FACULDADE ISEIB

ADMINISTRAO E ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

MBA em Administrao nfase em Gesto de Pessoas
Belo Horizonte
2013
1. EMPRESA DE PEQUENO PORTE E A CRISE DA EMPRESA DE GRANDE
PORTE: MITO E REALIDADE
O sucesso de uma organizao, de qualquer porte ou segmento, est condicionado
capacidade que ela tem de atender s necessidades dos clientes / usurios de seus
produtos /serios e, dessa !orma, gerar resultados"
#lane$ar % um processo que pessoas e organiza&es deem e'ecutar, de !orma
sistemtica e cont(nua, e que possi)ilita de!inir* o que ai ser !eito+ com que !inalidade
ai ser !eito+ de que maneira ai ser !eito+ quem ai !azer+ qual o prazo para ser !eito+
onde ai ser !eito+ quanto ai custar"
,p-s plane$ar, dee.se partir para o desenolimento das a&es, iniciando.se por
capacitar as pessoas a e'ecutarem os processos /o que precisa ser !eito0, com )ase em
um sistema de in!orma&es que possi)ilite o controle dos resultados o)tidos e, se
necessrio, a correo de rumos, em um giro constante do ciclo #12, /plane$amento,
desenolimento, controle e atuao0"
3sso muitas ezes no ocorre" #or este motio, as 45/micro empresa0 e 5##/empresa
de pequeno porte0 aca)am por en!rentar pro)lemas para so)reierem, se manterem ou
se desenolerem no mercado"
2om isto, temos alguns e'emplos de especialista que algumas ezes so diergentes ao
!alarem como as empresa de pequeno e grande porte esto lidando com a !le'i)ilidade
de produo e inoa&es tecnol-gicas"
Os analistas diergem entre duas id%ias* a de que as empreas de pequeno porte
conseguem en!rentar a noa realidade de uma !orma mel6or que as grandes empresas,
gerando mais empregos e a outra % que as empresas de pequeno porte no tem a mesma
capacidade de atraessar periodos de crise a aca)arem !ragmentadas por no
acompan6ar o r(tmo da concorr7ncia"
, segunda tend7ncia identi!icel en!atiza pelos analistas nos 8ltimos anos, % a crise de
grande empresa e a !le'i)ilidade das pequenas e m%dias empresas como agentes de
inoao e !ontes de criao de empregos" #ara alguns o)seradores, a crise da empresa
de grande porte % consequ7ncia da crise da produo padronizada em massa, e o
renascimento da produo artesanal personalizada e da especializao !le'(el % mais
)em rece)ido pelas pequenas empresas"
5nto temos*
Bennett Harrison % autor de uma cr(tica emp(rica deastadora dessa tese" 1e acordo com
sua anlise )aseada em dados dos 5stados 9nidos, 5uropa ocidental e :apo, as
empresas de grande porte continuam a concentrar uma proporo crescente de capital e
de mercados em todas as principais economias+ sua participao no n(el de emprego
no se alterou na d%cada passada, e'ceto no ;9+ as empresas de pequeno e m%dio porte
em geral continuam so) o controle !inanceiro, comercial e tecnol-gico das grandes"
Harrison tam)%m a!irma que as empresas pequenas so menos aanadas
tecnologicamente e menos capazes de introduzir inoa&es tecnol-gicas no processo e
no produto do que as empresas maiores" ,demais, com )ase no tra)al6o de rios
pesquisadores italianos /Bianc6i e Belussi, principalmente0, o autor mostra como os
arqu%tipos da especializao !le'(el, as empresas italianas das regi&es industriais da
5milia ;omagna no in(cio dos anos <0, e'perimentarem uma serie de !us&es e, ou
passaram para o controle de grandes empresas, ou elas mesmas se tornaram grandes"
,lgumas in!orma&es so controersas", tra)al6os de outros pesquisadores apontam
para conclus&es um tanto di!erentes" #or e'emplo, o estudo de =c6iatarella so)re as
empresas italianas de pequeno porte sugere que os pequenos neg-cios superam as
grandes empresas em criao de empregos, margens de lucros, inestimentos per capta,
trans!ormao tecnol-gica, produtiidade e alor agregado" >riedman ? 3nd8stria
$aponesa* considera que e'atamente essa densa rede de pequenas e m%dias empresas
su)contratadas % que constitui a )ase da competitiidade $aponesa" 4ic6ael @eitz ?
2ali!-rnia* os pequenos neg-cios apontaram para a constante italidade e o papel
econAmico crucial das empresas de pequeno porte"
B erdade que as empresas de pequeno e m%dio porte parecem ser !ormas de
organizao )em adaptadas ao sistema produtio !le'(el da economia in!ormacional e
tam)%m % certo que seu renoado dinamismo surge so) o controle das grandes
empresas, as quais permanecem no centro da estrutura do poder econAmico na noa
economia glo)al" Co estamos testemun6ando o !im das poderosas empresas de grande
porte, mas estamos, sem d8ida, o)serando a crise do modelo corporatio tradicional
)aseado na integrao ertical e no gerenciamento !uncional 6ierrquico+ o sistema de D
!uncionrios e lin6aE de r(gida diiso e social do tra)al6o dentro da empresa"
2onclui.se que as empresas de grande porte precisam )uscar noas estrat%gias de
gerenciamento, est a)erto a mudanas e inoar.se"
2. FORMAO DE REDES ENTRE EMPRESAS
O conceito de rede trans!ormou.se em uma alternatia prtica de organizao,
possi)ilitando as pequenas e m%dias empresas uma estrat%gica de competitiidade e
so)rei7ncia, na qual permite a competio de !orma mais igualitria com as grandes
organiza&es"
, glo)alizao dos mercados em impondo s organiza&es a !ormulao de pol(ticas
de desenolimento e a )usca de noas !ormas de pensar e atuar estrategicamente"
=o)reier num mercado competitio tem sido um dos desa!ios en!rentados pela
pequena e m%dia empresa" 5ssa realidade tem direcionado muitos empreendedores a
utilizarem a alternatia de associar.se a outras empresas do mesmo segmento !ormando
redes"
,s empresas que operam em rede )uscam o)ter antagens competitias e )ene!(cios
como* reduo de custos e riscos de inestimentos, preserao da indiidualidade de
sua empresa, alorizao da marca e possi)ilidade de marFeting compartil6ado,
ampliao de mercado e a de!inio de estrat%gias con$untas"
=egundo =ila /200G0, estar em rede signi!ica realizar con$untamente a&es concretas
que modi!icam as organiza&es para mel6or e as a$udam a c6egar mais rapidamente aos
seus o)$etios" 2onsolidar a ;ede signi!ica aanar em produo, disponi)ilizao de
in!orma&es e iniciatia, para que os con6ecimentos produzidos e apropriados possam ir
al%m dos institucionais $ e'istentes" , ;ede gan6a e'presso e legitimidade na medida
em que surge o interesse dos integrantes originais e de noos em participar e contri)uir
para o seu desenolimento" =egundo mesmo autor para que uma ;ede Organizacional
e'era todo o seu potencial % preciso que se$am criadas iniciatias que demonstre a
utilizao de alguns prop-sitos coletios*
a0 5'ist7ncia de um prop-sito uni!icador* B o esp(rito de uma rede" #ode ser e'pressado
como um alo uni!icador e um con$unto de alores compartil6ado pelos participantes,
de !orma esclarecedora, democrtica e e'pl(cita"
)0 #articipantes 3ndependentes* >azer parte de uma rede no quer dizer dei'ar de lado
sua independ7ncia" ,o contrrio, uma rede requer participantes independentes, no
limitados por 6ierarquias" 2ada participante possui talentos 8nicos, di!erentes e aliosos
para trazer ao grupo e para e'ercer sua criatiidade" B o equil()rio entre a independ7ncia
de cada participante e a interdepend7ncia cooperatia do grupo que d !ora a uma rede+
c0 2ola)orao* a cola)orao entre os integrantes dee ser uma premissa do tra)al6o" ,
participao dee ser cola)oratiaH
d0 4ultiliderana e 6orizontalidade* 9ma rede no possui 6ierarquia nem c6e!e" ,
liderana pro%m de muitas !ontes" ,s decis&es tam)%m so compartil6adas"
e0 2onectiidade* 9ma rede % uma costura dinImica de muitos pontos" =- quando esto
ligados uns aos outros e interagindo % que indi(duos e organiza&es mant7m uma rede"
=egundo 2asarotto e #ires /1<<<0, redes !le'(eis de pequenas e m%dias cola)oram entre
si com o o)$etio principal de $untar es!oros em !un&es em que 6 necessidade de
uma escala maior de capacidade de inoao para a sua ia)ilidade competitia"
3. ALIANAS CORPORATIVAS ESTRATGICAS
Co mercado glo)alizado atual se torna uma questo de so)rei7ncia para as
grandes organiza&es se aliarem a outra grande organizao, para permanecer no
mercado mantendo o espao conquistado ou para a)rir noos mercados" ,
competitiidade, a glo)alizao, as e'ig7ncias da sociedade, a depend7ncia tecnol-gica
co)ram das empresas e!ici7ncia e e!iccia, preos $ustos, qualidade dos produtos e
serios e responsa)ilidade am)iental"
1iante destas e'ig7ncias e necessidades as organiza&es de ponta encontram nas
alianas estrat%gicas corporatias a !orma mais rpida e lucratia para satis!azer as
necessidades do mercado consumidor mundial" ,s e'ig7ncias do mercado glo)al e a
iso dos administradores das empresas em !ocar a liderana e a perman7ncia da
organizao em seu mercado de atuao leam s alianas estrat%gicas" / BO=,C,
200J0
9ma ,liana 5strat%gica % uma associao entre duas ou mais empresas que
$untam recursos e antagens competitias para desenoler uma atiidade espec(!ica,
criar sinergias de grupo ou como opo estrat%gica de crescimento" 5ste tipo de
associao pode ser utilizado para conquistar um noo mercado /geogr!ico ou
sectorial0, adquirir noas compet7ncias ou gan6ar dimenso cr(tica" B, portanto, uma
alternatia a outras !ormas de desenolimento como se$am as !us&es e aquisi&es e o
desenolimento orgInico" ,s ,lianas 5strat%gicas so, geralmente, esta)elecidas
entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou serios complementares"
/C9C5=, 200J0
1essa !orma 6 raz&es estrat%gicas que $usti!icam as alianas corporatias como*
#reenc6imento de lacunas no mercado atual e nas )ases tecnol-gicas+
@rans!ormao do e'cesso de capacidade da produo em lucros+
;eduo do risco e dos custos de entrar em noos mercados+ ,celerao do processo de
lanamentos de noos produtos+ Kerao de economia de escala+ =uperao de
)arreiras legais e comerciais+ 5'tenso do escopo das opera&es e'istentes+ ;eduo
dos custos de sa(da no caso de a)andono de opera&es" / BO=,C, 200J0
,s principais antagens das ,lianas 5strat%gicas, segundo BO=,C /200J0
enquanto !onte de desenolimento empresarial so,*
4el6oria da competitiidade+
,umento de penetrao em noos mercados geogr!icos ou per!il de
clientes+
,gregao de noas 6a)ilidades e compet7ncias+
4itigao de riscos+
;eduo de custos com economia de escala+
,cesso rpido a tecnologias noas e emergentes+
1esenolimento de noos produtos+
1om(nio de noos con6ecimentos+
;eduo do ciclo produtio+
4el6oria da qualidade+
1e!inio clara da iso estrat%gica da empresa para entender a
contri)uio da aliana para os o)$etios do neg-cio+
,aliao e seleo dos potenciais s-cios )aseados no grau de
sinergias e compet7ncias das empresas tra)al6ando $untas+
1esenolimento de relacionamento operacional para recon6ecimento
m8tuo das oportunidades $unto com s-cio em perspectia+
Cegociao e e'ecuo de um acordo !ormal que inclua sistema de
mensurao e monitoramento do desempen6o"
#or um lado, o acesso a noos mercados sem inestimentos aultados e com
riscos mais reduzidos e, por outro, o aproeitamento de sinergias comerciais e
tecnol-gicas" ,presenta, contudo, alguns riscos potenciais como por e'emplo a
partil6a de antagens com concorrentes e a perda de !le'i)ilidade estrat%gica"
/C9C5=, 200J0
=egundo Bosan /200J0 e'istem dez p!"# $e %e&'(')*+, &e)-e!$.%e'# !
$e#e!%/%'-e!" $e A/'*!+*#:
1" Co comece mal . ,liana estrat%gica eio para !icar" B uma !erramenta poderosa e
toma maior importIncia em momentos de incertezas, descontinuidade ou crescimento
rpido+
2" 5ntender a di!erena entre ,lianas e >us&es L ,quisi&es . ,s ,lianas
representam uma !orma distinta do controle corporatio" 2ompreenda quando
estrategicamente elas !azem sentido e quando no" 5ite usar ,lianas como um
su)stituto para >us&es L ,quisi&es"
3" ,lin6ar a estrat%gia da ,liana com a estrat%gia da empresa" @rata.se que questo
releante para a estrat%gia de crescimento"
G" 4uito cuidado com as alternatias ? , ,liana % uma !orma de manter a)ertas s
alternatias para participar de oportunidades de crescimento que de outra maneira no
seria poss(el" #ense nela como Mop&esM no !uturo"
N" Co ten6a receio de !al6ar ? 1istri)uindo e mitigando o risco entre m8ltiplos
parceiros se estar reduzindo a e'posio da empresa"
O" 5sta)elea uma pol(tica de alianas ? @rate.as como unidade de neg-cios ou centro
de compet7ncias, acompan6ando, controlando e preenindo contra os destruidores de
alores e premiando as alianas )em sucedidas"
P" 1esenola um processo para !ormatao de alianas ? identi!icao, seleo,
negociao, implementao, monitoramento e indicadores c6aes+
J" 1e!ina 2rit%rios de goernana corporatia ? crit%rios e'pl(citos e de!ini&es
pr%ias so)re a gesto da ,liana, sem am)igQidades ou d8idas durante todo o seu
ciclo de ida+
<" 2lara estrat%gia de sa(da" , maioria de alianas no dura para sempre" @er crit%rios
de sa(da preiamente acordados e sa)er quando deer acionar o gatil6o de aaliao e
limite de perdas"
10" 2apacitao para gerenciamento de ,lianas ? desenola internamente modelo
de gesto de aprendizado com a e'peri7ncia"
,s grandes organiza&es esto sempre em )usca de noas t%cnicas para
mel6orarem a participao no mercado ou conquistar noos mercados"
5olu(ram at% as alianas com outras organiza&es, concorrentes ou no, para
realizarem estes o)$etios" , ,liana 5strat%gica traz ou a)re as portas para
crescimento e desenolimento das partes enolidas ou aliadas, com o intuito de
satis!azer as necessidades do mercado consumidor, para na realidade alcanar o
o)$etio principal* o aumento dos lucros da organizao"
5m %pocas de incertezas na economia mundial, como a atual em que iemos, se
torna a aliana corporatia uma estrat%gia e!icaz para as grandes organiza&es
so)reierem s adersidades das crises econAmicas" /C9C5=, 200J0
0. FUS1ES
#ara acontecer uma !uso % preciso a criao de uma empresa independente das que iro
utilizar o m%todo $oint enture, pois assim iram compartil6ar as suas tecnologias e
custos, e potencializaram os pontos !orte de cada uma que participar dessa !uso"
, !uso % o instrumento $ur(dico adotado quando duas ou mais empresas se uni!icam,
criando uma noa empresa"
O que caracteriza a !uso % que as empresas !usionadas dei'am de e'istir, mas agrupa
os atios materiais e 6umanos das empresas !usionadas"
5m)ora o termo !uso se$a comumente utilizado para di!undir a unio de duas ou mais
empresas % muito di!(cil de ocorrer que as duas empresas ten6am alores semel6antes, o
que !acilitaria uma !uso"
Ca prtica o que ocorre % que o termo !uso % utilizado como o da unio de duas ou
mais empresas"
,s !us&es entre empresas guardam certa semel6ana com a estrat%gia de aquisio
internacional a principal di!erena % que a dimenso das empresas enolidas neste
processo de !uso, normalmente so equialentes"
Os principais !ormas de !uso so*
, Horizontal, onde as empresas atuam na mesma lin6a de neg-cios"
, Rertical caracteriza.se quando as empresas que se !undem esto em etapas di!erentes
de determinado processo de produo"
, 2onglomerada % a com)inao de empresas em neg-cios no relacionados"
, literatura reporta um grau muito grande de insucessos quando a empresa resultante da
!uso % gerida por apenas uma das partes anteriores"
Cormalmente, os dirigentes das duas empresas antigas deem participar da gesto da
noa empresa resultante desse processo de !uso"
, literatura reporta que as ta'as de sucesso em !us&es internacionais so pequenas no
superando 2NS /Krun)erg, 1<<G0"
Co caso das !us&es internacionais, ocorre tam)%m uma trans!er7ncia de con6ecimentos
e 6a)ilidades de uma organizao para outra de outro pa(s, em)ora ocorra em
contrapartida um aprendizado m8tuo de outras t%cnicas e con6ecimentos importantes"
, !uso concluir.se que todos os mercados em sua amplitude permite que empresas
podem sim )uscar inoa&es e aprender noos camin6os"
2. AQUISI1ES
Cas 8ltimas d%cadas 7m ocorrendo grandes trans!orma&es no am)iente de
organiza&es !inanceiras em todo o mundo, caracterizando.se tal am)iente pelo
aumento da elocidade das mudanas, tanto quanto pelo aumento da agressiidade
competitia" 5ntre os aspectos releantes nesse conte'to o)sera.se a concretizao de
rias aquisi&es e !us&es como estrat%gia de en!rentamento a essa acirrada
concorr7ncia e ao processo de glo)alizao" @am)%m dentro desse amplo conte'to de
trans!orma&es mundiais, as organiza&es no Brasil iniciam es!oros no sentido de
)uscar solu&es para os seus pro)lemas gerenciais, resultando muitas ezes na
implementao de aquisi&es ou !us&es com outras organiza&es nacionais e
estrangeiras, como alternatia para a so)rei7ncia"
,l%m disso, como consequ7ncia dessa tur)ul7ncia, torna.se maior a )usca por
alternatias gerenciais e t%cnicas que possi)ilitem incremento no grau de
competitiidade das organiza&es em !ace dos seus concorrentes* e'plica.se assim certa
7n!ase em noos conceitos e ideias como poss(eis !erramentas para tal alaancagem, e
a noo de cultura organizacional, ainda que eidentemente no su$eitando.se a taman6a
e'pectatia de instrumentalizao, em rece)endo ateno por parte de acad7micos e
pro!issionais do setor"
COMBINA1ES DE EMPRESAS AQUISI1ES
9ma com)inao ocorre quando as opera&es de duas ou
mais empresas so colocadas so) controle comum ou,
simplesmente, quando se realiza a unio dos neg-cios de
di!erentes entidades"
1e acordo com o pargra!o 1 da Accounting Principles
Board /,#B0 Opinion /,#BO0 n"1O, de 1<P0, uma com)inao
de empresas /business combination) ocorrer*
T DU"""V quando duas ou mais empresas so reunidas em uma
8nica entidade cont)il" , entidade resultante continua com
as atiidades das empresas que anteriormente operaam de
!orma separada e independenteE /traduo lire0"
, caracterizao empregada pela ,#BO n"1O en!atizaa a
entidade cont)il resultante, independentemente das entidades
$ur(dicas enolidas antes da com)inao" 5m)ora uma ou
mais empresas com)inantes pudessem perder sua identidade
$ur(dica, essa dissoluo $ur(dica no era considerada pelo
conceito cont)il" #ortanto, a( tam)%m $ se !azia presente que
o que dee prealecer na transao % a ess7ncia econAmica e
no a !orma $ur(dica"
Os neg-cios de empresas separadas so colocados $untos
em uma mesma entidade quando seus atios e suas opera&es
estierem so) o controle de uma mesma equipe de administradores"
5sse controle % esta)elecido na com)inao de empresas
em que*
T uma ou mais empresas se tornam su)sidirias+
T uma empresa trans!ere seus atios para a outra+
T cada uma das empresas trans!ere seus atios l(quidos para a
empresa com)inada /,#BO n"1O, 1<P0, W N0"
FUS1ES COMO PROCESSOS DE TRANSFORMAO
ORGANI3ACIONAL
1esde o !im da =egunda Kuerra 4undial, estamos assistindo a enormes
trans!orma&es na economia mundial" ,s mudanas de cun6o mais espec(!ico e
operacional, que se do em termos das organiza&es econAmicas, sociais e
goernamentais, apresentam.se so) diersas !ormas e so resultantes das press&es ora
iidas no Im)ito interno e e'terno daquelas organiza&es, representando o impulso
para a manuteno ou recon!igurao de posi&es competitias no mercado"
5sta reestruturao nas organiza&es adquire releIncia, nas 8ltimas d%cadas,
so) a !orma de rios mecanismos destinados a aumentar a competitiidade ou, no
mesmo sentido, a!etar a concorr7ncia em determinado setor ou mercado" 1estacam.se,
entre outros mecanismos, os processos de joint-venture, !uso e aquisio" 4ais
diretamente a anlise do processo de aquisio em um caso espec(!ico, en!ocando a
dimenso cultural da organizao como poss(el !ator intereniente nos resultados
daquele processo e, dessa !orma, como !ator e'plicatio /entre outros aspectos
correntemente apresentados, por e'emplo, por Cadler e Ximpert U1<<3V0 do insucesso de
rios casos de aquisio"
5m termos da distino entre aquisi&es e !us&es, Xopes /1<<O, p" 3J20 a!irma*
Mnas aquisi&es, a empresa incorporada pode ser trans!ormada em uma diiso ou
departamento da adquirente" #or outro lado, na !uso os enolidos na operao dei'am
de e'istir e surge uma empresa totalmente noaM" #ode.se aceitar, portanto, que no
processo de aquisio, por conta de sua natureza, ocorrer prescrio ou imposio de
padr&es, t%cnicos e no t%cnicos /culturais, por e'emplo0 de uma organizao so)re a
outra"
Co tocante s aquisi&es, % recon6ecido que elas 7m sendo mecanismo muito
utilizado no am)iente econAmico e organizacional norte.americano, a partir da d%cada
de J0" , principal e'plicao para tal 7n!ase parece ser a possi)ilidade de se conseguir
trazer para as empresas escalas de sinergia pela com)inao de pontos !ortes,
compet7ncias e posi&es no mercado, al%m da questo espec(!ica da escala de produo,
em alguns casos /Cadler e Ximpert, 1<<30" Outro aspecto % que as aquisi&es podem
proporcionar crescimento e renoao de !oras da organizao em !ace das mudanas
de ordem glo)al, por permitir maior esta)ilidade e, conseqQentemente, poder em termos
do am)iente organizacional" 5sses !atores podem $usti!icar o recorde alcanado em
meados de 1<<P, quando o alor enolido em aquisi&es, !us&es e joint-ventures, em
termos mundiais, ultrapassou em 9=Y130 mil6&es o alor correspondente a 1<<O, com
predominIncia das empresas norte.americanas /Zuc6en)ecFer, 1<<J0" Outro !ator que
parece ter contri)u(do para este recorde % o )ai'o custo do din6eiro para !inanciar as
aquisi&es, o que encora$a )ancos, compan6ias tele!Anicas e grandes la)orat-rios a
adquirirem outras compan6ias em todo o mundo, ou com elas se !undirem"
5m termos de anlise te-rica da questo das aquisi&es e do seu impacto
organizacional, as duas principais a)ordagens anal(ticas so a perspectia estrat%gica e a
de recursos 6umanos" , primeira tem !oco nos aspectos !inanceiros e estrat%gicos, isto %,
em dimens&es mais o)$etias do processo+ a segunda analisa o impacto que a aquisio
pode desencadear so)re as pessoas enolidas, isto %, a preocupao com a sua reao
s mudanas e como elas en!rentam o processo de conier, ainda que temporariamente,
com altos (ndices de incerteza e insegurana, ou o que se tem conencionado c6amar de
s(ndrome da !uso /4arFs e 4iris apud Zuc6en)ecFer, 1<<J0" 5ssa segunda
perspectia principalmente implica recon6ecer que a questo cultural tem grande
in!lu7ncia no processo de aquisio de uma empresa"
#ara Cadler e Ximpert /1<<30 as duas perspectias acima no podem o!erecer,
isoladamente, as respostas necessrias para que se conduza a )om termo uma aquisio"
#ara eles, a maioria das propostas de aquisi&es ou !us&es t7m centrado ateno em uma
ou outra das perspectias* alguns que tra)al6am na perspectia estrat%gica atentam
pouco para os pro)lemas de interao+ outros, que !ocalizam as quest&es de recursos
6umanos, muitas ezes o !azem num azio estrat%gico" ;econ6ecem, portanto, a
e'ist7ncia de uma lacuna na teoria de aquisio, apontando a necessidade de se adotar
uma perspectia que contemple tanto a gesto dos recursos 6umanos quanto as quest&es
estrat%gicas" , essa terceira perspectia, c6amam de dinImica organizacional"
, perspectia da dinImica organizacional, segundo Cadler e Ximpert /1<<30,
centraliza as suas aten&es no plane$amento e anlise do que ocorre depois da aquisio*
d !oco ao processo de integrao que se segue aquisio" ,ssim, nessa perspectia, a
aquisio pode ser entendida tam)%m como processo de mudana organizacional,
rece)endo 7n!ase a anlise da passagem de um estado atual, no momento da aquisio,
para um estado !uturo, depois de encerrado o processo de integrao"
, in!ormao % um recurso estrat%gico !undamental ao processo de tomada de deciso"
, utilizao e!iciente desse recurso !ornece a sustenta)ilidade aos neg-cios e o
esta)elecimento de um !orte di!erencial organizacional, uma ez que a in!ormao
permite o con6ecimento, pelo tomador de deciso, da sua organizao, do seu neg-cio
e do am)iente no qual ela est inserida" O descon6ecimento de um ou mais destes
!atores pode acarretar desantagens organizao e at% a possi)ilidade de decis&es
equiocadas" B importante ressaltar, ainda, que um adequado gerenciamento
in!ormacional ser como um !acilitador o)teno, distri)uio e uso de recursos" 5m
um am)iente em constante mutao, a utilizao da in!ormao torna.se !undamental ao
processo de aaliao do desempen6o e con!ormidade da estrat%gia e'ecutada em
relao ao plane$amento realizado"
,ntes de )uscar a !erramenta sist7mica para controle estrat%gico % !undamental !azer
uma anlise pr%ia dos )ene!(cios e desantagens adindos com a soluo proposta"
4. 5OINT6VENTURE
B uma e'presso de origem inglesa, que signi!ica a unio de duas ou mais
empresas $ e'istentes com o o)$etio de iniciar ou realizar uma atiidade econAmica
comum, por um determinado per(odo de tempo e isando, dentre outras motia&es, o
lucro"
,s empresas que se $untam so independentes $uridicamente e no processo de
criao da joint venture podem de!inir se criam uma noa empresa ou se !azem uma
associao /cons-rcios de empresas0" 5ssa aliana compromete as empresas enolidas
a partil6arem a gesto, os lucros, os riscos e os pre$u(zos"
5'istem as $oint entures nacionais e internacionais" Cas nacionais, tomam parte
duas ou mais empresas da mesma nacionalidade, e nas internacionais !azem parte duas
ou mais empresas de nacionalidades diersas" Cessa a empresa estrangeira se associa
com a do pa(s onde pretende er e'ecutado o pro$eto ou operao espec(!ica"
1essa !orma, so diersas as !inalidades e motia&es das empresas para
esta)elecerem uma joint venture* permite s partes enolidas )ene!iciarem do know-
how, conseguindo superar )arreiras em um noo mercado+ )ene!iciar de noas
tecnologias+ inestigar e e'pandir atiidades que ten6am em comum+ competir de !orma
mais e!iciente e ampliar mercados isando internacionalizao"
H rias empresas, de diersos setores da economia, que inestem nesse tipo de
sociedade" 1entre as rias empresas que !izeram joint venture no Brasil, temos*
a0 , empresa B;> . Brasil >oods /empresa de produtos aliment(cios0 que no ano
de 2012 associou.se empresa c6inesa 12H . Dah Chong Hong Holdings
imited com o o)$etio de distri)uir no mercado c6in7s produtos aliment(cios in
natura e processados, e desenoler a marca =adia na 26ina"
)0 , enda da marca Becel e Becel #ro,cti da 9nileer Brasil #erdigo" O que
tam)%m aconteceu com as marcas 1oriana, 2la[)om e 1elicata" , 9nileer
entrou com essas marcas e tam)%m com todo o equipamento, mo.de.o)ra e a
!)rica, em regime de comodato+ e a #erdigo disponi)ilizou sua estrutura de
enda e distri)uio"
c0 , ,utolatina /empresa Holding0 onde tiemos a unio das empresas
automo)il(sticas RolFs\agen e >ord, nos mercados )rasileiro e argentino, que
perdurou de 1<JP at% meados de 1<<O" Ca %poca as !)ricas e opera&es das
duas empresas !oram integradas, pois a ideia era compartil6ar os custos e
potencializar os pontos !ortes de cada uma"
1urante o per(odo de atiidade da ,utolatina, a R] o!ereceu >ord os motores ,#.
1O00, ,#.1J00 e ,#.2000 al%m da plata!orma do sed =antana, que originou os
modelos Rersalles e o ;o[ale com identidade >ord" , >ord, em contrapartida, o!ereceu
R] os motores ,5.1000 /2H@0 e ,5 1O00 /2H@0, al%m da plata!orma do 5scort, que
originou os modelos ,pollo, Xogus e #ointer com identidade RolFs\agen"
^ualquer contrato que enola inestimentos de capitais, din6eiro, mquinas,
tecnologia, principalmente pessoas, se no !orem )em conduzidos, )em redigidos
poder trazer pro)lemas" ,ssim con%m ento analisar de antemo situa&es que
podem ocorrer no momento de assinar o contrato, tais como*
a0 diante da grandeza do neg-cio no % recomendel que !ormalize um contrato
longo de imediato+
)0 a tecnologia trazida entre as empresas societrias % um dos principais quesitos
para a !ormao da $oint enture, pois oportunamente a tecnologia trans!erida aos
participantes receptadores poder $ estar ultrapassada+
c0 na !ormulao do contrato % de suma importIncia a incluso de clusula em que
o parceiro se o)riga a manter o segredo tecnol-gico, pois pode a empresa querer !irmar
este contrato, apenas para DsugarE a tecnologia utilizada, e ap-s des!azer a sociedade"
1ee.se ento no contrato dispor de uma clusula c6amada Dacordo de segredoE+
d0 cada parte dee trazer aquilo que tem de mel6or, e ser o mais transparente
poss(el"
#erce)emos que este tipo de 2ontrato :oint Renture % muito utilizado em pa(ses
em desenolimento como o Brasil, com a !inalidade de o)teno de )ene!(cios
econAmicos !inanceiros e alorizao patrimonial"
2om a criao do re!erido contrato cria.se mais concorr7ncias, postos de
tra)al6o e e'panso do mercado na o!erta de produtos dando oportunidade ao
empresrio de atuar em diersos pa(ses e segmentos distintos, mostrando o que sua
empresa tem de mel6or a o!erecer"
7. CARTIS
2art%is so uni&es ou acordos entre empresas di!erentes que apresentam
interesses comuns" @odaia, essa unio coordenada entre empresas distintas, pode
resultar no alcance de um monop-lio de mercado de modo a possi)ilitar o controle da
produo e das condi&es de enda para atender ou, at% mesmo limitar uma demanda
espec(!ica" , !ormao de um cartel tam)%m pode surgir no interesse comum entre
di!erentes empresas para controlar a determinao de preos e a !i'ao das margens de
lucro so)re um determinado )em que o!erecem em comum. / >5;;,;3 e K,453;O,
20130
=egundo in!orma&es diulgadas pela Kazeta online /200<0, os cart%is no Brasil
proocam pre$u(zos de centenas de )il6&es de reais por ano" 5ntre 1<<< a 200<, os
acordos que se caracterizaram em cart%is geraram uma multa estimada em 1 )il6o de
reais em P3 empresas" 1e 200P a 200<, 3G pessoas !oram presas e 100 pessoas esto
sendo processadas pela acusao de crime de cartel"
Co cenrio mercadol-gico, % poss(el identi!icar setores que apresentam maior
incid7ncia de !ormao de cart%is" , !ormao de cart%is tem sido uma prtica cada ez
mais comum entre os empresrios" 5m 2001, a =ecretaria do 1ireito 5conAmico /=150
esta)eleceu, no per(odo de um ano, 200 processos por encontrar eid7ncias desta
in!rao econAmica to grae" Os setores enolidos em tais acusa&es o desde a
produo de laran$a ao setor de aiao" Co entanto, um dos setores com maior
incid7ncia de den8ncias % o de com)8sti%is, cerca de 1J0 destes 200 processos" 9m
caso que !icou con6ecido em todo o Brasil !oi o dos postos de gasolina de >lorian-polis,
em 2000" Os preos praticados por este cartel estaam )em acima da m%dia nacional" ,
punio !oi uma multa de 10S no !aturamento das empresas enolidas /OX3R53;,,
200N0"
,lguns casos recentes de cart%is que podem ser citados
so*
_5m noem)ro de 1<<<* setor sider8rgico
5m 1<<<* cart%is de lin6as a%reas ;io. =o
#aulo
_5m $un6o de 2001* detectou.se cartel nas
empresas que participaam
da licitao para a re!orma na plata!orma da #etro)rs"
_5m a)ril de 2002* postos de gasolina em
>lorian-polis ? =2
_5m $ul6o de 2002* postos de gasolina em
KoiInia ? KO
_5m setem)ro de 2003* postos de gasolina em
Belo Horizonte ? 4K
5m setem)ro de 200G* empresas a%reas"
_5m 200P* postos de gasolina em :oo #essoa ?
#B
_5m 200J* postos de gasolina em Belo
6orizonte ? 4K
_5m 200J* cartel de areia no ;io Krande do =ul"
/OX3R53;,, 200N0
Outros e'emplos de !ormao de cart%is no Brasil, so nos setores de cimentos,
itaminas, medicamentos gen%ricos e transporte coletio ur)ano" ,l%m disso, atos de
concentrao, que tam)%m !oram aaliados como tentatia de cartel, se deram nos
setores de minerao e de so!t\ares" ,pesar de se ter registro da presena de cart%is nos
mais diersos setores da economia )rasileira, sem d8ida o setor de com)ust(eis % um
dos mais atingidos" />5;;,;3 e K,453;O, 20130
B necessrio ressaltar que a !ormao de cart%is traz conseqQ7ncias para a
economia )rasileira" Co Brasil, a prtica de cart%is gerou em multas o equialente a ;Y
1 )il6o" =a)e.se que os cart%is conseguem elear os preos e reduzir as quantidades,
causando pre$u(zos ou mesmo eliminando concorr7ncia" O resultado so perdas para
os consumidores e impactos so)re a e!ici7ncia econAmica" ,l%m disso, outros e!eitos
danosos dos cart%is se re!erem ao desest(mulo inoao tecnol-gica, podendo ainda
acontecer uma perda na qualidade do )em" /K,`5@, OCX3C5, 200<0
9ma pesquisa !eita pela 2omisso de competio da O215, entre 1<<O e 2000,
aaliou que os 1< maiores cart%is dos 11< cart%is relatados pelos pa(ses que
responderam 2omisso, acarretaram um pre$u(zo acima de 9=Y NN )il6&es" #ortanto,
o)sera.se que os cart%is proocam enormes pre$u(zos sociais e econAmicos" 1iante dos
e!eitos e conseqQ7ncias da !ormao de cart%is para a economia do pa(s, algumas a&es
deem ser implantadas" O com)ate aos cart%is no Brasil se intensi!icou muito a partir do
ano 2000 e o pa(s em se tornando re!er7ncia internacional para os -rgos que
perseguem as a&es anticoncorrenciais" /K,`5@, OCX3C5, 200<0
#ara com)ater essa prtica ilegal dos empresrios, o Brasil conta ainda com uma
legislao alicerada na Xei J"JJG/<G /Xei da Xire concorr7ncia0, que sustenta as a&es
dos -rgos de de!esa da concorr7ncia" O Brasil criou importantes -rgos com esta
!inalidade, merece destaque o 2,15 /2onsel6o ,dministratio de 1e!esa 5conAmica0,
=istema Brasileiro de 1e!esa da 2oncorr7ncia /=B120, a =15 /=ecretaria do 1ireito
5conAmico0 e a =5,5 /=ecretaria de ,compan6amento 5conAmico0" /OX3R53;,,
200N0"
5stes -rgos isam de!ender os interesses dos consumidores e a concorr7ncia
entre os produtores e comerciantes, zelando pelo #rinc(pio da Xire concorr7ncia" ,l%m
disso, o 2,15, por e'emplo, atua com)atendo os cart%is em tr7s !rentes principais*
preentio, repressio e educatio" Ca perspectia do seu papel preentio, o 2,15
acompan6a de perto as condi&es de mercado, controlando os atos de concentrao, as
!us&es, incorpora&es e as associa&es de empresas" 5sta % uma !orma de impedir que as
a&es econAmicas pre$udiciais ao mercado se concretizem, ou ainda, a preeno pode
serir para esta)elecer condi&es especiais em que o ato inestigado, so) o prisma
social e econAmico, torna.se iel por meio de uma s%rie de imposi&es" =o) a -tica de
seu papel repressio, o 2,15 )usca ini)ir e punir a prtica dos cart%is aaliando cada
caso, aplicando leis e multas quando necessrio" 1o ponto de ista de seu papel
educatio, o 2,15 tenta com)ater a !ormao de cart%is por meio de palestras, cursos,
pu)lica&es, relat-rios e cartil6as que alcancem o am)iente acad7mico na inteno de
alcanar a sociedade como um todo" Ca sua !uno educatia, o 2,15 trata de realizar
uma propaganda contrria ao cartel" /2,15, 200P0
,s )ases legais que t7m permitido com)ater os cart%is esto aliceradas nos
artigos 20 e 21 da Xei J"JJG/<G, na Xei 10"1G</00 e na resoluo na 20 do 2,15"
5'istem ainda noas a&es que tem permitido intensi!icar a guerra aos cart%is, tais
como* a&es de )usca e apreenso, inspeo e acordos de leni7ncia" 5ste 8ltimo
!unciona como uma !orma de Ddelao premiadaE, segundo Olieira /200N0" , Xei
10"1G</00 possi)ilita a =15 inspecionar os esta)elecimentos so) inestigao
/OX3R53;,, 200N0"
#or !im, qualquer pessoa /!(sica ou $ur(dica0 que se sentir lesada por um cartel,
dee procurar as autoridades administratias /=150 que podero aaliar
tecnicamente todas as quest&es enolidas" O procedimento administratio pode
tam)%m tornar.se uma inestigao criminal" 5m alguns casos, con!orme a Xei <0<</<N,
permite.se suspender o processo criminal, so) certas condi&es e'igidas pelo promotor"
B poss(el entrar ainda com uma ao c(il" /45C1;OC3 5 @O;;5, 200<0
" ,l%m disso, a e'ist7ncia das ag7ncias reguladoras permitem que em setores
muito prop(cios a e'ist7ncia de cart%is, estes no ocorram deido a uma intensa
!iscalizao" >oi poss(el concluir que o Brasil tem consci7ncia das perdas associadas
!ormao de cartel e est sempre )uscando aprimorar o aspecto institucional e legal de
com)ate a esta prtica a ponto de ser considerado atualmente uma re!er7ncia mundial no
assunto" />,X2O, ,==3=, e 49C2Z, 20100
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