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Sebenta 3 teste de TCO

Neste terceiro teste apenas avaliada a Parte C do programa, sendo que esta sebenta
apenas aborda a matria correspondente. No dispensada a leitura complementar dos
slides.

PARTE C COMPORTAMENTOS: INDIVDUO, GRUPO E ORGANIZAO

Motivao e Gesto

Foras psicolgicas internas de um indivduo que determinam
a direco do seu comportamento, o seu nvel de esforo e a
sua persistncia face a obstculos (Gerge & Jones, 1999).

O que energiza a aco, como ela direccionada; em que
medida ela voluntariamente controlada (Deci, 1992).


Os mecanismos psicolgicos reguladores da direco,
intensidade e persistncia das aces no devidas somente a
diferenas individuais de capacidade ou a foras ambientais
que foram a aco (Kanfer, 1995).


As foras que actuam sobre e
dentro do indivduo, que iniciam e dirigem
o seu comportamento
(Sims, Fineman e Gabriel,1993)

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Em suma, todos os autores citados anteriormente, acabam por definir o conceito
motivao como a vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista
prossecuo dos objectivos da organizao; esta dinamiza e canaliza os
comportamentos face finalidade desejada.

Teorias sobre a motivao

Nesta abordagem importante distinguir quatro tipos de teorias, sendo elas:

- teorias das necessidades;
- teoria da equidade;
- teoria do reforo;
- teorias das expectativas;

Distinga-se, ainda, dois tipos de motivao:

- motivao intrnseca, relacionada com a auto-realizao da pessoa;

- motivao extrnseca, orientada por uma recompensa;

Teorias das necessidades

O ser humano, alm de essencialmente social, eternamente insatisfeito e
constantemente invadido de novas necessidades.
A teoria das necessidades acentua a importncia das necessidades internas das
pessoas na explicao do processo da motivao, e dos comportamentos adoptados
para satisfazer ou reduzir essas necessidades.
motivao pode e deve ser associado um ciclo ciclo motivacional.




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Situao Inicial












Situao Final

Este ciclo comea com um estmulo para a satisfao de uma necessidade que se
manifesta; gera-se uma tenso tradutora do estado de desequilbrio do organismo, tenso
esta que se pretende que seja resolvida mediante a adopo de comportamentos
adequados satisfao da necessidade. Gera-se, novamente, uma situao de equilbrio,
sendo que esta tanto o ponto de partida do ciclo motivacional, como o ponto onde este
tambm termina. Enquanto a necessidade no for satisfeita a tenso no abranda e o
desequilbrio mantm-se.

Teoria das necessidades de Maslow
Esta primeira teoria caracterizada como teoria de contedo, ou seja, procura
analisar e indicar o que que gera motivao no quotidiano de cada um (teoria geral).
Foi Abraham Maslow que introduziu o conceito de pirmide das necessidades,
e esta teoria assenta, fundamentalmente, nos seguintes pressupostos:
as necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu
comportamento, sendo que, enquanto a necessidade bsica no for
Estmulo Necessidade
Tenso
Comportamento
Satisfao
Equilbrio

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satisfeita, as restantes necessidades pouco influenciam/condicionam o
comportamento do indivduo princpio da dominncia;

as necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia;

as necessidades de qualquer nvel hierrquico apenas emergem como
motivadores significativos quando as necessidades de nvel hierrquico
inferior a esse esto consideravelmente satisfeitas princpio da
emergncia;

A pirmide das necessidades divide-se em 5 nveis, da base para o topo, sendo
que as primeiras duas so designadas de primrias (so as primeiras, as bsicas na sua
manifestao e no potencial de motivao) e as trs ltimas so consideradas e
designadas de secundrias, pois apenas emergem como motivadoras em segundo
lugar, isto , depois de razoavelmente satisfeitas as primrias.
Necessidades fisiolgicas incluem as necessidades bsicas do ser
humano (fome, sede, sono, abrigo, entre outras);

Necessidades de segurana relacionadas com a proteco contra
o perigo (violncia, doenas, guerra, ...) e com a estabilidade no emprego
(proteco contra o desemprego e o empobrecimento que lhe inerente);

Necessidades sociais ou de amor referentes s relaes
interpessoais, incluso em grupos, aceitao e aprovao pelos outros;

Necessidades de estima relativas necessidade de respeito e
estima por parte dos outros; englobam a reputao, o reconhecimento, a
admirao.

Necessidades de auto-realizao - correspondem possibilidade de

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os indivduos serem aquilo que podem e querem ser, que implica utilizao
plena dos talentos dos mesmos.

Segundo Maslow, uma pessoa nunca est completamente satisfeita quanto s
necessidades de qualquer um dos nveis (fisiolgico, se segurana, social, de estima ou
de auto-realizao), sendo que so estas necessidades no satisfeitas as motivadoras
do comportamento humano. No esquecer que uma necessidade s sobressai como
condicionante do comportamento humano se as de nvel hierrquico inferior se
encontrarem satisfeitas em elevado grau.
Um gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em ateno
quais so as necessidades dos mesmos, decifrando e entendendo quais delas se
tornam condicionantes do seu comportamento.

CRTICAS: Embora largamente reconhecida e tida em conta por variados
gestores, a teoria de Maslow tem sido alvo de algumas crticas ao nmero de nveis
hierrquicos, bem como prpria hierarquia das necessidades, que pode no ser a
mesma para todos os indivduos. Em suma, a teoria tem sido criticada por falta de
confirmao emprica.

Teoria das necessidades de Herzberg
Frederick Herzber, responsvel por uma pesquisa sobre os factores de motivao
no trabalho, identificou duas classes distintas dos mesmos:
factores higinicos (relacionados com o contexto do trabalho)
meramente preventivos, na medida em que impedem a existncia de
problemas por reduo ou, qui, anulao da insatisfao, no
conduzindo, no entanto, motivao das pessoas; so, portanto,
factores/condies necessrias, embora insuficientes para uma relao
totalmente positiva com o trabalho.


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factores motivadores (relacionados com o contedo do trabalho) so
os que, estando presentes, efectivamente contribuem para a forte
motivao das pessoas e que provocam atitudes positivas no trabalho.


Os primeiros podem, at certo ponto, ser equiparados s necessidades
fisiolgicas, de segurana e sociais de Maslow, e os segundos podem, na mesma
medida, ser equiparados s necessidades de estima e auto-realizao. A imagem
seguinte apresenta, de forma esquemtica, esta equiparao.







Geram atitudes
positivas
Evitam atitudes
negativas

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Uma das principais crticas tecidas por Hertzberg o facto de os gestores prestarem
menos ateno aos factores motivadores relativamente aos factores higinicos. Desta
forma, o autor defende que ambos os factores so necessrios e importantes na mesma
medida.

A teoria bi-factorial de Herzberg


Fig.1: A teoria bi-factorial de Herzberg

CRTICAS: Embora irrevogavelmente tornada numa das mais populares teorias da
motivao -lhe apontada subjectividade no que toca ao processo de investigao,
dificuldade na demonstrao emprica (aliada pouca aplicabilidade aos trabalhadores
fabris); alm disso criticado o facto de o estudo se focar, essencialmente, no nvel de
satisfao dos trabalhadores e no no seu desempenho (satisfao desempenho).




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Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)

Clayton Alderfer est de acordo com Maslow no que toca existncia de uma
hierarquia de necessidades piramidal, e que a motivao das pessoas pode ser explicada
com base nessa. No entanto, segundo Alderfer:

1. existem apenas 3 nveis hierrquicos no agrupamento das necessidade,
sendo eles, da base para o topo,

- existncia, compreende as necessidades fisiolgicas e
de segurana de Maslow;

- relacionamento, corresponde s necessidades sociais de
Maslow;

- crescimento, inclui as necessidades de estima e auto-
realizao de Maslow.

Nota: Os trs nveis considerados por Alderfer do nome sua teoria Teoria ERG de Alderfer,
sendo que este deriva das iniciais de cada um deles quando escritos em ingls, ou seja, Existence,
Relatedness e Growth.

2. regra geral as necessidades s emergem como condicionantes do
comportamento humano quando as de nvel hierrquico inferior esto
plenamente satisfeitas; no entanto, h situaes em que tal no tem de
acontecer para que as de nvel hierrquico superior surjam com
possibilidade de motivao.

3. quando as necessidades de nvel hierrquico no so satisfeitas na
totalidade, ou no o so da correcta forma, suscitam o reaparecimento
das de nvel hierrquico inferior, anteriormente satisfeitas.


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Em suma, Alderfer flexibilizou a hierarquia proposta por Maslow, e defendeu a
motivao simultnea por necessidades de nvel hierrquico diferente.

Teoria das necessidades de McClelland

Tambm designada de Teoria dos motivos, destaca as necessidades adquiridas
das pessoas, isto , as necessidades que estas desenvolvem atravs da experincia
de vida, medida que interagem socialmente com o ambiente que as rodeia.
De todas as que se desenvolvem ao longo da vida, h trs que assumem principal
importncia:
necessidade de realizao/sucesso traduz o desejo de atingir objectivos
complexos e desafiantes, ou de fazer algo melhor ou mais eficiente do
que foi feito anteriormente;
necessidade de poder traduz o desejo de controlar ou influenciar o
desempenho de outros;

Crescimento
Existncia
Relacionamento

Necessidades de auto-realizao

Necessidades de estima
Necessidades sociais

Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas

Fig. 2: Teoria ERG de Alderfer vs. Teoria das necessidades de Maslow

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necessidade de afiliao traduz o desejo de manter relaes pessoais
estreitas e amigveis.
Segundo este autor todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades,
embora em diferentes graus, facto que implica que uma prevalece sobre as outras
duas, tornando-se caracterstica desse indivduo.

Fig. 3: O indivduo consoante os tipos de necessidades,
segundo McClelland.

Motivao e Sistemas de recompensa
Antes de qualquer anlise a esta nova teoria, importante definir:
Teoria da equidade destaca a percepo pessoal de cada de um sobre a
justia em situaes laborais concretas, isto , o indivduo compara o seu desempenho
e os correspondentes benefcios com o desempenho e os benefcios de outros, em
situaes anlogas. Defende que os indivduos so motivados a reduzir a desigualdade

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de tratamento, procurando igualar a relao entre outputs e inputs, podendo actuar
tanto nuns como noutros.
Ex: Ao percepcionar a existncia de inequidade, o trabalhador pode
aumentar o nmero de horas que demora a concretizar o
trabalho, ou diminuir o esforo e o empenhamento no mesmo
alterao dos inputs.

por outro lado, na mesma situao, o trabalhador pode reclamar
um aumento dos benefcios, do salrio alterao dos outputs.
A percepo de inequidade pode dar-se em variadas situaes dentro da
organizao; no entanto, as situaes que assumem contornos mais definidos e claros
desta percepo so as diferenas salariais.
Entendido o conceito de equidade e a sua aplicao prtica, podemos, ento,
avanar para o estudo da teoria dos sistemas de recompensa enquanto factores
motivadores.
A compensao dos trabalhadores deve garantir tanto a
equidade interna = percepo positiva da equidade, quando
comparado o indivduo e os colegas que contribuem da mesma
forma para o sucesso da organizao Quem mais contribui, mais
ganha.

como a

equidade externa = percepo positiva da equidade, quando
comparado o indivduo e indivduos com funes anlogas noutras
empresas.


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So necessrias cinco condies para que o sistema de compensao funcione
da melhor forma, sendo eles:
1. as pessoas valorizam o dinheiro extra que podero receber
(monetarizao como factor motivador e incentivador);
2. os indivduos no so prejudicados em rigorosamente nada por
fazerem um esforo por melhor desempenharem as suas funes.

3. sentem que controlam os resultados;

4. compreendem na totalidade este mesmo sistema de compensao;

5. o desempenho de cada um medido e avaliado criteriosamente, e a
compensao deve estar directamente associada ao mesmo.

Os grupos de trabalho so mais eficazes quando:

O trabalho a realizar implica interdependncia e complementaridade;

As organizaes valorizam a cooperao e a inovao;

As organizaes tm objectivos e uma cultura congruente com valores
colectivos;

As organizaes disponibilizam os recursos e meios apropriados (tempo,
recompensas, acompanhamento, formao etc.);

Os gestores esto pessoalmente envolvidos e acreditam no mrito do
trabalho em grupo;

Os gestores acompanham, compreendem e gerem os grupos de trabalho.

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Comunicao Organizacional e Dinmicas de Grupo


A imagem acima apresentada esquematiza o processo de comunicao.
Antes de mais ser interessante revermos o conceito de gesto, enquanto processo
de obteno de resultados definidos previamente, mediante o esforo de outros.
Assim, e para que os objectivos sejam atingidos a comunicao deve ser eficaz na
sua totalidade, dado que atravs desta que os subordinados sabem exactamente o
que pretendido da parte deles.
Emissor pessoa que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a
outra(s) pessoa(s); a fonte/origem/primeiro elemento da
comunicao e est interessado em enviar informao.
Receptor - /so a(s) pessoa(s) que recebe(m) a informao transmitida;
o segundo elemento da comunicao e est disposto a receber
informao.
Canal de transmisso o meio atravs do qual as comunicaes so
transmitidas entre as pessoas, podendo este ser a voz humana,
faz, telefone, televiso e ainda correio normal ou informtico.

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O emissor codifica a mensagem de tal forma que esta, quando perfeitamente
transmitida, descodificada pelo receptor, que lhe atribui exactamente o mesmo
significado. O feedback permite ao emissor verificar se a comunicaes foi ou no
perfeitamente recepcionada.
Para que a comunicao seja eficaz necessrio:
1. Parar de falar quando o interlocutor fala;
2. Manter o contacto ocular com o interlocutor;
3. Criar empatia, activando sentimentos de aproximao;
4. Dar feedback gestual e mmico;
5. Descobrir o objectivo do interlocutor;
6. Mostrar que se compreende o interlocutor e no expressar
inicialmente acordo ou desacordo;
7. No preencher os silncios do interlocutor;
8. Demonstrar interesse (fazer perguntas).

Canais de Comunicao
Numa organizao podem coexistir canais de comunicao de variados tipos.
importante distinguir dois deles:
canais de comunicao formais relativas parte formal da
organizao; transmitem, acima de tudo, comunicao descendente,
ou seja, de superior para subordinados, existindo, igualmente,
alguma comunicao ascendente (dos subordinados para o superior,
podendo ser como feedback sobre a comunicao descendente,
sobre a evoluo dos trabalhos, ou at relatando problemas
correntes). A comunicao formal sancionada pelas autoridades
organizacionais.

canais de comunicao informais a comunicao espontnea e
transmite informao em todas as direces, ou seja, na horizontal

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(entre membros da organizao situados no mesmo nvel
hierrquico), na diagonal (entre membros de diferentes
departamentos, diferentes nveis hierrquicos e da mesma
organizao), e em variadas outras direces, envolvendo elementos
de diferentes departamentos.

Aspectos importantes:
As configuraes comunicacionais no oficiais formam-se de acordo
com as semelhanas pessoais, so frequentemente compostas por pessoas
de diferentes nveis hierrquicos, funcionam 24 x 24h e so mais flexveis que
as redes formais funciona alm das fronteiras da empresa e procuram
transmitir informao que o sistema formal da organizao no fornece;

As redes formais e informais podem complementar-se (agilizando o processo
de gesto), no entanto, colidem na maioria das vezes, sendo a rede informal
Fig. 4: Comunicao formal vs. Comunicao informal

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muitas vezes usada para satisfazer interesses pessoais, divergentes dos
interesses organizacionais;

A comunicao informal tende a circular mais rapidamente do que a
formal, dado que no tem obstculos que as normas e os procedimentos
constituem;

Contrariamente ao que se assume, a informao que circula na rede
informal pode manter-se confidencial e selectiva relativamente aos
destinatrios.

Implicaes para os Gestores:
A comunicao informal um facto irrecusvel, dada a sua espontaneidade;

A comunicao informal pode ser benfica, quando:

- veicula mensagens rpidas, no planeadas e consistentes com os objectivos
organizacionais;

- permite conhecer o no-dito, ou seja, o que est para alm dos documentos
oficiais;

- sinaliza o estado de sade organizacional;

- permite apalpar terreno, antes de decises e mudanas importantes;

- permite uma via de escape, para os conflitos organizacionais;

- permite ultrapassar constrangimentos formais e complementar a rede formal;


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Face aos potenciais malefcios da comunicao informal, como rumores,
boatos, conflitos, boicotes, secretismos injustificados, importante que os
Gestores:

- faam parte da rede informal;

- compreendam o funcionamento da rede e os papis respectivos;

- encorajem os subordinados a questionarem a informao no-oficial;

- compreendam o potencial de conhecimento acumulado nas redes informais.


Em suma, a comunicao informal no implica que seja uma comunicao
descontrada, menos oficiosa e controlada. Esta surge sempre que h contacto
humano, o que implica que, no podendo no existir/no podendo ser extinta, deve
procurar-se que esta contribua para alcanar os objectivos da organizao.

Dinmica de Grupos

O conflito um fenmeno inevitvel na vida organizacional: emerge nas relaes
entre indivduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os diferentes nveis
organizacionais, entre organizaes. Todos os aspectos da vida organizacional que
requerem interaco e coordenao de esforos geram tendncias para a aco e
constituem uma fonte potencial de conflito (Deutsch, 2003; Katz & Kahn, 1978).

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Conjunto de pessoas;

Existncia de objectivos comuns ou partilhados (ou individuais
iguais/parecidos);

H sintonia de ideias e personalidades ( essencial que o haja para os
objectivos sejam atingidos);

So as caractersticas ou os factos comuns entre os indivduos que os
agrupam no mesmo conjunto de pessoas (identidade prpria e distinta
Sou da FEP; Sou aluno do 1 Ano de Gesto da FEP);

As fronteiras so bem definidas (os que pertencem ao grupo vs. os que
no pertencem);

H sentido de permanncia/continuidade no tempo;




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Grupo vs. Equipa

Grupo: conjunto de pessoas que interagem entre si, esto conscientes
uns dos outros e tm a convico de que so um grupo. Pressupe a
existncia de duas ou mais pessoas que

1. se definam como membros de um grupo;

2. se sintam como uma unidade;

3. esto motivadas a juntarem-se e a manterem-se no grupo;

4. se identificam entre si;

5. interajam com frequncia;

6. partilham normas, papis e objectivos comuns e
interdependentes;

7. procuram alcanar objectivos comuns;

8. sentem que a pertena ao grupo compensadora;

9. se confrontam com outros grupos;

Equipa: um tipo de grupo, como que um subconjunto do mesmo. Caracteriza-se por:

1. uma interdependncia entre os membros elevada, atravs
do desempenho de tarefas distintas mas bastante relacionadas;


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2. membros da equipa com conhecimentos e capacidades
distintas;

3. ser capaz de estabelecer objectivos para a mesma, de
analisar e resolver problemas, implementar solues e
responsabilizar-se pelos resultados;

4. ser um dos principais meios a que as organizaes recorrem
para tomar decises e/ou resolver problemas.

Ex: Algumas equipas de futebol. Numa verdadeira equipa
os suplentes no se importam de ficar no banco porque,
se a equipa vencer, so campees na mesma
(demonstrao de objectivos comuns; sabem que esto
no banco porque no so to bons como os que esto em
campo).
Funes do Grupo




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Estdios de formao dos grupos



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Concluso:


Podendo haver:
- simultaneidade de estdios;
- regresso a estdios anteriores;
- influncia pelo tipo de tarefas executadas;
- influncia pelo contexto em que se insere o grupo;


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Cultura Organizacional
A crescente incapacidade de competir com organizaes provenientes de
outras culturas, aliada ao fracasso dos modelos tericos racionalistas explicativos do
funcionamento organizacional permitiram um notrio aumento do interesse pelo tema
da cultura.

Embora possa no saber definir cultura organizacional, tanto na sua perspectiva
abstracta como no caso concreto da empresa em que trabalha, a verdade que todos
os indivduos manifestam preferncias relativamente s empresas em que preferem
trabalhar por depreenderem diferenas claras entre elas. A razo pela qual preferimos
a empresa A empresa B tem a ver com as caractersticas da empresa, sendo que a
forma como as coisas se fazem por aqui a mais orientada nossa personalidade e
aos nossos objectivos e interesses.



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O que uma Cultura Organizacional?

a forma costumeira ou tradicional de
pensar e de fazer as coisas por todos os
membros da Organizao Jacques (1951)
O padro de pressupostos bsicos que um
determinado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os seus
problemas de adaptao externa e integrao
interna, que funcionam suficientemente bem
para serem considerados vlidos e que,
por isso, so ensinados aos novos membros
como a maneira correcta de perceber, pensar
e sentir em relao a esses problemas Schein (1985)


A programao colectiva da mente
que distingue os membros de um
grupo de outros Hofstede (1991)

Os valores e crenas firmemente partilhados
pelos membros de uma Organizao
Scneider, Brief e Guzzo (1996)


O conjunto de valores, crenas e sentimentos
que, juntamente com os artefactos da sua
expresso, so criados, herdados, partilhados e
transmitidos (...) e distinguem esse
grupo dos demais (...)- Cook e Yanow (1993)

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Cultura de uma organizao - o conjunto de caractersticas que permite distingui-
la de outra qualquer, de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma
organizao, que interagem com a sua estrutura formal, produzindo normas de
comportamento;

Socializao processo de adaptao de novos empregados cultura da empresa,
o que demonstra, por um lado, preveno contra as ameaas resultantes da entrada
de novos membros na organizao e, por outro lado, d a conhecer aos novos
trabalhadores aquilo que deles esperado.

medida que os grupos vo encontrando solues para os seus problemas, sendo
estas diferentes, formam-se sub-culturas dentro da mesma unidade social (diferenas
de Cultura).

Sendo que a cultura padroniza tipos comportamentais, tambm esta que controla
os comportamentos individuais, de forma implcita ou explcita.

Caractersticas distintivas da Cultura Organizacional

As empresas e as organizaes no surgem, no vivem nem existem no vcuo. Estas
integram-se na sociedade de que fazem parte e com ela interagem, recebendo
influncia cultural de maior ou menor calibre. Por diferir de regio para regio,
primariamente ser importante definir:

- regularidade nacional, que traduz maior proximidade entre as culturas
organizacionais de um mesmo pas (mesmas crenas, mesmos hbitos, mesmos
valores);

- influncia histrica, que justifica a partilha, a manuteno e a transmisso da
Cultura Organizacional; a continuidade de aces, aliada ao conhecimento que os
empregados e os gestores tm da organizao e do modo como as coisas se fazem

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traduz um conjunto de valores estabelecidos que se vo reforando, expressando uma
averso mudana e um esforo pela manuteno da realidade existente.

- a cultura organizacional colectiva, isto , criada e transmitida
colectivamente, por um grupo de pessoas com objectivos e crenas semelhantes.

- como j se disse, a cultura organizacional partilhada; o modo como as
coisas se fazem por aqui que transmitido ao longo do tempo.

- a cultura apreende-se, ganha significado e transmite-se por meio da
experincia (d-se o nome de socializao ao processo de aprendizagem);

- h duas facetas da cultura que devem ser reconhecidas, a face visvel e a face
invisvel. A primeira constituda pelos objectos e pelas existncias corpreas e
palpveis (como o mobilirio, o vesturio, canais de comunicao como telefone, fax,
entre outros); a segunda constituda pelos aspectos invisveis, no palpveis e sem
dimenso corprea, caracterizados pela sua subjectividade na forma como so
percebidos (crenas, valores, pressupostos partilhados, tidos como verdadeiros e os
quais no so discutidos);

- a cultura no final, no estagnada, no eterna, no imutvel; sofre
constantes influncias do meio externo e interno, bem como os influencia, e d
resposta s suas alteraes (noo de organizao como sistema aberto);


Nveis de anlise da Cultura Organizacional Nvel Transcultural

As diferentes culturas do mundo influenciam, de forma obviamente diferente, as
empresas que nesses pases se instalam e operam. Assim sendo, quando se analisa a
cultura de uma organizao necessrio enquadr-la na cultura do pas em que a
mesma se encontra.

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De acordo com Hofstede podemos fazer a seguinte distino:
cultura nacional cultura organizacional.
As diferenas culturais, que existem a nvel nacional, traduzem-se maioritariamente
por diferenas nos valores e menos nas prticas.
As diferenas culturais, existentes a nvel organizacional, caracterizam-se, ao
contrrio das anteriores, por diferenas essencialmente prticas e no de valores.
PORQU?
Os lugares e pocas de socializao, ou seja, de aprendizagem, so igualmente
distintos, tanto a nvel nacional como a nvel organizacional. Os valores relacionados
com a nao (cultura nacional) adquirem-se desde cedo, no seio familiar, na escola,
com a vizinhana; mais tarde, no trabalho, na idade adulta, com o sistema de valores
enraizado, aprendem-se as prticas relacionadas com a organizao na qual se
trabalha (cultura organizacional).
A maioria dos autores acredita que a cultura nacional tem uma influncia
determinante sobre a cultura organizacional. Tal facto facilmente compreendido se
pensarmos que organizaes constitudas e geridas por pessoas que pensam e actuam
com base em sistemas de valores diferentes, tm de apresentar caractersticas
diferentes e, consequentemente, culturas organizacionais tambm elas diferentes.
Portanto, gerir uma organizao em Portugal distinto de o fazer no Japo ou no
Canad. A prpria soluo para os problemas organizacionais que surgem difere de
contexto cultural para contexto cultural.



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Hofstede considera ainda que so cinco as dimenses fundamentais de uma cultura
nacional, sendo elas apresentadas no quadro seguinte:

E como que se difunde a Cultura Organizacional?


Fig. 5: Dimenses fundamentais de uma cultura nacional.

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O Modelo Organizacional de Goffee e Jones O CUBO
Para abordar este modelo necessrio, antes de mais, definir os conceitos de
solidariedade e de sociabilidade.
Solidariedade traduz o grau de interdependncia entre indivduos,
rumo aos objectivos a cumprir (objectivos da organizao e no
pessoais), isto , expressa a necessidade de pensamentos e aces
divergentes entre os mesmos, para que o trabalho seja feito de forma
eficiente, no havendo tolerncia para prestaes fracas; ainda que os
membros no se conheam, a solidariedade vai funcionar como meio de
aproximao entre os mesmos, para que actuem como um s,
resolvendo algumas crises organizacionais. caso no exista, surgem
problemas internos variados e interesses prprios, na maioria das vezes
contrrios e/ou incompatveis com os da organizao.

Sociabilidade traduz o grau de simpatia e amizade entre os membros
da organizao. Estes superam o estatuto de meros colegas, passando a
existir uma relao mais pessoal e profunda. H vantagens, como a
partilha informal de conhecimentos, partilha e discusso de opinies e
ideias. Por outro lado, as desvantagens tambm so claras: os
desacordos e as crticas so evitados por receio de desagradar os
colegas (amigos); por outro lado, fracas prestaes de colegas tendem a
ser toleradas pela mesma razo.
Os autores defendem que o sucesso das organizaes, bem como o bem-estar
dos indivduos no trabalho, depende inteiramente da cultura organizacional, ou seja,
do modo como as coisas se fazem por aqui, e da relaes interpessoais (ambiente do
corpo docente).
No existe uma cultura unicamente certa; h, pelo contrrio, uma cultura que
melhor se adapta e enquadra no contexto da organizao. possvel que duas
organizaes operem em contextos idnticos, com culturas diferentes, sendo ambas
igualmente bem-sucedidas. Depende da histria, estilo de liderana e preferncias

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individuais. As culturas podem ser funcionais ou disfuncionais, dependendo
meramente do modo como os indivduos conjugam a solidariedade e a sociabilidade, e
do modo como as transparecem mediante comportamentos (adjuvantes dos
interesses prprios ou da organizao).

Surgem assim 4 tipos de cultura organizacional:








Existe relao entre as quatro culturas, sob a forma de ciclo de vida:
1. 1 Comunal
2. 2 Networked
3. 3 Fragmentada ou Mercenria, dependendo do grau de solidariedade
existente.



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A mesma encontra-se esquematizada e explicada na imagem apresentada de seguida.


Clima Organizacional vs. Cultura Organizacional

No h consenso sobre o que caracteriza e distingue o clima organizacional da
cultura organizacional. Define-se clima como a interpretao psicossociolgica que
os indivduos fazem das suas condies de trabalho. Assim,

Clima Organizacional = efeitos percebidos, subjectivos, do sistema formal, o
estilo informal dos gestores e outros factores ambientais importantes sobre
as atitudes, crenas, valores e motivaes das pessoas que trabalham numa
determinada organizao
(Litwin & Stringer, 1968, cit por Cunha et al. (2006), p. 550

O clima organizacional afectado pela liderana e afecta o desempenho da
organizao.




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Para que serve a cultura organizacional?

cada vez mais importante conhecer e saber como transformar a Cultura
Organizacional, dado que existem cada vez mais foras que levam desintegrao das
organizaes.

1. Globalizao fora descentralizao, existncia de mltiplos
locais de trabalho, bem como de colaboradores de diferentes
nacionalidades, lnguas etc.

2. Internet facilita o trabalho distncia, fora dos locais habituais,
diminuindo as oportunidades de contacto pessoal;

3. Concorrncia fora as empresas reduo de custos e de nveis
hierrquicos, aumenta a mobilidade e por isso diminui as
oportunidades de partilha (formal e informal);

4. Diversificao fora as empresas a produzirem e venderem
produtos e servios cada vez mais diferenciados, o que diminui as
oportunidades para partilhar um trabalho comum, contnuo,
especializado.

5. Diminuio das regras e procedimentos para facilitar a mudana;

6. Diminuio dos nveis hierrquicos tal acontecimento permite um
aumento da autonomia dos trabalhadores e facilita a comunicao,
mas diminui a influncia histrica e as oportunidades de transmisso
cultural.

7. Diminuio dos ciclos de carreira a rotatividade de trabalhadores
cada vez mais vulgar, o que cria dificuldades de integrao e
adaptao cultura organizacional das empresas.

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A Cultura Organizacional:

- permite a integrao de novas organizaes, na medida em que cria
um mercado concorrencial dotado de caractersticas que molda a
estrutura das mesmas;

- por outro lado, uma vantagem competitiva face s mesmas porque
constitui um sistema complexo e imensamente impossvel de replicar.




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Justia Organizacional

Impe-se uma questo ainda antes de definirmos justia organizacional:

O que a Justia?
Justia Objectiva

Justia Subjectiva

visvel reiterada, visvel a olho nu, no
discutvel => no h diferentes pontos de
vista relativamente s situaes, h
normas que ditam as regras.


O mesmo comportamento pode ser
interpretado de forma diferente por
diferentes sujeitos; no uma justia
normativa, logo no reiterada. Em
suma, est relacionada com o modo
como se percebem as situaes.




H 3 facetas da Justia Organizacional a analisar:

Justia Distributiva Justia Procedimental Justia Interaccional
Foca o contedo ou justia
dos fins alcanados tinha
esperana de ter uma coisa
mas no a tive
Ex: salrios;
H 2 teorias explicativas:

- teoria da privao relativa,
em que os indivduos
Foca o processo ou justia dos
meios para alcanar os fins, a
forma como as coisas so
feitas/decididas.
Ex: processo para definir
salrios.

A justia procedimental tem
uma estrutura baseada em
Foca a relao com os decisores.
Ex: dignididade e respeito
revelado pelos decisores que
oferecem justificaes, adequadas
ou no, s pessoas afectadas pelas
decises.

A justia interaccional pressupe a
existncia de um tratamento

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comparam os resultados
obtidos com os resultados
obtidos por outros (referentes
similares);
- teoria da equidade (pg. 10
da sebenta), em que os
indivduos comparam os
resultados que obtm, face ao
esforo que fizeram, com os
resultados obtidos por outros,
igualmente face ao esforo
por eles feito.

Reaces injustia
distributiva:
Insatisfao;
Furtos;
Pior desempenho individual
e/ou organizacional;
Turnover e absentismo;
Maior conflito;
Menos relao pessoal, mais
burocrtica;
Aumento da produtividade;
Aceitao de aumentos
salariais inferiores aos colegas;
Transferncia para cargos
mais exigentes;
...
alguns pressupostos:

- Existncia de informao
rigorosa e exacta;
- Existncia de procedimentos
bem definidos, consistentes;
- Inexistncia de enviesamentos
nesses processos orientadores;
- Possibilidade de todos eles
serem corrigidos.

digno, respeitador dos direitos dos
indivduos, que v ao encontro das
duas necessidades e que lhes seja
sensvel;


36

Porque que a justia procedimental e interaccional so importantes?

Modelo Instrumental

A justia procedimental, sendo que ela se foca numa anlise do processo utilizado
para alcanar determinados fins, assume elevada importncia dado que as pessoas
procuram maximizar resultados. A existncia de procedimentos claros, justos e
perceptveis, garante resultados favorveis no futuro.

Modelo do Valor Grupal

Este modelo permite s pessoas saberem se so tratadas com respeito, e se podem
ou no sentir orgulho em pertencer quele grupo. De que modo?
Ainda que no assuma a maior das relevncias, o mero facto de os indivduos
terem voz e opinio, nas tomadas de deciso, tem importncia.
O modelo enfatiza trs aspectos:

1. Neutralidade do processo decisrio;
2. Confiana nos decisores;
3. Reconhecimento social.

Modelo do Reconhecimento Intelectual e Emocional (Kim & Mouborgne, 1998)

A justia procedimental torna as pessoas tornam-se mais cooperativas, criativas e
inovadores. Tal acontece porque:

Emocionalmente se sentiram reconhecidos como indivduos,
merecedores de confiana (independentemente do seu nvel hierrquico,
sabedoria etc.).


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Intelectualmente se sentiram estimuladas a participar e a contribuir com as
suas ideias.

Importante: para alcanar o sucesso organizacional os gestores devem valorizar no s
a justia distributiva, mas essencialmente a justia interaccional e a justia
procedimental.

Justia Organizacional e Cidadania - Comportamento de Cidadania
Organizacional


Assim, estes comportamentos que ultrapassam as funes principais,
reconhecidas pelo sistema de recompensa formal, tm implcitas sete dimenses:


38

Fig. 6: As sete dimenses dos Comportamentos da Cidadania Organizacional.

O que induz as pessoas a terem Comportamentos de Cidadania Organizacional?


Cidadania Organizacional e Eficcia Organizacional


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Os comportamentos de cidadania organizacional (CCO) no implicam, de forma
obrigatria, a eficcia organizacional da empresa. Se verdade que algumas
organizaes com melhor desempenho tm mais tempo, mais recursos e mais pessoas
satisfeitas e disponveis para adoptarem CCO, no menos verdade que com outras tal
no acontece.
E como que os CCO aumentam a eficcia?

1. Aumentam a produtividade dos colegas;

2. Aumentam a produtividade dos gestores ( necessria menos
superviso, so pedidas sugestes, etc.);

3. Diminuem custos e libertam recursos pra outras actividades mais
produtivas;
4. Diminui custos de manuteno/superviso/controlo;

5. Facilita a coordenao dentro das equipas e entre as mesmas;

6. Contribui para atrair e reter talentos;

7. Facilita estabilidade organizacional;

8. Facilita a adaptao s mudanas;

9. Promove o conhecimento colectivo da organizao;

10. Promove a melhoria da qualidade das decises;

11. Promove satisfao, fidelidade e aumento da clientela.



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Liderana e Gesto

Relembremos conhecimentos previamente ensinados acerca de Max Weber e as
trs formas (ideais) de autoridade:

Tradicional: associada tradio, relao personalizada senhor-sujeitos,
baseada nos costumes, no suportada nas qualificaes;

Racional-legal: impessoal, organizada segundo a hierarquia de funes,
assente nas competncias, com separao clara pessoa-funo,
caracterizada por decises pr-definidas.
Carismtica: fundada no valor intrnseco e excepcional da pessoa, assente
numa relao profeta-adeptos, instvel e emocional.


Liderana

Liderana = Capacidade/Substncia
A liderana um processo atravs do qual um membro
de um grupo ou organizao, influencia a interpretao
dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos
objectivos e estratgias, a organizao das actividades de
trabalho, a motivao das pessoas para alcanar os
objectivos, a manuteno das relaes de cooperao, o
desenvolvimento das competncias e confiana pelos
membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas
exteriores ao grupo ou organizao (Yukl, 1998)

a arte do comando mediante orientao de um lder, o condutor. o processo
de influenciar outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja
feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da
prossecuo dos objectivos do grupo.

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O grande desafio da gesto conduzir a organizao em direco aos objectivos
previamente definidos. O sucesso de um gestor medido atravs da sua capacidade
de influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados nveis de
desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponveis.
Contudo, nem todos os lderes so gestores, como nem todos os gestores so
efectivamente lderes. Pode dizer-se que a gesto mais abrangente do que a
liderana por si s, uma vez que engloba, alm de aspectos comportamentais, outros
que no tm directamente a ver com o comportamento das pessoas. Assim, um bom
gestor sempre um bom lder, mas um bom lder no necessariamente um bom
gestor (ex: um lder informal nunca poderia ser um gestor).
Aliado ao tema da liderana, surge, inegavelmente, o conceito de poder:
- poder: probabilidade de um indivduo exercer a sua vontade sobre um
grupo;

Concluso: O que a liderana?
querer influenciar;
Ter poder para conseguir influenciar (os pensamentos e aces das
pessoas);
tambm assumir um risco de perder o auto-controlo ao lidar com
pessoas e poder;

Lder ou Gestor?

Em tempos de paz, um exrcito sobrevive sem problemas se houver uma boa
gesto ao longo da linha hierrquica, em simultneo com uma boa gesto de topo.
Mas em tempo de guerra, torna-se necessria a existncia de uma liderana
competente em todos os nveis de hierarquia John Kotter

Efectivamente, em climas de tenso, como o que
analogamente apresentado anteriormente, os indivduos
precisam de ser chefiados e no de colocarem em questo como

42

que se gerem em campo. Segundo este autor, a gesto das
empresas relacionada com a complexidade das mesmas, e a
liderana relacionada com a mudana.












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Numa organizao a gesto e a liderana podem relacionar-se da seguinte forma:


Segundo Mintzberg a liderana apenas e meramente um
subconjunto das diversas actividades do gestor.

Segundo alguns outros autores, a gesto uma parcela das diversas
actividades de liderana.

Segundo Jesuno e outros, o nvel organizacional de empresa que
define o estatuto da liderana e da gesto; na base a liderana
subsidiria da gesto, e no topo a actividade principal.


Em suma, a liderana e a gesto so duas funes distintas mas necessariamente
conciliveis, e ambas essenciais ao funcionamento e desenvolvimento das
organizaes modernas.

3

p
o
s
i

e
s

d
i
s
t
i
n
t
a
s


44

Gesto = f (ter uma misso + criar uma estratgia para a atingir + empenho e
consequente desempenho (que gera) resultados que permitem criar uma
organizao da qual se espera capacidade de auto desenvolvimento);

Liderana = f(pressupe a existncia da organizao + motivao por parte dos
lderes que inspiram, orientam e criam mudana).

Liderana Carismtica

A liderana carismtica consiste no processo de influncia de um lder,
que resulta da conjugao de:

Fasca = so os atributos e comportamentos do lder, que devem
motivar os trabalhadores e ajud-los a alcanar os objectivos da
organizao;
Matria Inflamvel = caractersticas dos liderados, que devem estar
receptivos ao carisma do lder;
Oxignio = necessrio um ambiente favorvel influncia do lder, ou
seja, um ambiente que permita que, com eficcia, o lder estimule e
oriente os subordinados.

Relembremos que o carisma est relacionado com o valor intrnseco e excepcional
da pessoa, e que permite a existncia de uma relao profeta-seguidores, e
resultado da interaco dos trs elementos referidos anteriormente e no de um
atributo individual do lder. Assim sendo, as relaes carismticas, por resultarem de
uma interaco dependente de variados factores, so difceis de reproduzir e
transferir.

Atributos dos lderes carismticos:

Personalidade dominante;

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Necessidade de poder;
Elevada autoconfiana;
Crena na moralidade das suas ideias;
Comunica elevadas expectativas;
Transmite esperana num futuro melhor;

Caractersticas dos liderados:

Desencantados
Insatisfeitos
Em busca de solues e de um futuro melhor
Identificao pessoal com o lder e/ou com a sua viso