da empresa, cada um com suas respectivas
atividades. A segunda tende a evitar que uma mesma pessoa permanecera por
48
muito tempo em um mesmo cargo facilitando o desenvolvimento de vcios e
formao de conspirao que possibilitem a ocorrncia de fraudes. A terceira
pode ser desenvolvida para deteco de riscos, ou seja, identificar erros ou
fraudes j ocorridos, ou em andamento nas operaes, a fim de corrigi-los e
verificar medidas ou alteraes necessrias; e atividades de reviso para
preveno, ou seja, procedimentos e prticas elaboradas para antecipar
possveis erros ou fraudes. A ltima alternativa sugerida trar clareza e
direcionamento aos empregados uma vez que apresentar em seu contedo
todos os procedimentos de controle; os responsveis por sua elaborao e
superviso; todas as operaes e tarefa executada na empresa e o
detalhamento do que cada funcionrio deve e no deve fazer. Com a realizao
de um manual de rotinas e procedimentos, os membros da organizao ficaro
cientes de suas obrigaes, responsabilidades, limitaes de cargo e autoridade.
Segue abaixo ferramentas utilizados no estudo de caso, onde consta
a comparao e evoluo da empresa com a implantao da Controladoria.
49
30/4/2013 UNI 31/5/2013 UNI 30/6/2013 UNI
Cdigo Descrio PREOS
01.14.0002 Aucar 1,67 R$ 15,00 I? 12,000 I? 14,000 I?
04.01.0006 Bacon Processado 9,77 R$ 9,00 I? 7,00 I? 8,000 I?
01.06.0008 Caf em Gos 19,50 R$ 12,00 I? 10,000 I? 15,000 I?
01.04.0026 Chocolate em p 20,45 R$ 5,00 I? 7,00 I? 4,00 I?
01.12.0010 Farinha de Trigo 1,67 R$ 100,00 I? 85,00 I? 93,00 I?
01.12.0012 Fermento Biologico 6,98 R$ 20,00 I? 18,00 I? 21,00 I?
04.01.0011 Fil Mignon 27,00 R$ 15,00 I? 17,00 I? 20,00 I?
01.11.0001 Laranja 0,63 R$ 60,00 I? 65,00 I? 71,00 I?
01.08.0016 Leite ntegral 2,05 R$ 21,00 / 19,00 / 22,00 /
01.05.0002 Lombinho Canadense 14,26 R$ 12,00 I? 15,00 I? 16,00 I?
01.08.0007 Mussarela 13,00 R$ 35,00 I? 41,00 I? 43,00 I?
01.11.0003 Oleo de Soja 3,63 R$ 30,00 / 27,00 / 31,00 /
CONTROLE DE ESTO;UE
50
(+) FATURAMENTO 108.616,51 100,00% 112.549,58 100,00% 133.549,40 100,00% 354.715,49 100,00%
(-) CUSTO MERCADORIA (29.363,85) -27,03% (36.914,30) -32,80% (45.505,07) -34,07% (111.783,22) -31,51%
Alimentos (20.982,59) -19,32% (27.051,16) -24,03% (27.551,02) -20,63% (75.584,77) -21,31%
Bebidas (8.381,26) -7,72% (9.863,14) -8,76% (17.954,05) -13,44% (36.198,45) -10,20%
(-) INSUMOS (2.259,55) -2,08% (2.451,89) -2,18% (2.839,25) -2,13% (7.550,69) -2,13%
Embalaens (1.649,55) -1,52% (1.621,89) -1,44% (2.404,25) -1,80% (5.675,69) -1,60%
!en"a (610,00) -0,56% (830,00) -0,74% (435,00) -0,33% (1.875,00) -0,53%
#$s - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
(-) DESESAS!ERAIS (58.664,13) -54,01% (50.022,53) -44,44% (51.926,34) -38,88% (160.613,00) -45,28%
%m&ostos (2.933,46) -2,70% (3.438,89) -3,06% (4.561,45) -3,42% (10.933,80) -3,08%
'essoal (36.102,42) -33,24% (24.609,41) -21,87% (27.044,44) -20,25% (87.756,27) -24,74%
(a)*etin (1.469,66) -1,35% (1.868,01) -1,66% (2.685,41) -2,01% (6.023,08) -1,70%
+inan,ei)a (1.715,60) -1,58% (1.869,23) -1,66% (2.333,00) -1,75% (5.917,83) -1,67%
Administ)ati-a (16.442,99) -15,14% (18.236,99) -16,20% (15.302,04) -11,46% (49.982,02) -14,09%
(") RESU#TADO OERACIONA# 18.328,98 16,87% 23.160,86 20,58% 33.278,74 24,92% 74.768,58 21,08%
(-) DESESASN$O OERACIONAIS (154,20) -0,14% (103,44) -0,09% (379,97) -0,28% (2.936,12) -0,83%
%n-estimentos (154,20) -0,14% (103,44) -0,09% (379,97) -0,28% (637,61) -0,18%
.e/o)mas - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
B01E2 - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
+3)tos e .o3bos - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
43t)as 1es&esas 5 ')6mios - 0,00% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
(") RESU#TADO #%&UIDO 18.174,78 16,73% 23.057,42 20,49% 32.898,77 24,63% 74.130,97 20,90%
1E(4027.A894 14 .E2:!7A14 2013
ACUMU#ADO OUTU'RO NO(EM'RO DE)EM'RO

CIRCU#ANTE 69.537,35 CIRCU#ANTE 21.160,78
D*+,-.*/*0*1213 44.839,48 F-4.3531-43+ 12.195,66
D6,0*5272+ 2 R353/34 11.040,84 S2084*-+ 2 2924 1.830,75
E+7-:63 11.657,03 E.5249-+ S-5*2*+ 2 2924 286,51
'3.3;*5*-+ 2 2924 485,00
ERMANENTE 83.508,00 4-<*+=- ,242 F>4*2+ 235,25
I?-/*0*@21- 83.508,00 4-<*+=- ,242 13A S2024*- 176,44
I?B<30 55.000,00 I?,-+7-+ 2 R35-0C34 2.618,26
E:6*,2?3.7-+ 29.120,00 O6742+ C-.72+ 2 2924 3.332,91
I.+7202DE3+ 5.000,00
(-) D3,435*2D=- A56?60212 -5.612,00 ATRIMONIO #I&UIDO
C2,*720 S-5*20 96.000,00
#654- A56?6021- 35.884,57
TOTA# 153.045,35 TOTA# 153.045,35
CIRCU#ANTE 118.764,23 CIRCU#ANTE 26.529,26
D*+,-.*/*0*1213 64.728,56 F-4.3531-43+ 15.289,70
D6,0*5272+ 2 R353/34 29.421,25 S2084*-+ 2 2924 2.295,21
E+7-:63 24.614,42 E.5249-+ S-5*2*+ 2 2924 359,20
'3.3;*5*-+ 2 2924 608,04
ERMANENTE 77.896,00 4-<*+=- ,242 F>4*2+ 294,93
I?-/*0*@21- 77.896,00 4-<*+=- ,242 13A S2024*- 221,20
I?B<30 55.000,00 I?,-+7-+ 2 R35-0C34 3.282,51
E:6*,2?3.7-+ 29.120,00 O6742+ C-.72+ 2 2924 4.178,47
I.+7202DE3+ 5.000,00
(-) D3,435*2D=- A56?60212 -11.224,00 ATRIMONIO #I&UIDO
C2,*720 S-5*20 96.000,00
#654- A56?6021- 74.130,97
TOTA# 196.660,23 TOTA# 196.660,23
BALANO PATRIMONIALULTIMO TRIMESTREDE2012
ATI(O ASSI(O
BALANO PATRIMONIALULTIMO TRIMESTREDE2013
ATI(O ASSI(O
51
Para gerenciamento de riscos do negcio sugere-se a criao de
indicadores de vendas, acompanhamento dos resultados da empresa; a
aquisio de um sistema operacional adequado e integrado; e a realizao de
um planejamento oramentrio baseado em dados e informaes levantadas
concretas, se possvel envolver os demais empregados nesta tarefa.
CONCLUSO
Com base no presente estudo foi possvel concluir que a controladoria
no somente auxilia, como contribui muito para a tomada de decises nas
organizaes. Sendo o seu principal objetivo transmitir informaes corretas.
A misso da rea de controladoria nas organizaes criar um elo
com as ligaes dos processos de gesto, sendo a sua principal funo
estabelecer a direo e implementao dos sistemas.
Em resumo podemos dizer que o papel da controladoria assessorar
a gesto da empresa, fornecendo as informaes necessrias para facilitar a
tomada de deciso.
Conhecendo a importncia da controladoria nas organizaes, nos
resta conhecer tambm as ferramentas que so disponibilizadas a fim de atingir
os objetivos organizacionais. So elas:
O Balanced Scorecard, um sistema de gesto que auxilia a tomada
de deciso, este permite a elaborao da estratgia da organizao e o
acompanhamento do seu cumprimento.
Temos tambm a Gesto Estratgica, esta tem como objetivo auxiliar
a organizao a alcanar uma situao desejada, buscando garantir o sucesso e
evitando surpresas.
J a Gesto de Estratgica de Custos, auxilia a organizao em
algumas funes como: avaliao de estoques, estimativas de despesas e para
fornecer o feedback econmico.
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A Gesto Financeira e Oramentria, busca mostrar em medida de
tempo os valores monetrios da organizao. J o Sistema de nformaes,
permite o cruzamento de informaes, para que assim seja alcanado o objetivo
organizacional.
Com isso possvel concluir que uma organizao que possui um
rgo de controladoria, tem muito a se destacar perante as demais, pois a
controladoria atua positivamente em todas as reas presentes nas organizaes.
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de-financas-tem-os-maiores-salarios-aponta-estudo/82705/, acesso em
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54