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Gesto de Recursos Humanos

Treinamento e
Desenvolvimento
de Funcionrios
Orientao, Treinamento e
Desenvolvimento de Empregados
SELEO
ORIENTAO/TREINAMENTO
/DESENVOLVIMENTO
RECRUTAMENTO
Anlise do Cargo
Orientao de pessoas
um procedimento para transmitir
aos novos empregados, informaes
bsicas sobre a empresa.
Orientao de Empregados
A socializao o processo contnuo de induzir a todos
empregados as atitudes que prevalecem, padres, valores,
modelos de comportamento que so esperados pelas
organizaes e seus departamentos.
A Orientao um componente do processo
de socializao dos funcionrios (Integrao)
Orientao de Empregados
Programa de Orientao:
Instruo sobre a empresa;
Desenvolvimento de manual de normas (horas de
trabalho, informaes sobre frias, etc);
Tour pela empresa;
Direitos e deveres;
Polticas salariais;
Regras de segurana.
Horrios de trabalho, etc.
Responsabilidade do RH;
Geralmente feita uma cartilha
explicativa.
Treinamento
Treinamento um conjunto de mtodos usados
para transmitir aos funcionrios, novos e
antigos, as habilidades necessrias para o
desempenho do trabalho.
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Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento de Pessoas refere-se s
experincias no necessariamente relacionadas
com o cargo atual, mas que proporcionam
oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional
No existe treinamento de MOTIVAO
NINGUM ENSINA NINGUM A SE
MOTIVAR !
Motivar ter motivos
De quem a culpa pela depresso do domingo
noite?
PERGUNTE-SE: QUEM DECIDE A SUA VIDA?
Importncia do Treinamento
O Treinamento uma fonte de lucratividade
(resultados do negcio);
O treinamento, se bem planejado, uma maneira
eficaz de agregar valor s pessoas , organizao
e aos clientes.
Ex.: a Motorola calcula que para cada $1 investido em
treinamento, o retorno de $30 em ganhos de
produtividade, em aproximadamente trs anos.
Importncia do Treinamento
Nos EUA os empregados recebem em mdia 45 horas de
treinamento ano.
A mdia dos investimentos em treinamento vem
crescendo.
Grandes empresas (IBM, Xerox, GM) dedicam de 5% a
10% de sua folha de pagamento, mas a mdia das
empresas dos EUA no passa de 2% da folha de
pagamento.
Quanto as empresas gastam em
treinamento?
As empresas aplicam fortunas em treinamento:
As empresas americanas gastaram mais de 30
bilhes de dlares em treinamento em 2007;
As 500 maiores empresas brasileiras gastaram
aproximadamente 650 milhes de dlares nesse
perodo;
No Brasil os investimentos per carpita em
treinamento vem crescendo : 1995, R$900, em 1996,
R$1.300, em 2005, R$2.100.
Quanto as empresas gastam em
treinamento?
As ms notcias:
Estima-se que mais de 100 milhes de dlares
foram gastos com programas de treinamento
com tcnicos de futebol, alguns cursos
heterodoxos como sobrevivncia nas selvas,
escaladas, danas ao redor de fogueiras,
etc.chamados indevidamente de treinamento
comportamental OU Motivacionais.
H muita enganao ou equvocos
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Quanto as empresas gastam em
treinamento?
As ms notcias:
Muitos treinamentos esto distanciados das
necessidades estratgicas das empresas
(compra de pacotes de treinamento j prontos);
Falta de aplicabilidade;
Excesso de teoria;
H muitos equvocos e enganao etc.
Mudanas de comportamento atravs do
Treinamento e Desenvolvimento:
Treinamento
e Desenvolv.
Transmisso de
informao/conh
ecimento
Desenvolvimento
de habilidades
Desenvolvimento
de conceitos
Desenvolvimento
de atitudes
Aumentar o conhecimento das pessoas
inf. Sobre a organizao, produtos/servios,
polticas, regras e seus clientes
Melhorar as habilidades e destrezas:
habilitar para execuo de tarefas, utilizao de
mquinas, softwares e ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos:
Mudanas de atitudes negativas, de conscientizao e
sensibilidade com as pessoa e clientes (internos e
externos)
Elevar os nveis de abstrao:
Desenvolver idias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Desenvolvimento
de Competncias
Desenvolver competncias: aquisio ou
aperfeioamento de competncias relacionadas
com o trabalho, atravs de educao,
formao profissional e/ou experincias de
trabalho.
Os passos do processo de
Treinamento e Desenvolvimento.
1. Levantamento das Necessidades (Diagnstico)
2. Projeto Instrucional (plano Instrucional)
3. Validao
4. Implementao
5. Avaliao e Follow-Up (acompanhamento)
O treinamento um processo cclico, contnuo e
ininterrupto , composto das seguintes etapas:
1. levantamento das necessidades de
treinamento (diagnstico)
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES :
O treinamento necessrio?
Habilidades a serem desenvolvidas?;
Levantamento Gap de habilidades (entre o que a pessoa
deveria saber e fazer, e o que ela realmente faz);
Identificar as habilidades especficas para melhorar a
performance e produtividade;
Analisar o pblico para identificar se o programa se adapta
(nvel de educao, experincia e habilidades, motivaes
pessoais,etc.);
1. Mtodos de levantamento das
necessidade de treinamento
(Diagnstico)
Anlise de Tarefas;
Anlise de Desempenho;
1. Mtodos de levantamento das
necessidade de treinamento
(Anlise de Tarefas)
um estudo detalhado do trabalho,com base na anlise
do cargo,
identifica quais as habilidades necessrias para execuo
do trabalho;
Utiliza descrio e especificao do cargo;
Lista os deveres, atividades e obrigaes especficas do
trabalho para servir como referncia para o treinamento.
Mais utilizado para novos empregados;
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1. Mtodos de levantamento das
necessidade de treinamento
(Anlise de Desempenho)
Analisa a performance dos trabalhadores atuais para
determinar se o treinamento ser til para reduzir ou
eliminar os problemas de performance (desperdcios,
baixa produtividade);
Confronta a performance do atual empregado com a desejada;
Busca identificar as causas da baixa performance.
Identifica se o problema : no poder ou no querer fazer.
1. Indicadores de Necessidade de
treinamentos
Indicadores a priori (necessidades futuras)
- Admisso de novos empregados;
- Reduo do quadro de funcionrios;
- Mudanas de mtodos e trabalhos;
- Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias;
- Comercializao de novos produtos, mercados, etc.
Outros Indicadores de Necessidade
de treinamentos
Indicadores a posteriori (necessidades passadas)
-Problemas de produo:
baixa qualidade, baixa produtividade, avarias, elevados n
acidentes, levantamento de processos produtivos;
-Problemas de pessoal:
Mau atendimento aos clientes, Falta de cooperao, desateno;
-Retroao direta: (as pessoa indicam os pontos a serem
melhorados- gerentes, supervisores, prprio funcionrios, clientes,
fornecedores, etc.);
1. Outros Indicadores de
Necessidade de treinamentos
Solicitao/entrevista de supervisores e
gerentes;
Reclamao de clientes;
Entrevista de sada;
Resultados de exames de seleo;
Absentesmo, etc.
2. Projeto Instrucional do Programa de
Treinamento
Refere-se ao planejamento das aes:
Quemdeve ser treinado Treinandos, n, tempo destinado
Como treinar Mtodos de treinamento ou recursos
Em que treinar Assunto/contedo
Por quem Instrutor/treinador
2. Projeto Instrucional do Programa de
Treinamento
Refere-se ao planejamento das aes (continuao):
Onde treinar
Local de treinamento
Quando poca ou horrio
Para que Objetivos do treinamento e resultados
esperados
Quanto custa
Qual ser o custo do treinamento
Clculo da relao custo X benefcio
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3. Validao
1. Apresente e valide o treinamento antes a um
pblico representativo;
Use como base para uma reviso final para
certificar a eficcia do programa.
4. Implementao/execuo do
treinamento
1. Quando aplicvel, impulsione o sucesso com um
Workshop para os Instrutores, voltado para
conhecimentos e habilidades de apresentaes e
conhecimentos adicionais ao contedo do
treinamento;
2. Prepare os treinandos antes de iniciar o treinamento.
4. Implementao/execuo do
treinamento
1. Adequao do programa s reais necessidades da
organizao;
2. Qualidade do material de treinamento;
3. Apoio/cooperao dos chefes e dirigentes da
empresa;
4. Qualidade e preparo dos instrutores;
5. Qualidade do aprendiz;
6. Aplicao prtica aumenta o desempenho do
treinando;
A execuo do treinamento depende de:
4. Implementao do Treinamento
Conduo, implementao e aplicao atravs
de:
Gerncia de linha;
Assessoria de RH;
Ambos;
Terceiros (empresas especializadas)
5. Avaliao dos resultados
e follow-up
Monitoramento do processo;
Avaliao e medio de resultados ;
Comparao da situao atual X anterior;
Anlise do custo/benefcio (treinamento de
resultados);
5. Avaliao dos resultados e Follow-up:
Medidas de Efeito para o Treinamento
Podem ser medidas quatro categorias bsicas de resultados de treinamento :
Reao
Aprendizado
Comportamento
Resultados
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5. Avaliao dos resultados
e Follow-up
Reao : documente a reao do treinando ao
treinamento;
Aprendizagem: use recursos de feedbacks para medir
a absoro (ex. pr e ps testes) ;
Comportamentos: Note a reao dos superiores s
performances dos treinados, procurando identificar se
estes aplicam os conhecimentos adquiridos; mudanas
de comportamento?
Resultados: avalie a evoluo na realizao dos
trabalhos, se houve melhora no desempenho do
trabalho.
5. Avaliao dos resultados do
treinamento e Follow-up
1. Avaliao no nvel organizacional
2. Avaliao no nvel dos recursos
humanos (pessoas) da empresa
3. Avaliao no nvel das tarefas e
operaes
Avaliao no nvel organizacional
a) Aumento da eficcia organizacional;
b) Melhoria da imagem da empresa;
c) Melhoria do clima organizacional;
d) Melhoria de relacionamentos: empresa X
empregados;
e) Facilidades nas mudanas e na inovao;
f) Aumento da eficincia
Avaliao no nvel dos Recursos
Humanos
a)aumento da eficincia individual;
b) melhoria das habilidades/
conhecimento das pessoas;
c) mudanas de atitudes e
comportamentos;
d) turnover; absentesmo; etc.
Avaliao no nvel das tarefas e
operaes
a) aumento da produtividade;
b) melhoria da qualidade (produtos e
servios);
c) reduo dos ndices de acidentes;
d) melhoria do atendimento ao cliente;
e) reduo de perdas e manutenes;
Fatores que devem ser considerados
Transformar os treinados em agentes
multiplicadores;
Recompensar os empregados que adquiriram
novas habilidades;
Adotar o conceito de melhoria contnua.
Adotar o conceito de Treinamento de Resultado
Treine, treine e treine.....
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Tcnicas de Treinamento
Treinamento no Cargo (on-the-job Training)
Aprendiz (combina instruo em sala com aprendizado prtico)
Aprendizado Informal (sem planejamento)
Instruo de Trabalho (passo-a-passo)
Conferncias/palestras/aulas (grandes grupos)
Aprendizado Programado (livro texto ou computador)
Tcnicas udio-visuais (vdeos, CDs, fita cassete)
Treinamento Simulado (ex.: simulador de vo)
Baseado - Computador (algum software ou sistema)
Treinamento via CD-ROM e/ou Internet/Intranet;
EAD e Teletreinamento (Ensino a Distncia)
Tecnologia p/ Treinamento
Recursos audiovisuais
Teleconferncia
Comunicao eletrnica
Internet/Intranet
Tecnologia Multimdia
Refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e
instrucionais utilizados no treinamento
Desenvolvimento Gerencial
Desenvolvimento Gerencial a tentativa
para melhorar a performance
gerencial/administrativa conferindo
conhecimentos, mudanas de atitudes, ou
aumento de habilidades.
O processo de Desenvolvimento
Gerencial
1) Avaliar as necessidades da empresa;
2) Avaliar o desempenho gerencial;
3) Desenvolver os atuais ou futuros gerentes;
Obs.: O desenvolvimento Gerencial pode ser estendido
desde a novos contratados (ex. trainnes) a futuros
presidentes (Plano Sucessrio)
Tcnicas de desenvolvimento
gerencial dentro do trabalho/cargo
Job Rotation
Tutoria/ Coaching/ Mentoring
Action Learning
(aprendizagem na prtica)
Job Rotation
Consiste no planejamento de rotao do
treinando, em diversos funes ou dpt/gerncias,
geralmente utilizado para gerentes e trainees;
Possibilita transformar especialistas em
generalistas. O funcionrio pode ser um
observador ou participar do dia-dia, que o +
recomendado.
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Job Rotation
Possibilita o aumento das experincias individuais
e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao
mesmo tempo que d maior embasamento
tomada de decises.
Tutoria / Coaching/ Mentoring
o mtodo no qual o funcionrio com potencial a
subir a nveis mais elevados dentro da organizao
recebe assistncia, acompanhamento e orientao de
pessoas que esto num nvel hierrquico mais
elevado (ex.: GG e diretores) ;
um tipo de orientao de carreira;
Tutor, Coach ou mentor, d autonomia para que a
pessoa produza, para que suas intenes transformem-se em
aes, traduzindo em Resultados. Os tutores podem delegar
atividades que seriam de sua responsabilidade.
Action Learning
(aprendizagem na prtica)
uma tcnica geralmente utilizada em conjunto com
outras tcnicas de desenvolvimento.
A pessoa se dedica integralmente a um trabalho para
analisar e resolver problemas em certos projetos ou
outros departamentos.
Os treinandos se renem periodicamente para
discutir os resultados.
Tcnicas gerenciais de
desenvolvimento fora do trabalho
Business Game
Seminrios externos
Programas ligados s Universidades
Role Playing (assumindo papis)
Modelagem Comportamental
Centros Internos de Desenvolvimento
Estudo de casos
Mtodo de Estudo de Casos
um mtodo no qual a pessoa se
defronta com uma descrio de um
problema organizacional real para ser
analisado e resolvido;
Permite diagnosticar um problema real e
apresentar alternativas de solues,
desenvolvendo habilidades tais como,
anlise, raciocnio, criatividade, trabalho
em equipe e persuaso.
Business Game/Jogos Gerenciais
So tcnicas de desenvolvimento nas quais
equipes de treinandos, representando
empresas fictcias, competem um com os
outros no mesmo mercado, tomando decises
computadorizadas a respeito de situaes ou
simuladas de empresas.
Ex.: Decidir quanto produzir; quanto gastar
em publicidade; negociar com fornecedores;
nvel de estoque; contratar pessoas
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Seminrios externos
Forma tradicional e mais utilizada de
desenvolvimento, atravs de cursos ou
seminrios que ofeream oportunidades de
adquirir novos conhecimentos, desenvolver
habilidades conceituais e analticas.
Programas ligados s Universidades
Educao continuada;
Cursos customizados para empresas;
MBAs, especializaes, etc..
Ex.: UFRJ in company, USP , UNIFEI, etc.
Role Playing (assumindo papis)
Assumindo papis.....
So tcnicas para desenvolver mudanas de
comportamento, atitude e desenvolver
habilidades interpessoais.
Objetivo principal desenvolver interaes
entre os participantes, no sentido de influenciar
mudanas comportamentais e trabalho em
equipe, mais do que transmitir conhecimentos
especficos.
Centro Interno de Desenvolvimento
Algumas empresas possuem seu prprio Centro
de Desenvolvimento, que normalmente combinam
aulas presenciais com outras tcnicas como
Centros de Avaliao (se lembram?),
representao de papis para o desenvolvimento
de funcionrios e gerentes.
Conhecido como Universidades Corporativas;
Ex.:antigo Master Brahma Administration , Escola Amil de
Administrao (ABM), Universidade do Hambrguer, Natura, Siemens,
Companhia Vale do Rio Doce,, Motorola University, Universidade do
Hamburger (McDonalds), IBM Global Campus, Academia Accor.
Outros mtodos de Desenvolvimento Gerencial
Programas de Trainees;
Ensino distncia;
Posies de Assessoria, etc.
Conceituando o Trainee Conceituando o Trainee
(segundo as empresas) (segundo as empresas)
Jovens dotados de um perfil dinmico, polivalente,
generalista e que se predisponham a enfrentar
constantemente novos desafios e a atuar como agentes
de mudanas.
caractersticas bsicas de perfil, tais como: postura
pessoal, nvel cultural e de atualizao geral,
relacionamento e comunicao interpessoal, esprito de
equipe, assertividade / capacidade para cavar
espaos, iniciativa / combatividade, vitalidade,
inteligncia aplicada, crtica e habilidade para
questionar / discordar, facilidade de aprendizado, viso
de futuro, auto-motivao, mobilizao para o auto-
desenvolvimento.
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Por Que As Empresas Fazem Programas de Trainees ? Por Que As Empresas Fazem Programas de Trainees ?
MOTIVOS APRESENTADOS:
Dispor de mo-de-obra altamente qualificada e sem
vcios.
Dispor estoque de pessoal pronto a assumir, em curto
/ mdio espao de tempo, posies estratgicas na
empresa.
Formar agentes de mudana.
Profissionalizar a empresa.
Motivar as pessoas ao desenvolvimento contnuo de
postura profissional generalista.
Por Que As Empresas Fazem Programas de Por Que As Empresas Fazem Programas de
Trainees ? Trainees ?
Estimular desde o incio da carreira uma mobilizao
constante para o aprimoramento contnuo e para o
auto-desenvolvimento pessoal e profissional.
Agregar mais valor para a empresa e para as reas-
clientes, tornando-a cada vez melhor do que ela j
no desenvolvimento de seu negcio.
Contar com pessoas e talentos que tragam resultados
concretos e significativos para a Organizao.
Por Que As Empresas Fazem Programas de Por Que As Empresas Fazem Programas de
Trainees ? Trainees ?
Fortalecer habilidades de trabalho emequipe.
Sintonizar os jovens profissionais com filosofia,
valores, misso e negcio da Organizao.
Incentivar postura criativa, inovadora e construtiva
frente realidade.
Desenvolver alta orientao para a busca de
resultados.
Contar com profissionais polivalentes, em condies
de assumirem postos em diversas reas; ... pessoas que
se tornem Executivos do negcio.
Dispor de profissionais com formao acadmica e
perfil altamente diferenciados: pessoas que tenham
slida formao de base ... bem como um perfil que se
destaca da mdia. Arrojo, capacidade empreendedora,
criatividade, inovao, alto potencial intelectual,
ambio, forte orientao para resultados .....
DEPOIMENTOS:
Depoimentos de empresas usurias:
Contar com mentes inovadoras e com grande
vontade de evoluir, que possam agregar valor ao
nosso negcio.
Contar com pessoas que sejam agentes de
mudanas e dispostas a questionar o status quo.
Pessoas que efetivamente ajudema modificar o que
j existe.
Dispor de pessoas com ampla viso em termos de
gesto.
Depoimentos de empresas usurias:
Criar condies para que uma populao seleta
assuma, a mdio prazo, cargos-chave na
Organizao.
Capacitar jovens de talento para, em curto espao
de tempo, assumirem posies de staff dentro de suas
reas de alocao e para que, a mdio prazo,
assumam posies gerenciais nessas reas e na
Companhia como um todo.
Propiciar a formao de atitudes que levem o
profissional a cuidar permanentemente de seu auto-
desenvolvimento num plano pessoal e de carreira.
Depoimentos de empresas usurias:
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Nosso modelo ideal o do estudante que aprende
conosco e cresce com nossos valores.
Preparar o jovem profissional para enfrentar a
carreira.
Todos devem estar preparados para cargos e
funes diversificadas.
Dispor de recursos humanos sempre disponveis
para as necessidades de expanso da empresa.
Independncia do mercado na escolha de
sucessores para os seus cargos-chave.
Depoimentos de empresas usurias: Riscos dos Programas de Trainees Riscos dos Programas de Trainees
Perda dessa populao seleta e bem treinada para o
mercado, aps grande investimento, caso a empresa
no conte com um plano de treinamento e de carreira
que realmente atraia e mantenha esse pessoal.
Possibilidade de criar um clima tenso nas reas que
recebero Trainees em funo da pouca receptividade
e da forte resistncia das pessoas da casa, se estas
no forem devidamente preparadas para recebe-los e
se no contarem tambm com planos para o seu
desenvolvimento pessoal e de carreira.
Boicotes e falta de comprometimento das gerncias.
Riscos dos Programas de Trainees Riscos dos Programas de Trainees
Perigo de imagem institucional arranhada em
funo da conduo inadequada de qualquer uma das
etapas dos processos de recrutamento e seleo ou em
funo da m conduo, estruturao e do mal
acompanhamento de um programa de treinamento.
Falta de envolvimento e de um processo de parceria
das reas-clientes com a rea de Recursos Humanos,
levando ao insucesso de um Programa dessa natureza.
Inexistncia da co-responsabilidade.
O mix de todos esses fatores como fonte geradora do
malogro do Programa.
Exemplos de Processo Seletivo para Trainee
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Thats all Folks !!!!!!!!!!