O que a estratgia?

Depois de um prolongado silncio, Michael Porter escolheu as pginas da Harvard

Business Review para desferir uma crtica feroz confuso entre estratgia e
tcnicas de gesto mais em voga. Tire as dvidas com o mestre
Por Michael Porter
Durante quase duas dcadas, os empresrios tm aprendido a jogar com novas regras.
As empresas tm de ser flexveis para responder rapidamente s alteraes competitivas e
do mercado. Tm de se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficincia
e evoluir continuamente. Tm de possuir competncias centrais (core competence) para se
manterem frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da
estratgia, hoje rejeitado, por ser demasiado esttico face s mutaes dos mercados e das
tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o
posicionamento estratgico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas so temporrias.
Estas teorias so apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a
enveredar pelo caminho da competio destrutiva. As barreiras entrada de novos
competidores esto a cair medida que as leis se tornam mais flexveis e os mercados mais
abertos. As empresas procuram ser mais independentes e geis. Contudo, em muitas
indstrias, o que uns chamam de hiper concorrncia no o resultado inevitvel de uma
mudana de paradigma competitivo.
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficincia operacional
e a estratgia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o
aparecimento de inmeras tcnicas de gesto: qualidade total; benchmarking; time-based
competition; outsourcing; parcerias estratgicas; reengenharia; e gesto da mudana.
Apesar de a sua aplicao gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais
significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em
vantagens sustentveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as tcnicas de
gesto tm tomado o lugar da estratgia.
1. Eficincia operacional no estratgia
A eficincia operacional e a estratgia so ambas essncias ao desempenho excelente que ,
afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira
diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma caracterstica nica.
Ter de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou
fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor, permite-lhe cobrar preos mais
elevados. Uma maior eficincia significa custos unitrios mais baixos.
No final, todas as diferenas entre as empresas em termos de custos ou preos advm do
conjunto de atividades necessrias criao, produo, venda e entrega dos seus produtos
ou servios. Os custos so gerados pelo exerccio de atividades, e as vantagens de custo
surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrncia.
Do mesmo modo, a diferenciao surge tanto da escolha de uma atividade nica como da
forma como executada. As atividades so, portanto, os fatores-chave da vantagem
competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do
conjunto das suas atividades, e no apenas de algumas.
Por outro lado, a eficincia operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do
que os rivais. Inclui todo o tipo de prticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor
forma os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo
produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrrio, posicionamento estratgico significa
exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo
diferente.
As diferenas na eficincia operacional das empresas so marcantes. Algumas empresas
conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforos redundantes,
empregam tecnologia mais avanada, motivam melhor os funcionrios ou possuem
melhores competncias para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades.
Tais diferenas na eficincia operacional explicam as diferenas de rentabilidade entre
empresas concorrentes. As diferenas na eficincia operacional foram o trunfo utilizado
pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses
encontravam-se to mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficincia
operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente (veja
caixa Os japoneses raramente tm estratgia).
O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos de um implica ter
mais de outro) entre defeitos e custos, por exemplo verificou-se ser uma iluso criada
por uma fraca eficincia operacional. Os gestores j aprenderam a rejeitar estes falsos
trade-offs. necessrio uma melhoria contnua na eficincia operacional para se atingir
uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre o suficiente. Poucas foram as
empresas que conseguiram competir com base na eficincia operacional durante um
perodo de tempo muito prolongado. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das
melhores prticas. Os concorrentes podem facilmente imitar tcnicas de gesto, novas
tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos
clientes. As solues genricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na
proliferao das tcnicas de eficincia operacional recomendadas pelos consultores.
O segundo motivo que melhorou a eficincia operacional a convergncia competitiva
insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas s
outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais
capazes, mais genricas se tornam essas atividades. medida que os rivais imitam as
tcnicas uns dos outros qualidade, ciclos de produo ou alianas com os fornecedores
as estratgias convergem e a concorrncia torna-se numa srie de corridas em que todos
seguem o mesmo percurso e ningum ganha. A concorrncia baseada s na eficincia
operacional mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que s acabaro
quando se limitar a concorrncia.
A recente vaga de fuses s faz sentido neste contexto da concorrncia pela eficincia
operacional. Motivadas por presses de desempenho, mas com fraca viso estratgica, as
empresas no tm tido uma idia melhor do que comprar os rivais. As empresas
sobreviventes so as que engoliram rivais, no as que possuem vantagens competitivas
reais.
Em suma, aps uma dcada de lucros impressionantes com a eficincia operacional, muitas
empresas enfrentam agora uma reduo dos lucros. A idia de fazer melhorias contnuas
ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas tcnicas levam as empresas para a
imitao e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores tm deixado a eficincia
operacional suplantar e estratgia. O resultado um jogo de soma-nula, em que os preos
so estveis ou decrescentes e as presses sobre os custos cada vez maiores, o que
compromete a capacidade para investir no negcio a longo prazo.
2. A estratgia depende das atividades nicas.
A estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um
conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de valor (veja caixa
O vo inimitvel da Southwest).
A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratgico em termos dos seus clientes.
Mas a essncia da estratgia est nas atividades optar por exercer atividades de modo
diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Seno, uma estratgia no seria
mais do que um slogan publicitrio que no sobreviveria concorrncia.
O posicionamento estratgico surge de trs fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por
vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produo de um vasto conjunto
de produtos ou servios de uma indstria. Chama-se a isto posicionamento baseado na
variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econmicos, quando uma
empresa produz melhor um determinado produto ou servio do que os rivais, utilizando
conjuntos distintos de atividades.
A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e no oferece
outros servios de reparao ou reviso de automveis. A sua cadeia de valor sustenta um
servio mais rpido a preos inferiores aos das oficinas de reparao tradicionais. uma
oferta de tal forma atrativa que muitos consumidores fazem a mudana de leo na Jiffy
Lube e os restantes servios nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade
pode servir um vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfar apenas parte das
suas necessidades.
O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das
necessidades de um segmento especfico de consumidores. Chama-se posicionamento
baseado em necessidades e j se aproxima mais da viso tradicional sobre segmentao de
mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e
quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns
grupos de consumidores so mais sensveis ao preo do que outros, exigem caractersticas
de produtos diferentes e necessitam de mais informaes e servios de apoio. A clientela da
Ikea um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura satisfazer todas e no apenas
uma parte das necessidades de mobilirio dos seus clientes-alvo (veja caixa A estratgia
bem montada da Ikea). Uma variao do posicionamento baseado em necessidades surge
quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasies diferentes. Por exemplo,
a mesma pessoa poder sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negcios ou
em ferias com a famlia.
A satisfao das necessidades do consumidor sempre o objetivo de todo o gestor, mas,
por vezes, esquecido um elemento crtico do posicionamento baseado nas necessidades.
As diferenas nas necessidades s resultam em posicionamentos carretos quando o melhor
conjunto de atividades para a satisfao tambm variar. Se assim no fosse, todas as
empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e no haveria nada nico e
original nos respectivos posicionamentos.
O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que so acessveis de
maneiras diferentes. Apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros
clientes, a configurao de atividades que melhor os satisfaz diferente. A isto chama-se
posicionamento baseado no acesso, que menos comum e menos compreendido do que os
outros dois tipos de posicionamento.
O posicionamento no apenas inventar um nicho. Uma posio que surja de qualquer
destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado
como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades especficas de um conjunto de
consumidores e desenha as suas atividades com esse propsito. Os competidores
focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de
empresas genricas ou com grupos de consumidores mal servidos.
Qualquer que seja o tipo de posicionamento variedade, necessidade, acesso ou uma
combinao dos trs requer um conjunto integrado de actividades. Tendo definido o
posicionamento, podemos comear a responder pergunta: O que a estratgia?. A
estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de
actividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, no haveria necessidade de
estratgia. A essncia do posicionamento estratgico o de escolher actividades diferentes
das dos rivais. Se o mesmo conjunto de actividades fosse o melhor para produzir todo o
tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os
consumidores; ento as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficincia
operacional determinaria os resultados.
3. Uma posio estratgica sustentvel requer trade-offs.
Ter um posicionamento nico no chega para garantir uma vantagem sustentvel. Uma
posio valiosa ir atrar os imitadores de duas maneiras. Em primeiro lugar, um rival
poder reposicionar-se para igualar o seu nvel de desempenho. Por exemplo, a J. C. Penny
tem estado a reposicionar-se para imitar a Sears ao comercializar txteis de melhor
qualidade e mais modernos. Outro tipo de imitao sucede quando o rival procura copiar as
tcnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona novas caractersticas,
servios ou tecnologias actividade que j exerce.
Para os que defendem que a concorrncia pode copiar qualquer posio de mercado, a
indstria de aviao o exemplo perfeito. Qualquer companhia pode comprar os mesmos
avies, alugar as portas de embarque e copiar as ofertas de itinerrios, sistemas de reservas
e de controlo de bagagem. A receita de sucesso da Southwest foi imitada, por exemplo, pela
Continental Airlines. Ao mesmo tempo que manteve a sua posio como uma companhia
de servio completo, a Continental passou a imitar a Southwest nalgumas rotas. A
companhia apresentou o novo servio Continental Lite. Eliminou as refeies e os lugares
de primeira classe, aumentou o nmero de voos, baixou os preos e reduziu o tempo de
espera na porta de embarque. Como a Continental permaneceu uma companhia de servio
completo noutras rotas, continuou a colaborar com agncias de viagem e a utilizar uma
frota de diferentes aparelhos. Continuou tambm a providenciar a verificao da bagagem e
a reservar lugares. Mas, uma posio de mercado estratgica no sustentvel. se no
houver trade-offs. Fazer as duas coisas resultar sempre em quebras na eficincia.
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores
e imitadores. Surgem por trs motivos. O primeiro, deve-se a inconsistncias na imagem e
reputao. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor poder arruinar a sua
credibilidade e confundir os consumidores se tentar fornecer outro tipo de valor ou se
fornecer, em simultneo, dois servios incompatveis. Por exemplo, o sabo Ivory,
posicionado como um sabonete dirio e econmico, teria muitas dificuldades em
reconfigurar a sua imagem para igualar a reputao do sabonete medicinal Neutrogena. A
criao de uma nova imagem custa muito dinheiro, o que uma forte barreira imitao.
O segundo motivo, que os trade-offs surgem das prprias actividades. Quanto mais a Ikea
configura a sua actividade para baixar os custos, menos capaz de satisfazer os clientes que
exigem elevados nveis de servio. Finalmente, os trade-offs surgem de limitaes na
coordenao interna e no controlo. Ao optar por competir de uma forma e no de outra, a
gesto de topo torna claro quais so as prioridades da empresa. As que tentam ser todas as
coisas para todos os clientes, arriscam-se a que s gestores tomem decises sem terem
linhas de referncia concretas.
Posicionar os trade-offs decisivo para competir e essencial estratgia. Os trade-offs
criam a necessidade de escolha e impe limites aquilo que uma empresa oferece. Evitam a
imitao e o reposicionamento dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e
qualidade ocorrem quando existem esforos redundantes, baixo controlo ou fraca
coordenao. Aps uma dcada a beneficiar de vantagens de produtividade, a Honda Motor
Company e a Toyota Corporation atingiram, recentemente, esse limite. Em 1995, perante a
no aceitao dos preos cada vez mais elevados por parte dos consumidores, a Honda
descobriu que a nica forma de produzir automveis mais econmicos estaria em reduzir os
acessrios. Nos Estados Unidos substituram os traves de disco traseiros do Civic por
traves tambor mais econmicos e utilizaram tecidos mais baratos no banco traseiro, na
expectativa de que os clientes no se apercebessem dessa diferena. No Japo, a Toyota
tentou vender a verso mais vendida do Corolla com pra-choques no pintados e bancos
mais baratos. S que os clientes protestaram e a empresa desistiu rapidamente do modelo.
Na ltima dcada, medida que os gestores aperfeioaram a eficincia operacional,
aprenderam tambm que a eliminao de trade-offs uma boa ideia. Mas, se no houver
trade-offs, as empresas nunca tero uma vantagem sustentvel sobre os seus rivais. Tero
sempre de correr cada vez mais rpido para se manterem na mesma posio relativa.
Ao voltar questo: O que a estratgia?, verificamos que os trade-offs do uma nova
dimenso resposta. A estratgia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo.
A essncia da estratgia decidir o que no fazer.
Sem os trade-offs, no haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratgias.
Qualquer boa ideia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os
resultados s dependeriam da eficincia operacional.
4. A adaptao motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade.
As tomadas de deciso sobre o posicionamento determinam, no apenas quais as
actividades que uma empresa exercer e como as ir desenhar, mas tambm como as
actividades se relacionaro entre si. Enquanto a eficincia operacional visa atingir a
excelncia nas actividades ou funes individuais, a estratgia visa combinar actividades.
O rpido atendimento da Southwest, que permite voos mais frequentes e um maior
aproveitamento dos avies, essencial ao seu posicionamento de grande convenincia de
servio e baixos custos. Mas como que a Southwest consegue essa proeza? Uma parte da
resposta deve-se ao seu pessoal do aeroporto altamente motivado. Mas a outra parte da
resposta reside em como a Southwest exerce as restantes actividades. Sem refeies a
bordo, marcao de lugares e verificao da bagagem durante mudanas de voo, a
Southwest evita actividades que causam atrasos aos rivais. Ao seleccionar rotas e
aeroportos evita o congestionamento areo. Ao voar para distncias curtas consegue ter
uma frota padronizada de avies Boeing 737. Qual , ento, a competncia central ou o
factor de sucesso da Southwest? A resposta correcta que tudo conta. A sua vantagem
competitiva advm da maneira como as suas actividades se encaixam e reforam entre si.
A importncia da adaptao entre as polticas funcionais uma das ideias mais antigas da
estratgia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em
vez de olhar para a empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as
competncias centrais, recursos-chave e factores crticos de sucesso. Mas, a adaptao
uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.
Existem trs tipos de adaptao. Primeiro, h a simples consistncia entre cada actividade e
a estratgia global. A Vanguard, lder da indstria de fundos de investimento, alinha todas
as suas actividades com estratgias de baixo custo. Ao investir em fundos indexados,
sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimento seguro. Ao minimizar a rotao do
portflio de ttulos necessita de menos gestores de conta. Por ltimo, a publicidade quase
inexistente, baseiando-se nas recomendaes boca a boca.
Em segundo lugar, a adaptao ocorre quando as actividades se reforam. Por exemplo, a
Neutrogena encoraja os hotis de prestgio a oferecer aos clientes o seu sabonete
recomendado pelos dermatologistas. Os hotis do Neutrogena o privilgio de utilizar a
sua embalagem, enquanto os rivais tm de utilizar um rtulo com o nome do hotel. Uma
vez que os hspedes experimentam a Neutrogena no hotel, mais provvel que comecem a
adquiri-lo em farmcias. Logo, a actividade mdica da Neutrogena e a sua estratgia de
marketing para a hotelaria reforam-se mutuamente.
O terceiro tipo de adaptao vai para alm do reforo da actividade. o chamado esforo
de optimizao. A Gap, lojas de pronto-a-vestir de roupa casual, considera essencial sua
estratgia a disponibilidade do produto nas lojas. Por isso, reabastece a sua linha bsica de
vesturio quase diariamente em trs armazns. Enquanto os retalhistas fazem a completa
renovao de stocks trs a quatro vezes por ano, a Gap f-lo 7,5 vezes por ano.
Nos trs tipos de adaptao, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem
competitiva nasce do sistema integrado de actividades. A adaptao entre as actividades
reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciao. Por isso, nas empresas
competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as foras individuais, as
competncias centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessam muitas
funes, e reforam-se mutuamente.
Por outro lado, a adaptao estratgica entre vrias actividades crucial no s vantagem
competitiva, mas sustentabilidade dessa vantagem. mais difcil aos rivais igualarem um
conjunto de actividades interligadas do que imitar uma estratgia particular, um processo
tecnolgico, ou um conjunto de caractersticas de um produto. Uma empresa concorrente
que procure copiar um sistema de actividades pouco ganha se imitar apenas algumas
actividades e no o todo. A sua performance no melhorar, ao contrrio, s se degradar
como aconteceu Continental ao tentar imitar a Southwest.
Finalmente, a adaptao entre as actividades de uma empresa cria presses e incentivos
para aperfeioar a eficincia operacional, o que torna a imitao ainda mais difcil. Quando
as actividades se complementam, os rivais pouco beneficiaro da imitao, a no ser que
consigam copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptao faz com que um bom
desempenho de uma actividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a
promover vencedores que ganham em todas as competies. o caso da vitria da
ToysRUs sobre a Child Wold e Liesure Land, que tm estratgias semelhantes. Nestes
casos, prefervel procurar uma nova posio estratgica do que ser o segundo ou terceiro
imitador de uma posio j ocupada. Uma das implicaes que as posies estratgicas
devero ter uma longevidade de uma dcada ou mais e no apenas de um nico ciclo de
planeamento. Pelo contrrio, alteraes frequentes no posicionamento tornam-se muito
dispendiosas.
O que a estratgia? Agora j podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata-se de
integrar o conjunto de actividades de uma empresa. O sucesso da estratgia depende de se
conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. Se no houver adaptao entre as
actividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados
dependeriam da eficincia operacional.
Os japoneses raramente tm estratgia
Os japoneses provocaram uma revoluo na eficincia operacional nas dcadas de 70
e 80, sendo pioneiros em prticas de gesto como a qualidade total (total quality
management) e a melhoria contnua (kaizen). As empresas nipnicas estavam to longe
dos seus rivais em termos de eficincia operacional que podiam oferecer qualidade e
baixos custos, em simultneo, e beneficiar destes dois tipos de vantagens genricas
durante muitos anos.
No entanto, as empresas nipnicas raramente desenvolveram posies estratgicas
distintas. Aquelas que o fizeram por exemplo, a Sony, Canon, e Sega foram a
excepo regra. Em regra, as empresas japonesas imitam-se e destroem-se. Os rivais
tendem a oferecer todas as variedades de produtos e servios; empregam todos os
canais de distribuio e copiam o tipo de fbricas dos vizinhos.
Os perigos deste estilo de concorrncia so agora mais fceis de distinguir. Na dcada
de 80, as empresas nipnicas podiam beneficiar de vantagens de custos e de qualidade
indefinidamente. Todas conseguiam crescer dentro do mercado interno em expanso e
penetrar nos mercados globais. Pareciam imparveis. Mas, quando as diferenas na
eficincia operacional comearam a diminuir, as empresas japonesas ficaram presas na
sua prpria armadilha.
Se quiserem sobreviver a este tipo de batalhas destrutivas, que afectam o seu
desempenho, tero de aprender a estratgia. Para tal, tero de ultrapassar algumas
barreiras culturais. O Japo um pas orientado para o consenso. Mas a estratgia a
arte de fazer escolhas, ainda que difceis. Os japoneses tm uma tradio enraizada
segundo a qual tudo faro para satisfazer qualquer necessidade de qualquer
consumidor.
As empresas que competem desta forma, acabam por perder as vantagens de
diferenciao, pois querem ser tudo para todos os clientes. A estratgia requer trade-
offs entre tipos de posicionamento estratgico incompatveis.
Voo inimitvel da Southwest
A Southwest Airlines Company oferece um servio de transporte areo de baixo
custo, entre as cidades mais pequenas e os aeroportos secundrios das grandes cidades.
A transportadora evita os grandes aeroportos e no faz voos de grandes distncias. Os
seus clientes englobam homens de negcios, famlias e estudantes. Os voos frequentes
e os preos baixos atraem clientes poupados que, de outro modo, viajariam de
autocarro ou de automvel, bem como os viajantes experientes.
As companhias de aviao de servio completo empregam um sistema de plataformas
giratrias (hube-and-spoke system) centralizado nos aeroportos principais. Para atrair
os passageiros de maiores rendimentos, oferecem um servio de primeira classe ou de
classe executiva. Para acomodar os passageiros que necessitam de mudar de avio,
coordenam os horrios e verificam a transferncia das bagagens. Como alguns dos seus
passageiros viajaro durante muitas horas, as companhias servem refeies quentes a
bordo.
A Southwest, pelo contrrio, desenhou as suas actividades para oferecer um servio
prtico e de baixo custo. Com uma rotao rpida nas portas de embarque, nunca mais
de 15 minutos de espera, a Southwest consegue pr os avies a voar mais horas do que
os rivais com partidas mais frequentes e menos avies. A Southwest no oferece
refeies, nem lugares marcados, nem verificao da bagagem nas mudanas de voo,
nem sequer classes luxuosas nos avies. A compra automtica de bilhetes no aeroporto
incentiva os passageiros a dispensar as agncias de viagem, permitindo Southwest
poupar em comisses. Uma frota padronizada de avies Boeing 737 aumentam a
eficincia da manuteno.
A empresa apostou num posicionamento estratgico original e valioso baseado num
conjunto organizado de actividades. Nas rotas servidas pela Southwest, uma rival de
servio completo jamais seria to til e to econmico.
A estratgia bem montada da Ikea
A Ikea, a maior grossista de mobilirio na Sucia, possui um posicionamento
estratgico claro. Dirige-se aos jovens consumidores que procuram mveis de
qualidade e design atraente a baixo preo. O segredo deste posicionamento estratgico
est no conjunto integrado de actividades que o fazem funcionar.
Considere as lojas de mobilirio tradicionais. Tm grandes sales onde esto expostos
os produtos por categorias como sofs ou mesas de casa de jantar. Habitualmente, um
vendedor acompanhar o cliente pela loja, respondendo s perguntas e ajudando-o na
escolha. Uma vez tomada a deciso, o pedido encaminhado a um terceiro: o
fabricante. Com alguma sorte, a moblia ser entregue em casa do cliente num prazo de
seis a oito semanas. Trata-se de uma tcnica que maximiza o servio ao cliente, mas
com um custo muito elevado para as empresas.
Pelo contrrio, a Ikea serve consumidores que preferem tocar este servio pelo preo.
Em vez de ter vendedores a passearem os clientes pela loja, a Ikea utiliza a tcnica do
self-service. Em vez de ter um terceiro (o fabricante) a produzir o mobilirio, a Ikea
desenha os seus prprios mveis, por mdulos, ou seja, prontos a montar. Nas grandes
lojas, a Ikea expe conjuntos de sala ou de quarto e no produtos isolados. Ao lado das
salas de exposio est o armazm. Compete aos clientes levantar e transportar a
mercadoria. Mediante o pagamento de uma cauo a Ikea empresta-lhe um suporte
para o tejadilho do automvel.
Apesar do posicionamento de baixo custo, a Ikea dispe de servios que os rivais no
possuem. Oferece, por exemplo, uma creche para as crianas brincarem enquanto os
pais visitam a loja e funciona com horrios mais alargados do que a concorrncia.
Estes servios visam satisfazer as necessidades particulares dos clientes-alvo da Ikea.
Este so, na sua maioria, jovens de rendimentos mdios, que provavelmente tero
filhos (mas no tm ama) e que necessitam de fazer as compras noite ou ao fim-de-
semana (porque trabalham para viver).