MAPEAMENTO DE PROCESSOS,

BASE PARA OBTENO DOS RESULTADOS:

APLICAO PRTICA EM INDSTRIA DO RAMO SIDERRGICO


Daniel Dias Damasceno (LATEC-UFF)
danielddamasceno@gmail.com


Resumo

O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma nova forma de se desenvolver o
mapeamento do processo, visando ilustrar de forma lgica, suscinta, clara e rpida a interao
entre os processos, bem como todas as informaes importantes do mesmo, para conhecimento,
treinamento e consulta dos envolvidos nas diversas etapas de produo.
Atravs desta metodologia possvel identificar os processos com seus produtos e suas
caractersticas de qualidade; os parmetros do processo a serem controlados para obter as
caractersticas de qualidade; principais insumos e matrias primas; os itens de verificao entre
os processos e os itens de controle na sada;os pontos de controle dos principais equipamentos e
as tarefas crticas a serem executadas.
Posteriormente as informaes tcnicas do processo so organizadas em PTPs(padres tcnicos
de processo), para a partir da sim, ser desenvolvido o fluxograma do processo, visando
identificar os POPs(procedimentos operacionais padro).
Um exemplo prtico de uma empresa do ramo siderrgico apresentado ao final do trabalho,
que possibilitou um melhor entendimento do processo, organizao das informaes e por
conseqncia a melhoria dos resultados.


Palavras-chaves: Mapeamento; Processos; Resultados











2
1. INTRODUO

Atualmente estamos vivenciando um cenrio no mercado europeu de extrema incerteza,
pases que tinham suas economias estabilizadas se arrastam a alguns anos em turbulncias que
parecem no ter fim. Por outro lado o fenmeno China incomoda as demais economias com seus
produtos a um custo super baixo, e que a cada dia evoluem tambm no quesito qualidade.
A economia do Brasil sobrevive com certa solidez em meio a tantas turbulncias mundiais,
porm existindo sempre a preocupao com o mercado externo e os eternos problemas polticos e
de corrupo.
No mbito das empresas no poderia ser diferente, na busca pela competitividade e at
mesmo pela sobrevivncia, partem para os processos de fuses, objetivando manterem-se slidas
no mercado.
Tantas mudanas requer dos gestores entender cada vez mais a funcionalidade de seus
processos, visando otimizar, diversificar e at mesmo redesenhar a forma de fazer sua gesto.
A gesto por processos um modelo que vem crescendo no cenrio atual por estar
diretamente ligada a mudanas. Pois hoje temos uma sociedade consumista, onde diariamente so
lanados no mercado novos produtos (bens ou servios); obrigando as empresas a serem geis e
inovadoras em sua forma de gerir o negcio, sendo necessrio reestruturar seus processos para se
manterem competitivas.
Diversos modelos de gesto como da srie ISO, GQT, PNQ e outros, j abordam em sua
estrutura a gesto dos processos, e as empresas que entenderam que isto um diferencial para
alavancagem dos resultados, tem sado na frente perante seus concorrentes.
A base para se ter a gesto dos processos em uma organizao a construo de um
mapeamento de processo alinhado com o planejamento estratgico, pois uma das etapas do
mapeamento identificar as tarefas crticas do processo, tarefas estas que devero ser executadas
por pessoas treinadas, capacitadas e motivadas.
Este artigo aborda a Gesto dos Processos atravs da construo de um novo modelo de
Mapeamento de Processos, como fator para melhoria da estrutura do mesmo.



3
1.1 SITUAO PROBLEMA

Em meio a turbulncias da economia externa e novas oportunidades de crescimento da
economia interna, organizaes e empresas buscam melhorar seu sistema de gesto para se
manterem competitivas no mercado.
Neste cenrio de mudanas rpidas, buscar a excelncia na gesto dos processos fator
fundamental para alavancagem dos resultados e por conseqncia melhoria da rentabilidade do
negcio. Diversos modelos e mtodos so empregados para se gerir um processo, porm a base
para se ter o controle e previsibilidade do mesmo, est na modelagem do Mapeamento de
Processo.
Como desenvolver um mapeamento de processo de forma clara, objetiva e suscinta,
que demonstre uma interao direta entre os processos, possibilite um alinhamento entre
os procedimentos tcnicos e operacionais, e tambm com os indicadores de desempenho do
processo?


1.2 OBJETIVO

De forma geral este artigo tem o objetivo de demonstrar um novo modelo para se
desenvolver o Mapeamento de Processo e sua aplicao em uma empresa do ramo de
siderurgia.

Mais especificamente ser:
Apresentar os processos com suas entradas, sadas, caractersticas de qualidade do
produto e parmetros para controle do processo;
Demonstrar o alinhamento dos procedimentos (tcnicos e operacionais) com o
mapeamento;
Definir as tarefas crticas atravs da construo do fluxograma de processo;
Identificar os indicadores de desempenho (verificao e controle do processo).


4

1.3 ESTRATGIA DA PESQUISA

A pesquisa bibliogrfica foi a tcnica utilizada, onde o autor do artigo buscou linhas de
pensamento do tema gesto dos processos, com foco em Mapeamento de Processo baseados
em trs estilos:
Norma ISO 9001 (modelo europeu),
PNQ (Modelo de Excelncia de Gesto - nacional);
Gesto pela Qualidade Total (modelo japons, com adaptao pelo INDG Instituto
de Desenvolvimento Gerencial)
O aprofundamento sobre o tema em foco, nasceu por necessidade em se ter um modelo de
mapeamento mais simples, onde pudesse ser visualizado todas as informaes do processo e
seu alinhamento com os procedimentos.

2. MAPEAMENTO DE PROCESSO

Um bom modelo de gesto organizacional dever ter como um dos pilares em seu sistema a
gesto dos processos. Porm antes de entrarmos no tema foco do artigo que o Mapeamento de
Processo, vamos analisar a importncia da gesto de processos atravs de trs linhas de
pensamento, ou modelos de gesto.
O Sistema de Gesto da Qualidade baseado na norma ISO 9001 verso 2008 define no item
4.1 requisitos gerais, que deve-se:
Determinar os PROCESSOS necessrios para o SGQ e sua aplicao em toda
organizao;
Determinar a sua sequncia e interao destes PROCESSOS;
Determinar mtodos e critrios que assegurem a efetividade de operao e
controle;
Assegurar disponibilidade das informaes necessrias para assegurar a operao e
monitoramento destes PROCESSOS;
Medir (quando aplicvel), monitorar e analisar PROCESSOS;
5
Implementar aes necessrias para alcanar os resultados planejados e melhoria
contnua destes PROCESSOS.
No item 7.1 que trata do Planejamento da realizao do produto, diz:
Realizao do produto a sequncia de processos e sub-processos requeridos para atingir o
produto.
A organizao deve:
Planejar e desenvolver os PROCESSOS necessrios para realizao do produto.
O planejamento da realizao do produto deve ser coerente com os requisitos dos outros
PROCESSOS de SGQ do item 4.1.
Analisando criticamente os requisitos da ISO 9001 podemos observar que os mesmos
dizem o que deve ser feito para gesto dos processos, porm o mtodo, ou seja, como fazer, fica a
critrio de cada organizao, devendo ser cumprido os requisitos exigidos.

J o Modelo de Excelncia da Gesto, baseado nos critrios do PNQ Programa Nacional
da Qualidade, tem como um dos pilares PROCESSOS, conforme demonstrado abaixo:



6
De acordo com o PNQ os processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas).
Ou, numa abordagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas
numa sequncia determinada vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.



Figura 1: Representao de um processo Fonte: FNQ . 2007

Segundo esta viso dos processos, compreende-se, facilmente, que a organizao um mar
de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Estes
processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou servios
deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequncia de execuo
que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
A identificao e o mapeamento dos processos apiam o atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
Segundo ainda o critrio PROCESSOS do PNQ, todos os processos da organizao precisam
ser conhecidos, principalmente os de agregao de valor. Pois por meio de agregao de valor, a
organizao gera benefcios para os seus clientes, para o negcio da organizao e para as outras
partes interessadas.
7
Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada tem que ser mais valorizada que as entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve
ser considerado como desnecessrio na organizao e prontamente eliminado.
Os processos de agregao de valor so classificados em dois grandes grupos: processos
principais do negcio e processos de apoio, conforme figura 2.


Figura 2: Cadeia de valores genrica - Fonte: Adaptao de PORTER, Michael E., 1992.

Processos principais do negcio: So aqueles que agregam valor diretamente aos clientes
da organizao, tambm denominados processos fim.
Processos de apoio: So aqueles que apiam ou suportam os processos principais do
negcio.
Fazendo uma anlise crtica do modelo de gesto do PNQ, podemos observar uma grande
nfase sobre a questo da gesto dos processos, sendo demonstrado maior nvel de exigncia e
detalhes sobre os requisitos a serem praticados pelas organizaes em relao a norma ISO 9001,
pois so apresentados exemplos de modelos e ferramentas de gesto praticados por empresas
premiadas no PNQ em diversos anos. Porm a questo em foco que o Mapeamento de
Processo, exigido como requisito para gesto do processo, mas no sendo demonstrado
exemplos de desenvolvimento ou de modelos detalhados praticados por empresas vencedoras do
PNQ, ficando a critrio de cada organizao o modelo a ser praticado.
8
Por fim o modelo GQT - Gesto pela Qualidade Total no estilo japons abordada pelo
INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial, trata a gesto de processos com mais detalhes,
apresentando uma sequncia com exemplos didticos e ilustrativo sobre o tema. Atravs da
metodologia do PDCA e SDCA, que visa demonstrar o mtodo para Melhorar e Manter os
resultados do processo, demonstrado na figura abaixo:



Figura 3: PDCA aplicado com objetivo de manter e melhorar Fonte: Livro gerenciamento da rotina do dia a dia.

As etapas do SDCA compreendem:
S = Definir a Meta e o Mtodo
D = Educar e Treinar as pessoas no mtodo
C = Verificar os resultados
A = Atuar corretivamente

O Mapeamento do Processo aplicado neste artigo teve como base a metodologia do
modelo GQT, com enfoque no ciclo SDCA, utilizando tcnicas de padronizao, sendo definido
o processo total , o macro fluxo do processo e posteriormente o fluxograma do processo,
conforme exemplo abaixo.

9




















Figura 4: Diferena entre fluxograma e macro fluxograma Fonte: Livro gerenciamento da rotina do dia a dia.

Paralelamente a metodologia detalhada acima pelo INDG, a grande contribuio veio da
literatura Gesto por Processos de Saulo Barbar, sendo demonstrado de forma muito didtica,
com exemplos muito ilustrativos, a metodologia e ferramentas para se desenvolver o
mapeamento, proporcionando uma reflexo muito grande sobre os caminhos a serem trilhados
para prtica de um Mapeamento do Processo focado em resultados.
Porm todas as metodologias apresentadas pelos diversos modelos e autores exemplificam
o fluxograma do processo desenvolvido atravs do Word ou de programas mais sofisticados
como Smart Draw, Diagram Designer, RFFlow, Work Draw, QVIS, Visio etc, como a forma
mais didtica para se construir e visualizar o processo.




























~
~ ~
PROCESSO UNITRIO
FLUXOGRAMA MACROFLUXOGRAMA
PROCESSO TOTAL
PROCESSO GRUPADO
PROCESSO
DE
PRODUO
DE
PLACAS
DE
CIRCUITO
IMPRESSO
CORTE DA PLACA DO
CIRCUITO
INSPEO DE
PROCESSO
DESENGRAXAMENTO E
REMOO DE POEIRA
LAVAGEM COM GUA
LAVAGEM COM GUA
PREVENO DE CORROSO
COBERTURA COM FLUXANTE
INSPEO COMPLETA
DO PRODUTO
EMBALAGEM
EXPEDIO
PROCESSO DE
IMPRESSO
PROCESSO DE
ACABAMENTO
PROCESSO DE
EMBALAGEM
10
Antes de iniciar o mapeamento de processo importante definir a hierarquia dos
processos, como demonstrado abaixo:


Figura 5: Hierarquia de processos Fonte: Apostila MBA em GQT UFF 2011 professor Csar Nanci, MSc

Outras etapas tambm devem ser seguidas como:
Definir o patrocinador do projeto ou gerente;
Definir a equipe responsvel como lder, facilitador de qualidade e especialista do
processo;
Definir os processos crticos;
Definir a metodologia a ser utilizada para mapeamento;
O mapeamento no feito em escritrio; deve-se ir at o local para ver o que est
acontecendo no momento atual, para posterior melhoria.
11
3. NOVO MODELO PARA MAPEAMENTO DE PROCESSO

A metodologia do novo modelo de Mapeamento de Processo elaborado pelo autor e
sendo demonstrado abaixo. Como j citado inicialmente, busca demonstrar o processo de forma
mais clara, objetiva e suscinta. Fazendo uma interao direta entre os processos, um alinhamento
entre os procedimentos tcnicos e operacionais, e tambm com os indicadores de desempenho do
processo.



Figura 6: Modelo de Mapeamento de Processo Fonte: Elaborado pelo autor

Os conceitos e definies dos itens apresentados no mapa acima so apresentados a
seguir, possibilitando fcil entendimento para o desenvolvimento e construo do mapeamento de
processo, a todos os envolvidos nesta etapa. Porm o profissional de qualidade deve dominar a
metodologia com espertise, pois cabe a ele fazer a entrevista com os especialistas do processo,
para buscar as informaes necessrias e importantes.
12
As definies de cada item do mapa abaixo, est auto didtica e vai possibilitar dotar o
profissional de qualidade de mais informaes para construo do mapeamento do processo.
Antes de iniciar, deve ser treinado os especialistas e apoios do processo produtivo, mostrando o
passo a passo de forma conceitual.
O sucesso est na absoro do conhecimento da metodologia por todos. Aps a concluso
do desenho do processo e estando o mesmo consolidado, deve-se treinar todos os executantes do
processo na interpretao do mapeamento, e estes conceitos iniciais devero ser utilizados
tambm, pois os mesmos representam o conhecimento gerencial, que ao ser absorvido por quem
vai executar, os dotar de mais autonomia do processo.



Figura 7: Definio da simbologia Fonte: Elaborado pelo autor
13


Figura 8: Exemplo de Mapeamento do Processo no ramo de siderurgia Fonte: Elaborado pelo autor

A fase seguinte tem o objetivo de demonstrar o alinhamento do mapeamento do processo
com os diversos tipos de procedimentos aplicados como: padres tcnicos de processo, padres
tcnicos de inspeo, procedimentos operacionais padro (podendo ser utilizados outros definidos
pela organizao).
As informaes que constam no mapeamento, com suas numeraes especficas devero
ser transportadas para os campos definidos nos procedimentos equivalentes.
A sequncia para construo do mapeamento a seguinte: define-se os processos; as
matrias primas ou insumos e sua especificao; o produto do processo (bens ou servios) e sua
caracterstica de qualidade, os parmetros do processo e sua especificao; j as tarefas crticas
sero determinadas a partir da construo do fluxograma de processo (apresentado a seguir);
os itens de verificao entre um processo e outro e os de controle sobre o processo final.

14


Figura 9: Alinhamento do Mapeamento com os Procedimentos Fonte: Elaborado pelo autor


Somente aps a definio dos processos que ser elaborado o fluxograma do processo,
para posteriormente identificar as tarefas crticas, ou seja, as que mais impactam com o resultado
final do processo. As mesmas devero estar alinhadas com o planejamento estratgico da
organizao. Pois um processo entre outras definies : um grupo de atividades realizadas
numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Como estes procedimentos so executados pela parte operacional do processo e sabemos
que em uma organizao o efetivo mais significativo. Da a importncia de se buscar prioriz-
las de forma bem crtica, visando gerao de valor para organizao.
15
A proposta nesta etapa no explorar a metodologia de elaborao de fluxogramas, pois
diversos autores j o fazem, inclusive nas referncias bibliogrficas deste artigo podem ser
encontrados excelentes. Mas sim demonstrar um exemplo prtico aplicado no ramo de siderurgia.



Figura 10: Fluxograma do processo Fonte: Elaborado pelo autor








16
Apresentao de um exemplo prtico, do ramo de siderurgia, do alinhamento entre o
processo principal, os macro processos (onde sero desenvolvidos os mapeamentos de processo),
o fluxograma do processo e a identificao da tarefa crtica.


Figura 11: Procedimentos crticos Fonte: Elaborado pelo autor

4. RESULTADOS

A nova metodologia utilizada para Mapeamento do Processo empregada em uma
empresa do ramo siderrgico proporcionou como resultado direto, clarear o processo a todos
envolvidos no ciclo produtivo. As informaes tcnicas do processo estavam aglomeradas com os
procedimentos operacionais gerando problemas no resultado do processo e nas documentaes do
mesmo. Foi possvel identificar os pontos de controle entre os processos (meios) e do processo
principal (fim), sendo este os indicadores de desempenho gerenciais.
Porm o alinhamento entre o mapeamento e os procedimentos, com certeza trouxe uma
maior previsibilidade para o processo e melhoria no treinamento e capacitao dos envolvidos.
17
5. CONCLUSES

As grandes oportunidades surgem em meio a turbulncias, pois existem necessidades a serem
atendidas visando principalmente a sobrevivncia do indivduo ou sociedade. Podemos citar
como exemplo o Japo, que aps a segunda guerra mundial ficou totalmente destrudo, e por
necessidade de sobrevivncia se agarrou a um modelo gerencial que possibilitasse dar a volta por
cima, como o fez. Aps 1 ano da ocorrncia do Tsunami, o pas j est praticamente reconstrudo.
O querer fazer mais a disciplina tem como resultado: objetivo atingido.
O que as organizaes precisam fazer agora no viver em funo do que est acontecendo
atualmente, claro que em qualquer estratgia a viso futura primordial, mas no pode ficar
refm do cenrio de turbulncias, ou deixar que o mesmo sirva de muleto para ficar estagnado,
esperando o pior acontecer.
Estudando mais a fundo esta questo da gesto do processo, fica a sensao de que para
mudar basta primeiro acreditar e depois querer mudar. E mais, o modelo praticado em sua
essncia cria um ambiente altamente motivador, pois gera desafios, e praticamente todo ser
humano precisa deste elemento como fonte de inspirao.
Analisar o tema sobre trs ngulos diferentes proporcionou melhorar o senso crtico a respeito
do assunto e mais, entender que podemos ser mais simples no que fazemos. A prtica da empatia,
ou seja, se colocar no lugar do outro em tudo que fazemos ou desenvolvemos, com certeza levar
ao sucesso.
Com relao ao tema foco que o Mapeamento de processo acredito ter atingido o objetivo
que era demonstrar uma nova forma de fazer. Longe de querer achar que tenha o lado certo ou
errado, mas sim encontrado um novo caminho, que alinhado aos diversos pesquisados, trouxe
benefcios a quem o colocou em prtica.
Neste cenrio de intensa rotatividade de pessoas nas organizaes registrar o conhecimento
de forma didtica, bem como demonstr-lo de forma clara, gera um interesse por parte de quem
vai utiliz-lo, no caso em pauta o mapeamento e os procedimentos.
Colocar esta idia em prtica foi como citado anteriormente fonte de motivao para mim,
pois como no meio acadmico, nas organizaes ou sociedade, as pessoas querem saber o porqu
das coisas. Porm um assunto que est longe de ter chegado ao fim; este artigo foi apenas mais
uma contribuio na busca de novos conhecimentos que proporcionem mudanas.
18
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABNT, Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9001:2008, Sistemas de Gesto
da Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
BARBAR, Saulo. Gesto Por Processos: Fundamentos, Tcnicas e Modelos de
Implementao. 2 ed. Rio de Janeiro: QualityMark, 2006. 344p.
DELLARETTI, Filho Osmrio. Itens de Controle e Avaliao de Processos. 2 ed. Belo
Horizonte:Fundao Christiano Ottoni, 1994. 151p.
FALCONI, Vicente Campos. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. 8 ed. Nova
Lima:INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. 266p.
FALCONI, Vicente Campos. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. 4 ed. Belo
Horizonte:Fundao Christiano Ottoni, 1992. 124p.
FNQ. Critrios de Excelncia. 19. ed. So Paulo: FNQ, 2011.
FNQ. Cadernos de Excelncia: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto - So Paulo:
FNQ, 2011 - (Srie Cadernos de Excelncia).
FNQ. Cadernos de Excelncia: Processos - So Paulo: FNQ, 2011 - (Srie Cadernos de
Excelncia. n.7).