CURSO

PRTICA DE GESTO
DE PESSOAS
Instrutora: Camila Torres Ituass
PRTICAS
Recrutamento e Seleo (06/06 e 08/06)
Avaliao de Desempenho 360 (10/06 e 17/06)
Pesquisa de Clima Organizacional (22/06)
Treinamento (04/07)
Plano de Cargos e Salrios (06/07 e 08/07)
PRTICAS
Recrutamento e Seleo (06/06 e 08/06)
Avaliao de Desempenho 360 (10/06 e 17/06)
Pesquisa de Clima Organizacional (22/06)
Treinamento (04/07)
Plano de Cargos e Salrios (06/07 e 08/07)
Superviso (11/07)
MDULO
RECRUTAMENTO E
SELEO
Cronograma
Introduo ao Recrutamento e Seleo
Definio
Tcnicas de recrutamento
Como analisar um currculo
Meios de recrutamento
Formando um banco de dados
Erros e acertos de recrutamento
Tcnicas de Seleo
O que analisar em uma entrevista de seleo
Seleo por competncia
Etapas prticas
Apostila
Material usado de cada mdulo ser
disponibilizado atravs do site:
www.portalcoppini.com.br
Login: seu primeiro nome
Senha: as 3 primeiras letras do seu nome e os
ultimas 3 letras do seu nome.
Exemplo:
Camila Torres Ituassu
Login: Camila
Senha: camssu
Psicologia Organizacional
Em 1946 foi criado o setor de psicologia
organizacional aplicada no curso de administrao
da USP. Lembrando que somente em 1953 o
primeiro curso de psicologia no Brasil foi criado pela
PUC-RJ.
O psiclogo organizacional est preocupado em
estudar e atuar como facilitador das relaes entre
pessoas e organizaes, contribuindo para o
desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervm
nos processos de trabalho, na cultura
organizacional, nos intercmbios comunicativos e
muitos outros elementos da realidade institucional.
Variedade de frentes de atuao.
RH Unidade de Negcios
Porque fazer um curso
sobre recrutamento e
seleo?
Construir uma equipe de trabalho
qualificada
O Recursos humanos envolve o
planejamento de RH, o recrutamento, e a
seleo de pessoas; e a forma como se
relacionam com o ambiente organizacional
devido ao convvio com o mercado de
trabalho.
Recrutamento e Seleo
Regulados pela Lei da
Oferta e Procura.
Recrutamento:
Entende-se por recrutamento todos os
esforos da empresa em trazer para si novos
colaboradores.
O recrutamento uma ao externa da
empresa para influenciar o mercado de
recursos humanos e dele obter os candidatos
de que necessita para suprir as suas lacunas.
Seleo:
Identificar o melhor candidato para uma
determinada vaga
Diferena entre Recrutamento e Seleo
Fluxograma do Recrutamento
Solicitao de Seleo
Perfil da Vaga
Descrio de Cargo
Recrutamento (10 dias)
Anlise de Currculo
Agendar seleo
Reposio?
Fazer anlise da Rotatividade
Crescimento?
Fazer anlise do Crescimento
Curriculum.com.br
Manager.com.br
Vagas.com.br
Infojobs.com.br
Catho.com.br
Net-empregos.com.br
Cevil.com.br
Imaster.uol.com.br
Senai Servio nacional de aprendizagem
industrial
Sesc Servio social do comrcio
Escolas tcnicas
Cursos de aprendizado
Onde Recrutar?
Como vai receber os interessados
Nome do cargo
Carga horria de trabalho
Salrio
Benefcio
Descrio das principais atividades
At quando vai o recrutamento
Divulgao da Vaga
Recrutamento pode ser:
oRecrutamento interno
oRecrutamento externo
O Anuncio:
Tamanho, distribuio do texto,
Aberto, semi-aberto, fechado
Dia da semana, chamativo, descrio,
apresentao.
Recrutamento
Apresentao espontnea (pessoal, sites,
classificados, etc.)
Anncios em jornais e revistas
Anncios (em faculdades, instituies e
empresas)
Recrutamento por meio dos prprios
funcionrios
Intercmbio com outras empresas
Recrutamento
Ferramentas
Banco de Talentos
Banco de Currculos
Necessrio tempo
Idade
Critrios de Seleo Formao
Experincia
Apresentao
Anlise de Currculo
Antigamente, destacar-se pelo currculo era usar
papel rosa, arrumar o texto em blocos agrupados e
densos, com informaes que comeavam com o seu
curso de primeiro grau, estado da sade e situao
matrimonial. Esquea este tipo de currculo!
Basicamente, o que um empregador quer saber de
voc, quando olha o currculo, so apenas trs
coisas: onde voc j esteve, o que j fez por outra
empresa e o que pode fazer pela empresa dele.
Usa-se capa no Currculo?
Coloca-se foto no Currculo?
Como fazer um currculo?
Apresenta um resumo breve, objetivo e conciso,
mas ao mesmo tempo claro, abrangente e
verdadeiro sobre a sua experincia passada.
Deve ser cuidadosamente atualizado, muito bem
e corretamente escrito, e adequadamente
formatado.
Faz voc se destacar em uma pilha de outros
currculos.
Chama a ateno de quem o l e faz aumentar as
suas chances de conseguir a entrevista de
emprego.
Um bom currculo...
Nome completo
Estado civil e data de nascimento
Endereo completo Telefone e e-mail
Funo pretendida - Breve explanao sobre
as funes desempenhadas nos 3 ltimos
empregos
Formao Acadmica
Informtica e Tecnologia
ltimos Ttulos ( Cursos, Treinamentos)
Experincia Profissional 3 ultimas com
data de admisso e desligamento
Estagio e trabalhos voluntrios
Modelo Padro
Revise-o antes de entregar.
Erros de portugus, gramaticais, ortogrficos
ou de concordncia, comprometem
seriamente o currculo de qualquer pessoa.
No tenha vergonha de pedir ajuda.
Graficamente, o seu currculo precisa ser
atraente. Lembre-se de que ele a
propaganda do produto mais importante do
mundo: voc!
No utilize letras muito pequenas ou muito
grandes.
Formato e Aparncia
Segue em anexo
MODELO PADRO
Cores
Listas extensas de qualquer natureza
RG, CIC e outros nmeros de documentos
Razes de ter deixado o emprego anterior
Raa, religio e filiao partidria
No colocar no currculo
Vdeo
Quais os processos necessrios para um
rpido e adequado recrutamento?
Banco de talentos
Banco de currculos
Descrio de cargos
Cadastramento em sites e Empresas para
recrutamento
Reflexo
Analisar os currculos em grupo de 3 pessoas,
destacando:
Os melhores Porque?
Os piores Porque?
Frases que chamaram ateno
Exercitar
Objetivo: Perceber como o candidato se comporta em
atividades com outras pessoas.
Competncias que podemos observar:
Nervosismo
Aceitar opinio
Comunicao
Como reage em situao de stress
Dinmica de Grupo
Definio: Seleo a escolha entre os
recrutados, ou seja, o momento da
deciso.
Para uma seleo mais segura devemos levar em
considerao:
Perfil da Equipe de Trabalho
A opinio do gerente da equipe
As tarefas que realmente sero realizadas pelo
funcionrio
Seleo
Existem muitas tcnicas e instrumentos, mas as mais
utilizadas so:
Avaliao de Currculos
Dinmicas de Grupo
Entrevista
Entrevistas por Competncias
Testes psicolgicos
Testes de conhecimento ou prticos como, por
exemplo, o uso de microcomputador, digitao,
operao de empilhadeiras, entre outros.
Testes escritos
Testes de aptido
Porm, nenhum desses mtodos pode ser usado
isoladamente, sendo portanto a entrevista a melhor
opo para o levantamento de dados.
Seleo
A maior parte das perguntas realizadas durante
uma entrevista de seleo deve ser especfica
para o cargo que ser ocupado, alm de ser
adequada s caractersticas da empresa.
No entanto, h algumas perguntas bsicas que
podem ser reveladoras do candidato para
qualquer cargo ou empresa. Nelas, no h
respostas certas ou erradas, pois o objetivo
ser compreender as caractersticas pessoais, as
realizaes do candidato, bem como os seus
planos para o futuro. Caber ao entrevistador
avaliar se as respostas so interessantes
para as necessidades e as caractersticas da
empresa.
Seleo
Selecione o maior nmero de candidatos
para voc conhecer na entrevista.
Separe, no mnimo, 30 min para cada
entrevista.
No faa mais do que 4 entrevista seguidas.
Disponibilize mais de uma opo de turno
para os candidatos.
Antes de cada entrevista re-leia atentamente
o currculo.
Aps a entrevista anote sua percepo.
Evite anotar durante a entrevista.
Importante!
Observe!
Pontualidade
Aparncia
Tom de
Voz
Vdeo
Seleo
Trate o candidato como
cliente da sua rea.
Qualquer candidato
merece sua ateno,
mesmo se estiver
totalmente fora do perfil
requerido.
7 pecados
Pecado 1 - Descaso - Fui convidado para atuar no
subsistema de Cargos e Salrios em uma empresa muito
conhecida e quase centenria, atuando no mercado de
varejo. A resposta do processo veio pelos Correios.
Creiam, 8 (oito) meses depois!
Pecado 2 - Indeciso - Participei em de um processo
para uma grande empresa de Telecom, para consultor
interno. O processo foi cancelado, reaberto e (pasmem)
cancelado de novo!
Pecado 3 - Mentira - Fui a uma entrevista para uma
vaga no DP de um hotel. Fiquei bastante constrangido ao
verificar que a responsvel pela vaga mentia.
Pecado 4 - Desorganizao - Fui convidado para uma
entrevista em uma consultoria. A consultora no tinha
detalhes sobre a vaga, sabia apenas o nome da empresa
contratante, no ramo de Seguros e que o trabalho
"talvez" estivesse ligado rea de Benefcios. Dias depois
liguei em busca de um feedback. A consultora havia se
desligado da empresa e, acredite ou no, ningum sabia
nada sobre a vaga!
7 Pecados
Pecado 5 - Falta de Critrio - Este um clssico. O
processo seletivo se resumia em "testes": uma redao, um
teste de inteligncia e um questionrio de avaliao
tipolgica. A empresa no ramo de tecnologia bancria em
que estive afirmou que eliminaria o candidato se ele no
"passasse" em um determinado teste.
Pecado 6 - Falta de Bom Senso - Processos tipo
concurso. Participei de vrios, cheios de fases, muitos testes
e muitas entrevistas.
Pecado 7 - Desrespeito - Talvez o pior de todos. Marcada
a entrevista, em uma empresa do ramo grfico, o
entrevistador simplesmente no apareceu.
O mtodo da entrevista tem como objetivo inicial
confirmar as informaes colocadas no currculo.
o momento para conhecer o candidato e verificar se
atende ao perfil que o cargo exige.
uma forma de checar a maneira com que o
profissional leva sua vida pessoal e sua carreira.
O entrevistador precisa ser atencioso, prestativo e
muito observador. Para analisar os candidatos o
selecionador deve estar bem preparado, com
anotaes de detalhes para tomar a deciso certa.
Entrevista
As diferenas entre uma pessoa e outra o
que realmente importa para uma
organizao e no residem unicamente no
que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em
seu potencial de aprendizagem e realizao.
O entrevistador no infalvel, mas pode
minimizar as probabilidades de erro,
adotando um processo adequado de seleo.
Entrevista
Finalidades de uma entrevista:
Extrair informaes objetivas
Apresentao do candidato
Como o candidato se comporta no
trabalho e com a equipe
Verificar se o candidato possui as
qualificaes que alega ter.
Preparar a entrevista (script)
Apresentao pessoal e da Empresa
Anlise das informaes para o
cargo
Verificar requisitos a serem
preenchidos pelo funcionrio
Planejar as perguntas
Agradecer a presena
Entrevista
Entrevista: convite
Percepo
do
candidato
Currculo
Reao ao
convite
por
telefone
Como e
quando ele
chega a
empresa
Como ele
aguarda para
ser chamado
1. Uma introduo e uma fase de apresentaes
na qual se fala de trivialidades.
2. Uma sesso de perguntas e respostas para
esclarecer falhas do currculo do candidato.
3. Uma investigao sobre as ultimas experincias
profissionais do candidato.
4. Investigao pessoal; famlia, lazer, trabalhos
voluntrios...
5. Um estgio final no qual o candidato faz
perguntas sobre o emprego, termos e condies
do contrato de trabalho e continuidade do
processo de seleo.
Entrevista: Roteiro
Utilize o
perfil da
vaga ou o
currculo
para
elaborar as
perguntas.
Para que o
candidato
fique
vontade
recomendad
o que
comece com
perguntas
fceis.
Renove sua
lista de
perguntas.
As perguntas
podem ser
abertas ou
fechadas.
Entrevista
Certifique-se de que est com a lista de
perguntas, o currculo, papel e caneta em
mos para fazer algumas anotaes.
Confira o nome do candidato para garantir
que est falando com a pessoa certa.
Um cumprimento apropriado pode fazer
muita diferena. Levante quando o
candidato chegar, olhe-o nos olhos, sorria
e d um passo frente para dar um aperto
de mo firme (mas no esmagador).
Chame-o pelo nome.
A entrevista deve ser conduzida de forma
que o candidato se sinta vontade.
Ateno!
1. Por que voc escolheu essa profisso?
2. Como voc avalia o seu desenvolvimento
profissional at o presente momento?
3. Quais so as suas principais limitaes
profissionais?
4. Qual a sua meta profissional de longo prazo?
5. O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho?
6. Qual foi a situao profissional mais difcil que voc
resolveu? Como?
7. Em seu ltimo emprego, quais foram as suas
realizaes mais importantes?
Sugesto
8. Qual objetivo que voc no conseguiu atingir
em seu ltimo emprego?
9. Dentre os gerentes com quem voc j
trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por qu?
10. Por que voc saiu (ou deseja sair) do seu
emprego atual?
11. O que voc sabe sobre nossa empresa?
12. O que lhe faz querer trabalhar conosco?
Sugesto
O entrevistador deve estar calmo,
concentrado, consciente de seu papel
nesse momento e deve procurar
tranqilizar o candidato.
As pessoas devem ser tratadas com
gentileza e educao independente do
cargo.
Lembre-se: no importa o quo nervoso
voc esteja, o candidato certamente
estar mais.
Na entrevista o selecionador deve evitar
o preconceito e as primeiras impresses.
Ao apresentar-se pelo seu nome e pelo
seu cargo, explique seu interesse pelo
candidato.
Ateno!
O ato de ouvir muito importante para o
entrevistador e precisar de concentrao e
conscincia.
O candidato que admitir no saber a
resposta deve ser respeitado.
O entrevistador deve manter-se dentro de
um padro lgico e procurar explorar
totalmente um tpico antes de passar para
o seguinte, procurando observar as reaes
do candidato, que podem ser de motivao,
preocupao ou pode estar confuso, etc.
A linguagem corporal das pessoas pode
dizer muito. O entrevistador deve prestar
bastante ateno na linguagem corporal do
candidato enquanto ele est falando, os
olhos tambm demonstram qualidades do
candidato.
Ateno!
O entrevistador no pode falar por mais de
30% do tempo.
No se deve deixar que o candidato fale
demais ou se desvie do ponto principal da
conversa.
Mantenha o controle da entrevista. Sempre
que o candidato parecer inclinado a
devaneios, pea um exemplo especfico.
No permita que o candidato assuma o
controle das entrevistas. Respondas s suas
perguntas, sem perder de vista o
planejamento de seu roteiro.
Cuidados!
Perto do final da entrevista, o selecionador
deve perguntar ao candidato se tem alguma
pergunta a fazer.
Certifique-se de que obteve tudo o que
precisava saber do candidato.
Toda entrevista deve ser encerrada de forma
educada e sem pressa.
O entrevistador deve ficar em p para
indicar o final da entrevista, agradecer a
presena e dar um aperto de mo ao
candidato, respeitando as diferenas
culturais do mesmo. gentil fazer isso
mesmo que o candidato no seja indicado
para o cargo.
Finalizao da Entrevista
O entrevistador deve informar quando
entrar em contato para dar uma
resposta ou agendar outra entrevista.
conveniente o selecionador fazer suas
anotaes assim que o candidato deixar a
sala para evitar o esquecimento de
detalhes importantes e at futuras
confuses.
Finalizao da Entrevista
Na entrevista por competncias, parte-se do
pressuposto de que os comportamentos
passados podem dar indcios de
comportamentos futuros, e por isso adota-se
como instrumento de trabalho uma pesquisa
de comportamentos e resultados anteriores,
objetivando a previso de comportamentos
futuros que podem ou no colaborar para o
sucesso do profissional na organizao.
Seleo por competncia
O profissional no-psiclogo no
pode aplicar testes psicolgicos,
mas pode elaborar testes
prticos adequados.
Seleo: Teste
Sugiro os testes:
MPM Ateno Difusa
D2 ou AC Ateno Concentrada
IFP Personalidade
Palogrfico - Produtividade
Seleo: Teste
Analisando a Entrevista
Exclua os
candidatos
que no
agradou
Organize as
anotaes
Faa uma
reflexo e
classifique os
candidatos
Analisando a Entrevista
Estabelea os critrios para sua seleo. Ex.:
Disponibilidade
Experincia
Escolaridade
Gnero
Idade
Ateno!!! Quanto mais limitaes a
Empresa tiver; mais difcil ser a escolha.
Caso o selecionador opte em adquirir
referncias pessoais, dever tomar
cuidado, pois alm de no ser
aconselhado, as mesmas tendem a ser
um tanto subjetivas. H empregadores
que preferem no se envolver, outros
esto satisfeitos com padres de trabalho
e condutas inferiores, alguns podero
optar em no prejudicar o ex-funcionrio
ou at confundi-los.
Analisando a Entrevista
Antes de tomar qualquer deciso
precipitada aconselhvel revisar a
situao de cada candidato, se tiver mais
pessoas envolvidas na seleo, certificar-
se de que todos entenderam e
concordaram com a avaliao,
principalmente a futura chefia.
Analisando a Entrevista
Analisando a Entrevista
Defina se a entrevista tem mais ou
igual peso que o teste
Se tiver dificuldades para escolher,
crie um quadro com classificao
Busque parceiros
Aps a tomada de deciso mantenha
arquivado os documentos de todos os
candidatos por pelo menos seis meses,
pois pode existir a possibilidade de
contestao de um dos candidatos
alegando discriminao. O selecionador
poder justificar sua deciso com as
anotaes feitas na hora da seleo,
onde estar registrada sua razo para
rejeitar esse ou aquele candidato.
Candidatos Reprovados
Ao comunicar o candidato reprovado,
sempre bom retratar as coisas de maneira
positiva, de modo que eles no tenham
uma impresso negativa da empresa.
Se eles ficarem curiosos em saber por que
no foram escolhidos, d-lhes um retorno
construtivo que possa ajud-los em
tentativas futuras. (Feedback).
Deixe claro que sua deciso foi tomada
atravs da anlise dos resultados
apresentados durante o processo de
seleo.
Candidatos Reprovados
Seleo
D um feedback.
Agradea o interesse
daqueles que no
puderam ser
aproveitados para esta
fase.
Comunique ao candidato que ele foi
selecionado para a vaga.
Tenha em mos a lista de documentos para
serem preparados pelo candidato escolhido.
Agende o dia do incio, paralelo ao treinamento.
Comunicao
muito importante que possamos fazer um
controle do processo de recrutamento e
seleo. Chamados de Indicadores de
qualidade!
ndice de recrutamento (por mdia e por
setor)
IERS ndice de Eficincia do
Recrutamento e da Seleo
Item de Controle
Fim!!!!
Recrutamento
Anlise de
Currculo
Dinmica de
Grupo
Teste Entrevista Vivncia
Escolha
Item de
controle
Seleo por competncias Maria Odete
Rabaglio
Jogos para Seleo: com foco em
competncias Maria Odete Rabaglio
Planejamento, Recrutamento e Seleo de
Pessoal Benedito Rodrigues Pontes
Recrutamento e seleo por competncias
Carvalho; Passos e Sara (FGV)
Anlise do Comportamento Josele Abreu
Rodrigues
Referncias Bibliogrficas
Obrigada pela Ateno!
Agradecimento
Anexos
O dicionrio Webster (1981, p. 63) define competncia, na
lngua inglesa como:
qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter
suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para
uma determinada tarefa
O dicionrio de lngua portuguesa Aurlio enfatiza, em sua
definio, aspectos semelhantes: capacidade para resolver
qualquer assunto, aptido, idoneidade e introduz outro:
capacidade legal para julgar pleito.
Nesta perspectiva, o conceito de competncia pensado
como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto ,
conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto
desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos
esto fundamentados na inteligncia e personalidade das
pessoas. Em outras palavras, a competncia percebida como
estoque de recursos, que o indivduo detm.
Anexo 1: Definio de Competncia
Embora o foco de anlise seja o indivduo, a maioria dos
autores americanos sinalizam a importncia de se alinharem as
competncias s necessidades estabelecidas pelos cargos, ou
posies existentes nas organizaes. Ou seja, tanto na
literatura acadmica, como nos textos que fundamentam a
prtica administrativa, a referncia que baliza o conceito de
competncia a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a
um cargo. Nesta linha, a gesto por competncia apenas um
rtulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-
fordismo.
Definimos assim competncia: um saber agir responsvel
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.
Construindo o conceito de Competncia - Maria Tereza
Leme Fleury e Afonso Fleury
http://www.anpad.org.br/rac/vol_05/dwn/rac-v5-edesp-mtf.pdf
Anexo 1: Definio de Competncia
Muito se tem publicado sobre Gesto por Competncias,
porm uma rea especfica e de grande importncia para as
Organizaes, ficou esquecida, de modo que este artigo tem o
objetivo de atender aos Selecionadores de Talentos Humanos
apresentando as tcnicas e ferramentas mais atualizadas do
mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do
operacional ao executivo.
A Seleo por Competncias tem como benefcio, a
objetividade e o foco que outras metodologias de Seleo no
oferecem.
Uma construo, para ser edificada com segurana,
precisa ter uma base slida e bem planejada, assim acontece
com esta metodologia, cuja base o Perfil de Competncias.
Anexo 2: Seleo por Competncia: uma ferramenta
diferenciada para captao de Talentos Humanos
O primeiro passo da metodologia a construo de um
Mapeamento de Competncias, isto , o Perfil de Competncias
(PC) do cargo ou funo. Caso o perfil j exista, dever ser
atualizado, consultando rea requisitante, clientes internos, etc.
A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil
consistente, atualizado e detalhado, chegando s competncias
imprescindveis para o cargo atravs de indicadores de
Competncias, dispensando todas as "achologias" e "achmetros"
muitas vezes utilizadas para montar um perfil inconsistente.
Com base no Perfil de Competncias (PC) possvel elaborar a
Entrevista Comportamental e os Jogos com foco em
Competncias que so as duas ferramentas propostas pela
metodologia.
A Entrevista Comportamental uma entrevista
personalizada. Cada PC gera uma entrevista especfica. Nesta
entrevista no se recomendam as perguntas hipotticas,
fechadas, de mltipla escolha, indutivas, etc.
No interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria,
administraria, nenhuma situao. Perguntas tais como:
Anexo 2: Seleo por Competncia: uma ferramenta
diferenciada para captao de Talentos Humanos
Anexo 2: Seleo por Competncia: uma ferramenta
diferenciada para captao de Talentos Humanos
"Me fale sobre voc"
"Fale trs caractersticas suas positivas e trs negativas"
"O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez
anos"
"Como voc agiria se fosse seu lder?"
"O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com seu
subordinado?"
Grande parte dos candidatos j vai para as entrevistas com
respostas prontas para este tipo de pergunta, e quando
encontra um profissional de seleo que se utiliza de "Perguntas
Comportamentais com foco em Competncias", muda toda a
dinmica da entrevista e este profissional tem oportunidades
muito maiores de conhecer mais profundamente o
comportamento do candidato, fazendo "Perguntas abertas
especficas, com verbos de ao no passado", isto
investigando comportamentos passados em situaes
especficas da funo, perguntas comportamentais que o
ajudaro a investigar a presena ou ausncia de competncias
especficas do PC no comportamento do candidato.
No livro "Seleo por Competncias" temos uma grande
relao de competncias, com seus indicadores e perguntas
comportamentais que ajudar o "Caa Talentos" a absorver com
muita facilidade a metodologia e implantar na sua empresa,
independente da empresa ter ou no implantado Gesto por
Competncias.
Os Jogos com foco em Competncias so criados ou
escolhidos criteriosamente para observar a presena ou
ausncia de Competncias do PC, no comportamento presente
do candidato.
No jogo as pessoas reproduzem comportamentos do dia-a-
dia, at mesmo sem perceber. Por isso uma poderosa e
preciosa ferramenta de observao de comportamentos no
processo de Seleo de Pessoal. claro que deve ser usada
seguindo critrios rigorosos, sem os quais perderia sua eficcia.
Esta fase do processo seletivo conta com participao do
requisitante como observador, e o livro deixa bem clara, a
participao da rea requisitante em todo o processo seletivo
para que os objetivos sejam alcanados em conjunto, e que a
responsabilidade de uma seleo bem planejada e realizada
da parceria entre rea de Seleo e rea requisitante. Veja no
livro os mandamentos do requisitante.
Anexo 2: Seleo por Competncia: uma ferramenta
diferenciada para captao de Talentos Humanos
Algumas vantagens da Seleo por Competncias:
Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um
processo sistemtico
Maior facilidade para prever o desempenho futuro
Maior garantia de uma contratao de sucesso
Boa adequao do profissional empresa e atividade a ser
desempenhada
Turnover mais baixo e melhora na produtividade
Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com
funcionrios ineficientes.
Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos
dos selecionadores.
O candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que
realmente ocorreu.
Anexo 2: Seleo por Competncia: uma ferramenta
diferenciada para captao de Talentos Humanos
Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato,
facilitando o feedback para o candidato.
Fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de Seleo
A rea de Seleo ganha maior credibilidade junto aos seus
clientes requisitantes
A rea de Seleo faz um marketing positivo da empresa
junto aos candidatos, passando uma imagem de
profissionalismo, tica e respeito pelo ser humano.
Tendo em vista a nfase dada pela metodologia na parceria
entre Seleo e Requisitantes, o livro indicado no somente
para rea de Seleo e Recursos Humanos, mas para toda
liderana que desempenha o papel de requisitante de vagas
junto rea de seleo da Organizao.

www.rabaglio.com.br
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Fonte: Maria Odete Rabaglio
Anexo 2: Seleo por Competncia: uma ferramenta
diferenciada para captao de Talentos Humanos