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DESENVOLVE: Revista de Gesto do Unilasalle (ISSN 2316-5537)
http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve
Canoas, v. 2, n. 1, mar. 2013
FORMALIZAO, RECOMPENSAS E O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS:
UMA ANLISE SOBRE OS PROCESSOS DE GESTO DA EXPATRIAO DE
EMPREGADOS EM ORGANIZAES GACHAS
Tamara Karawejczyk
1
Luciana Weber
2
Recebido em: 01/04/2013 Aceito em: 09/04/2013
Resumo
O processo de internacionalizao de empresas nasceu durante a dcada de 90, do sculo passado, movido por
diversos fatores tais como: clientes globais cobrando que fornecedores brasileiros pudessem atender outras plantas
deles fora do Brasil, novas opes de negcios e carreira para profssionais brasileiros e, a busca por novas possibi-
lidades de ampliao de negcios no exterior. Neste sentido, a expatriao passou a ser uma das principais opes
para que as empresas garantissem o resultado e qualidade de entrega de seus produtos e servios no exterior. Este
estudo teve como principal objetivo, comparar prticas realizadas de expatriao por trs empresas gachas, com re-
lao a determinados processos de gesto de pessoas, como a formalizao da expatriao, as formas de recompensa
e o papel da rea de gesto de pessoas na conduo deste processo. Para atingir este fm, a metodologia utilizada foi
de cunho qualitativo e descritivo, sendo realizado um estudo de caso nas empresas objeto de analise, durante o ano
de 2011. Os resultados sugerem a necessidade de uma maior formalizao do papel da rea de gesto de pessoas
neste processo, com ateno especial as prticas de formalizao do contrato e remunerao.
Palavras-Chave: Internacionalizao; Processo de Expatriao; Gesto de Pessoas.
FORMALIZATION, REWARDS AND THE ROLE OF MANAGEMENT AREA PEOPLE:
A REVIEW ON THE PROCESS MANAGEMENT EXPATRIATION EMPLOYEE
ORGANIZATIONS IN RIO GRANDE DO SUL
Abstract
The process of internationalization of companies born during the 90s of the last century, driven by factors such as
global customers by charging that Brazilian suppliers could meet other plant them outside Brazil, new business and
career options for Brazilian professionals and the search for new opportunities to expand business abroad. In this
sense, the expatriation has become one of the main options for companies to guarantee the outcome and quality
delivery of their products and services abroad. This study aimed to compare expatriation practices performed by
three companies, with respect to certain processes for managing people, as the formalization of expatriation forms
of reward and the role of the area of people management in driving this process. To this end, the methodology used
was a qualitative, descriptive, and conducted a case study in business object analysis, during the year 2011. The
results suggest the need for a more formalized role in the area of people management in this process, with special
attention to the practices of formalization of the contract and compensation.
Keywords: Internationalization, Process Expatriation; Human Resources
1
Professora e pesquisadora do Centro Universitrio Unilasalle, do Mestrado de Memria Social e Bens Culturais, Canoas (RS)
Av. Victor Barreto, 2288, Centro, Canoas/RS. E-mail: <tamarak@terra.com.br>
2
Coordenadora de Desenvolvimento Humano. E-mail: <luciana.weber@ig.com.br>
DESENVOLVE: Revista de Gesto do Unilasalle, Canoas, v. 2, n. 1, p. 59-82, abr. 2013. / ISSN 2316-5537
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Tamara Karawejczyk, Luciana Weber
1 Introduo
A globalizao econmica propiciou ao longo dos tempos, um fenmeno chamado de expatriao,
que acompanha de perto os processos de internacionalizao das organizaes. Os estudos sobre expa-
triao tem sido objeto de pesquisa de forma recorrente no meio acadmico (VIANNA, SOUZA, 2009;
TANURE, CYRINO, PENIDO, 2007; FONSECA, MEDEIROS, CLETO, 2000; FREITAS, 2000), sendo
este processo uma das opes mais utilizadas pelas empresas brasileiras, para a mobilidade geogrfca da
fora de trabalho. Esta opo ocasiona mudanas para o profssional, infuenciando diretamente suas vidas
profssionais e pessoais (NETO, TANURE, ANDRADE, 2010).
Porm, expatriar no atividade simples, pois nem todos os profssionais possuem as competncias
e caractersticas necessrias para viverem fora do Brasil, mesmo apresentando um forte desejo para tal.
Estar em outro Pas, entender sua cultura, saber da forma de negociar, adaptar seus produtos e servios
necessidade do cliente local, so elementos a serem considerados.
Nesse novo universo, so gestadas as equipes multiculturais, com alta mobilidade geogrfca e um
grande potencial de adaptao. Conseguir extrair o melhor desse novo ambiente de trabalho hoje o gran-
de desafo das empresas modernas e, em particular, da rea de Recursos Humanos. (FREITAS, 2001, p.
290).
Se a mobilidade geogrfca hoje uma possibilidade para os profssionais, por outro lado, existem
problemas em participar de uma gesto de cunho internacional, como a distncia geogrfca, a falta de
comunicao diria com a sede da empresa, a sensao de isolamento e a responsabilidade pelo negcio.
Os expatriados geralmente so profssionais de altos cargos, com responsabilidades estratgicas para
o negcio e que custam para a empresa trs vezes mais que um profssional alocado em seu Pas de origem.
A insatisfao destes profssionais, seja com relao s politicas de gesto de pessoas ou organizacionais,
pode prejudicar os resultados do negcio e gerar sentimentos de desmotivao do empregado para com
a empresa. Neste sentido, o perfl e as caractersticas pessoais so fundamentais para garantir uma expa-
triao de sucesso. Alm disto, a adaptao do expatriado impactada por fatores individuais (idioma,
famlia, motivao, carreira e cultura) e organizacionais (seleo, treinamento, benefcios, remunerao,
cultura organizacional).
Diante do exposto, a gesto dos expatriados ainda um tema relativamente novo nos estudos orga-
nizacionais, pouco discutido e carente de informaes (VIANNA, SOUZA, 2009; TANURE ET AL. 2007,
FREITAS, 2000). Nesta perspectiva, o presente estudo tem como propsito, contribuir para a discusso
sobre o tema, gesto da expatriao, atravs de estudo de casos mltiplos, focalizando as prticas de for-
malizao dos contratos, as recompensas (intrnsecas e extrnsecas) e, o papel da rea de gesto de pessoas
neste processo, explorando aspectos que possam ser melhorados.
Alguns estudos comprovam que aliar as prticas de gesto de pessoas, ao processo de expatriao
(BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005; BRISCOE, SCHULER, 2004), determinam a qualidade da
gesto deste processo, para a organizao.
Desta forma, este artigo procurou responder as seguintes questes de pesquisa: como acontece o
processo de expatriao, nas organizaes estudadas e a atuao da rea de gesto de pessoas frente a isto?
FORMALIZAO, RECOMPENSAS E O PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS: UMA ANLISE SOBRE OS PROCESSOS DE GESTO...
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Quais sugestes podem ser dadas a rea de gesto de pessoas, como melhoria deste processo? A garantia
do sucesso do processo de expatriao depende das recompensas oferecidas ao expatriado? Ou, existem
elementos intrnsecos com relao recompensa a quem expatriado?
Por motivo de sigilo, os representantes das organizaes estudadas solicitaram que as mesmas no
fossem identifcadas, nem atravs do nome e nem com relao aos produtos fabricados, sendo que sero
chamadas ao longo deste trabalho, como empresa A, empresa X e empresa Y.
Esta introduo seguida por uma seo relacionada ao referencial terico deste artigo, onde so
sumarizadas as contribuies tericas sobre processos de expatriao e o papel da rea de gesto de pes-
soas neste processo. Logo a seguir, so apresentados os procedimentos metodolgicos empregados para a
coleta e anlise dos dados, seguidos dos resultados obtidos e as discusses apontadas. Por fm, o artigo
encerrado com implicaes e refexes sobre os resultados encontrados e sugestes de futuras pesquisas
sobre o tema.
2 Quadro Terico
Esta seo procura apresentar as categorias tericas deste estudo, relacionadas a dois pontos chave,
a saber: o processo de expatriao nas organizaes e o papel da rea de gesto de pessoas no processo de
expatriao.
2.1 O processo de expatriao nas organizaes
A internacionalizao o conjunto de atividades desenvolvidas fora do mercado geogrfco da or-
ganizao, conforme Szapiro e Andrade (2001), que permite as empresas um crescimento econmico e
organizacional. O conceito de internacionalizao demonstra que a empresa mantem relaes e realiza ne-
gcios com outros pases (exemplo: exportaes, importaes, joint ventures, etc.) e adquiri e/ou implanta
uma nova fbrica em outro pas. Segundo a Fundao Dom Cabral (2011), houve um crescimento de recei-
tas no exterior em 2010 de 27,3% em relao ao ano anterior. Porm o aumento da receita no Brasil foi de
45,3%, reduzindo sua participao de receita no exterior, das empresas internacionalizadas, para 45,3%. A
taxa de crescimento de contrataes de funcionrios maior no Brasil (12,8%) do que no exterior (9,1%).
Com base nestas informaes, percebe-se que a internacionalizao uma prtica que vem agregar
valor expanso das empresas brasileiras, tendo na expatriao a complementao para este processo.
Para Tung (1998), o processo de expatriao pode ser defnido como um conjunto de etapas que se iniciam
com o recrutamento e seleo de candidatos a cargos no exterior, at a insero e o acompanhamento do
expatriado no ambiente organizacional, passando por questes relacionadas com a negociao, a pre-
parao cultural, os benefcios, o processo dos trmites legais, o alojamento e o idioma e, os problemas
relacionados com a limitao de oportunidades na carreira e recolocao na volta para o Pas de origem.
Neste sentido, a expatriao seria a prtica de levar profssionais para pases ou culturas que no so os
seus de origem.
Porm, para que exista um processo de expatriao, Nunes, Vasconcelos e Jaussaud (2008, p. 28)
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destacam que necessrio que haja ... um processo formal e legal, com condies especifca defnida.,
no qual se defna o tempo de permanncia, cargo, o local e a proposta fnanceira. Expatriar tambm sig-
nifca criar uma nova rede de relaes, estar disposto a mudar costumes e valores pessoais, adaptar-se
a um novo idioma e normas de convivncia, alterar rotinas, para isto o profssional necessita estar bem
psicologicamente, de forma a manter-se equilibrado com tantas mudanas acontecendo ao mesmo tempo.
Alm disto, o profssional deve ter um objetivo maior que o motive neste processo, como por exemplo, o
desenvolvimento de uma carreira ou a aquisio de algo material. Isto far com ele mantenha-se frme em
sua deciso de permanecer no exterior.
Um processo de expatriao burocrtico, contempla uma srie de etapas tais como: negociao
da proposta, convencimento da famlia, emisso de vistos e documentos legais, mudana ou montagem
da casa, busca da escola para os flhos, entre outras. Para dar conta de todas estas etapas, percebe-se que
expatriar um profssional acarreta um custo adicional para as empresas e exigir uma qualifcao, em
termos de gesto e controle, da rea de gesto de pessoas para tornar isto efetivamente efcaz, tanto para a
organizao quanto para o funcionrio.
Tambm exigir que a rea de gesto de pessoas atenha-se ao processo de seleo do futuro expa-
triado. Encontrar o profssional que tenha o esprito desbravador e que se adapte com facilidade a uma
mudana geral de ambiente, pode representar o sucesso do processo.
A vivncia internacional exige do profssional uma abertura de esprito, abertura a no-
vas experincias, a curiosidade quanto ao diferente, ou seja, uma genuna capacidade
de observao e de leitura de cenrios, bem como respeito a uma realidade diferente da
sua. [...] Lidar com o novo, com mltiplas perspectivas, demanda uma alta capacidade
de adaptao e de fexibilidade, ao mesmo tempo uma baixa ansiedade para tolerncia a
ambiguidades e o stress resultante do isolamento e da falta imediata de feedback. (Freitas,
2000, p. 18).
Entretanto, no h um mtodo totalmente efcaz de seleo que garanta que o profssional no ser
afetado por todas as mudanas na vida pessoal e profssional, ou seja, sempre que se realiza um processo
de expatriao h grande risco de uma no adaptao dos profssionais ou familiares. Bohlander, et al.
(2006), salienta que as causas do fracasso de um processo de expatriao podem ser: adaptao da fam-
lia, questes ligadas ao estilo de vida, adaptao ao trabalho, seleo inadequada, aparecimento de outras
oportunidades e questes de repatriao.
De acordo com Cerdin (2002), existem quatro fases que chamam a ateno no processo de adaptao
de expatriados. A fase chamada de lua-de-mel, o momento em que o profssional est encantado com
o novo, a cada dia ele descobre algo diferente e desafado a pensar diferente e isto geralmente trs um
sentimento de automotivao, porm est a fase mais curta do processo de adaptao.
Na segunda fase choque de cultura ocorre desiluso e frustrao, geralmente devido percepo
do expatriado de que seus valores e hbitos so distintos do novo Pas, esta fase fca marcada pelo stress e
nela que muitos expatriados podem render menos e apresentarem resistncias a tudo e todos, entretanto
esta fase pode se demonstrar mais ou menos acentuada, dependendo do equilbrio emocional de cada um.
J a terceira fase adaptao quando o expatriado passa a se adaptar e aceitar de fato a nova cultura, ele
tambm encontra a identifcao com outros expatriados ou com nativos que lhe auxiliam no processo, e
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passa a ter um grupo de amizades. Percebe-se que esta fase ocorre no perodo de 1 a 2 anos.
A quarta e ltima fase maturidade, surge depois de 3 a 4 anos de expatriao, e quando o expa-
triado apresenta-se totalmente vontade com o pas e cultura. No entanto, conforme estudo da consultoria
Ernest, Young (2010), as empresas praticam contratos de expatriaes em mdia por trs anos. O que de-
monstra que quando o profssional passa a aceitar e conviver bem com a nova cultura ele retorna ao Pas
de origem ou por vezes deslocado para outro local.
Estas fases so percebidas em todos os profssionais que passam por esta experincia, no entanto, o
tempo e intensidade podem variar de um para outro. Ramp (2009) destaca que a adaptao do profssional
depende de fatores individuais ou institucionais. Sendo os fatores individuais mais citados como o idioma,
o tempo (em algumas culturas os prazos no so to importantes, ou seja, no uma relao com o tempo
do relgio), as caractersticas individuais (personalidade), a motivao, a famlia e a interao social (faci-
lidade ou no para fazer novos amigos e se relacionar com o outro). Os fatores institucionais seriam a se-
leo, o treinamento, a remunerao (salrio e benefcios) e a identifcao com a cultura organizacional.
Portanto, uma expatriao frustrada pode trazer perda de imagem, prejuzos fnanceiros, perda de
market share, desestruturao da equipe de trabalho, perda de posio competitiva, reduo de produti-
vidade, prejuzos nas relaes com clientes e fornecedores e repercusses na reputao da empresa no
mercado.
Assim, a rea de gesto de pessoas, deve auxiliar o expatriado a pensar que ele deve aproveitar o
tempo para interagir, conhecer o mximo de locais e costumes que for possvel. Outro ponto que favorece
a adaptao o objetivo pessoal que levou o expatriado a aceitar a proposta, ele deve ser muito forte para
faz-lo permanecer no novo local. Levar a famlia junto, tambm uma forma de afastar a solido e ga-
rantir vida fora do trabalho, ao menos at que se construam novos vnculos de amizade, no entanto, esta
deciso tambm pode gerar algumas preocupaes, pois o cnjuge acaba abrindo mo da carreira, sendo
uma deciso difcil e tambm os flhos podem ter difculdades em se adaptar na nova escola.
Em resumo, assumir uma posio de expatriao signifca bem mais do que trocar de Pas, pois se
relaciona tambm com gesto intercultural e neste sentido o entendimento sobre mobilidade geogrfca,
a compreenso das diferenas culturais entre o Pas de origem e o de destino, so fundamentais. Tambm
com relao adaptao da prpria famlia do expatriado (BLACK, 1988) um elemento chave para o
sucesso de tal empreendimento. E, por fm, a gerao de novas polticas e prticas de gesto de pessoas
para gerir, acompanhar e controlar este novo processo.
2.2 O papel da rea de gesto de pessoas no processo de expatriao
Os modelos de gesto de pessoas seguem os paradigmas que constituem uma sociedade e poca. A
chamada administrao de recursos humanos, encontrada no fnal dos anos 80 do sculo 20, na maioria das
empresas trazia na sua essncia, alguns dos ideais do paradigma moderno ou burocrtico, em que o ritmo
da mudana, na modernidade, estabelecia estruturas temporais precisas, altamente confveis e universal-
mente aplicveis, tratando do passado, presente e futuro como uma mesma categoria.
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A prpria noo tempo-espao, na era moderna, foi separada, com a criao do relgio, desvinculan-
do o espao do territrio geogrfco, servindo de base para a incorporao de novos modos de produo
e desenvolvimento na sociedade do sculo XXI (BERGER, 1973; GIDDENS, 1991). Neste sentido, os
subsistemas de recursos humanos atendiam uma demanda local e regional de deslocamento da fora de
trabalho, no necessitando de prticas diferenciadas para este processo, bastando zelar pelos procedimen-
tos padres da rea.
Porm, a complexidade da contemporaneidade contribuiu para a construo de uma nova sociedade,
mais global e em rede, onde as novas confguraes deste milnio trazem consigo novas formas e arranjos
organizacionais, conhecidos na literatura como um novo paradigma ps-industrial ou tambm chamados
de ps-burocrtico (HARVEY, 1989; COSTA, 2000), no qual inserido gesto internacional de pessoas.
Assim, como pensar uma gesto de pessoas em processos de internacionalizao e expatriao? Para
a anlise destes processos, desejvel na contemporaneidade, ir alm dos processos de remunerao e
mobilidade padres e, ampliar a rea de atuao e os procedimentos de gesto de pessoas. As politicas de
prticas de captao e seleo, bem como as de recompensa, constituem um novo foco de atuao, gerando
expectativas tanto para os profssionais quanto para a organizao.
Para a anlise dos processos de expatriao e repatriao de profssionais deste estudo, conside-
raram-se os processos de formalizao e recompensa. Estas politicas e prticas devem ser gerenciadas,
controladas, defnidas e formalizadas por processos burocrticos e de adaptao do expatriado e de sua
famlia.
As politicas e prticas de captao e seleo de profssionais so um dos procedimentos iniciais e in-
fuenciam tanto a trajetria de carreira como o sucesso deste processo. Encontrar o profssional que tenha o
esprito desbravador e, que se adapte com facilidade a uma mudana geral de ambiente, demanda tempo e
cuidado. Neste sentido, no h um mtodo totalmente efcaz de seleo que garanta que o profssional no
ser afetado por todas as mudanas requeridas para a vida pessoal e profssional, ou seja, sempre que se
realiza um processo de expatriao h grande risco de uma no adaptao dos profssionais ou familiares.
A contratao de expatriados, seja por processos de seleo interna ou externa, mobilizam custos e
problemas relacionados adaptao do profssional. Ramp (2009) destaca que a adaptao depende de fa-
tores individuais e/ou institucionais. Sendo os fatores individuais o idioma, o tempo (em algumas culturas
os prazos no so to importantes, ou seja, no uma relao com o tempo do relgio), as caractersticas
individuais (personalidade), a motivao e a famlia e interao social (facilidade ou no para fazer novos
amigos e se relacionar com o outro). Os fatores institucionais seriam a seleo, o treinamento, a remune-
rao (salrio e benefcios) e a identifcao com a cultura organizacional.
No que se refere ao processo de recompensa, este um tema decisivo para manter os expatriados
frmes na sua nova posio. Ela passa a ser utilizada como uma justa remunerao para a distncia da
famlia, dos hbitos e da cultura pela dedicao quase total a empresa. Entretanto, importante tecer uma
diferenciao entre recompensa e remunerao. Apesar de a remunerao ser apenas uma parte do con-
junto de recompensas que pode ser oferecido ao expatriado, ela comumente vem atrelada autonomia e
status. Orsi (2010, p. 84), diz que possvel classifcar duas formas de recompensa, as fnanceiras e as
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no fnanceiras.
As recompensas fnanceiras abrangem a remunerao e tm valores tangveis, relativamente mais
fceis de mensurar, tais como salrios, benefcios, bnus, adicionais e gratifcaes monetrias. As recom-
pensas no fnanceiras, com valores intangveis, so mais voltadas aos aspectos intrnsecos ao individuo,
tais como a oportunidade de desenvolvimento profssional; satisfao com o trabalho desenvolvido e re-
sultados obtidos; reconhecimento pela organizao, estabilidade e autonomia, entre outros. Recompensar
adequadamente, facilitar e acompanhar a adaptao do expatriado aes bsicas e de suma importncia
para garantir o sucesso deste profssional neste novo desafo pessoal e profssional.
No processo de gesto internacional, as politicas de remunerao precisam tambm levar em conta
as leis trabalhistas, bem como, o custo de vida do pas que se far a expatriao. Por isto, Bolander et al.
(2006) j preconiza que os sistemas de remunerao internacionais devem levar em conta, o pensar glo-
balmente e o agir localmente.
Desta forma, compreender o papel da rea de gesto de pessoas num processo de expatriao,
antes de tudo, refetir sobre como lidar com as demandas rotineiras e as demandas da expatriao, sendo
as duas, ao mesmo tempo, complementares e distintas entre si. Este trabalho procura enfatizar as questes
envolvidas na expatriao, como a formalizao, as recompensas e o papel da gesto de pessoas neste
gerenciamento.
3 Procedimentos Metodolgicos
Nesta seo, descrevem-se os procedimentos de coleta e analise dos dados. Este estudo se caracte-
riza como um estudo exploratrio, por proporcionar maior fexibilidade na busca de informaes sobre
um determinado problema ou investigao, com vistas a torn-lo mais claro, seja na construo de novas
hipteses, seja no aprimoramento de ideias sobre o tema (GIL, 1989). O estudo tambm pode ser consi-
derado como descritivo, por apresentar uma contribuio na descrio do comportamento dos fenmenos
aqui investigados. A escolha deste tipo de mtodo est de acordo com Alves (1991) que preconiza que
no h boas ou ms metodologias, mas sim adequadas ou inadequadas para tratar de um determinado
problema.
Este estudo tambm se caracteriza como um estudo de caso mltiplo (YIN, 2001), que segundo este
mesmo autor, apresenta um diferencial, como a capacidade de lidar com uma ampla variedade de evi-
dncias, ou seja, documentos, artefatos, entrevistas e observaes. Para atender ao propsito do estudo,
foram escolhidas trs organizaes gachas, denominadas de empresa A, X e Y, com o objetivo
de analisar os processos de expatriao realizados pelas mesmas. A justifcativa pela escolha da empresa
A relaciona-se ao fato de que uma das pesquisadoras atuou na rea de gesto de pessoas, no processo de
expatriao, no perodo de 2008 a 2011.
Como forma de enriquecer este estudo, foram convidadas duas outras organizaes X e Y ga-
chas, para compor esta pesquisa. A escolha destas duas unidades de analise X e Y obedeceu a alguns
critrios, sendo eles: organizaes com negcios no exterior e disponibilidade para a coleta de dados.
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A Empresa A, do ramo qumico, tem 50 anos de atuao e o desafo de crescer na unidade da Am-
rica Latina, unidade composta por cinco plantas, de pases distintos. Com a demanda criada no exterior foi
necessrio profssionais que pudessem levar a expertise do negcio feito no Brasil, cultura organizacio-
nal e a habilidade de gerenciar situaes desconhecidas.
As Empresas X e Y so duas empresas do ramo metalrgico e multinacionais. A Empresa X tem
62 anos de atuao no mercado e possui negcios com diversos parceiros estratgicos de classe mundial.
Esta empresa hoje possui nove empresas compondo o grupo e possui hoje em torno de 11 mil empregados.
A Empresa Y conta hoje com mais de 12 mil empregados, est no mercado a mais de 60 anos. Possui
trs plantas no Brasil e trs no exterior.
De forma a garantir que a pesquisa qualitativa fosse efcaz, foram utilizados os seguintes modos
de coleta e anlise de dados. Num primeiro momento, foram coletadas informaes documentais (fontes
secundrias) relevantes para o estudo, pois elas iriam auxiliar na descrio do processo de formalizao
das prticas de expatriao das trs organizaes estudadas. A documentao coletada comps um corpus
documental, que no foi escolhido aleatoriamente, mas com signifcados para este estudo. A seleo de
documentos iniciou-se em julho de 2011 e durou at setembro de 2011. Com a prvia concordncia das
organizaes foi separado, em forma de cpia, fsica ou digital, a documentao relativa a este processo,
tais como: organograma da empresa e da rea de gesto de pessoas, polticas de gesto de pessoas com
relao expatriao, contratos formalizados para a expatriao, manuais da rea de gesto de pessoas e
site da internet das empresas.
Tambm foram realizadas trs entrevistas semiestruturadas, com os responsveis pela prtica de
expatriao em cada uma das empresas estudadas, com roteiro construdo com base na anlise prvia dos
documentos coletados, tendo por questes norteadoras o objetivo desta investigao. Os entrevistados,
aps contato prvio, concordaram em participar da pesquisa, contriburam para a complementao da
descrio realizada. Estas entrevistas ocorreram no perodo de novembro a dezembro de 2011. Foram
gravadas e transcritas, constituindo-se como objeto de analise por parte das pesquisadoras.
Por fm, uma terceira estratgia utilizada foi observao. Como diz Ludke e Andr (1986, p.26)
tanto quanto a entrevista, a observao ocupa um lugar privilegiado nas novas abordagens de pesquisa.
Para este estudo, foram realizadas observaes distintas, ou seja, na empresa A, uma das pesquisadoras
vivenciou, como funcionria da rea de gesto de pessoas, o dia-a-dia da prtica de expatriao. Assim,
pode-se compreender melhor o funcionamento da formalizao dos contratos, bem como as facilidades
e difculdades deste processo pela rea de gesto de pessoas. Nas empresas X e Y, foram realizadas
duas visitas rea de gesto de pessoas, com o objetivo de entender o dia-a-dia da rea neste processo. As
observaes nestas duas empresas constituram-se em notas das pesquisadoras, auxiliando na construo
e anlise dos dados coletados.
Para a anlise dos dados, optou-se pela analise de contedo (BARDIN, 1994). Assim, aps a trans-
crio, o corpus documental foi analisado no seu contedo e como sugere Flick (2004), empregam-se
categorias estabelecidas em uma combinao de quadro terico e dos dados do campo.
O processo de interpretao e reinterpretao alicerada em todos os momentos descritos anterior-
mente e a interpretao ir implicar em um novo pensamento sobre o objeto de estudo, atravs de constru-
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es de possveis signifcados (THOMPSON, 1995), mesmo porque este processo de interpretao no foi
estanque, pois ocorreu durante todo o processo de pesquisa, nos encontros realizados pelos pesquisadores.
Neste sentido, procurou-se ir alm da mera descrio de fatos e dados, acrescentando algo discus-
so do fenmeno estudado, apontando caminhos alternativos e estabelecendo relaes entre o que existia,
existe e poder existir, na busca de novas indagaes a serem exploradas em estudos futuros.
Uma das limitaes metodolgicas diz respeito quantidade de pessoas entrevistadas no presente
estudo de casos, fator este vinculado disponibilidade dos profssionais de gesto de pessoas das organiza-
es, alm da no possibilidade da realizao de entrevistas com os expatriados, condio colocada pelas
prprias empresas para participarem deste estudo.
4 Apresentao e Anlise dos Dados
Considerando-se o objetivo de compreender os processos de expatriao, com relao a formaliza-
o do contrato e as recompensas oferecidas, os dados sero analisados e interpretados em duas categorias:
(a) apresentao do que praticado atualmente pelas organizaes objeto de estudo; (b) prticas de forma-
lizao, recompensas e o papel da rea de recursos humanos no processo de expatriao.
4.1 Os processos de expatriao nos casos estudados
Com relao aos processos de expatriao praticados pelas trs organizaes estudadas, pode-se
traar um breve histrico de como atualmente realizada, com relao ao tempo, motivos, cargos que so
expatriados, pases em que as empresas mantem negcios e a estrutura da rea de gesto de pessoas para
atender expatriao. Foi elaborada a Figura 1, apresentando uma sntese dos dados coletados.
Empresa
Tempo que
pratica a
expatria-
o
Motivos para
expatriar
Quem ex-
patriado?
Pases em que
ocorre o processo
de expatriao
Estrutura da
rea de gesto
de pessoas para
expatriao
A 10 anos
Expanso/ aquisi-
es de negcios
no exterior.
Executivos,
lideranas e
analistas.
Argentina, Chile,
Colmbia, Mxi-
co, Peru e ndia.
Consultor Interno
de RH em cada
Pas.
X 20 anos
Expanso de ne-
gcios no exterior.
Executivos
e profs-
sionais em
ascenso de
carreira.
Argentina, Mxi-
co, China, Alema-
nha, Dubai, EUA,
Qunia, Arglia e
Egito.
Especialista de
RH em processos
de expatriao na
matriz.
Y 40 anos
Expanso de ne-
gcios no exterior.
Tcnicos e
operadores.
Rssia, ndia, Egi-
to, Nigria, Amri-
ca Latina.
Analista de RH em
cada Pas.
Figura 1. Sntese dos processos praticados pelas empresas analisadas.
Fonte: elaborado pelas autoras
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Observa-se que nos trs casos estudados, j existe uma maturidade do processo de expatriao,
confgurando a opo pela mobilidade geogrfca da fora de trabalho, confrmando estudos realizados
recentemente (Vianna & Souza, 2009; Tanure, Cyrino & Penido, 2007). A transferncia de capacidades
e competncias organizacionais, da empresa matriz para as suas fliais no exterior, podem tambm se
confgurar como vantagem competitiva, pois o olhar de fora para dentro, ganhou espao atravs de uma
nova abordagem, chamada de viso baseada em recursos (Prahalad & Hamel, 1995; Black & Boal,1994;
Peteraf, 1993).
Como ponto principal desta nova abordagem entende-se que os recursos internos (dentro) so de-
terminantes para a competitividade das organizaes. Neste sentido, os profssionais a serem expatriados,
so considerados os recursos estratgicos e competitivos, que vo dar conta da expanso dos negcios no
exterior, levando a cultura e valores da empresa matriz.
Assim, o processo de internacionalizao de organizaes requer profssionais preparados e compe-
tentes para a conduo dos negcios no exterior, indo alm das competncias gerenciais locais. Pesquisas
comprovam que a adaptao familiar, profssional e cultural deve ser levada em conta (Black et. al., 1991;
Vianna & Souza, 2009).
Alm disto, o papel da rea de gesto de pessoas fundamental para o sucesso da expatriao, pois
com uma estrutura montada para tal e procedimentos especfcos, a tendncia de sucesso na escolha do
profssional e sua permanncia durante o contrato estabelecido ser minimizada em casos de evaso do
profssional, por no adaptao a sua nova situao. Os casos estudados apontam para a criao de uma
estrutura prpria para a prtica de expatriao.
A seguir so descritos detalhadamente como acontece os processos de expatriao de cada caso
analisado.
4.1.1 Empresa A
As expatriaes na Empresa A, so realizadas aproximadamente h 10 anos, desde que a empre-
sa resolveu expandir seus negcios atravs da aquisio de negcios no exterior. Durante muitos anos a
empresa realizou seus processos sem que houvesse formalizaes, somente h cinco anos, foi criada uma
poltica para este fm, passando a descrever as combinaes feitas com o expatriado, atravs de uma pro-
posta e contrato. A empresa tambm possui uma poltica defnida para o processo, porm em muitos casos,
fexibiliza os benefcios. No h relatos de ex-expatriados que entraram com processos trabalhistas contra
a empresa.
A Empresa A hoje expatria executivos, lideranas e profssionais em nvel de analistas, com os se-
guintes objetivos: (a) levar a cultura da empresa para os pases de destino; (b) proporcionar aos seus profs-
sionais a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profssional, atravs de experincias no exterior com
possibilidades de ascenso de carreira; e, (c) desenvolver sinergia entre a matriz e as plantas do exterior.
O idioma ofcial da empresa ainda permanece sendo o portugus. Os pases em que a fora de traba-
lho pode ser expatriado so: Argentina, Chile, Colmbia, Mxico e Peru e ndia. Atualmente, a empresa
possui 19 profssionais expatriados, o que representa 0,95% do nmero de funcionrios da empresa.
69
As principais etapas deste processo so: (a) defnio da rea de gesto de pessoas em conjunto com
os gestores responsveis do profssional a ser expatriado; (b) gestor apresenta oportunidades e desafos e
sonda o desejo do profssional em ser expatriado. Existe um cadastro, em que o empregado ao preencher
expe sua mobilidade, no entanto, em muitos casos os empregados preenchem dizendo que desejam e
possuem mobilidade e, depois quando surge a oportunidade, dizem que no tem interesse; (c) gest o
de pessoas apresenta a proposta fnanceira e benefcios a serem oferecidos, negociando se necessrios
proposta; (d) gesto de pessoas auxilia o empregado a dar inicio no processo de vistos, e atravs de empre-
sas contratadas nos pases destinos o processo concludo; (e) acompanhamento do expatriado.
A Empresa A possui uma estrutura de gesto de pessoas, composta por uma Gerncia Executiva, e
consultores internos, responsveis por cada unidade de negcio da empresa. No caso da unidade Amrica
Latina, h um consultor que fca no Brasil e pertence ao Recursos Humanos corporativo e, em cada pas
h uma pessoa responsvel pela gesto de pessoas.
O cargo destes profssionais de gesto de pessoas da Amrica Latina varia conforme o tamanho de
cada planta. Hoje so trs analistas, um estagirio e um coordenador em cada planta. O Consultor de ges-
to de pessoas corporativo da Amrica Latina, alm de conduzir a implementao e acompanhamento de
todos os processos de recursos humanos em cinco pases, tambm responsvel pelo processo, poltica e
acompanhamento dos expatriados.
Na Empresa A, todo o processo de seleo, negociao e apresentao da proposta so realizadas
pela rea de gesto de pessoas corporativa. No se conta com o apoio de empresas terceirizadas, sendo
assim, o prprio expatriado deve ir busca, por exemplo, de preparar a documentao para os vistos e
buscar um local para residir no novo pas. A gesto de pessoas corporativa tambm auxilia na orientao
e contato com os consulados dos pases, mas o empregado que providencia cpias e vai at o consulado
para as etapas de encaminhamento de documentos.
O profssional de gesto de pessoas do local para onde o empregado deslocado, auxilia o expatria-
do na busca de um local para residir e, em qualquer outra necessidade que este tenha nos primeiros meses.
Na grande maioria dos processos de expatriaes, nem o expatriado e nem sua famlia, viajam antes para
o Pas de destino conhec-lo e depois realizar a avaliao da proposta. Tambm no h prtica de um trei-
namento intercultural para o expatriado e sua famlia.
H grande envolvimento do consultor (corporativo) e profssional (local) de gesto de pessoas, no
processo de expatriao. Mesmo para aqueles, que j esto h mais meses e anos fora do Brasil, h uma
grande procura dos expatriados para agendar reunies com o consultor da matriz, para perceber como anda
o processo na matriz e tambm, falar sobre suas experincias e difculdades no exterior. No processo de
seleo so sempre buscados profssionais que j estejam na empresa a mais de um ano e que se identif-
quem totalmente a cultura da Empresa A, pois um dos principais objetivos da expatriao garantir que
este expatriado, dissemine a cultura do grupo para a planta do Pas de destino.
4.1.2 Empresa X
As expatriaes na Empresa X so realizadas a mais de 20 anos, desde que a empresa resolveu
70
expandir seus negcios. No inicio, o processo era feito sem formalizaes de contratos. Com o passar do
tempo houve a necessidade de formalizar, tanto para resguardo da empresa, quanto do prprio empregado.
Hoje, na Empresa X, h vrios motivos para a realizao de um processo de expatriao, mas os que se
destacam so: (a) desenvolvimento do profssional considerado um talento; (b) recompensa a um execu-
tivo pelo seu bom desempenho; (c) levar os valores e cultura da empresa matriz para as fliais no exterior.
No h relatos de ex-expatriados que entraram com processos trabalhistas contra a empresa.
A realidade da Empresa X hoje a de expatriar executivos e profssionais em ascenso de carreira.
O idioma ofcial da empresa, apesar desta ser uma empresa brasileira o ingls. A empresa possui e res-
peita na integra a poltica defnida para a expatriao e o especialista entrevistado, destaca que o segredo
do sucesso at o momento, est em nunca abrir excees.
A Empresa X expatria para os seguintes pases: Argentina, Mxico, China, Alemanha, Dubai,
EUA, Qunia, Arglia e Egito, e atualmente possui 30 profssionais expatriados, o que representa 0,27%
do nmero de empregados da empresa.
As principais etapas deste processo so: (a) sondagem do gestor (antes de se defnir quem seja a
pessoa, o gestor comea a dizer para o empregado que h possibilidade dele ir para o exterior, e verifca a
disponibilidade de mobilidade dos candidatos); (b) somente poder concorrer a uma vaga fora, quem par-
ticipa do programa de desenvolvimento interno. Para participar deste programa o empregado candidato,
necessita ter total mobilidade, pois aps o programa ou durante ele, o empregado poder ser deslocado
para qualquer local onde a empresa possua ou venha a possuir negcios; (c) antes que se formalize qual-
quer proposta o empregado e seu cnjuge vo durante 10 dias conhecerem o pas de destino; (d) a rea de
Recursos Humanos (RH) prepara a proposta e o gestor fecha a negociao com o empregado; (e) o RH
entra para formalizar o contrato, dar inicio ao processo de visto, e verifca se realmente o empregado e
famlia esto dispostos a serem expatriados; (f) realizado um treinamento intercultural; (g) acompanha-
mento do expatriado.
A Empresa X possui uma estrutura de RH composta por uma diretoria executiva, especialistas
em cada macroprocesso de RH e analistas. Esta estrutura chamado de Gesto de Pessoas Corporativo.
Em cada empresa do grupo, h uma estrutura de gerncia e analistas, que tem autonomia para atuarem
nas operaes, porm respeitando as polticas defnidas pelo corporativo. Neste corporativo, h um espe-
cialista na rea de RH, com dedicao exclusiva para conduzir o processo de expatriao. O processo de
expatriao acompanhado por este especialista, que subcontrata empresas terceiras para os processos de
aquisio e renovaes de vistos, controle e orientaes para o imposto de renda dos expatriados e da em-
presa, treinamento intercultural, entre outras atividades. O entrevistado desta empresa destaca trabalho
neste processo a mais de 7 anos e durante todo este tempo sempre contei com o auxilio de terceiros para a
realizao da expatriao (entrevistado 2).
O RH da Empresa X se envolve com o expatriado somente aps a negociao da proposta, seu
papel de gerir e acompanhar o expatriado, porm utilizando-se do apoio de empresas especializadas no
processo.
Com relao ao treinamento intercultural, o entrevistado 2 destacou que este foi um ganho para o
processo. Este treinamento hoje conduzido por uma empresa externa, e conforme o entrevistado no
71
deve ser diferente, pois importante o expatriado e sua famlia escutarem informaes sobre o local para
onde iro de uma pessoa externa a empresa, logo isenta. Este momento no tem o objetivo de convencer
o expatriado e sim o de dar-lhe maiores informaes sobre os costumes do pas (entrevistado empresa X).
A durao do treinamento intercultural de 4 horas, onde so tratados temas como: O que ser brasileiro?
Como o Pas funciona? Cultura, datas importantes do Pas, estilo de comportamento nos negcios e na
sociedade, entre outros.
4.1.3 Empresa Y
A Empresa Y expatria h mais de 40 anos, pois grande parte de seus negcios esto no exterior.
Hoje ela conta com 0,36% (43 empregados) de seu quadro de empregados, vivendo no exterior com con-
tratos de longa durao.
A Empresa Y realiza dois tipos de expatriaes, a expatriao de longa durao (mais de um ano)
e as expatriaes de curta durao (contratos de menos de um ano, e por projetos), em ambos os casos,
so tcnicos e operadores de processo produtivo. O objetivo principal dos processos de expatriao, hoje
realizados pela Empresa Y, o de transferir tecnologia s empresas adquiridas no exterior, sendo que a
empresa possui e respeita na integra a sua poltica defnida para este processo. No h relatos de ex-expa-
triados que entraram com processos trabalhistas contra a empresa.
O idioma ofcial da empresa o ingls e ela expatria principalmente para: Rssia, ndia, Egito, Ni-
gria, Amrica Latina, entre outros locais.
As principais etapas deste processo so: (a) divulgao da vaga que pode ser realizada de duas
maneiras, para cargos intermedirios, o RH divulga a vaga internamente por e-mail e murais e os inte-
ressados se inscrevem, para posies executivas, os gestores indicam os profssionais a serem sondados
para a posio; (b) os candidatos passam por entrevista junto ao gestor responsvel pela posio; (c) o
gestor realiza a proposta e formaliza o contrato junto ao futuro expatriado; (d) o RH inicia o processo de
providncias para a documentao e dar inicio a logstica de envio do profssional para o exterior; (e) o
expatriado viaja para o exterior, geralmente sem a famlia e, se havendo qualquer necessidade entra em
contato com a rea de RH.
A Empresa Y possui uma estrutura de RH composta por uma gerncia e especialistas em todos
os subsistemas de recursos humanos. H um profssional na rea de RH, com dedicao exclusiva para
conduzir o processo de expatriao, sendo que este profssional conta com ajuda de uma empresa externa,
que auxilia em alguns processos de vistos e passaporte. Em pases em que j h experincia de expatriar,
o prprio especialista da empresa Y, conduz o processo de visto junto aos consulados.
Alm deste profssional de recursos humanos, em pases onde a empresa inicia uma nova fbrica,
enviado junto equipe de expatriados que vai para conduzir o projeto, um analista de RH, para ser o
suporte na instalao da empresa e tambm para auxiliar os expatriados no primeiro ano de projeto.
Como a empresa no prtica o envio da famlia junto ao expatriado, o RH local passa a ser a refe-
rncia de qualquer necessidade urgente que a famlia do mesmo possua. Um trecho da entrevista com
72
o responsvel ilustra isto olha eu sou chamado para auxiliar quando um flho se machuca e a me no
dirige (entrevistado empresa Y).
Alm disto, h muitos casos de desistncias no processo de expatriao, devido a este fato da famlia
no ir junto, no entanto, conforme relatado pelo especialista de RH, como grande parte dos expatriados so
de posies intermedirias (tcnicas), o custo para empresa seria muito alto para levar as famlias, assim
existe a preferncia por solteiros e jovens.
Antes de o expatriado viajar, o RH realiza uma apresentao com informaes sobre o Pas de desti-
no e convida o empregado e seus familiares para este momento formal, sendo que a partir deste momento
criado um vnculo com a famlia do expatriado com o RH da empresa.
4.1.4 Analisando os trs casos estudados com relao ao processo de expatriao
Analisando os processos descritos destas trs organizaes, nota-se que existe formalizao da expa-
triao, principalmente em decorrncia da internacionalizao praticada por cada uma delas. Tung (1998)
relaciona que o processo que envolve a expatriao defnido como um conjunto de etapas, observado,
nas empresas A, X e Y de forma mais ou menos semelhante. A rea de gesto de pessoas, tambm
parece devidamente envolvida neste processo, ao deslocar um profssional especifco para tal fm, demons-
trando a importncia que dada ao processo.
A compreenso dos costumes, da cultura local e do idioma so fatores que parecem ainda carecer
de uma maior ateno, remetendo as fases de Cerdin (2000) sobre o processo de adaptao do expatriado,
j que a fase de maturidade aconteceria com contratos praticados entre trs e quatro anos de expatriao,
caso este no observado pelas organizaes estudadas, pois as mesmas tendem a ter contratos entre um e
dois anos.
Black et.al. (1991), tambm identifcou que, quanto maior for a distancia cultural do Pas de origem
do expatriado, maior tambm ser o seu tempo para adaptao ao seu novo local de trabalho. Os pases em
que so realizados os processos de expatriao das trs organizaes, envolvem culturas totalmente dis-
tintas da brasileira, havendo uma necessidade de treinamento cultural, prtica esta desenvolvida somente
pela empresa X.
Mesmo no tendo acesso aos expatriados destas empresas, pode-se inferir que a adaptao profssio-
nal depende de vrios fatores, conforme citado por Ramp (2009). Apesar da rea de gesto de pessoas ter
estruturado uma prtica e politicas bem defnidas para a expatriao, somente no dia-a-dia destes profs-
sionais que poder se ter a total dimenso da sua adaptao a esta nova situao.
Por fm, a adaptao familiar tambm uma dimenso a ser considerada neste processo. Na empresa
A, um dos pontos frgeis seria o fato de que nem a famlia e nem o expatriado visitam o local antecipa-
damente; na empresa X j existe um cuidado com esta adaptao, mas o envolvimento da rea de gesto
de pessoas no envolve os processos e tramites burocrtico. A empresa Y por sua vez, no leva a famlia
junto e tem preferencia por pessoas solteiras, gerando um dilema interno entre a necessidade de preenchi-
mento da vaga e as opes a disposio.
73
Alguns estudos (Black et.al, 1991; Vianna & Souza, 2009) confrmam que a famlia exerce infun-
cia positiva na adaptao do expatriado fora do seu contexto original de trabalho, sendo no entendimento
das autoras deste estudo, um elemento a ser melhor explorado neste processo pelas reas de gesto de
pessoas destas empresas.
4.2 Prticas de formalizao e de recompensas no processo de expatriao e o papel da rea de gesto
de pessoas.
Para a apresentao dos processos de formalizao e recompensas, foi elaborado um quadro compa-
rativo com a experincia das trs organizaes (Figura 2). Considerando o objetivo de analisar o processo
de expatriao e o posicionamento das prticas de recursos humanos frente a isto, os dados sero anali-
sados e interpretados, considerando duas categorias: (a) as prticas de formalizao do contrato; e (b) as
prticas de remunerao nos processos de expatriao.
Com relao s prticas de formalizao em processos de expatriao, a interpretao dos dados nos
leva a destacar os seguintes aspectos: (a) manuteno do contrato; (b) diviso do contrato; e, (c) encerra-
mento do contrato.
A relao entre a expatriao e a manuteno do contrato, realizada somente pela Empresa Y,
pois seus contratos de expatriao, geralmente no ultrapassam o perodo de 2 anos, perodo este no qual
a maioria dos pases emite seus vistos de estrangeiros por motivo de trabalho.
Nos casos, onde o expatriado um executivo e permanece no pas por mais de 2 anos a empresa
negocia junto ao consulado do Pas um visto especial para o empregado, porm este um fato no to
corriqueiro, porque a maioria dos profssionais expatriados so de nvel tcnico e operacional.
Com relao ao encerramento do contrato, percebe-se que utilizada pela Empresa A, nas situa-
es de expatriaes de profssionais em cargos de analistas, na qual a remunerao do cargo no to alta
de forma a garantir ao expatriado um valor no exterior que possa o manter no ms. Ou seja, se o expatriado
permanecesse recebendo o salrio no Brasil e somente o adicional de transferncia de 25% no exterior, este
valor no seria sufciente para o mesmo se manter no exterior, e por isto nestes casos a empresa rescinde
o contrato no Brasil e contrato o expatriado com o novo salrio e o adicional de transferncia no exterior.
Por ultimo, a diviso do contrato (Split) a mais usual nas trs empresas, sendo a que possui menos
risco para o empregador e expatriado, pois prev o pagamento de impostos nos dois pases e facilita os
processos de vistos.
Para a formalizao do contrato de trabalho, no h uma defnio de qual forma a mais correta,
tudo depende da necessidade da empresa, do tempo de permanncia e da legislao do pas de destino.
Com relao ao processo de formalizao, apesar de ser uma exigncia legal, os dados coletados no indi-
cam haver uma conexo entre este processo e as prticas de gesto internacional de pessoas das empresas
estudadas. Este fato corrobora o estudo de Vianna & Souza (2009) sobre executivos expatriados.
74
Empresa Prtica de Formalizao Remunerao e Benefcios
A
Contratos Documentao
Retorno
ao Brasil
Impostos e
taxas
Salrio Benefcios
Realizados
por trs
anos, com
possibilidade
de renova-
o por mais
3 anos.
Toda a do-
cumentao
providen-
ciada pelo
expatriado.
Negocia-se
a posio
de volta
(cargo)
seis meses
antes do
retorno do
expatriado.
Todos por
conta do
expatriado
Salrio e % de
adicional de
transferncia, ne-
gociados confor-
me a posio a ser
ocupada.
Para analistas
fca na faixa de
25% e superior a
este percentual
para executivos e
lideranas.
Parte do salario
recebido no Brasil
e parte no exterior
(mtodo split)
Carro (dependendo da
funo);
Celular e note (depen-
dendo da funo);
Plano de sade no Pas
de destino;
Seguro de vida no pas
de destino;
Pagamentos de despesas
de excesso de bagagens
na ida e retorno;
Aluguel conforme valor
pr-defnido na proposta
de expatriao, devendo
ser alugado apartamento
mobiliado, ou se poste-
rior a ida do profssio-
nal este no encontrar
apartamento mobiliado
negociado um valor
para compra de mveis e
utenslios;
Passagens, conforme a
funo, mas no mnimo
uma por ano para o per-
odo de frias;
Idioma durante 6 me-
ses para o expatriado e
os dependentes que o
acompanham.
Em todas as situaes
os expatriados recebem
cargos maiores que os
seus na casa matriz;
Quanto questo de
mudana a empresa
no custeia o retorno
da mesma, pois exige
que empregado busque
apartamento mobiliado,
quando o mesmo vai ao
Pas de destino.
Empresa Contratos
Documen-
tao
Retorno ao
Brasil
Impostos e
taxas
Salrio Benefcios
75
X
Realizados
por trs
anos, com
possibilidade
de renova-
o por mais
2 anos.
Documentos
consulares
estes so fei-
tos atravs de
uma empresa
especializa-
da.
Negocia-se
a posio
de volta
(cargo)
seis meses
antes do
retorno do
expatriado.
Apesar de o
pagamento
ser reali-
zado pelo
expatriado,
a empresa
tambm
possui con-
trato com
empresa
especiali-
zada que
o orienta
quanto ao
pagamento
de imposto
de renda
em cada
Pas.
Salrio e % de
adicional de
transferncia, ne-
gociados confor-
me a posio a ser
ocupada.
Geralmente
superior a 25%,
pois grande parte
das posies so
para executivos e
lideranas.
Carro (dependendo da
funo);
Celular e note;
de destino e manuteno
do mesmo no Pas de
origem;
Seguro de vida no Pas
de destino e manuteno
do mesmo no Pas de
origem;
Aluguel, pago integral-
mente e deve ser locado
imvel mobiliado;
Pagamentos de despesas
de excesso de bagagens
na ida;
Passagens, conforme a
funo, mas no mnimo
uma por ano para o per-
odo de frias;
Idioma, geralmente os
expatriados j possuem
o idioma de destino, ou
ingls, porm quando
isto no ocorre, o idio-
ma custeado por at
um ano para expatriado
e familiares que o acom-
panham;
Possibilidade de ascen-
so profssional;
Quanto questo de
mudana a empresa
no custeia o retorno
da mesma, pois exige
que empregado busque
apartamento mobiliado,
quando o mesmo vai ao
Pas de destino.
defnido no contrato
ajuda de custo para o
retorno (para custo com
excesso de bagagem, por
exemplo) at 1 ano no
pago nada, de 1 a 3 anos
se paga 1.000 U$.
Empresa Contratos
Documen-
tao
Retorno ao
Brasil
Impostos e
taxas
Salrio Benefcios
76
Y
Os contratos
so feitos
por 2 anos,
podendo ser
renovados
por mais 1
ou 2 anos.
Todos os
documentos
consulares
so emitidos
com o auxilio
da rea de
RH.
Em contra-
to tambm
fca def-
nido que o
expatriado
ao retornar
ao Brasil,
voltar a
realizar as
mesmas
atividades.
Todos por
conta do
expatriado
Salrio mais adi-
cional de transfe-
rncia.
Geralmente na
faixa de 25%, mais
pagamento de
diria conforme a
funo.
Moradia mobiliada cus-
teada pela empresa;
Para executivos, cobrem
a diferena no valor da
escola dos flhos;
Telefonemas para o Bra-
sil, pacote de 8 minutos
dirios para falar com
familiares;
Carro, celular e note
(conforme a funo a ser
ocupada);
de origem (obrigatrio
ser extensivo a depen-
dentes legais);
Seguro de vida no Pas
de origem (obrigatrio
ser extensivo a depen-
dentes legais);
Seguro de vida e de sa-
de internacionais, para o
expatriado;
Viagens para visitas ao
Pas de origem - no pri-
meiro ano, 2 viagens e no
segundo ano 1 viagem;
Idioma pago idioma
durante o perodo do
contrato somente para
o expatriado, j que a fa-
mlia no o acompanha.
Figura 2: Prticas de formalizao e remunerao nos casos estudados
Fonte: elaborado pelas autoras
Com relao s prticas de remunerao e benefcios, a interpretao dos dados nos levam a destacar
os seguintes aspectos: (a) recompensas fnanceiras; e, (b) recompensas no fnanceiras. As recompensas
fnanceiras so aqui consideradas como salrios, benefcios, bnus, adicionais e gratifcaes monetrias.
Diante do momento das empresas estudadas e do perfl e posies expatriadas por elas, possvel defnir
qual o tipo de recompensa empregado por cada uma.
Na Empresa A empregada uma composio mista de recompensa fnanceira, com destaque para
a prtica de recompensa no fnanceira, pois todos os expatriados assumem cargos e posies superiores
as que tinham no Brasil. Est prtica foi implementada com o objetivo de a empresa levar profssionais
adaptados cultura, formadores de opinio e nos quais a empresa confe, para conduzir o negcio distn-
cia. No entanto, surge a difculdade de manter o profssional na empresa, em um processo de repatriao
ao pas de origem, pois o profssional no se conforma em retornar para posies e autonomia menores do
que as que possuam no exterior.
J na Empresa X o estilo de recompensa fnanceira e no fnanceiras so mescladas, pois remunera
seus profssionais (acima do mnimo exigido por lei, conforme entrevista do responsvel da rea) e tam-
bm possibilita que eles tenham crescimento e ascenso de posio e autonomia no exterior. No caso de
um processo de repatriao, por ter a empresa muitas posies gerenciais e ter um quadro de empregados
77
superior a 10 mil colaboradores, geralmente possvel negociar uma posio em que o ex-expatriado no
tenha o sentimento de perda, nem fnanceira e nem de autonomia.
Por fm, na Empresa Y, somente praticado um tipo de recompensa fnanceira aos expatriados,
pois os leva com a mesma posio e autonomias do Brasil. Junto ao salrio, prtica o adicional de trans-
ferncia de 25% e mais a prtica de um valor de diria, que defnido conforme o cargo ocupado. Esta
prtica, no caso da Empresa Y, est aderente a sua necessidade, pois o objetivo dos empregados serem
expatriados especifcamente o de levar o conhecimento e tecnologias presentes na fbrica do Brasil aos
novos negcios que so iniciados no exterior.
4.2.1 Analisando os trs casos estudados com relao a formalizao e recompensas no processo de
expatriao e o papel da rea de gesto de pessoas.
Analisando as recompensas oferecidas no processo de expatriao pelas trs empresas, observa-se
que programas de reteno e remunerao so essenciais, como uma recompensa tangvel pelos servios
prestados (Bolander et. al., 2005). Sabe-se tambm que as politicas de remunerao guardam estreita
relao com as estratgias utilizadas no negcio. Assim, falando de remunerao como um fator chave
de sucesso, se incluem aqui todas as formas de pagamento e bonifcaes oferecidas, de forma direta e
tambm os benefcios, como forma indireta de compensao.
O estudo realizado demonstrou que as prticas de benefcios esto defnidas em polticas e, por sua
vez, estas polticas preveem o que comum a todos os expatriados, no entanto, a Empresa X prev sua
poltica benefcios defnida conforme a classifcao do cargo do expatriado (executivo, liderana, espe-
cialista e tcnico) o que permite a ela ter fexibilidade na negociao e ao mesmo tempo manter um padro
para seus expatriados.
Outra considerao importante de que o custo de um expatriado o dobro de um empregado do
Pas anftrio, pois todos os benefcios oferecidos a ele, geralmente no so praticados para posies de
mesmo nvel que so ocupadas por nativos. A Empresa X a nica empresa das trs organizaes, que
mensura integralmente o custo de um expatriado ao seu negcio. A fala do entrevistado 2, corrobora esta
anlise.
Faz dois anos que passamos a ter na ntegra o custo de um expatriado para o nosso negcio. Conta-
mos com a ajuda de uma empresa parceira que realiza o clculo de salrio, adicionais, impostos e todos os
benefcios oferecidos. Isto fez com que analisssemos e propusssemos modifcaes em nossa poltica.
(entrevistado empresa X).
No que tange a questo de recompensas no fnanceiras, observa-se com base no relato dos entrevis-
tados e nas prticas das empresas, que as Empresas A e X utilizam da recompensa no fnanceira para
convencer seus empregados a serem expatriados. O principal argumento para a negociao a anlise
realizada do potencial do empregado para assumir uma nova posio no exterior, obtendo um enriqueci-
mento de cargo, pois ter maior autonomia, alm de j ter demonstrado possuir maturidade e equilbrio
emocional para gerenciar sua adaptao cultural e familiar.
Na Empresa Y somente com base na entrevista e anlise da sua poltica de expatriao, no foi
78
possvel garantir que haja uma preocupao em motivar os profssionais para o desafo de uma expatria-
o, usando como recurso as recompensas no fnanceiras. Inclusive o objetivo principal do processo seria
o de levar as tcnicas produtivas para o exterior. Como grande parte de suas recompensas esto focadas
em ganhos salariais, a evidncia apresentada indica que grande parte dos expatriados fecha os contratos,
pois em dois anos poder receber um valor superior ao que se fcasse no Brasil.
Assim, no existem garantias de sucesso do processo de expatriao, conforme as recompensas
sejam elas, objetivas ou subjetivas. O entendimento de que o foco da expatriao vai alm da compensa-
o remuneratria, um fato apontado na literatura (Vianna & Souza, 2009), pois ter no currculo uma
experincia internacional, pode na realidade ser um incremento na sua carreira profssional futura. Esta,
na realidade considerada um dos fatores que fazem com que profssionais busquem novos desafos in-
ternacionais.
Por fm, com relao ao papel da rea de gesto de pessoas, observou-se a utilizao de dois modelos
distintos, ou seja, o de especialista de recursos humanos e o de consultoria interna de recursos humanos.
Analisando de modo especifco os trs casos estudados, o modelo especialista foi empregado pelas
Empresas X e Y, prevendo que o RH possua especialistas para cada processo de recursos humanos,
como: treinamento e desenvolvimento, remunerao, recrutamento e seleo, expatriao, etc. Neste mo-
delo, o profssional de RH tem uma viso de especialista, compreende e qualifcado de maneira detalhada
apenas no processo de sua especialidade. Este modelo para processos de expatriaes favorece os asses-
sorados, pela especialidade do profssional de gesto de pessoas.
Com relao ao modelo de consultoria interna, este foi adotado pela Empresa A, pois est dividi-
da em ncleos de negcios, sendo um deles o negcio da Amrica Latina. A rea corporativa de recursos
humanos disponibiliza um consultor especifco para atender as cinco plantas no exterior e este mesmo
profssional o nico responsvel pelo processo de expatriao, tornando-se tambm um especialista
neste processo.
Um dos ganhos presentes neste modelo para a Empresa A, que h apenas uma pessoa de contato
do RH Brasil com o RH do negcio Amrica Latina, o que facilita e objetiva o fuxo de comunicao e
prticas no exterior com o Brasil.
Os modelos de gesto de pessoas seguem paradigmas sociais, sendo assim, ainda existe muito apren-
dizado, em tempos de internacionalizao das empresas, com relao s prticas de gesto de pessoas
internacionais. Mesmo as trs organizaes apresentando uma estrutura prpria para a expatriao, o en-
volvimento na gesto internacional da fora de trabalho deve ser objeto de novas pesquisas, tendo como
exemplo o estudo de Tung (1988), realizando comparativos entre multinacionais europeias, japonesas e
australianas.
Para a adoo destas novas prticas na estrutura da rea de gesto de pessoas, alguns requisitos so
fundamentais, tais como: a organizao ter um modelo estratgico de atuao; normatizao dos procedi-
mentos locais e internacionais; compreenso de aspectos tais como a cultura, o idioma, a adaptao fami-
liar ao novo estilo de vida, confgurados para dar suporte ao profssional expatriado. Assim, no basta ter
uma pessoa disposio dos expatriados, como um brao da rea de gesto de pessoas, mas a organizao
deve estar atenta a novos espaos de socializao e aprendizagem, na gesto internacional dos negcios e
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da fora de trabalho.
5 Concluses e Recomendaes
O objetivo este estudo foi o de analisar prticas de expatriao e sua relao com os processos de
formalizao, recompensas e o papel da rea de gesto de pessoas neste processo. Para alcanar este obje-
tivo, foram coletados dados em trs organizaes gachas, relacionadas aos seus processos de expatriao
de funcionrios. O estudo demonstra que no h uma maneira nica para se confgurar a prtica da expa-
triao. O que necessrio se observar sua situao, as legislaes do Pas de destino e os ganhos para o
expatriado esto conforme a maneira defnida para formalizao legal do contrato.
No processo de formalizao, os aspectos que tiveram destaque foram necessidade de estabelecer
um contrato para os executivos e as lideranas, manter o salrio j recebido no Brasil e os adicionais e
percentuais de promoo, pagos via novo contrato de trabalho no exterior. Tambm, com o encerramento
do contrato no Brasil, verifcou-se a necessidade de implementar politicas de retorno ao pas, para que o
expatriado consiga fazer sua incluso novamente na matriz.
Quanto politica de remunerao, as empresas A e X apresentam propostas de expatriaes a
seus candidatos, com salrios adequados a funo que estaro realizando no exterior. A manuteno da
tabela salarial por Pas e a equiparao do expatriado dentro desta tabela, se apresenta a maneira mais
correta de remunerar o expatriado, pois garante que o mesmo tenha uma remunerao justa para o local
em que ser designado.
A empresa A possui uma poltica defnida para o processo de expatriao, no entanto, percebeu-
se fexibilizao com relao aos benefcios, para fechar as negociaes, gerando assim, benefcios que
estariam fora dos comumente oferecidos pela empresa.
Com relao s recompensas no fnanceiras, as empresas entrevistadas possuem uma clusula na
proposta de expatriao, que garantem ao expatriado no mnimo posio de mesmo nvel, que ele tinha no
Brasil antes de ser expatriado, ao trmino do contrato.
Ocorre que o processo de viver no exterior, aprender um novo idioma, expor-se a uma nova cultura,
ser aceito, gerar o resultado esperado, so competncias desenvolvidas na ao por estes profssionais.
Superada a fase de adaptao, o profssional ganha autoconfana e passa a ter uma expectativa de novos
desafos profssionais no momento do retorno.
A empresa A sustenta o crescimento de funo e autonomia, como diferenciais, no processo de
expatriao, sendo este apelo usado fortemente na etapa de convencimento e negociao com o candidato.
No entanto, no momento de um processo de repatriao, h difculdades de manter o profssional na em-
presa, pois ele no quer reduzir o seu cargo e autonomia ao retornar ao Brasil.
Uma alternativa seria trabalhar o planejamento de carreira e sucesso dos executivos e cargos estra-
tgicos da empresa, de forma que seja possvel para a empresa perceber com antecedncia as expectativas
dos expatriados e possibilidades de sua readaptao no Brasil ou em outro pas antes do perodo de seis
meses que antecedem o seu retorno.
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Por fm, quanto ao papel da rea de gesto de pessoas no processo de expatriao, observou-se que
algumas aes bem pontuais deveriam estar sendo realizadas, tais como: (a) um treinamento intercultural
para os expatriados e familiares, o que poderia favorecer a questo da adaptao do empregado e familia-
res ao novo pas e cultura; (b) maior suporte ao processo de emisso de visto e outros documentos legais
dos expatriados e familiares; e, (c) investimentos da empresa, para que o expatriado e cnjuge viajem ante-
cipadamente para o pas de destino para conhec-lo previamente antes de fechar um contrato de trs anos.
Assim, sugere-se que na estrutura organizacional das reas de gesto de pessoas, as mesmas formali-
zem um consultor interno para o processo de expatriao, onde desde o subsistema de captao de profs-
sionais at o treinamento intercultural, poderia estar sendo acompanhado por um profssional de recursos
humanos, destinado para tal.
Como considerao fnal, entende-se que os resultados encontrados neste estudo, ao contrrio de
serem considerados como algo acabado e fnito, podem seguir novos caminhos e rumos, oportunizando
novas indagaes e refexes sobre o tema. Para futuros estudos, envolvendo a temtica gesto de pes-
soas e expatriao, apontam-se algumas indagaes a serem levadas em considerao: (i) a incluso dos
expatriados no processo de coleta de dados, para a anlise dos resultados aqui encontrados; (ii) a relao
da efetividade fnanceira dos negcios no exterior e a prtica da expatriao; (iii) a busca de uma maior
compreenso, dos processos de aprendizagem gerencial, formal e informal, dos expatriados e o desenvol-
vimento de competncias gerenciais e coletivas, advindos desta experincia.
O presente estudo no pretende ser conclusivo, uma vez que foram examinados trs casos especf-
cos sobre expatriao. Contudo, por meio da analise dos dados, pretendeu-se estimular novas pesquisas
sobre o tema, sendo sugerido o perfl de competncias esperados em profssionais que sero expatriados,
bem como, as competncias necessrias para a gesto internacional de um negcio.
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