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Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.3, n.3, p.20-35, 2010.
BALANCED SCORECARD MEDIADO PELA GESTO DO CONHECIMENTO:

MODELO DE USO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Cludio Farias Rossoni
Professor da Faculdade de Tecnologia - Fatec Jundia
Ph.D em Administrao - Florida Christian University
Orlando - Florida - EUA
e-mail: prof.rossoni@uol.com.br

Resumo: Neste artigo analisado o Balanced Scorecard (BSC) mediado pela Gesto do
Conhecimento (GC) em todas as suas perspectivas, principalmente a perspectiva de
aprendizado e crescimento, que pouco explorada nas implantaes, cuja importncia est
implcita por dar base aos objetivos das outras perspectivas do BSC. Essa anlise bibliogrfica
visa apoiar o desenvolvimento de um modelo que integre Gesto do Conhecimento (GC) e o
Balanced Scorecard (BSC) para fins de aplicao nas micro e pequenas empresas (MPEs).
Conceitos e prticas de Aprendizagem Organizacional so includos nessa anlise pela estreita
relao existente com o tema abordado favorecendo a construo do referido modelo.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, Gesto do Conhecimento, Estratgia

Abstract: In this article Balanced Scorecard (BSC) is analyzed mediated by the Knowledge
Management (KM) in all its perspectives, mainly the learning and growth perspective, that it
is little explored in the implantations, and which importance is implicit for being the basis to
the objectives of the other perspectives of BSC. That bibliographical analysis seeks to support
the development of a model that integrates Knowledge Management (KM) and Balanced
Scorecard (BSC) for application ends in the micro and small companies (MPEs). Concepts
and practices of Organizational Learning are included in that analysis due to the narrow
existent relationship with the approached theme favoring the construction of the referred
model.

Keywords: Balanced Scorecard, Knowledge Management, Strategy

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1. INTRODUO
O objeto de estudo deste artigo o Balanced Scorecard - BSC e a Gesto do
Conhecimento - GC, com o objetivo de apresentar um modelo de aplicao do Balanced
Scorecard mediado pela Gesto do Conhecimento em micro e pequenas empresas como
instrumento de apoio tomada de decises estratgicas nas micro e pequenas empresas dentro
das quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos e principalmente de aprendizado e
crescimento.
As micro e pequenas empresas MPEs so considerados como os principais agentes
econmicos de um pas. Eles formam de 50% a at 99% da economia. So principais fontes
de gerao de trabalho e tm sido expostas a presses competitivas sem precedentes. Os
produtos e servios cada vez mais esto sendo transformados em commodities, forando as
MPEs a buscarem rapidamente mecanismos para se diferenciar e incrementar seus nveis de
competitividade nesta era de economia globalizada.
S recentemente, as empresas perceberam a importncia de gerenciar o conhecimento
para que possa ser compartilhado pelos seus membros, tornando-as mais competitivas no
mercado e, conseqentemente, aumentando sua rentabilidade.
Com o alinhamento dessas duas ferramentas podemos levantar as seguintes questes:
Como a Gesto do Conhecimento poder auxiliar na criao de um modelo que mediar o uso
do Balanced Scorecard nas Micro e Pequenas Empresas?
Quais so as dificuldades na implantao de um modelo de aplicao do uso do Balanced
Scorecard mediado pela Gesto do Conhecimento?
Nos anos 80, esse tema tornou-se mais presente com o advento das abordagens
tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s
competncias essenciais na gesto estratgica, para sustentar e desenvolver novas formas de
aplicabilidade de uma eficiente gesto empresarial.
Uma organizao deve funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas
relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas, se outra organizao obtiver
vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. Por este motivo a perspectiva aprendizado e
crescimento ajuda no aperfeioamento contnuo e amplia a vantagem competitiva.
Novas vises tm sido propostas sobre quais medidas organizacionais devem receber
especial ateno para assegurar o crescimento em ambientes competitivos. Uma das vises
mais abrangentes o Balanced Scorecard (BSC), originado nos trabalhos de Robert Kaplan e
David Norton, a partir de 1990, baseados em empresas norte-americanas. Nesta abordagem,
diversas medidas de desempenho organizacional devem ser reunidas de modo alinhado com a
estratgia corporativa, gerando um conjunto de indicadores que extrapolam as formas
tradicionais de medida de desempenho, particularmente o enfoque em medidas financeiras.
Outra caracterstica importante desta abordagem a seleo preferencial de
indicadores que apontem as tendncias do desenvolvimento e dos resultados da organizao,
em vez das tradicionais medies do desempenho verificado no passado, que no so mais
indicadores confiveis do desempenho futuro.

2. BALANCED SCORECARD
O termo utilizado, Balanced Scorecard, reflete o equilbrio entre os objetivos de curto
e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e
ocorrncias e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997, p.7).
De acordo com os criadores do BSC, o conjunto de indicadores deve ser escolhido de
modo coerente com a viso, misso e estratgia organizacional, em um processo de

22
Balanced Scorecard mediado pela gesto do conhecimento:
proposta de modelo para micro e pequenas empresas

desdobramento hierrquico (top down). Sua formulao orientada estratgia faz do BSC um
importante instrumento de gesto estratgica, til para esclarecer e traduzir a viso e a
estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas
e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratgico
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.9-11).
Passamos a trabalhar a sigla BSC com o significado de: "Indicadores Balanceados de
Desempenho", onde o termo balanceado refere-se utilizao das quatro perspectivas
diferentes; Indicadores financeiros, de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento, todos muito bem inter-relacionados.
A metodologia do BSC compreende a viso e estratgia com as suas quatro perspectivas
(Figura 1).

Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).

Kaplan e Norton (2000, p. 37) afirmam:
As empresas precisam substituir qualquer foco estreito e especfico por uma viso
abrangente em que a estratgia se situe no mago dos sistemas gerenciais. As
organizaes focalizadas na estratgia usam o Balanced Scorecard para inserir a
estratgia no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta apresenta uma
contribuio sem igual, ao descrever a estratgia de maneira consistente e criativa.
Para Hamel e Prahalad (1995) a construo da viso estratgica de um gestor implica a
dedicao de tempo para a efetivao de conhecimentos a respeito do posicionamento do
mercado, de legislao, de ocorrncias sociais, de anlises econmicas e financeiras e de
perspectivas futuras, ou seja, o estudo individual dessas e de outras informaes e discutidas
com outros gestores.
Cavalcanti (2003) conceitua "a estratgia se caracteriza pela composio de planos e
objetivos traados com uma finalidade predeterminada para que a organizao atinja os
resultados convencionados, comunicados e formalizados".

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Mintzberg (2004) coloca o conceito de estratgia como:
um plano: significa planejar conscientemente uma direo para as aes que sero
tomadas;
um padro: um comportamento consistente ao longo do tempo quanto s escolhas
privilegiadas, ao qual a organizao pode ou no estar consciente;
uma posio: relaciona-se o ambiente interno da empresa com o ambiente externo
em que est inserida ou no qual se pretende inserir;
uma perspectiva: viso de mundo que a organizao tem ou procura ter e que guia as
aes do executivo estrategista e da empresa;
um truque: uma ttica especfica para enganar um concorrente sem que essas aes
entreguem os verdadeiros objetivos da sua estratgia.

Quanto questo da estratgia como um plano, tem como conseqncia a questo do
planejamento estratgico e na literatura no h unanimidade a respeito do seu significado.
Tachizawa e Rezende (2000, p.37) ressaltam que "o seu significado s faz sentido dentro de
contextos especificados" e tambm colocam que o planejamento pode ser conceituado "como
um mtodo de ordenao de atividades com vistas a alcanar os objetivos propostos e,
portanto atingir um futuro desejado" (p. 33). A figura 2 d uma viso a dimenso do que
necessrio e relevante para um bom planejamento.

Figura 2 Viso Geral do Planejamento Estratgico

Fonte: Tachizawa e Rezende (2000, p. 146).

Assim como Mintzberg, Simons (1994, apud Cavalcanti, 2003, p. 47) coloca tambm
a estratgia como um plano, um padro, uma posio e uma perspectiva. Sua teoria se
diferencia da de Mintzberg uma vez que prope que as estratgias no devem aparecer de
maneira clara e/ou predefinidas, o que dificulta o gestor conseguir projetar o futuro com
detalhes, devido s suas variaes.
Porter (1996) relaciona a estratgia com a vantagem competitiva. Segundo ele, a
estratgia, ou posicionamento estratgico, implica em exercer atividades diferentes das
organizaes rivais ou atividades semelhantes de um modo diferente.
Anlise Ambiental
Misso
Objetivo Central
Estratgias Aes Estratgicas
Polticas Diretrizes
Anlise dos Aspectos Internos

Misso
x
Atuao

Anlise da
Estratgia
Vigente
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Segundo Kaplan e Norton (1997, p.11):

O processo do scorecard tem incio com um trabalho de equipe da alta administrao
para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos
especficos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o
crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa.
Mas particularmente no caso da perspectiva do cliente, a equipe gerencial deve ser
clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais estar competindo...
Aps o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organizao deve
identificar objetivos e medidas para seus processos internos...
O elo final as metas de aprendizado e o crescimento expe os motivos para
investimentos significativos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia e nos
sistemas de informaes, e na melhoria dos procedimentos organizacionais.

A perspectiva financeira analisa a lucratividade da estratgia. Mede e avalia resultados
que o negcio oferece e precisa para seu sucesso e para satisfao dos seus acionistas. O
retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, a reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam concatenados
com a estratgia, so exemplos de indicadores financeiros que podem ser considerados.
A perspectiva do cliente identifica os segmentos do mercado foco e as medidas do
sucesso da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na gerao dos
clientes uma regra do BSC, esses fatores so divididos em quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e servio. Os indicadores essenciais desta perspectiva so: o
marketshare, aumento da carteira de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes
e a satisfao dos consumidores.
A perspectiva dos processos internos vem aps a perspectiva financeira e dos clientes,
e usa as diretrizes destas duas para compor seus objetivos. Os processos internos so
responsveis pelas atividades empreendidas dentro da empresa que valorizam as necessidades
para atendimento das diretrizes financeiras e a satisfao dos clientes. Envolve os processos
de inovao, operacional, comercial e ps-venda.
A perspectiva do aprendizado e crescimento representa os processos crticos que
mostram como a empresa pode atingir os objetivos das outras perspectivas. Indica a infra-
estrutura que precisamos para alavancar o crescimento e as melhorias de longo prazo, que
derivam das pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Estabelece as capacidades
que a empresa precisa ter para elaborar processos internos potenciais na criao de valor para
os clientes e acionistas. Os indicadores mais comuns a esta perspectiva so: o nvel de
satisfao dos funcionrios, a lucratividade por funcionrio, a rotatividade dos funcionrios,
treinamento e capacitao dos funcionrios e a participao dos funcionrios com sugestes
empreendedoras (intra-emprendedorismo).
O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente,
identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de
aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e
capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades.
Dessa relao de causa e efeito depreende-se que todas as perspectivas tm como
objetivo final, resultados financeiros e tm como ponto de partida a perspectiva de
aprendizado e crescimento. Ao sugerir as medidas de desempenho desta perspectiva, os
autores do BSC reconhecem que essas medidas so genricas e menos desenvolvidas que os
propostos nas outras trs perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997, p.152). O que se
pretende mostrar neste artigo que a Gesto do Conhecimento poder auxiliar a partir da
perspectiva aprendizado e crescimento um ponto de apoio para o desenvolvimento das outras
perspectivas.

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2.1. Perspectiva Financeira
O BSC deve servir de incentivo para que as unidades de negcio vinculem seus
objetivos financeiros estratgia da empresa. Qualquer indicador selecionado deve fazer parte
de uma cadeia de causa e efeito que culmine com a melhoria do desempenho financeiro.
Ao selecionar indicadores financeiros a serem usados no BSC, deve-se ter em mente
dois objetivos: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta
principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
Diversos autores tm se dedicado ao entendimento das crescentes diferenas entre o
valor de mercado e o valor patrimonial das empresas. Segundo Stewart (1998, p. XIII) Capital
Intelectual (CI) constitui a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade
intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza, sendo um bem intangvel,
ao contrrio dos ativos tangveis como propriedade, fbricas, equipamentos, dinheiro.
A Gesto de indicadores vm sendo propostos para quantificar o CI. Ainda segundo
Stewart (1999, p. XVII) a gerncia de ativos intelectuais apresenta-se como a tarefa mais
importante Conhecimento, de acordo com o que foi exposto na Introduo deste artigo, est
embutida no chamado Capital Humano. Segundo Davenport e Prusak (1998, p.40), o CI o
resultado da aferio do conhecimento com objetivos econmicos. Diversos dos negcios,
porque o conhecimento tornou-se o fator mais importante da produo.

2.2. Perspectiva do Cliente
O propsito da perspectiva do cliente no BSC identificar os melhores segmentos de
clientes nos quais competir. Provavelmente nenhuma empresa conseguir ser eficiente se
tentar cobrir um leque exageradamente extenso de segmentos. Alm disso, cada um deles tem
uma reciprocidade particular em termos da lucratividade que capaz de gerar.
Assim, como regra geral, possvel dizer que as organizaes devem enfocar os
segmentos de clientes que proporcionam as melhores margens de lucro em detrimento dos
segmentos menos lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997, p.67-72).
Os clientes so fonte de valor para a organizao tambm em aspectos no financeiros. Eles
oferecem treinamento para os funcionrios, incentivando a competncia interna com as suas
exigncias. Ao conversarem uns com outros, esto fazendo propaganda e trabalhando para a
formao de uma imagem institucional (KAPLAN e NORTON, 1997, p.140). Por isso,
importante analisar o fluxo de conhecimento gerado pelos clientes para a organizao e vice-
versa.

2.3. Perspectiva dos Processos
O propsito da perspectiva dos processos identificar os processos mais crticos para
a realizao dos objetivos dos acionistas e dos clientes, e tratar esses processos
adequadamente.
Nos modelos tradicionais as medies de desempenho esto focadas na estrutura
produtiva, no BSC h uma preocupao de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo
inovao/operao/ps-venda, atravessando toda a organizao (cadeia de valor) (KAPLAN e
NORTON, 1997 p.97-98).
Cadeia de valor a seqncia de transformaes pelas quais passam os insumos do
processo, ganhando gradativamente mais valor para o cliente. A cadeia de valor pode ser
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dividida em trs fases: a) inovao a fase de deteco e anlise das necessidades dos
clientes e das condies de mercado, formalizao de alternativas de soluo e
desenvolvimento de solues; b) operaes a fase em que ocorre a gerao do produto ou
servio; e c) servios de ps-venda esta fase abrange o perodo posterior venda, no qual
so realizados procedimentos relacionados com a garantia, consertos, devolues,
processamento de pagamentos e apoio ao cliente.
A respeito do desenvolvimento de novos produtos, Nonaka e Takeuchi (1997 p.270)
afirmam que a criao de conhecimento deriva dos processos de inovao. Kaplan e Norton
(1997 p.133) concluram que as idias que permitem melhorar os processos e o desempenho
para os clientes cada vez mais emanam dos funcionrios de linha de frente, que se encontram
mais prximos dos processos internos e dos clientes da organizao.

2.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.132-134), uma das mudanas mais radicais
no pensamento gerencial dos ltimos anos foi a transformao do papel dos funcionrios, que
passou de provedor de fora fsica a analisador de dados cada vez mais abstratos, muitas
vezes captados em ambientes automatizados. Sveiby (1998, p.31-33), quando se refere aos
operrios do conhecimento, expe as diferenas dos paradigmas industrial e do conhecimento,
e Stewart (1998, p.35-47), quando descreve os trabalhadores do conhecimento. Sveiby (1998,
p.9) ainda assinala que as pessoas so os nicos agentes ativos na empresa. Todos os ativos e
estruturas querem tangveis ou intangveis, so resultados das aes humanas; dependem, em
ltima instncia, das pessoas para existir. Adicionalmente, os autores do BSC evidenciam que
as idias que permitem melhorar o desempenho para os clientes emanam, cada vez mais, dos
funcionrios operacionais, que atuam mais diretamente nos processos internos e junto aos
clientes (KAPLAN, 1997, p.133).
Esta mudana de perspectiva implica recrutamento mais criterioso, para obter
funcionrios com maior capacidade analtica. Sveiby (1998, p.78) afirma que o recrutamento
de novos funcionrios a deciso de investimento mais importante da gerncia e, talvez, a sua
ferramenta estratgica mais importante. Alm disso, essa mudana de perspectiva implica
grande reciclagem dos funcionrios, para que suas mentes e capacidades criativas sejam
alinhadas com os objetivos organizacionais (KAPLAN e NORTON, 1997, p.133-136).
Segundo os autores, os funcionrios precisam abandonar o papel de meros atendentes das
solicitaes para antever de forma pr-ativa as necessidades dos clientes e apresentar-lhes um
conjunto mais amplo de produtos e servios.
So trs as principais categorias de indicadores para a perspectiva de aprendizado e
crescimento, de acordo com a experincia dos idealizadores do BSC: a) capacidades dos
funcionrios; b) capacidades dos sistemas de informao; e c) motivao, empowerment e
alinhamento (KAPLAN e NORTON, 1997, p.132). Um grupo essencial de indicadores
focados nos funcionrios satisfao, produtividade e reteno monitora resultados a partir
dos investimentos feitos em funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional. Os vetores
destes resultados so, at o momento, um tanto genricos e menos desenvolvidos do que os
das outras trs perspectivas do BSC. Eles incluem ndices agregados de cobertura de funes
estratgicas, disponibilidade de informaes estratgicas e nvel de alinhamento pessoal, de
equipe e de departamento com os objetivos estratgicos.
Segundo Sveiby (1998, p.77), tornar a empresa menos dependente dos especialistas
uma das principais tarefas do executivo principal. Uma estratgia da rea de pessoal que
englobe recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento pode ajudar na realizao deste
objetivo. Sveiby (1998, p.87 e 88) ainda aponta o problema da distribuio etria. Nonaka e
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Takeuchi (1997, p.94) alerta para o fato de a diversidade de funcionrios ser um fator
importante de competitividade. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.63), o
conhecimento est relacionado ao, isto , o conhecimento visa algum fim. A Gesto do
Conhecimento deve procurar fomentar os conhecimentos aplicveis nas atividades
estratgicas identificadas nos indicadores e vetores do BSC, que esto distribudos por todas
as perspectivas. Por esta razo os autores do BSC afirmam que a perspectiva de aprendizado e
crescimento vetor de resultados excelentes nas trs primeiras perspectivas (KAPLAN e
NORTON, 1997, p.131), compondo a base do aprimoramento da gesto da empresa, pois a
infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos estabelecidos nas demais
perspectivas. O efeito dela aumentar o nvel agregado de conhecimento nas demais
perspectivas, que visa, em ltima instncia, melhores resultados financeiros.
Uma poltica adequada de Gesto do Conhecimento deve levar mais pessoas a
aprenderem mais coisas teis para a empresa (STEWART, 1998, p.79). Ainda esse mesmo
autor faz a distino entre capital humano e capital estrutural, pois como define o capital
humano importante por ser a fonte de inovao e renovao. Compartilhar e transmitir
conhecimento e alavanc-lo exige ativos intelectuais estruturais, como sistemas de
informao, laboratrios, inteligncia competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de
mercado e foco gerencial, que transformam o conhecimento e experincia individual em
propriedade de um grupo.
O aprendizado e o crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria
da qualidade e da inovao. Como principais indicadores, podemos considerar: nvel de
satisfao dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos
funcionrios, participao de funcionrios em programas de sugestes para reduo de custos,
rotatividade de funcionrios, aumento de receitas ou melhorias de desempenho.
A perspectiva do aprendizado e crescimento relacionada com a criao de capital
intelectual atravs da aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, da construo e
disseminao da aprendizagem organizacional e da existncia de um ambiente que facilite o
desempenho das competncias necessrias organizao.

2.5. Mapas Estratgicos
Aps estudos e anlises envolvendo mais de 300 organizaes, Kaplan e Norton
criaram essa ferramenta inovadora que se mostrou muito importante que so os mapas
estratgicos e que tem como pressuposto que no se pode gerenciar o que no se mede e
tambm no se pode medir o que no se pode descrever.
Esses mapas estratgicos possuem a funo de um guia e proporciona aos
colaboradores uma percepo clara de como suas funes se ligam aos objetivos gerais dentro
da organizao, incentivando-os a trabalharem de maneira alinhada com as metas almejadas
pela empresa.
Trata-se da representao visual da integrao dos objetivos da organizao, focadas
nas perspectivas do BSC. Tambm mostram as relaes de causa e efeito que ligam os
resultados almejados na perspectiva do cliente e na perspectiva financeira ao desempenho dos
processos crticos: a gesto de operaes, gesto de clientes, inovao e processos
regulatrios sociais.
Esses processos crticos representam a proposio de valor da organizao para os
clientes-alvo e viabilizam os objetivos de produtividade da organizao na perspectiva
financeira.
Conforme Kaplan e Norton (2004), na era industrial a economia baseava-se em ativos
tangveis, como terrenos, fbricas e equipamentos, e as organizaes podiam descrever e
28

documentar suas estratgias atravs de ferramentas financeiras, como livros contbeis,
demonstraes de resultados e balanos patrimoniais.
Atualmente, na era da informao os ativos intangveis, como o relacionamento com
clientes, a gesto do conhecimento e habilidades dos colaboradores, tecnologias da
informao e uma cultura organizacional que estimule a inovao se tornam fundamentais
para o desempenho excepcional e obteno de vantagem competitiva. Os mapas estratgicos
so o produto da evoluo do modelo das perspectivas do BSC, acrescentando detalhes que
descrevem a estratgia e melhoram sua clareza e foco. Transformam os indicadores do BSC
de uma organizao em uma relao de causa e efeito que associa os objetivos a seus
respectivos vetores ou impulsores, deixando de serem vistos como simples medidas de
desempenho.
De acordo com Kaplan e Norton (2006c), os mapas estratgicos permitem a insero
dos diferentes itens do BSC de uma organizao numa cadeia de causa e efeito que conecta os
resultados almejados com os respectivos vetores ou impulsionadores de desempenho.
Para sua construo parte-se da anlise da misso e valores essenciais para
desenvolver o que a empresa deseja alcanar ou a sua viso estratgica, com ntida imagem
dos objetivos gerais da organizao. Posteriormente define-se a lgica de como atingi-lo,
resultando na constituio do mapa estratgico.
Kaplan e Norton (2004) definem modelos de mapas estratgicos para o setor privado
(vide figura 3).

Figura 3 Modelo de mapa estratgico para organizaes do setor privado

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E como mapa estratgico para o setor pblico (vide figura 4).

Figura 4 Modelo de mapa estratgico para organizaes do setor pblico e entidades sem fins
lucrativos.


3. GESTO DO CONHECIMENTO - GC
Gesto do Conhecimento o processo pelo qual uma organizao consciente e
sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos
para atingir seus objetivos estratgicos. Estas atividades so dependentes da juno de
polticas de gesto de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias
adequadas. Como o conhecimento orientado ao (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.63),
a Gesto do Conhecimento deve promover a execuo de aes alinhadas com os objetivos
estratgicos da organizao.
Tambm deve ser enfatizado que o comeo de um negcio da MPEs est relacionado a
uma presuno pelo empresrio que possui conhecimento sobre aquele negcio. O recurso de
conhecimento de uma MPE tem que ser ento preservado e usado como vantagem
competitiva. Alm disso, MPEs geralmente no possuem recursos para cursos de treinamento,
e por este motivo o conhecimento deve ser transferido de peritos (empresrio) para os
trabalhadores inexperientes.

3.1 Fases da GC
Davenport e Prusak (1998, p.61) citam que o processo de gesto do conhecimento
pode ser dividido em 3 fases: gerao, codificao, mapeamento e transferncia do
conhecimento.
30

A primeira fase, gerao, pode ser entendida de maneira abrangente como a forma do
conhecimento entrar na organizao. Seja atravs de gerao interna ou atravs de algum
outro mecanismo externo. Davenport e Prusak (1998, p.64) consideraram cinco modos de
gerar o conhecimento: aquisio, recursos dedicados (grupos de trabalho), fuso (reunir
pessoas com conhecimentos e experincias diferentes), adaptao e redes do conhecimento
(incluindo as informais e as auto-organizadas).
Na segunda fase, captura e anlise, o conhecimento gerado independente da fonte
internalizado e analisado. A anlise consiste basicamente em determinar se aquele
conhecimento til para a empresa. Ou seja, se ele segue o processo. Uma vez encontrado
este conhecimento precisa ser avaliado para verificar sua relevncia, utilidade e importncia
para a organizao.
A terceira fase, sntese e arquivo, a etapa de codificao e coordenao do
conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998, p.83), o objetivo da codificao
apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel queles que precisam dele. Ela
literalmente transforma o conhecimento em cdigo para torn-lo inteligvel e o mais claro,
porttil e organizado possvel.
Para definir de que maneira deve-se estruturar um determinado conhecimento
necessrio, primeiramente, definir a qual tipo ele pertence: tcito ou explcito, considerando
suas variveis.
Esta etapa contempla tambm aspectos de segurana da informao e do
conhecimento. Tema que cresce em importncia a cada dia. Ou seja, formas de arquivar, reter
e proteger o conhecimento.
Faz parte da terceira fase tambm o mapeamento do conhecimento e competncias.
Este outro dos pilares do modelo conceitual de gesto do conhecimento e ser detalhado
posteriormente.
A quarta fase, disseminao e uso, tambm chamada de transferncia por alguns
autores, a etapa de transmitir o conhecimento para aqueles que ainda no o possuem e
precisam para suas tarefas dirias. Para disseminar um conhecimento especfico, assim como
na etapa anterior, tambm necessrio identificar a que tipo ele pertence. O conhecimento
mais explcito pode ser mais bem codificado e conseqentemente transferido e disseminado
com maior eficcia. J o conhecimento tcito exige maior contato humano, interao social.
De acordo com Davenport e Prusak (1998, p.108), a transferncia espontnea e no
estruturada do conhecimento vital para o sucesso da empresa. Embora o termo gesto do
conhecimento possa supor a transferncia formalizada, um dos seus elementos essenciais o
desenvolvimento de estratgias especficas para incentivar estas trocas espontneas.

3.2 Conhecimento Tcito e Explcito
Nonaka e Takeuchi apud Polanyi (1997, p.65), caracterizam o conhecimento tcito
como pessoal e especfico ao contexto, portanto, difcil de ser formulado ou comunicado. J o
conhecimento explcito transmissvel em linguagem formal e sistemtica.
Segundo Choo (2003, p.188 e p.365) o conhecimento tcito o conhecimento
implcito usado pelos membros da organizao para realizar seu trabalho e dar sentido ao seu
mundo. aprendido durante longos perodos de experincia e de execuo de uma tarefa,
durante os quais o indivduo desenvolve uma capacidade para fazer julgamentos intuitivos
sobre a realizao bem sucedida da atividade. O conhecimento explcito aquele que pode ser
expresso formalmente com a utilizao de um sistema de smbolos, podendo ser facilmente
codificado e difundido.
Nonaka e Takeuchi (1997, p.67) apresentam um modelo no qual a criao do
conhecimento est amarrada no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e
31

expandido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
Neste modelo so postulados quatro modos diferentes de converso do conhecimento:
Socializao (do conhecimento tcito em tcito), Externalizao (do conhecimento tcito em
explcito), Combinao (do conhecimento explcito em explcito) e Internalizao (do
conhecimento explcito em tcito).
A Gesto do Conhecimento complementa cada uma das quatro perspectivas propostas
no BSC, sendo a maior nfase perspectiva de aprendizado e crescimento, por alavancar a
consecuo de objetivos ambiciosos nas demais perspectivas, onde considerada a
perspectiva mais prxima da Gesto do Conhecimento, por estarem ambas baseadas em
pessoas.

4. MODELO DE APLICAO
Wong & Aspinwall (2005) esboaram 11 Fatores Crticos de Sucesso - FCS para
implantao e manuteno da GC nas MPEs. Segue a lista dos FCS em ordem de importncia:
1. apoio da administrao snior e liderana
2. uma cultura de conhecimento-amigvel
3. desenvolvimento de uma infra-estrutura tecnolgica
4. estratgia clara para o gerenciamento do conhecimento
5. medir a efetividade da GC
6. regras e responsabilidades para a GC
7. processos sistemtico e atividades da GC
8. incentivos para encorajar prticas da GC
9. distribuio e proviso de recursos
10. prticas efetivas na administrao de pessoas
11. treinamento apropriado para os empregados
O modelo acima apresentado por Wong & Aspinwall demonstra que ao ser aplicado,
amplia a vantagem de se implantar a GC, e por sua vez estar mediando o uso do BSC. O
quadro 1 destaca a comparao entre as empresas que apiam e no apiam suas rotinas
dirias no uso do BSC e GC.
Quadro 1 Principais diferenas entre a micro e pequena empresa sem apoio das ferramentas de BSC e GC e
com apoio destas ferramentas.
Sem BSC e GC Uso do BSC e GC
Gerencia o comprimento das atividades Atribuem valor e comprimento das
atividades para melhoria contnua.
Obedece a regras e os procedimentos Identifica e aplica procedimentos para a
resoluo dos problemas.
Satisfaz as demandas dos clientes Foca seu negcio no cliente
Concentra-se nos processos Orienta-se por resultados
Trabalha com funes fixas multifuncional e flexibiliza as relaes
de trabalho
Controla procedimentos Define indicadores de desempenho
Trabalha na imprevisibilidade dos
resultados
Resultados relacionados com a estratgia
definida pelas informaes geradas dos
indicadores.
Fonte: desenvolvido pelo autor
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A GC age nas pessoas das organizaes de forma que o ambiente de trabalho
modificado a ponto de se estimular a criatividade, gerao de idias e trabalho em grupo,
fazendo com que todos compartilhem do crescimento ao mesmo tempo.
A dificuldade na implantao da GC est relacionada na disseminao do
conhecimento entre os indivduos de uma organizao.
Por meio de vrios exemplos encontrados no uso da GC, verifica-se a importncia
dessa disseminao do conhecimento ao tornar as empresas menos vulnerveis perda de
talentos, ou seja, ao ocorrer um desligamento no se perde o saber que este elemento possui,
pois o mesmo foi compartilhado com outros.
Criar uma cultura corporativa em torno deste compartilhamento do saber, inicialmente
concentrado em poucos, faz com que a troca de colaboradores apresente menores riscos
continuidade da empresa, estabelecendo uma vantagem competitiva auto-sustentvel
(SVEIBY, 2000).
Enfocando o papel do conhecimento nas empresas, o conhecimento tcito visto
como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto o
conhecimento explcito considerado apenas como suporte para a realizao das rotinas.
O ciclo do processo da disseminao do conhecimento abaixo demonstra que a GC
dever ser implantada quando pudermos identificar dentro da empresa quais so os
colaboradores que podem ser multiplicadores do conhecimento, e quais so os detentores do
conhecimento (vide figura 5).

Figura 5 Ciclo dos Processos na disseminao do conhecimento.

Fonte: desenvolvido pelo autor.

A vantagem deste modelo a sua facilidade em implant-lo. Ele possibilita aplicar os
conceitos da GC de uma forma prtica, utilizando os recursos disponveis na prpria empresa.
No processo de disseminao do conhecimento, o modelo procura ressaltar a importncia dos
parceiros com perfil de detentores do conhecimento, que estimulados iro explicitar seu
conhecimento por diversos meios, como por exemplo, reunies, documentos, treinamento,
dentre outros processos. Deste modo a disseminao pode ser feita utilizando multiplicadores
internos.
Identificar
melhorias nos
processos
Quem conhece
o processo?
Detentores

Avaliao
Crtica
Conhecimento
Multiplicadores
do
Conhecimento

Explicitar o
Conheciment
Compartilhar
o
Conheciment
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Neste caso, no se est somente disseminando conhecimentos especficos, mas
tambm toda a experincia acumulada tanto pelo multiplicador quanto pelos demais
participantes.
Todo o ciclo da disseminao do conhecimento inicia-se mediante uma necessidade de
melhoria de algum processo interno ou externo, para tal ser necessrio identificar essa
necessidade e document-la. Faz-se necessrio identificar quem o parceiro que possui o
conhecimento necessrio deste processo, chamamos esse parceiro de detentor do
conhecimento, o qual possui conhecimento tcito sobre este processo. Uma vez identificado o
detentor do conhecimento, passamos para a prxima fase que a expanso e transformao do
conhecimento de tcito para explicito. Tal extenso e transformao conhecida por converso
do conhecimento considerada como a dinmica para criao do conhecimento.
Na fase seguinte, existe a avaliao criteriosa desse conhecimento gerado pelo
detentor, visando adequao deste conhecimento de forma que se proporcionem condies
capacitadoras adequadas s atividades em grupo e que tambm se propicie a construo
individual do conhecimento.
A partir deste ponto, os multiplicadores do conhecimento, entram como principais
elementos disseminadores do conhecimento, com o intuito de disseminar o conhecimento
adquirido aos parceiros que realizaro os processos. Neste ponto geralmente sem resistncia a
mudanas, proporcionado recursos para a descoberta de novas melhorias nos processos,
iniciando-se todo o ciclo da disseminao do conhecimento.

5. CONCLUSO
Neste artigo procurou-se demonstrar como a Gesto do Conhecimento completa a
viso do Balanced Scorecard, sugerindo um modelo de fatores crticos e de disseminao do
conhecimento com o foco de apoiar o Balanced Scorecard na construo da estratgia
competitiva das MPEs. H consenso entre diversos autores citados, como Stewart (1998) e
Sveiby (1998), sobre a importncia de se aferir o Capital Intelectual, mas no h convergncia
quanto ao conjunto adequado de indicadores para mensur-lo.
At pouco tempo atrs, as pessoas eram contratadas simplesmente para executar as
instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrrio, necessrio
que a organizao conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqentemente, o
processo de feedback estratgico, que faz parte do BSC, representa um avano em relao ao
sistema de planejamento e controle. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos
nveis hierrquicos superiores, elas devem ser transmitidas ao restante da organizao para
que todos contribuam com suas idias.
Assim sendo, a perspectiva do aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard
funciona como uma alavanca para as demais perspectivas, provocando uma reao em cadeia
que terminar afetando a estratgia e viso previamente estabelecidas.
As MPEs no esto alheias s mudanas que esto ocorrendo na sociedade de um
modo geral. Para enfrentar este novo desafio, elas esto sempre inovando e adquirindo
sucessivamente novos conhecimentos para poderem estar sempre apresentando uma postura
competitiva.
Para tanto, necessrio que as MPEs criem um ambiente propicio para a implantao
do modelo sugerido neste artigo. Ademais, vale ressaltar que no existe um modelo nico de
implantao da GC e da aplicao do BSC para todas as empresas, visto que cada empresa
tem uma caracterstica e uma cultura diferenciada uma da outra.

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Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.3, n.3, p.20-35, 2010.

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