CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LEANDRO ALVES DA SILVA

SÉRGIO RICARDO ALVES DA COSTA
SIMONE OLIVEIRA FUNCK
WAGNER SANTANA ARAUJO

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SIG

(FASE DE CONCEITUAÇÃO, LEVANTAMENTO E ANÁLISE)

Guarulhos
2009
1. INTRODUÇÃO
No atual cenárias competitivas muitas organizações investem na tecnologia de
transmissão de informações, pois com a grande concorrência, segundos decidem o market
share de uma organização. Deste modo as decisões estratégicas devem ser precisas e
assertivas para que todo o corpo da organização não padeça.
A empresa Q LIMPO foi fundada em novembro de 2008 por 4 jovens empresários
que apostaram de modo calculado no mercado de elaboração de sabão.
E mesmo tendo pouco tempo de vida a Q LIMPO já senti de modo árduo a grande
batalha que é o mercado, sua estratégia não é a enfrentar grandes organização, mas sim de
modo comensal ela atua nos mercados periféricos, por esta razão velocidade, simplicidade e
atendimento são palavras que traduzem muita desta organização.

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ESTUDO DOS CUSTOS, MARGEM DE LUCRO, PREÇO DE VENDA, PE E PEE.

REQUISITOS PARA PRODUÇÃO

• Capacidade anual (efetiva): 240 t

• Escala de produção: 8 horas/dia em 20 dias/mês

• Terreno (720m²)

• Galpão (210m²)

Máquinas e equipamentos principais

• 1 Tanque confeccionado em aço inox em formato cônico, com capacidade nominal de

produção para 8 t;

• Sistema de aquecimento: Caldeira (Injeção de vapor);

• 1 Tanque de alvenaria para secagem com capacidade para 6 t, com recipientes em polímero
para facilitar a remoção do sabão;

• Equipamentos auxiliares:

• 2 Equipamentos (Guilhotina com colméia quadriculada) para corte do sabão, baldes,

tambores, mesas para corte e embalagem, pás, calhas de madeira, 1 agitador mecânico.

• 1 carrinho palleteiro para transporte interno;

• 1 Empilhadeira de 2ton;

• 02 Veículos pequenos tipo Furgão para entregas;

• 01 Caminhão tipo Furgão Linha Leve Deliveri para entrega de grandes volumes.

• 05 computadores para as áreas administrativas;

• Material de escritório: (impressora, mesas, cadeiras, armários etc).

Matérias-primas principais (consumo anual)

• Sebo bovino (72.000 kg);

• Óleo de babaçu (48.000 kg);

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• Soda cáustica (36.000 kg);

• Barrilha (12.000 kg);

• Silicato de sódio (12.000 kg);

• Óxido de ferro (12 kg);

Material de embalagem (consumo anual)

• Caixas de papelão (24.000 unidades);

Insumos (consumo anual)

• Água (180m³/ano);

• GLP densidade 2,10kg/m³ (300m³/ano) para sistema de aquecimento por vapor;

• Energia elétrica (iluminação+motores ou 95% do consumo médio);

Mão-de-obra

• Direta: Qualificada (1 - Químico);

• Não-Qualificada (10);

• Indireta: Gerentes/Proprietários (4).

PROCESSO PRODUTIVO

O processo de fabricação do sabão tipo português compreende as seguintes operações

fundamentais:

1. Preparação da massa-base (sebo animal + óleo de babaçu).

2. Saponificação da massa-base (adição de soda cáustica).

3. Lavagem da massa-base (água).

4. Aumento do volume da massa saponificada, através da adição de matérias-primas de

enchimento (barrilha leve + silicato de sódio).

5. Escoamento da massa aquecida para os tanques de secagem.

6. Seção de corte.

7. Produto final (sabão em barra ou tabletes).

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8. Embalagem.

PROCESSO

O processo é simultâneo e consiste basicamente:

• Na adição de todas as gorduras e metade dos demais ingredientes de uma só vez no

Tanque de Inox (temperatura de cerca de 100º C) e depois, gradativamente, do restante
dos produtos durante o período de queima (oito horas);
• O silicato de sódio é o último ingrediente a ser acrescentado. Recomenda-se a
utilização do processo de aquecimento da água a ser usada na produção através do
sistema de serpentina, instalada de modo a aproveitar o condensado do vapor (vapor
de flash);
• A etapa de fusão do produto é a mais importante, pois define a qualidade do mesmo,
determinando o ponto ideal da mistura e queima da massa saponificada. Geralmente
calcula-se para a saponificação de sete partes de substância graxa (gordura) uma parte
de soda cáustica. As gorduras ou óleos introduzidos no tacho flutuam por cima da
lixívia (soda cáustica);
• Aquece-se até a ebulição moderada e misturam-se os dois componentes por meio de
agitação mecânica. Disto resulta uma emulsão, que é precede a massa saponificada. A
adição gradativa de soda cáustica é o processo mais correto, pois caso haja excesso
haverá atraso na formação de sabão;
• Após agitação prolongada tem-se a formação da massa empastada. Uma característica
da formação do sabão é a espuma e o crescimento da massa empastada. Quando o
processo de formação do sabão aproxima-se do fim, desaparece a espuma e resulta
uma massa fervente e uniforme;
• Pronto o sabão, faz-se o recheio com silicato de sódio e barrilha, que concedem maior
dureza e poder de lavagem ao produto, regulam a porcentagem de ácidos gordurosos
nele contidos e propiciam maior lucratividade;
• A etapa seguinte corresponde ao escoamento da massa aquecida para os tanques de
secagem, através de uma tubulação contida no fundo do tanque. Esta deve ser iniciada
no segundo dia do processo produtivo, depois do sabão descansar durante,
aproximadamente, 12 horas;
• Colocado no tanque, o produto deve permanecer em processo de secagem durante
quatro dias;
• Retirar posteriormente para o envio aos setores de corte e embalagem e controle de
qualidade, os produtos aprovados serão estocados para futura expedição ao
consumidor. O sabão obtido por este processo tem o inconveniente de encerrar todas
as impurezas das matérias-primas, razão porque se aconselha que estas sejam de boa
qualidade, e não recuperar a glicerina, que se torna parte integrante da massa.

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Autor: INDUSTRIAS QLIMPO, 2008

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Organograma Q Limpo

DIRETOR
INDUSTRIAL

ADM
SEGURANÇA MANUTENÇÃO
PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
SEGURANÇA SEGURANÇA DO
PRODUÇÃO QUALIDADE PREDIAL DE
PATRIMONIAL TRABALHO
PAISAGISMO MÁQUINAS

DIRETOR
FINANCEIRO

CONTAS A
PAGAR JURIDICO COMPRAS RECURSOS
RECEBER HUMANOS

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 DIRETOR DE
LOGISTICA/TI

ALMOXARIFADO TRANSPORTES INFORMÁTICA

TRANSPORTE E
ESTOQUE DE MOVIMENTAÇÃ ESTOQUE DE
RECEBIMENTO EXPEDIÇÃO
MP O ACABADOS
INTERNA

COMERCIAL

VENDAS MARKETING

SAC

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PLANO DE INVESTIMENTO

Estão relacionados a seguir os itens a serem considerados no levantamento de recursos

necessários para investimento e projeção anual de receitas, custos e lucros.

1. Investimento fixo (necessário para a operação da empresa):

• Terreno;

• Galpão;

• Máquinas e equipamentos;

• Móveis e utensílios;

• Veículos;

• Eventuais (10% do valor do investimento fixo).

2. Capital de giro (recursos necessários para a empresa iniciar e manter sua atividade
operacional):

• Caixa mínimo (recursos para despesas rotineiras);

• Matérias-primas, embalagens e materiais secundários;

• Financiamento das vendas;

• Insumos e serviços básicos;

• Mão-de-obra.

3. Investimento total:

• Investimento fixo + Capital de giro (R$200.000,00)

4. Custos fixos anuais (ocorrem independentemente da produção e vendas):

• Salários + encargos sociais (mão-de-obra indireta)

• “Pró-labore”;

• Contabilidade;

• Depreciação;

• Aluguéis

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• Manutenção

• Material de expediente

• Outros (3% sobre a soma).

5. Custos variáveis anuais (variam proporcionalmente ao volume de produção e vendas):

• Matérias-primas

• Mão-de-obra direta e encargos

• Materiais secundários

• Embalagens

• Insumos

• Impostos

• Fretes

• Comissões sobre vendas

6. Custos anuais totais:

• Custos fixos + Custos variáveis.

7. Custo unitário do produto (rateio dos custos fixos e custos variáveis diretos):

• Compreende a soma entre: custo fixo unitário (custo fixo ÷ unidades produzidas) + custo
variável direto unitário (matérias-primas, embalagens, mão-de-obra direta, insumos ÷
unidades produzidas).

8. Custo de comercialização (custos percentuais que incidem sobre o preço de venda):

• (%) impostos;

• (%) comissões;

• (%) expedição.

9. Margem de lucro (lucro desejado)

• Percentual definido de acordo com a política de vendas da

empresa;

• Deve levar em conta aspectos de mercado e concorrência.

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10. Preço de venda (PV):

PV = custo unitário do produto (custo de comercialização em % + margem de lucro em %)

11. Receitas operacionais (resultam da projeção das vendas durante o ano)

• Quantidade de produtos destinados à venda x preço de venda estimado.

12. Lucro operacional:

• Receitas Operacionais - custos anuais totais.

13. Ponto de Equilíbrio (PE):

• Ponto de equilíbrio, do inglês break-even-point, é a denominação dada ao estudo, nas

empresas, onde o total das receitas é igual ao total das despesas. Neste ponto o resultado, ou
lucro final, é igual a zero. Há uma quantidade razoável de estudos que demonstram como
efetuar o cálculo. Para tanto, é necessário, num primeiro momento, conhecer os fundamentos
básicos de classificação dos custos e despesas.

14. Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE):

• Ao ponto de equilíbrio econômico adiciona-se os custos fixos todos os custos de

oportunidade, como por exemplo os referentes ao uso do capital próprio, ao possível aluguel
das edificações (caso a empresa seja proprietária) perda de salários, etc.

Diferentemente do Ponto de Equilíbrio Contábil, o PEE visa a obtenção de lucro que pode ser
estipulado pelo empresário. Sua fórmula é: PEE = CF+L/PVuni - CVuni

OBS: PVuni-CVuni = Margem de Contribuição Unitária.

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FASE DA CONCEITUAÇÃO DO SIG

O Sistema de gerenciamento da empresa Qlimpo vem sendo utilizado desde sua fundação
em novembro de 2008. Este não sofreu nenhuma modificação ou up grade desde então. O
estudo do sistema fez se necessário pela ineficiência ou carência de talhes de um certo bloco
de informações geradas por este.

A empresa que uma nova personagem dentro do mercado de elaboração de sabão, tem
pouco participação no mercado global, porém liberada a distribuição de seu produto na região
onde está localizada, iso devido a velocidade de ações, resultante destas respostas rápidas
temos um custo competitivo, o que mantém a empresa.

Com a implementação do seu sistema de informações gerenciais, por causas ainda

desconhecidas notou-se que a velocidade na tomada de ações teve seu ritmo completamente
desacelerado. Uma vez que inicialmente as manobras da Q LIMPO eram informais e
dependiam exclusivamente do feeling de seus diretores.

Informações como nível de estoque, disparada de pedidos de insumos e matérias primas,

eficiência das linhas, produtividade dos funcionários e absenteísmo foram totalmente
fragmentadas, pois o SIG atual necessita de muito tempo para gerar as informações
necessárias.

E ao falarmos de produtividade dos funcionários surge um novo problema, pois o SIG

atual rateia esta característica entre todos os envolvidos de um determinado centro de
trabalho, não trazendo os índices individuais reais atribuídos a cada colaborador.

FASE DO LEVANTAMENTO E DA ANÁLISE DO SIG

Com base nos relatórios gerados pelo SIG são tomadas as decisões estratégicas que são
desmembradas em táticas e conseqüentemente operacionais. Os diretores das áreas industrial,
comercial, financeiro e informática / TI recebem as informações geradas no sistema e as
desmembram em diretrizes para os gerentes, que por sua vez realizam um novo
desdobramento para o nível operacional.

As principais decisões tomadas são momento de compra de insumos e materiais indiretos,

contratações, demissões, planejamento da produção e investimentos.

Deste modo por meio de um brainstorming (tempestade de idéias) foi realizado

levantamento dos cenários possíveis com a implementação de um novo SIG ou novas
ferramentas ao SIG atual. Além da reunião para reunião do brainstorming, também foram
distribuídos questionários fechados para uma coleta mais precisa das necessidades para o SIG
na organização. No entanto, foram necessárias algumas entrevistas com colaboradores do
nível operacional, para que além das idéias dadas no brainstorming, dos dados coletados com
os questionários, também se pudesse ter a percepção do usuário final. Conseqüentemente o

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comitê de implementação deve que dedicar no cronograma do projeto mais recurso e tempo,
na etapa de levantamento e análise.

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