Universidade de So Paulo

Escola de Engenharia de So Carlos

Departamento de Engenharia Eltrica






Trabalho de Concluso de Curso






Estudo Sobre a Aplicao de Mtodos de
Gerenciamento gil de Projetos para o
Desenvolvimento de Painis de Mdia Tenso




Autor:
Gustavo Moreno Colturato Joaquim

Nmero USP:
5746071

Orientador:
Prof. Dr. Daniel Capaldo Amaral







So Carlos
2011





GUSTAVO MORENO COLTURATO JOAQUIM



ESTUDO SOBRE A APLICAO DE
MTODOS DE GERENCIAMENTO GIL DE
PROJETOS PARA O DESENVOLVIMENTO
DE PAINIS DE MDIA TENSO


Trabalho de Concluso de Curso apresentado
Escola de Engenharia de So Carlos, da
Universidade de So Paulo.


Curso de Engenharia Eltrica com nfase em
Sistemas de Energia e Automao

Orientador: Prof. Dr. Daniel Capaldo Amaral






So Carlos
2011



AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento
da Informao do Servio de Biblioteca EESC/USP




Joaquim, Gustavo Moreno Colturato.
P379a Estudo da aplicao de mtodos de gerenciamento gil de
projetos no desenvolvimento de painis de mdia tenso.
/ Gustavo Moreno Colturato Joaquim; orientador Daniel
Capaldo Amaral - So Carlos, 2011.


Monografia (Graduao em Engenharia Eltrica com nfase
em Sistemas de Energia e Automao) -- Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo,
2011.

1. Gerenciamento de projetos. 2. Metodologias geis.
3. Manufatura de painis de mdia tenso. 4. Ambiente
multiprojetos. 5. Desenvolvimento incremental. Titulo.


i



ii

iii

Dedicatria

































Aos meus pais Jos Fernando e Elisa, e
meu irmo Rogrio, com amor.
iv

v


Agradecimentos

A Deus, pela minha vida, famlia e amigos.
A minha famlia, pelo apoio incondicional durante toda a minha jornada acadmica.
A Priscila, por todo amor, carinho e pacincia em todos os momentos.
A todos meus amigos de turma pelo companheirismo em todas as situaes durante o
curso e tambm por todos os bons momentos vividos juntos.
Ao professor Daniel Capaldo Amaral, pela ateno, orientao, apoio e incentivo na
elaborao deste trabalho.
A todos os professores e funcionrios do Departamento de Engenharia Eltrica, que
colaboraram durante toda a minha graduao.
Ao Departamento de Engenharia Eltrica da Escola de Engenharia de So Carlos
(EESC) Universidade de So Paulo.

vi

vii


Resumo
JOAQUIM, G. M. C. Estudo Sobre a Aplicao de Mtodos de Gerenciamento gil de
Projetos para o Desenvolvimento de Painis de Mdia Tenso. 2011. 102 f. Trabalho de
Concluso de Curso Departamento de Engenharia Eltrica da Escola de Engenharia de
So Carlos, So Carlos: Universidade de So Paulo, 2011.



As metodologias de Gerenciamento gil de Projetos visam, em geral, simplificar os
processos de gerenciamento de projetos e torn-los mais flexveis, reduzindo o tempo
dedicado a etapas de planejamento quando no se tem idia clara do resultado final
desejado. Estes mtodos esto em crescente expanso e tem sido testados e utilizados em
vrios cenrios como de desenvolvimento de softwares, desenvolvimento de produtos
inovadores, em empresas de consultoria, entre outros. Foram estudadas as abordagens de
gerenciamento de projetos e modelou-se o procedimento atual de um ambiente de
desenvolvimento de painis de Mdia Tenso, cuja caracterstica de inovao incremental
e multiprojetos. Atualmente, h sobrecarga dos recursos para atender ao elevado volume de
projetos, muitas vezes h falhas na comunicao entre os envolvidos no projeto, gerando
erros e atrasos nas etapas de desenvolvimento e dificuldade para o planejamento e controle
geral dos projetos paralelos. O procedimento atual baseia-se nas metodologias clssicas de
gerenciamento de projetos, seguindo as melhores prticas do PMBOK, atravs de
consolidado corpo de conhecimento prprio. Devido quantidade de projetos difcil
empregar, de maneira eficaz, os mtodos tradicionais de gerenciamento, alm da exigncia
de um esforo significativo para a gesto destes projetos. A partir das caractersticas
descritas, constata-se a necessidade de ferramentas simples que auxiliem no planejamento
e controle dos projetos. Foi verificada a aplicabilidade de elementos das abordagens geis
de gerenciamento de projetos neste cenrio, e proposta uma soluo. O embasamento das
concluses sobre a aplicabilidade das solues propostas ser feito a partir de pesquisa
qualitativa em campo e teste de concordncia de respostas.



Palavras-Chave: Gerenciamento de projetos, Metodologias geis, Manufatura de painis de
mdia tenso, Multiprojetos, Desenvolvimento incremental.
viii

ix

ABSTRACT
JOAQUIM, G. M. C. Study of Agile Methods for Project Management in Medium Voltage
Switchgears Development. 2011. 102 p. Course Conclusion Work Electrical Engineering
Department of Engineering School of So Carlos, So Carlos: University of So Paulo, 2011.




The agile methodologies of project management seek, in general, simplify the project
management process and make it more flexible, reducing the planning efforts when there is
no clear idea about the desired result. These methods are in expansion and have been
tested and used in many situations, as in software development, innovative products
development, consultant companies and others. Project management methods were studied
and the development process of medium voltage switchgears, characterized by incremental
innovation and multiprojects, was modelled. In this environment, there are overload
resources as consequence of the vast number of projects and communication failures are
usual among the members of the project team. As consequence, mistakes and delays in
development stages are ordinary, and the professionals face difficulties in the planning and
general controlling of parallel projects. Based on a consolidated internal body-of-knowledge,
developed according to the best PMBOK practices, the actual procedure uses classic
methodologies of project management. It is hard to use, efficiently, traditional methods of
project management due to the number of projects. The described characteristics result in
the necessity of simpler tools to support projects planning and control. The applicability of
Agile Projects Management elements, in this case, was verified and solutions were
proposed. From a qualitative survey, with experienced professionals, and a concordance
test, for the provided answers, were presented results and conclusions.





Key-words: Project Management, Agile methodologies, Medium Voltage Switchgears
Manufacture, Multiprojects, Incremental Innovation.
x

xi

SUMRIO
Contedo
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. xiii
LISTA DE TABELAS .............................................................................................. xv
1. Introduo ......................................................................................................... 1
1.1. Contextualizao e justificativa ..................................................................... 1
1.2. Objetivo ......................................................................................................... 2
1.3. Mtodo .......................................................................................................... 2
2. Reviso Bibliogrfica ........................................................................................... 5
2.1. Gerenciamento clssico de projetos ............................................................. 5
2.1.1. Viso geral da gesto clssica de projetos ............................................. 5
2.1.2. Gesto do tempo no gerenciamento clssico de projetos ...................... 6
2.2. Gerenciamento gil de projetos .................................................................... 8
2.2.1. Definio de gesto gil de projetos ....................................................... 8
2.2.2. Princpios do gerenciamento gil de projetos ......................................... 8
2.2.3. Principais modelos de gesto gil de projetos ...................................... 13
2.2.4. Prticas de gesto do tempo no gerenciamento gil de projetos ......... 25
2.3. Consideraes finais ................................................................................... 26
3. Estudo de caso .................................................................................................. 27
3.1. A empresa ................................................................................................... 27
3.2. Descrio do produto Painis de Mdia Tenso ...................................... 27
3.3. Modelagem do procedimento atual de Gesto de projetos ......................... 29
3.4. Identificao de problemas e pontos crticos do processo .......................... 45
4. Soluo proposta ............................................................................................... 47
4.1. Justificativa da metodologia selecionada .................................................... 47
4.2. Proposta de processo gil de gesto de projetos ....................................... 48
5. Avaliao da Soluo Proposta ......................................................................... 57
5.1. Anlise de Percepo de Viabilidade de Aplicao da Soluo Proposta .. 57
5.1.1. Condies de aplicao da pesquisa ................................................... 57
5.1.2. Resultados da pesquisa de percepo de viabilidade de aplicao da
soluo proposta ............................................................................................ 58
6. Consideraes finais e concluso ..................................................................... 63
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 65
xii

APNDICE A Fluxograma de Procedimentos Proposto ..................................... 69
APNDICE B Questionrio: avaliao da soluo proposta ............................... 79
APNDICE C Respostas ao questionrio de avaliao da soluo proposta .... 81

xiii

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Relao entre os grupos de processos ao longo do projeto ...................... 6
Figura 2 - Esforo com planejamento ao longo do tempo nas abordagens Clssica e
gil ............................................................................................................................ 10
Figura 3 Fluxo de gerenciamento de projetos atravs da utilizao do XP ............ 15
Figura 4 Fluxo de gerenciamento de projetos atravs da utilizao do Scrum ...... 17
Figura 5 Componentes do Modelo IVPM2.............................................................. 24
Figura 6 Mtodo para gerenciamento gil de Projetos IVPM2 ............................ 25
Figura 7 - Modelo do documento de Descrio Breve do Projeto ............................. 50
Figura 8 Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos ............................ 52
Figura 9 Carto de Projeto ..................................................................................... 53

xiv

xv

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Anlise Quantitativa de percepo de viabilidade de aplicao da soluo
proposta .................................................................................................................... 59
Tabela 2 Notas dos respondentes s afirmaes do questionrio ......................... 81
Tabela 3 Observaes e Sugestes feitas pelos respondentes ............................. 82
xvi

1

1. Introduo

O presente projeto busca analisar a aplicabilidade de mtodos, tcnicas e
ferramentas geis de gerenciamento de projetos em uma empresa de manufatura de painis
e equipamentos de mdia tenso cuja caracterstica de desenvolvimento incremental e
multiprojetos. Esse captulo busca introduzir o assunto, contextualizando e justificando sua
escolha, alm de descrever o objetivo dessa monografia.

1.1. Contextualizao e justificativa
Segundo o PMI (2004, p. 5), Um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A partir da, possvel entender que
projetos so nicos e apresentam comeo e fim bem definidos, por exemplo, o
desenvolvimento de painis e componentes de Mdia Tenso. Um projeto envolve
geralmente diversas reas e pessoas dentro de uma empresa, portanto a necessidade de se
coordenar e gerenciar estes empreendimentos temporrios, e com isso, o gerenciamento de
projetos.
Originado na dcada de 1950, o gerenciamento de projetos envolve um conjunto de
conceitos, ferramentas e tcnicas empregados para administrar os projetos. Este tem sido
alvo de estudos desde ento, e tm evoludo constantemente, contando com o surgimento
de associaes profissionais, que estabeleceram certificaes e guias de gerenciamento de
projetos, conhecidos como corpos de conhecimento (Body of Knowledge). Dentre essas
associaes h o PMI (Project Management Institute) e a APM (Association of Project
Management), dentre outras. Atualmente a mais consolidada delas o PMI, que
estabeleceu o PMBOK, como guia de procedimentos e prticas a serem seguidos no
gerenciamento de projetos e fornece certificaes reconhecidas mundialmente como o PMP
(Project Management Professional).
Criadas para servirem como guia no gerenciamento de qualquer tipo de projeto,
essas metodologias, chamadas de tradicionais ou clssicas, passaram a ser alvo de crticas
a partir da ultima dcada, uma vez que existem diferentes exigncias para os diversos tipos
de projetos. Torna-se ento necessria a adoo de adaptaes dos mtodos aos diferentes
tipos de projetos, visando atender as necessidades particulares de cada um.
Dentre as adaptaes e variaes de metodologias, surgem as teorias de
gerenciamento gil de projetos (GAP) ou Agile Project Management (APM), voltadas
inicialmente para projetos dinmicos e inovadores, como o desenvolvimento de softwares e
produtos pioneiros. Trata-se de uma abordagem desenvolvida a partir de um conjunto de
2

princpios e valores cujo objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos simples,
flexvel e iterativo (AMARAL et al, 2011).
Os projetos de desenvolvimento e manufatura de painis e componentes de mdia
tenso so dinmicos e apresentam enorme leque de variveis. Atendem ampla variedade
de clientes, que vo desde prdios de escritrios e shoppings, at subestaes, estdios e
indstrias. Este segmento est em expanso, dilatando a demanda por esse tipo de
produtos e criando sobrecarga de projetos paralelos.
A quantidade de projetos e mudanas constantes por parte dos clientes exige um
modelo de gesto que prime pela flexibilidade e simplicidade. Assim, o gerenciamento gil
de projetos pode ser uma alternativa para este tipo de condio, mesmo no sendo projetos
com alto grau de inovao em termos de resultados. Este trabalho investiga este problema
por meio da proposta de implantao e pesquisa qualitativa em um caso especfico.

1.2. Objetivo
O objetivo deste trabalho analisar a aplicabilidade de um processo de gesto de
projetos utilizando conceitos, tcnicas e ferramentas da metodologia gil de gerenciamento
de projetos em projetos de painis e componentes de mdia tenso.
Dessa forma, os objetivos especficos so:
Estudar, analisar e comparar as abordagens clssicas e geis de
gerenciamento de projetos e suas diferentes metodologias;
Verificar a adequao das metodologias estudadas s caractersticas atuais
da empresa;
Propor solues baseadas nas metodologias geis para otimizar o processo
de gerenciamento de projetos da empresa;
Realizar pesquisa qualitativa para avaliar convergncia de percepo e
aplicabilidade das solues propostas.

1.3. Mtodo
Nesse trabalho foi realizado um estudo de caso em uma grande empresa de
manufatura de painis de mdia tenso para a verificao de falhas no processo de
gerenciamento de projetos e proposio de soluo. Uma vez que o ambiente estudado
envolve multiprojetos de desenvolvimento incremental que obedecem atualmente a corpo de
3

conhecimento interno consolidado e fundamentado nos princpios das metodologias
tradicionais de gerenciamento de projetos, verificou-se a aplicabilidade de caractersticas
das abordagens geis nesse ambiente.
Atravs de uma reviso bibliogrfica sobre gerenciamento de projetos, foram
verificadas as diferentes abordagens existentes, com caractersticas clssicas e geis,
analisando-se seus princpios, aplicaes, ferramentas e tcnicas. Modelou-se, ento, o
procedimento atual de trabalho da empresa, levantando-se todas as etapas e os envolvidos
no processamento dos projetos. A partir dessa modelagem, verificaram-se pontos crticos e,
confrontando-os com as caractersticas das metodologias estudadas, selecionou-se uma
abordagem gil como base para a soluo proposta e dessa, filtrou-se os elementos
aplicveis ao ambiente estudado.
Ento foi proposta uma soluo para os problemas encontrados, envolvendo a
incluso de novas ferramentas e de um novo procedimento. Para a avaliao de percepo
de viabilidade de implantao dessa soluo, foi realizada uma pesquisa qualitativa de
campo com profissionais experientes da rea. Essa pesquisa envolveu um questionrio,
adaptado do desenvolvido por CARVALHO (2011), e a realizao de teste de convergncia
de respostas, a partir do mtodo de James, Demaree e Wolf (1993), que analisa
quantitativamente a concordncia dos respondentes quanto s afirmaes.
Da anlise dos resultados obtidos tirou-se concluses quanto aceitao, benefcios
esperados e viabilidade de aplicao da soluo proposta e sugeriu-se temas para futuras
pesquisa na rea.
4



5

2. Reviso Bibliogrfica

O cenrio empresarial est mais dinmico. A velocidade de introduo das
inovaes tecnolgicas, nvel de competitividade e mudanas nas necessidades dos
clientes, derivada de mudanas no padro de vida, so cada vez maiores. Algumas
caractersticas das abordagens clssicas de gerenciamento de projetos vm sendo
questionadas diante deste novo contexto. Por exemplo, a dedicao exagerada s etapas
de planejamento, que em projetos inovadores, no produtiva, visto a existncia de
inmeras incertezas nas fases iniciais dos projetos. Falta de adaptabilidade e de
envolvimento do cliente no processo tambm so pontos discutidos.
Neste contexto, vem crescendo a busca por adaptaes das abordagens, tcnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos s diferentes situaes. As teorias e mtodos
geis de gerenciamento de projetos tm ganhado fora. Este levantamento bibliogrfico
procura destacar metodologias geis de gerenciamento de projetos e compar-las com as
abordagens tradicionais. Este captulo inicia com a viso geral do gerenciamento clssico de
projetos e suas caractersticas de gesto do tempo. Na seqncia so apresentadas as
caractersticas, princpios e abordagens principais das metodologias geis, culminando em
uma comparao final.

2.1. Gerenciamento clssico de projetos
2.1.1. Viso geral da gesto clssica de projetos
A gesto clssica de gerenciamento de projetos, assim denominada por Chin (2004),
Highsmith (2004), e (Dias, 2005), refere-se s abordagens de gesto de projetos
estruturadas por processos, como por exemplo, o modelo proposto pelo PMI, atravs do
PMBOK. Essas abordagens para gesto de projetos so as mais difundidas atualmente, tm
grande importncia em todos os meios que envolvam gerenciamento de projetos e contam
com organizaes e certificaes que sustentam sua credibilidade.
Na viso do PMI, gerenciar um projeto envolve a identificao das necessidades do
projeto, o estabelecimento de objetivos claros e plausveis, busca por equilbrio entre
demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, alm da adaptao dos
processos de forma a atender as diversas partes interessadas, com suas diferentes
preocupaes e expectativas.
O PMI organiza o gerenciamento de projetos (GP) em cinco grupos de processos e
nove reas de conhecimento. E o define como resultado da aplicao e integrao dos
grupos de processos, que so iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento
(PMI, 2004), e englobam 44 processos de GP. Os grupos de processos relacionam-se entre
6

si, de maneira complementar ao longo das fases dos projetos. Segundo o prprio PMI, as
entradas de um processo ou at mesmo as entregas do projeto so as sadas de outro
processo. A Figura 1 mostra como os grupos de processos interagem entre si ao longo da
execuo do projeto.


Figura 1 Relao entre os grupos de processos ao longo do projeto [FONTE: PMBOK 2004, p 68]

As reas de conhecimento organizam esses processos dos grupos de processos,
relacionando-os a integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, riscos e aquisies. A execuo de cada uma das reas controlada
visando atingir os objetivos estabelecidos pelo seu plano especfico.
Apesar de propor um padro de processos, de acordo com o prprio PMI, o corpo de
conhecimento proposto no deve ser aplicado sempre de maneira uniforme em todos os
projetos. Cabe ao gerente de projetos, auxiliado pela equipe de gerenciamento de projetos,
adequar o modelo proposto ao projeto em questo, selecionando o que aplicvel ou no
s caractersticas de cada projeto. Portanto, os guias de gerenciamento de projetos so
ferramentas genricas de apoio aos processos de gesto de projetos, e devem ser
adaptadas s variadas situaes (PMI, 2004).

2.1.2. Gesto do tempo no gerenciamento clssico de projetos
Como o processo todo de GP muito abrangente e complexo, o foco deste trabalho
est na gesto do tempo, uma das nove reas de conhecimento propostas pelo PMBOK.
7

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o
trmino do projeto no prazo. Envolve atividades como definio e seqenciamento de
atividades, estimativa de recursos e durao das atividades e desenvolvimento e controle de
cronograma (PMI, 2004). Como a gesto clssica de projetos preza pela dedicao no
planejamento do projeto, o gerenciamento de tempo parte fundamental para o bom
andamento do projeto.
Todavia, para que se possam definir as atividades, seqenci-las e estimar sua
durao, preciso uma boa noo do trabalho que ser realizado, dos processos envolvidos
nesse trabalho e do produto final do projeto. Isto feito atravs de modelos, obtidos a partir
de projetos prvios, modelos de referncia, ou da decomposio do projeto em atividades.
As atividades de um projeto so o trabalho, ou as aes, necessrio para que as
entregas do projeto e seus subprodutos (pacotes de trabalho) sejam atingidos. Estas
atividades so seqenciveis e permitem que se elabore e controle-se o cronograma do
projeto, pois podem ter sua durao estimada. O cronograma uma ferramenta
importantssima no GP, pois permite que o gerente de projetos tenha uma viso global do
projeto, e controle seu andamento (PMI, 2004).
Vrias tcnicas so utilizadas para auxlio no gerenciamento do tempo. A definio
das atividades pode ser feita a partir da anlise histrica por exemplo. Redes de atividades,
definio de tipos de procedncia e latncia auxiliam no seqenciamento dessas. A partir da
opinio especializada e com o auxlio de softwares de gerenciamento de projetos possvel
a estimativa de recursos. A estimativa analgica, a anlise paramtrica e a estimativa de
trs pontos so exemplos de ferramenta para a definio da durao das atividades. A
anlise do caminho crtico atravs do mtodo de PERT/CPM (Program Evaluation Review
Technique / Crithical Path Method) permite identificar onde h e no h folgas no projeto e
determinar as datas mais cedo e mais tarde de incio e fim das atividades. Por fim, o
desenvolvimento do cronograma pode ser controlado atravs de softwares de
gerenciamento de projetos como o MSproject e o Primavera P6.
Para projetos em que j se possui uma base, ou onde o processo para o
desenvolvimento do projeto j conhecido, o gerenciamento do tempo atravs das tcnicas
e ferramentas propostas pela abordagem clssica so plausveis e muitas vezes bastante
precisos. Em projetos inovadores, entretanto, complicado se ter uma noo to exata das
atividades do projeto e de suas duraes, pois geralmente no se tem um domnio sobre o
assunto, e muitas alteraes ocorrem ao longo do desenvolvimento do projeto. No
desenvolvimento de softwares, por exemplo, h um objetivo final definido, com as
funcionalidades e caractersticas desejadas, porm no h um caminho acentuado para
atingi-lo. Da surge parte dos questionamentos abordagem clssica de GP.

8

2.2. Gerenciamento gil de projetos
2.2.1. Definio de gesto gil de projetos
Apesar de consolidada, a abordagem clssica de gerenciamento de projetos, tem
sido recentemente alvo de crticas. Highsmith (2004) afirma que essa abordagem
resistente a mudanas, uma vez que foca o planejamento detalhado. O excesso de nfase
na programao e a antecipao das atividades so, para Amaral e colaboradores (2011),
responsveis pelo engessamento do planejamento e controle dos processos. Dessa forma,
tm sido propostas, novas abordagens para o GP, que visam tornar o processo mais
flexvel, iterativo e simples.
O Gerenciamento gil de projetos (GAP) surgiu dessa necessidade, de uma
abordagem mais flexvel e simples aos projetos de desenvolvimento de software, de
maneira a tornar possvel a rpida obteno de produtos e servios, respondendo as
freqentes mudanas do mercado. Desde o seu surgimento, o conceito do GAP tem sido
utilizado por especialistas de diversas reas, que estudam aplicaes e criam mtodos e
definies prprios para esta nova abordagem de gerenciamento de projetos.
Conseqentemente esses princpios expandiram para quaisquer projetos que, assim como
os de software, envolvam inovao e estejam imersos em incertezas.
Uma vez utilizado em projetos inseridos em ambientes repletos de incertezas e
desafios, o GAP procura auxiliar as empresas na rpida resposta s mudanas, envolvendo
o cliente no desenvolvimento dos produtos, permitindo uma viso geral do produto no incio
do projeto e proporcionando a evoluo iterativa do projeto.
Gerenciamento gil um conjunto de princpios, valores e prticas que auxiliam a
equipe de projetos a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente de projetos
desafiador (HIGHSMITH, 2004). Para Chin (2004), as tcnicas do gerenciamento gil devem
ser simples e as equipes dos projetos devem se auto-gerenciar. Esse classifica o GAP como
uma nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicvel em ambientes onde as
tcnicas tradicionais, padronizadas e cheias de processos definidos, no so ideais.
Em geral, o GAP uma abordagem alternativa para a gesto de projetos, que visa
tornar o processo mais simples, flexvel e iterativo, objetivando a obteno de melhores
resultados em desempenho, menor esforo de gerenciamento e maiores nveis de inovao
e agregao de valor ao cliente (Amaral et al, 2011).

2.2.2. Princpios do gerenciamento gil de projetos
O GAP tem como base, princpios que refletem seus valores e objetivos. Esses
princpios originaram-se em 2001, a partir do manifesto gil. Os doze princpios contidos no
manifesto so:
9

Satisfazer o cliente atravs de entregas breves e contnuas com valor
agregado;
Mudanas de requisitos so bem-vindas;
Entregas rpidas de produtos funcionais;
Integrao entre gestores e desenvolvedores;
Motivao das pessoas;
Transmisso pessoal e direta de informaes;
Medio de progresso atravs do produto funcionando;
Desenvolvimento sustentvel do projeto em ritmo constante indefinidamente;
Ateno a excelncia tcnica e design;
Simplicidade;
Autogesto;
Auto-avaliao constante.

Da possvel notar que o foco o desenvolvimento incremental e colaborativo, com
entregas breves e constantes de forma a atender rapidamente s mudanas. Apesar de
terem surgido voltados para o desenvolvimento de softwares, estes conceitos so, em geral,
a base para todas as metodologias de gerenciamento gil de projetos.
Ao longo do tempo, outros autores tm sintetizado e generalizado esses princpios
para que sirvam como conceitos para o gerenciamento de projetos no apenas de
softwares, mas de qualquer projeto inserido em ambientes dinmicos e desafiadores, como
por exemplo, desenvolvimento de produtos inovadores.
Uma sntese de princpios propostos por diversos autores (HIGHSMITH, 2004;
AUGUSTINE, 2005; CHIN, 2004; LEACH, 2005; e BOEHM, 2002) resulta em nove princpios
que podem caracterizar o gerenciamento gil de projetos (AMARAL et al, 2011). So eles:

1) Simplicidade:
Muitos projetos esto inseridos em ambientes excessivamente burocrticos e, muitas
vezes envolvem processos bastante complexos de serem gerenciados. O conceito de
simplicidade, segundo Highsmith (2004), est na desburocratizao e promoo de
interao no desenvolvimento do projeto, propiciando um ambiente favorvel a inovao.
proposta a substituio de detalhados planos de projeto, comuns na abordagem clssica de
GP, pela aplicao de tcnicas simples e visuais de gerenciamento.



10

2) Flexibilidade:
O conceito de flexibilidade est relacionado capacidade de absorver mudanas,
adaptando o processo e as pessoas aos desafios promovidos em ambientes dinmicos de
negcio (AMARAL et al, 2011). O GAP prope que haja disposio para enfrentar mudanas
e que o planejamento seja revisto constantemente. A abordagem clssica prega o
alinhamento das atividades de acordo com o plano como forma de controle do projeto. Em
contrapartida, na abordagem gil, para atingir-se os objetivos, o controle se d atravs do
gerenciamento dos recursos e adaptao do plano (COLLYER e WARREN, 2009).
Essas caractersticas vo ao encontro do proposto por Chin (2004), que ilustra
atravs da Figura 2, a diferena de esforo, dedicado ao planejamento, ao longo do tempo
entre as abordagens clssica e gil. Nota-se a concentrao de esforos no incio do projeto
na abordagem clssica e uma distribuio equilibrada na abordagem gil.

Figura 2 - Esforo com planejamento ao longo do tempo nas abordagens Clssica e gil [FONTE: Chin,
2004]

O GAP prope o planejamento constante durante o desenvolvimento do projeto,
tornando possveis revises e adaptaes s novas condies do projeto. Isso torna o
planejamento flexvel s mudanas e evita o desperdcio de tempo e recursos no incio dos
projetos, quando as incertezas so muitas e o planejamento nem sempre preciso.

3) Busca por excelncia tcnica:
Projetos em que, durante o desenvolvimento do produto procura-se empregar
excelncia tcnica, tm mais chances de obterem sucesso e prolongar sua permanncia no
mercado (HIGHSMITH, 2004). Assegurando-se a qualidade na realizao das tarefas,
poupam-se esforos com verificaes e correes (KAWAMOTO, 2009). Isso significa que
se for dada a devida ateno a excelncia tcnica, haver maior agilidade no
desenvolvimento do processo, uma vez que os esforos sero mais concentrados e
eficientes.

11

4) Agregar valor para o cliente e a equipe de projetos:
preciso organizar o desenvolvimento do projeto de forma que atividades que no
agregam valor sejam minimizadas, ou eliminadas do processo de desenvolvimento e/ou
gerenciamento. Para Highsmith (2004), o foco na inovao e adaptabilidade, e a valorizao
de entregas, devem substituir a busca pela eficincia e otimizao para o cumprimento de
atividades.
O desenvolvimento colaborativo, envolvendo cliente e equipe de projetos, tende a
propiciar uma maior eficincia na entrega dos produtos. Dessa forma, alteraes so
rapidamente debatidas e podem ser implementadas em comum acordo, a partir de decises
conjuntas. Isso conduz a um desenvolvimento transparente e alinhado entre consumidor e
equipe de projeto, minimizando erros e desperdcio de tempo com atividades que no
agreguem valor ao projeto.

5) Iteraes e entregas parciais:
A idia de desenvolver o projeto de maneira iterativa por meio de entregas parciais
significa que, a partir da expanso de uma viso inicial do produto, sero feitas revises e
adaptaes em entregas curtas e sucessivas (HIGHSMITH, 2004). Para Augustine (2005),
esse conceito permite constantes feedbacks do cliente e o gerenciamento das
complexidades. As iteraes devem ocorrer de maneira que as variaes inaceitveis sejam
detectadas e corrigidas rapidamente, minimizando desvios futuros (SCHWABER, 2004).
Esse conceito encaixa-se muito bem com a filosofia de agilidade e adaptabilidade,
pois proporciona vises parciais do produto em intervalos curtos de tempo permitindo que o
cliente tenha uma idia clara do que est sendo desenvolvido e colabore com feedbacks
concisos. Dessa forma, haver alinhamento entre cliente e equipe de desenvolvimento,
reduzindo discrepncias de idias e, conseqentemente, o tempo demandado com
alteraes do projeto.
Em ambientes dinmicos e inovadores, as incertezas so muitas. Portanto, o
desenvolvimento do produto atravs de entregas curtas e constantes torna o processo
adaptvel s freqentes mudanas, mantm o alinhamento entre os membros da equipe,
permite a rpida deteco e correo de erros, e exige maior envolvimento do cliente com o
projeto. Essas caractersticas conectam esse princpio aos princpios da flexibilidade e da
agregao de valor. Assim como aquele, permite adaptabilidade e velocidade de resposta
do projeto s mudanas e, como esse, proporciona maior integrao com o cliente e
minimizao de atividades que no agregam valor ao projeto, ao cliente e equipe.


12

6) Autogesto e auto-organizao:
Os membros da equipe de projetos tendem a se limitar a funo de executores no
sistema clssico de gesto de projetos, pois o gerente de projetos geralmente delega as
tarefas e concentra todo o controle do projeto (AMARAL et al, 2011). Ou seja, os membros
funcionais, em geral, no possuem uma viso global do projeto, ento tendem a se
preocupar apenas com a execuo de suas atribuies sem dimension-las no mbito do
projeto completo.
Segundo a teoria da abordagem gil, as equipes de gerenciamento de projetos
devem ter liberdade para se auto-organizarem de maneira colaborativa na execuo das
tarefas, participando ativamente e proativamente da execuo, planejamento e controle das
atividades. Isso nada mais do que um sistema de autogesto, onde todos os envolvidos
esto continuamente atualizados sobre a situao global do projeto, e tem possibilidade de
antecipar problemas e auxiliar nas decises. As equipes determinam a melhor maneira de
trabalho e so responsveis pelos resultados (BOEHM E TURNER 2004).
Isso no significa que cada membro da equipe far o que desejar no momento em
que estiver disposto. Essa liberdade deve ser bem planejada, de forma que no haja
desorganizao e extraia-se o mximo do potencial de cada indivduo. Para Amaral et al.
(2011) o controle passa a ser sobre as entregas, e no mais sobre os detalhes. No
importante o que cada um est fazendo a todo instante, mas sim, a qualidade do que est
sendo entregue. O gerente de projetos passa a ter a funo de facilitar a viso do produto, e
guiar a equipe para transformar essa viso em resultados que agreguem valor ao cliente
(HIGHSMITH, 2004).

7) Tomada de deciso participativa:
Este conceito remete ao anterior, pois em um ambiente onde se incentiva a
autogesto, h participao dos membros da equipe nas tomadas de deciso. Neste caso,
no mais o gerente de projetos que toma sozinho as decises do projeto. Como a equipe
de projetos tambm possui acesso ao status global do projeto, seus membros devem ter
liberdade para participarem das decises de maneira proativa. Conforme citado
anteriormente, Boehm e Turner (2004) acreditam que as equipes so responsveis pelos
resultados, determinando a melhor maneira de trabalho.

8) Inovao e criatividade:
Mais uma vez, h correlao entre conceitos. Ao incentivar a autogesto e a auto-
organizaro, abre-se espao para inovao e criatividade. Highsmith (2004) atribui ao
gerente de projetos a misso de encorajar a experimentao dos membros da equipe de
13

projetos, criando um ambiente favorvel ao surgimento de inovaes. Neste caso, como em
todo processo criativo, o aprendizado se d por meio de tentativas e erros.

9) Comunicao:
Por fim, para que todos esses conceitos se combinem de forma eficiente e
organizada, preciso que haja comunicao entre os membros da equipe de projeto. A
comunicao proposta pela abordagem gil a comunicao pessoal, face a face, aberta e
efetiva. A comunicao aberta encoraja o feedback, constri confiana e transforma
palavras em ao (AUGUSTINE, 2005). Para Highsmith (2004), o processo de adaptao s
mudanas muito mais rpido quando ocorre a interao entre os indivduos.
Portanto, atravs da comunicao ser possvel que a equipe adaptar-se s
mudanas de maneira gil, transmita suas idias e conhecimentos e auxilie na tomada das
decises, estando, dessa forma, alinhada. A informalidade tambm importante para que
se obtenham melhores resultados atravs da comunicao, pois torna esse processo
natural, direto, freqente e independente de mtodos indiretos de comunicao e de
agendamentos de reunies.

Observando a descrio dos conceitos do GAP nota-se que diversos deles se
correlacionam e complementam, ou so exagerados. A partir da, Amaral et al. (2011)
propem quatro diferenciais prticos do GAP em relao ao gerenciamento de projetos
clssico: Autogesto, Viso (descrio concisa, desafiadora e motivadora do contorno do
projeto, que antecipe a concepo do produto (AMARAL et al, 2011)), Iterao e
Envolvimento com o cliente.

2.2.3. Principais modelos de gesto gil de projetos
Apesar de recente, existem diversas propostas de metodologias e prticas para a
abordagem gil no gerenciamento de projetos. Amaral et al. (2011) dividem os livros e
teorias propostos em duas vertentes, a dos mtodos aplicveis a qualquer projeto com
contedo inovador e as voltadas especialmente para o desenvolvimento de softwares.
Highsmith, Chin e, os prprios, Amaral et al., so exemplos de autores que direcionaram
seus trabalhos para o primeiro grupo, enquanto que Schwaber e Ambler representam o
outro.
O GAP, como j dito, iniciou-se para solucionar problemas no gerenciamento de
projetos de softwares. A partir da, surgiu algumas das principais e mais difundidas
metodologias de GAP, como Extreme Programming, Scrum, Lean Development e o Mtodo
IVPM2 para planejamento e controle no APM (Agile Project Management).
14

As duas primeiras so metodologias que foram criadas especificamente para o
desenvolvimento de softwares. Em funo das caractersticas desse tipo de projetos,
possuem princpios e procedimentos que, de certa forma, so radicais e diferenciam-se em
vrios aspectos das metodologias clssicas de gerenciamento de projetos, tornando-se
alternativas s abordagens tradicionais.
Por outro lado, o Lean Development e o mtodo IVPM2 so abordagens genricas e
procuram auxiliar a gesto de qualquer tipo de projeto que apresentem incertezas e
contedo inovador. No rompem totalmente com os procedimentos tradicionais de
gerenciamento de projetos, podendo complement-los atravs de adaptaes, conceitos,
mtodos e ferramentas. Projetos inovadores, assim como projetos de softwares, no
permitem a previso completa do desenvolvimento do processo, logo envolvem constantes
mudanas durante o seu progresso. Dessa forma, a gesto de projetos inovadores deve ser
adaptvel, iterativa e simples, a fim de aperfeioar o gerenciamento e minimizar a ocorrncia
de erros e postergaes.
Descrevem-se nesta seo os quatro modelos de gesto gil de projetos citados.
Atravs da explanao de suas caractersticas, princpios e metodologias, torna-se possvel
entender suas aplicaes.

Extreme Programming (XP):
A metodologia Extreme Programming baseia-se em cinco valores principais,
simplicidade, comunicao, feedbacks, respeito e coragem (Don Wells, 2009) e em 12
prticas:
Participao ativa do cliente: proporciona feedbacks entre cliente e desenvolvedor,
e permite rpidas respostas s mudanas;
Planejamento: Assegura que a equipe foque em resultados que agreguem valor ao
projeto;
Reunies em p: resultam em um alinhamento dos membros da equipe, a partir do
compartilhamento das experincias obtidas na vspera e direcionando os envolvidos
nas suas atividades do dia;
Programao pareada: objetiva a minimizao de erros a partir da verificao
imediata do que est sendo desenvolvido;
Propriedade coletiva: democratizao do cdigo fonte, no sendo bloqueado o
acesso para verificao e alterao do mesmo. Isto torna a equipe mais robusta,
visto que os desenvolvedores trabalham em variadas partes do sistema (Telles,
2005);
Padronizao do cdigo: Simplifica-se a comunicao e evitam-se divergncias de
padro entre os desenvolvedores;
15

Design Simples: no deve ser implementado nada alm do que foi solicitado,
visando simplicidade;
Testes: Realizam-se testes constantemente para evitar erros e verificar a aceitao
de funcionalidades;
Refatorao: Aprimoramento da programao, atravs da simplificao dos cdigos
e manuteno das funcionalidades;
Entregas curtas: Proporcionam viso antecipada do projeto e evoluo iterativa;
Metfora: facilita a compreenso e, conseqentemente, a comunicao;
Ritmo sustentvel: mantm a consistncia durante todo o projeto atravs de um
ritmo constante e adequado de horas/dia trabalhadas;



Figura 3 Fluxo de gerenciamento de projetos atravs da utilizao do XP [FONTE: Don Wells, 2009]

A Figura 3 ilustra o fluxo de desenvolvimento de projetos atravs da utilizao do XP.
A partir da priorizao das tarefas no finalizadas, executa-se o ciclo iterativo de
desenvolvimento. Nota-se a que a evoluo cclica e iterativa, e que envolve comunicao
diria entre os membros da equipe de desenvolvimento. A anlise das caractersticas e do
fluxo do XP deixa clara a incluso da metodologia XP como uma abordagem gil voltada ao
desenvolvimento de softwares.

Scrum:
O Scrum mais uma metodologia gil de gerenciamento de projetos. Scrum no
descreve o que deve ser feito em qualquer circunstncia, ele usado para trabalhos
16

complexos onde no se pode prever tudo o que vai ocorrer (SCHWABER, 2004). Schwaber
desenvolveu o Scrum com o objetivo de adaptar o gerenciamento de projetos s
necessidades dos projetos de desenvolvimento de softwares.
O Scrum abordagem emprica, e sustenta-se em trs elementos: Visibilidade,
Inspeo e adaptao (SCHWABER, 2004).
Visibilidade: Todos os aspectos que afetam os produtos do projeto devem ser
visveis para quem controla o projeto (SCHWABER, 2004).
Inspeo: Os aspectos variveis do processo devem ser inspecionados
constantemente de modo a detectar varincias inaceitveis (SCHWABER, 2004).
Adaptao: As respostas s mudanas no projeto devem ser rpidas, de forma a
minimizar as conseqncias das mesmas (SCHWABER, 2004).

A Figura 4 ilustra o fluxo de gerenciamento de projetos atravs da utilizao do
Scrum. A iterao de 30 dias (Sprint) representa o desenvolvimento das atividades
seqenciais que geram incrementos ao produto. Durante o sprint, o Scrum prope reunies
dirias, que sevem como forma de atualizao de resultados obtidos no dia anterior e como
inspeo entre os membros da equipe para que sejam feitas as adaptaes necessrias, a
fim de se atingir as metas do sprint.
Inicialmente obtm-se uma viso do que se deseja desenvolver e elabora-se uma lista
de requerimentos do projeto, chamada de product backlog. Esses requerimentos so
priorizados pelo dono do projeto, e a equipe se rene com o dono do projeto antes de cada
sprint para definir quais atividades do product backlog sero implementadas durante o sprint
seguinte. Essa reunio chamada de Sprint planning meeting e deve durar no mximo 8
horas.
Durante os 30 dias devem ocorrer as daily scrum, reunies diria de 15 minutos, para
alinhar os membros da equipe. Ao final do sprint, os resultados so apresentados ao product
owner e aos stakeholders interessados. O processo se repete at que se atinja o produto
final do projeto. Essa descrio do processo baseia-se na teoria proposta por Schwaber
(2004) e deixa bem clara o quo iterativo e adaptvel o mtodo.

17


Figura 4 Fluxo de gerenciamento de projetos atravs da utilizao do Scrum [FONTE: Adaptado de
Craig Murphy, 2004]


Lean Development:
Lean Development, como a prpria traduo diz, foca no desenvolvimento enxuto de
projetos. Originado nos anos quarenta, o sistema de produo da Toyota foi proposto por
Taiichi Ohno, que fundamentou o seu princpio na eliminao do desperdcio. A reduo do
desperdcio uma das conseqncias da cultura do desenvolvimento enxuto. Alm de
melhorar a eficincia operacional, a reduo do desperdcio fornece valor ao cliente mais
cedo atravs de ciclos menores (WHITE & ARNOLD, 2011).
O Lean software development, uma adaptao da filosofia pregada pelo sistema de
produo da Toyota para o desenvolvimento de softwares. Apesar de poder ser utilizada no
desenvolvimento de softwares, essa abordagem apresenta caractersticas que a tornam
aplicvel ao desenvolvimento de projetos com contedo inovador. Os princpios do Lean
development so:
Eliminao de desperdcios: Deve-se entregar exatamente o que o cliente deseja.
Tudo o que no for ao encontro da necessidade do cliente desperdcio (WESLEY,
2003).
Amplificar o aprendizado: a melhor tcnica para se incrementar o ambiente de
desenvolvimento de software atravs da amplificao do conhecimento (WESLEY,
2003).
18

Decises tardias: proposto que as decises no sejam tomadas no incio do
projeto a partir de especulaes, mas sim no decorrer do mesmo, baseadas em fatos
(WESLEY, 2003). Esse princpio caracteriza o sistema como adaptvel s
mudanas.
Entregas rpidas: princpio de iteratividade e desenvolvimento incremental, atravs
de entregas rpidas.
Dar poder equipe: Os membros da equipe no devem ser apenas cumpridores de
tarefas, mas sim participantes e auxiliadores nas tomadas de decises.
Desenvolver a integrao: a equipe deve trabalhar junta, mantendo arquitetura
coerente, alinhada ao objetivo e alinhada entre si.
Enxergar o todo: importante que os membros possam visualizar o projeto como
um todo, evitando que foquem apenas em suas funes.
Assim como no Scrum e no XP, a metodologia proposta neste caso foca as iteraes
com entregas curtas, de maneira a tornar o processo adaptvel s mudanas e flexvel.

Mtodo para planejamento e controle no APM (IVPM2):
A metodologia proposta por Amaral et al. (2011), foi desenvolvida para ser aplicada
no gerenciamento do desenvolvimento de projetos de produtos inovadores. O
gerenciamento gil de projetos uma abordagem cujo objetivo estabelecer um nvel
suficiente de controle, e no o planejamento e controle total do empreendimento (AMARAL
et al, 2011).
O modelo proposto pelos autores orientado aplicao em projetos inovadores,
sendo um subconjunto de prticas gerais representado na forma de um modelo de processo
(AMARAL et al, 2011). Esse modelo rene elementos e caractersticas dos corpos de
conhecimento tradicionais como PMBOK, que apresentam procedimentos padro de
gerenciamento de projetos, e dos corpos de conhecimento como o modelo unificado
proposto por Rozenfeld et al. (2006), que se relacionam com atividades necessrias para a
criao do produto (AMARAL et al., 2011). Esse modelo segundo os autores no se aplica
sozinho, ele na verdade um complemento aos padres citados anteriormente, e necessita
deles para ser aplicado.
Outras caractersticas essenciais ao GAP so o envolvimento do cliente no
desenvolvimento do projeto, o aumento da responsabilidade da equipe de projetos, o fato de
o resultado final ser parte do gerenciamento, gerando informaes, registros e transmitindo
ensinamentos, e a utilizao de um subconjunto de ferramentas e tcnicas AMARAL et al.,
2011).


19

Existem quatro elementos principais no modelo proposto:
Atores:
So os papis dos responsveis pelo desenvolvimento do projeto no GAP. A
maneira como se organizam e a importncia de cada um no processo vital para a
compreenso e a aplicao do mtodo. No caso do modelo proposto, o ponto de
maior destaque que o cliente ganha importncia e torna-se parte central da
estrutura organizacional, ao lado do gerente de projetos e do patrocinador.

Modelos de atividades:
O modelo de atividades proposto pelo GAP uma adaptao dos grupos de
processos existentes, de forma a destacar as caractersticas pregadas pelo GAP
(AMARAL et al., 2011). Os grupos de processos do GAP segundo Amaral e
colaboradores so:

1) Elaborar viso: Este grupo de processo substitui a iniciao e planejamento na
abordagem clssica. Enquanto na iniciao e planejamento so utilizados vrios
documentos que descrevem os objetivos, metas e caminhos do projeto. No GAP
procura-se motivar os atores atravs de desafios e compromissos que foquem o
problema.
A viso do produto possibilita a visualizao antecipada do resultado final do
projeto, de maneira a orientar o trabalho da equipe, alinhar os seus membros e
prepar-los para as mudanas inevitveis que ocorrero durante a execuo do
projeto (AMARAL et al., 2011). A viso do projeto deve descrever os contornos
do projeto a partir de aspectos como escopo, custo e prazo, de maneira
desafiadora e motivadora.

2) Definir plano de entrega: o plano de entrega o conjunto de entregas e
iteraes ao longo do tempo, programados de forma simples e visual (AMARAL
et al, 2011). O plano de entregas uma forma de manter o foco nos resultados e
orientar na execuo do projeto como um todo.

3) Definir e preparar repositrio: Repositrios so mecanismos que medem e
informam toda a equipe sobre as alteraes e quais as verses finais dos
resultados, assistindo no convvio com as constantes mudanas provenientes
das iteraes (AMARAL et al, 2011).

20

4) Executar iterao e atualizar: Como a metodologia proposta baseia-se em
iteraes, a equipe deve executar as iteraes e ento atualizar os resultados
obtidos (AMARAL et al, 2011).

5) Avaliar: A avaliao do projeto como um todo deve ser realizada independente
das avaliaes aps cada ciclo iterativo, a fim de verificar-se a estabilidade do
conjunto (AMARAL et al., 2011).

6) Encerrar: Esse grupo de processo tem por objetivo concluir o projeto e
comunicar isso aos envolvidos. A realizao de Lessons Learned e checklist final
de entregas e documentao permitem, respectivamente, que o aprendizado
obtido durante o projeto no se perca e possa ser til para futuros projetos, e que
se conclua o projeto sem pendncias e de maneira oficial.

Artefatos:
Na abordagem gil de projetos, assim como na clssica, os artefatos
produzidos so muito importantes para que se guardem os registros e os
ensinamentos do projeto. No caso do GAP, os registros devem ser simples, objetivos
e visuais, facilitando a distribuio e compreenso dos mesmos, de forma a otimizar
o tempo (AMARAL et al., 2011).
Amaral et al. (2011) classificam os artefatos em trs grupos que envolvem
diferentes nveis de abstrao: Artefatos sobre a viso, sobre Planos e Controles e
sobre o Produto. Os artefatos sobre a viso so os mais abstratos e objetivam
motivar a equipe atravs de textos, desenhos e prottipos que remetam ao produto
final. Os artefatos sobre planos e controles no diferem muito dos clssicos, mas
fazem uso de indicadores de entregas, alm de serem visuais e simples. Por sua
vez, os artefatos sobre o Produto so o prprio resultado final. A idia enxergar o
produto como uma documentao do projeto. A substituio de relatrios finais sobre
o produto final por arquivos digitais ou vdeos torna o processo mais simples e rpido
(AMARAL et al., 2011).

Mtodos e tcnicas:
Baseados em outros corpos de conhecimento, Amaral et al. (2011) listam
diversos mtodos teis para o Gerenciamento gil de Projetos, dividindo-os de
acordo com o artefato ao qual se relacionam. Os mtodos mencionados englobam
ferramentas geis e ferramentas consolidadas em metodologias tradicionais
aplicveis a abordagem gil (AMARAL et al., 2011).
21


1) Viso:
Relacionados ao artefato viso, menciona-se mtodos como Caixa, Estrutura
de Produto, Folha de dados do projeto, Representao digital, Modelo fsico, dentre
outras. Em comum, todos apresentam alto grau de abstrao, e procuram de alguma
maneira, antecipar a viso do produto final. Essas ferramentas buscam assegurar
que a equipe se mantenha alinhada e garantir a flexibilidade para adaptaes
necessrias ao desenvolvimento (AMARAL et al., 2011).

2) Planos e Controles:
Outras ferramentas esto ligadas as etapas de Planos e Controles como
Modelo de referncia, Modelo de avaliao de transio de fases, Painel visual de
planejamento e controle, Sistemas de indicadores de desempenho e Sistemtica de
reunies dirias. Esses mtodos so mais focados no resultado final, sendo mais
objetivos e concretos, garantindo a simplicidade e a autogesto.
A utilizao dos cartes de entregas, e do plano de iteraes e entregas,
propostos por Highsmith (2004) e dos quadros visuais de acompanhamento do
projeto, proposto por Amaral et al. (2011) pem em prtica os objetivos citados
acima. Mais adiante, ser descrito detalhadamente o mtodo elaborado por Amaral e
colaboradores para planejamento e controle de projetos no Gerenciamento gil de
Projetos.

3) Produto:
Existem as ferramentas que remetem aos artefatos do produto. Tcnicas
como Configurao, Especificao Tcnica, Desenhos e Prottipos, esto ligadas
aos resultados finais obtidos pelo projeto e buscam descrever fielmente as
caractersticas do produto final. Portanto, essas ferramentas possuem baixo grau de
abstrao, visto que buscam passar uma idia concreta do produto final do projeto.

A lista de mtodos de Amaral et al. (2011) complementada ainda pelos
sistemas de informao. Os autores defendem a utilizao de sistemas
computacionais para o auxlio do gerenciamento gil de projetos. Acreditam que a
utilizao desses mtodos feita de maneira incorreta. A crtica, em geral, recai
sobre a inadequao dos softwares existentes s necessidades das empresas.
Apesar da existncia de programas voltados ao desenvolvimento de
softwares, levantada a importncia da adaptao dos softwares atuais s
caractersticas da abordagem gil de desenvolvimento de produtos (AMARAL et al.,
22

2011). Os autores ainda sugerem caractersticas a serem exploradas nos futuros
sistemas, como ambientes que agreguem valor possibilitando a visualizao do
produto final, baixo consumo de tempo com documentao, flexibilidade no controle
e planejamento de projetos, entregas e iteraes visuais, apoio colaborao,
descentralizao da informao, dentre outras.
O software Primavera P6, da Oracle, possui caractersticas que vo ao
encontro dessa vertente. O P6 trabalha com banco de dados, permitindo que
qualquer usurio autorizado tenha acesso aos projetos e que os membros da equipe
trabalhem paralelamente no projeto. A possibilidade da viso simultnea de vrios
projetos auxilia no gerenciamento de multiprojetos. Pode-se dividir as atividades em
passos (steps), o que poderia ser utilizado para o desenvolvimento iterativo de
determinadas atividades. Em geral, o P6 um software com caractersticas
modernas e bastante adaptvel s necessidades de cada projeto.

Componentes do modelo proposto (IVPM2):
Desenvolvido por Amaral et al. (2011), o Iterative and Visual Project Management
Method (IVPM2) um procedimento para aplicao em projetos de desenvolvimento de
produtos fsicos. O modelo simples, flexvel e faz uso de ferramentas visuais para o
gerenciamento de entregas. Atravs do desenvolvimento iterativo proporciona-se
aprendizado constante e motiva-se a equipe, a partir do envolvendo dos seus membros nas
atividades de gerenciamento e tomadas de deciso. So utilizados cinco componentes na
execuo do IVPM2, os quais so descritos abaixo e ilustrados na Figura 5.

Modelo de Fases e Entregas (MFE): Modelo descritivo do processo de
desenvolvimento de negcio simplificado. Utilizado para organizao das fases,
atividades e artefatos mnimos (AMARAL et al., 2011).

Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos (PVPCP): Painel visual
fsico para o planejamento e controle das entregas do projeto (AMARAL et al., 2011).
Composto pela distribuio ao longo do tempo das fases descritas pelo MFE. Nos
campos destinados ao preenchimento, so afixadas as informaes a respeito das
entregas e iteraes ocorridas durante a fase em questo. Essas informaes so
inseridas atravs de cartes, os quais podem ser coloridos, divididos por iterao ou
por projeto, facilitando a visualizao. Os autores sugerem a utilizao do quadro em
local visvel a todos os membros do projeto, a fim de serem promovidas reunies em
p diante do mesmo, melhorando a comunicao, o planejamento e o controle do
projeto, ou dos projetos.
23


Quadro de Planejamento Fino Semanal (QPFS): Voltado para o planejamento das
atividades e pacotes de trabalho durante ciclos de uma semana. O intuito desse
quadro melhorar a interao entre os membros da equipe de projeto e decompor
as entregas em pacotes de trabalho de durao semanal (AMARAL et al., 2011). A
sua utilizao ser feita da mesma maneira que o PVPCP, atravs de cartes com
informaes das entregas. Amaral e colaboradores (2011) afirmam que a utilizao
do QPFS estimula os membros da equipe a se autogerirem e auto-organizarem,
planejando e controlando os pacotes de trabalho semanais, culminando em
resultados rpidos.

Sistema para Gerenciamento de Projetos (SGP): Software utilizado para registro
de dados histricos, gerao de indicadores de desempenho e fonte de anlise de
progresso dos projetos, auxiliando na gesto do projeto em questo ou de
multiprojetos, e em projetos futuros (AMARAL et al., 2011).

Sistema de Indicadores de Desempenho (SID): Sistema composto por indicadores
simples, flexveis e visuais relacionados a prazos, custo, qualidade, escopo,
avaliao dos membros da equipe e satisfao do cliente (AMARAL et al., 2011).


24


Figura 5 Componentes do Modelo IVPM2 [FONTE: Notas de Aula. Amaral, 2010]


Inicialmente, define-se o plano de iteraes e entregas com participao integral da
equipe e com o auxlio do MFE. Essas entregas so ento inseridas no PVPCP em cartes
com as informaes da mesma. Com o intuito de motivar e integrar a equipe, todos os
membros podem inserir os cartes. A utilizao de adesivos coloridos para indicao do
status da entrega tambm aplicvel. No decorrer do projeto, modificaes podem ser
feitas pelos membros da equipe de acordo com as reunies e iteraes (AMARAL et al.
2011).
As entregas so inseridas no Sistema para Gerenciamento de Projetos, que pode ser
qualquer sistema tradicional de GP. Deve haver sincronia entre o quadro e o software
durante todo o projeto, portanto ambos devem ser constantemente atualizados.
Decompem-se em pacotes de trabalho e atividades as entregas do Painel visual e inserem-
se essas decomposies no QPFS para o acompanhamento dirio da equipe. As entregas
visam a adaptabilidade e rpidas respostas s mudanas, logo devem ter durao de uma
semana. Executam-se as atividades e os pacotes de trabalho e atualizam-se o PVPCP e o
QPFS de maneira autogerida ao final de cada iterao ou entrega.
Os relatrios de desempenhos so gerados no SGP para registro do histrico do
projeto. Esses devem estar alinhados com as metas e estratgias da empresa. Finalmente,
25

so avaliados os resultados a partir dos relatrios gerados, tomam-se decises quanto a
mudanas de projeto e registra-se o aprendizado.
A Figura 6 mostra o fluxo de informaes e o seqenciamento da aplicao dos
componentes, descrito acima, no desenvolvimento do mtodo.


Figura 6 Mtodo para gerenciamento gil de Projetos IVPM2 [FONTE: Amaral et al., 2011]


2.2.4. Prticas de gesto do tempo no gerenciamento gil de projetos
As metodologias de gerenciamento gil de projetos pregam iteraes curtas e
constantes e entregas em tempo reduzido (CONFORTO, 2010). Cohn (2005) diz que o foco
planejamento deve ser evolutivo, ao invs de detalhado e burocrtico atravs do plano do
projeto. Outros princpios do GAP como a simplicidade, a autogesto, entregas que
agreguem valor ao cliente e comunicao objetiva e visual, tambm buscam essa
otimizao da gesto do tempo.
Amaral et al. (2011) propem tcnicas simples e visuais para planejamento e
controle de projetos, que agreguem valor ao cliente, compartilhem as responsabilidades,
26

sejam acessveis a todos os membros da equipe, e promovam a integrao dos envolvidos.
Ou seja, todas essas caractersticas resultam na melhor gesto do tempo.
De maneira geral, a abordagem gil fundamenta-se na melhoria da gesto do tempo
no gerenciamento dos projetos, buscando atender rapidamente as mudanas e adaptaes
que se fizerem necessrias durante a execuo do projeto.

2.3. Consideraes finais
A substituio do grupo de processo iniciao, presente na abordagem clssica, pela
viso, na gil, busca antecipar e facilitar a visualizao do produto final. Dessa maneira,
evita-se a demanda excessiva de tempo com planejamento, em projetos onde no se tem
condies de fazer um planejamento preciso no incio do projeto.
As ferramentas visuais e interativas para planejamento e controle, facilitam a
comunicao, envolvem os membros da equipe e agilizam a visualizao da situao das
fases e entregas, simplificando esses grupos de processos. Essas caractersticas da
abordagem gil permitem o autogerenciamento e a auto-organizao da equipe de projetos.
O desenvolvimento iterativo, com entregas curtas e rpidas que agreguem valor ao
cliente, e o envolvimento do cliente nesse processo fazem com que o projeto adapte-se
rapidamente s mudanas de rumo e que se mantenha o alinhamento entre equipe de
desenvolvimento e cliente.
Portanto, o foco dado pelas abordagens clssicas de gerenciamento de projetos no
planejamento detalhado muitas vezes inadequado a ambientes onde existem muitas
incertezas e os projetos esto sujeitos a alteraes constantes, como no desenvolvimento
de softwares e de produtos inovadores. Para esses casos, a iteratividade, o foco em
entregas curtas e rpidas, a adaptabilidade a mudanas e a busca pela simplificao do
processo, propostos pelas abordagens geis de gerenciamento de projetos so mais
adequados e buscam aprimorar a gesto do tempo no gerenciamento de projetos.
27

3. Estudo de caso

A aplicabilidade das metodologias geis de gerenciamento de projetos j foi testada
em diversas situaes, como o desenvolvimento de softwares e o desenvolvimento de
produtos inovadores. Neste captulo ser estudada a utilizao dessa abordagem em um
ambiente multiprojetos de inovao incremental, mais especificamente, no desenvolvimento
de painis de mdia tenso. Sero descritos, as caractersticas da empresa, da rea de
atuao, dos produtos desenvolvidos e do procedimento atual de gerenciamento de
projetos.

3.1. A empresa
A empresa estudada uma multinacional com mais de 10.000 colaboradores apenas
no Brasil, onde est presente a mais de cem anos. Com amplo campo de atuao e escopo
de produtos, atua com destaque nos setores de energia, indstria e equipamentos de sade.
Dentre vrias unidades de negcio, encontra-se a rea de mdia tenso, que
objeto deste estudo, enquadrada na diviso de distribuio dentro do setor energtico. Com
portflio significativo de produtos, essa rea responsvel pela manufatura de painis,
componentes e solues em mdia tenso de 1 a 36,2kV.
O escritrio da mdia tenso anexo fbrica, o que torna a fbrica acessvel a
todos os funcionrios da rea, e proporciona boas condies de comunicao entre
escritrio e fbrica e facilita o acompanhamento da produo.
Seguindo a tendncia nacional de crescimento no setor energtico, a rea vive
momento de expanso e atualmente enfrenta dificuldades para atender a demanda de
projetos no prazo. Dessa forma, a empresa tem procurado se organizar para atender melhor
a demanda de servios, buscando novas estruturas de trabalho e ampliando a fbrica, a fim
de aumentar a capacidade produtiva.

3.2. Descrio do produto Painis de Mdia Tenso
A energia proveniente de centrais geradoras, como hidroeltricas e termoeltricas,
deve ser transmitida para centros consumidores. Esta transmisso feita atravs de linhas
de transmisso em mdia (1kV 36,2kV) e alta tenso (>36,2kV), por questes de eficincia
e economia. As linhas esto ligadas s subestaes, responsveis pela distribuio primria
da energia, em mdia tenso. Essa energia transformada para baixa tenso (<1kV) para
adequar-se s condies gerais de consumo e ser distribuda nos nveis de tenso
presentes nas residncias em geral, como 110/220 v (rede de distribuio secundria).
28

Todavia, em locais onde o consumo energtico elevado, como indstrias, usinas,
prdios comerciais, estdios, hospitais, dentre outros, mais vantajoso comprar energia em
mdia tenso do que em baixa, financeiramente. Nestes casos, a distribuio da energia
feita atravs dos painis de mdia tenso.
Em termos gerais, os painis de mdia tenso (MT) so compostos por cubculos
particionados, por chapas metlicas, e compostos basicamente por quatro compartimentos,
compartimento de cabos, de barras, de manobra e de Baixa tenso. Esses cubculos so
acoplados e combinados de forma a atender s necessidades de cada sistema, provendo a
proteo necessria ao sistema eltrico e proporcionando a distribuio da energia em
mdia tenso.
As trs fases de energia entram e saem dos painis atravs do compartimento de
cabos, que podem ser equipados com pra-raios ou fusveis para proteo. Essa potncia
passa ento pelo compartimento de manobra, onde se localiza o equipamento de
chaveamento do painel, como disjuntores, contatores e chaves seccionadoras. Esses
equipamentos so responsveis por chavear as cargas, conectando e desconectando-as ao
barramento energizado. O vcuo utilizado como meio de extino da corrente eltrica, pois
na mdia tenso, extremamente confivel, durvel, isenta de manuteno a parte primria
dos equipamentos de manobra, possibilita o chaveamento de qualquer tipo de carga e
elimina qualquer risco de exploso.
Finalmente conecta-se o equipamento de chaveamento aos barramentos internos do
painel, localizados no compartimento de barras. Existe um barramento principal interligando
os cubculos, e em cada cubculo existe uma derivao. O controle, monitoramento e
proteo desses painis so feitos a partir do compartimento de Baixa Tenso, que aloca
rels, medidores, blocos de testes, etc. Esses equipamentos monitoram parmetros
eltricos e enviam comandos de atuao para os equipamentos de chaveamento.
Como a energia em mdia tenso apresenta elevado grau de periculosidade, os
equipamentos dos cubculos so intertravados, de forma a garantir a desenergizao da
partio a ser acessada e garantir a total segurana de operao dos mesmos. Ou seja, no
possvel o acesso ao compartimento de cabos, por exemplo, sem que esse esteja
desenergizado.
A isolao entre as fases e os equipamentos internos aos painis feita atravs do
dieltrico do meio de separao desses. Os painis MT produzidos pela empresa so
classificados de acordo com esse material de isolao. Painis MT isolados a ar, onde o
isolamento entre os componentes e as fases do sistema feito com ar, e painis MT
isolados a gs, onde este isolamento se da atravs do gs SF6 contido em tanques
hermeticamente lacrados.
29

Os painis isolados a gs so, na verdade, painis hbridos, pois parte de seus
compartimentos so isoladas a SF6 e parte a ar. O dieltrico proporcionado pelo SF6
maior em relao ao do ar, dessa forma a distncia entre as fases pode ser menor e,
conseqentemente, os cubculos mais compactos. Entretanto, os painis isolados a gs
produzidos pela empresa apresentam restries quanto aos nveis de corrente suportados e
quanto diversificao de configuraes. Logo, os dois tipos de painis acabam focando
mercados diferentes.
Componentes de mdia tenso como disjuntores, contatores e religadores tambm
so manufaturados e comercializados na empresa, alm de solues complexas em mdia
tenso, projetos maiores, geralmente de subestaes em funcionamento (solues turn-
key).
Os painis MT a ar so os principais produtos da empresa e continuam
representando a maior fatia da produo e do faturamento. Contudo, os painis a gs tm
conquistado espao e apresentam timos ndices de crescimento, recebendo cada vez
maior destaque. A venda de componentes outra rea que tem crescido. Os projetos
solues de mdia tenso so em menor nmero, mas, devido ao tamanho, tem
participao significativa nos nmeros da empresa.
A manufatura desses produtos envolve grande quantidade de peas que podem ser
importadas da matriz ou de outras fbricas da empresa espalhadas pelo mundo, produzidas
por outras reas da empresa ou adquiridas de fornecedores externos. Os processos de
montagem, em geral, no so complexos, mas envolvem diversas customizaes.
O foco do presente trabalho ser na gesto dos projetos dos painis de mdia
tenso, tanto isolados a gs quanto a ar.

3.3. Modelagem do procedimento atual de Gesto de projetos
No cenrio descrito, modelou-se o procedimento atual de gesto de projetos desde a
concretizao da venda dos painis MT at a finalizao do projeto e conseqente
passagem do mesmo para a responsabilidade da equipe de Ps-vendas. Este procedimento
baseia-se em um corpo de conhecimento consolidado, desenvolvido pela prpria empresa e
que apresenta caractersticas da abordagem clssica de gerenciamento de projetos.
Os projetos tm durao curta, que varia de dois a cinco meses. As semelhanas
entre os projetos e o know-how da empresa no ramo de atuao tornam a complexidade dos
projetos, em geral, de moderada para baixa. Essas caractersticas podem variar com as
exigncias e o tamanho do projeto.
Os principais envolvidos no desenvolvimento dos projetos so:
30

Gerente de Projetos (PM): Cuida do gerenciamento do projeto externamente,
fazendo toda a interface com o cliente e controlando todas as entregas
externas dos projetos.
Responsvel da rea de Order Management do projeto (OM): Cuida do
gerenciamento do projeto internamente, controlando todas as entregas
internas dos projetos.
Coordenador de gerentes de projetos;
Coordenador de Order Managers;
Responsvel pela venda;
Equipe de desenvolvimento (Engenharia);
Equipe de Logstica;
Responsvel de compras;
Responsvel comercial (PMC);
Equipe de qualidade;

O procedimento utilizado atualmente pode ser descrito da seguinte maneira:

1) Iniciao:
Depois de concretizada a venda e emitidos os nmeros de controle interno, o
coordenador dos gerentes de projetos recebe uma pasta verde, montada pelo vendedor,
contendo todos os documentos elaborados na fase de ofertas (checklist de documentos,
formulrio para controle de datas, os emails trocados pelo vendedor e o cliente, pedido de
compra do cliente, aceite de pedido, documentao da oferta (proposta tcnica/comercial) e
as especificaes tcnicas e desenhos utilizados na elaborao da proposta). O
coordenador de PMs preenche o checklist da documentao, escolhe um gerente para o
projeto, baseado na ocupao e capacidade individual, cria a pasta eletrnica, contendo a
proposta consolidada e o Plano de inspeo e testes (PIT), e a envia ao coordenador dos
OMs. Aps a definio do OM, o coordenador dos PMs registra o pedido em uma planilha
de registro de pedidos, faz a anlise de riscos do processo e reserva uma data no quadro de
produo. A pasta verde enviada ao gerente de projetos (PM) escolhido.
Ao receber a pasta, o PM faz a anlise da pasta e, havendo informaes ou
documentao pendentes, comunica o responsvel pela venda, para que sejam
providenciados. Verifica-se a existncia de histrico de processos anteriores semelhantes
em uma planilha de registro de lies aprendidas, cria-se o cronograma do projeto e o
disponibiliza-se na rede. O pedido ento anunciado por email, para os Stakeholders da
rea. So informados, nome do cliente, nmeros internos de identificao o projeto, escopo
geral, prazos de entrega, responsveis, pasta eletrnica e data de reunio de Hand-over.
31


2) Esclarecimentos tcnicos:
O PM avalia o processo detalhadamente e, se necessrio, faz esclarecimentos
tcnicos adicionais junto ao responsvel de vendas. Verifica correspondncia entre o
escopo de fornecimento e o ofertado, divergncias tcnicas, pontos crticos e
particularidades tcnicas e comerciais. Envia-se uma carta de apresentao ao cliente,
contendo o cronograma, estabelecendo um plano de comunicao e eventualmente
solicitando esclarecimentos sobre as pendncias tcnicas/comerciais. Todavia, se o escopo
for muito extenso, tecnicamente complexo, com prazo muito crtico, ou for exigido pelo
cliente, agendado um Kick off Meeting (KOM) para clarificaes.
realizada uma reunio de Hand-over, envolvendo PM, OM, responsvel pela venda
e responsveis pelo desenvolvimento do projeto eletromecnico (Engenharia). O objetivo da
reunio esclarecer os pontos crticos e definir todos os parmetros necessrios para o
desenvolvimento do projeto eletromecnico. A reunio de Hand-over, como o prprio nome
diz, marca a passagem do basto entre o responsvel de vendas e o PM, ou seja, a partir
desse momento, o PM passa a ser responsvel pelo projeto em questo. Se for detectada
na reunio a necessidade de algum esclarecimento adicional junto ao cliente, o PM solicita
esclarecimentos e, quando sanadas as pendncias, confirma com a Engenharia as datas de
disparo de listas de equipamentos crticos, e de concluso de detalhamento mecnico e
projeto eletromecnico. Se necessrio, o cronograma revisado e disponibilizado na rede.

3) Projeto:
A Engenharia envia o detalhamento mecnico e a lista de equipamentos crticos para
a equipe de Logstica para que sejam comprados, sempre com cpia para o PM e para o
OM. Havendo ainda alguma dvida quanto aos equipamentos crticos a serem comprados,
ou divergncia dos mesmos em relao ao pedido de compras, o cliente acionado, e aps
a sua aceitao documentada, os mesmos so confirmados para com a equipe de Logstica.
A Engenharia disponibiliza para o PM, por email, o Projeto para Aprovao, com
cpia para o OM, a Logstica e para o controlador de produo. O PM o envia para
aprovao do cliente, juntamente com o Plano de Inspeo e Testes, e solicita o retorno na
data contratual ou definida no cronograma. Se o cliente no retornar no prazo estipulado,
cobra-se o retorno informando ao cliente os impactos do atraso no cronograma. Caso o
projeto retorne reprovado e/ou com comentrios, aps fazer uma anlise superficial dos
comentrios, o PM envia para a Engenharia, para que seja feita a anlise completa dos
mesmos.
Os comentrios resultam em alteraes de projeto, que podem ser alteraes do
cliente (no constavam no escopo contratado) ou geradas por erros internos (No
32

Conformidades). Tratando-se de No Conformidades, encaminha-se para providncias e
reviso da Engenharia e aguarda-se o recebimento do projeto revisado. No caso de
alterao do cliente, h duas possibilidades. No sendo os custos muito altos, solicitado
que a Engenharia revise o projeto considerando as modificaes. Sendo a alterao
significativa em termos de alto custo ou impacto no prazo final, informa-se o cliente que os
comentrios feitos sero tratados como modificaes de projeto que impactaro em custo
e/ou prazo, e apresenta-se uma oferta aditiva para a execuo das mesmas. Se o cliente
desistir das modificaes o PM o informa que as modificaes solicitadas no sero
implementadas na reviso do projeto. Estando o cliente ciente de que se trata de uma
proposta aditiva e concordando com o recebimento da mesma, o PM disponibiliza o
cronograma revisado na rede para todos os envolvidos, envia-o para o cliente e solicita para
a Engenharia a reviso do projeto para novo envio para aprovao. Este ciclo se repete at
que o Projeto seja completamente aprovado pelo cliente. Sendo o projeto aprovado, envia-
se a aprovao para a Engenharia e solicita-se que o projeto seja disponibilizado para a
equipe de logstica realizar o planejamento.

4) Planejamento:
Cabe ao OM acompanhar a liberao do projeto certificado para a produo,
confirmar a data de montagem, fazer o follow-up dos materiais eltricos e mecnicos e
garantir que tudo estar disponvel na data para a produo. Nessa fase, o PM recebe cpia
dos emails enviados pela Engenharia disparando lista de secundrios para encomenda,
disponibilizando verso certificada do projeto para planejamento, alm da confirmao da
data que o projeto ser entregue para separao de materiais e fabricao. O projeto na
verso certificada ento enviado ao cliente para conhecimento.
Se algum equipamento ou pea estiver com data de previso de chegada que
comprometa o incio da montagem, o OM solicita Logstica/Engenharia ao para que o
(a) mesmo (a) seja encomendado e chegue a tempo da montagem ou que a Logstica
contate o fornecedor. Se, ainda assim, a data de entrega comprometer o incio da
montagem, verificada a existncia de folga e a possibilidade de postergar-se o incio da
montagem ou ento, o PM verifica com o cliente se aceita a postergao sem multa. Em
caso negativo, a Logstica envolve o setor de Suprimentos em nova tentativa de que o
fornecedor cumpra o prazo necessrio para que a data de montagem seja atendida.
Persistindo-se o problema, o OM informa o PM e contata diretamente o fornecedor ou se
necessrio o gerente da rea. Finalmente, verifica-se alternativa com outros fabricantes e
no havendo, informa-se o PM. O PM revisa ento o cronograma, comunica o atraso ao
cliente e provisiona multa (quando aplicvel).

33

5) Produo, testes e inspeo:
O OM acompanha Reunies de Produo, realizadas diariamente para levantamento
de pendncias nos projetos programados para montagem, e monitora o perodo de
planejamento, montagem e pr-testes. Em caso de apontamento do atraso de material ou
de No Conformidade de fornecedor, material ou estrutura, o OM contata a Logstica e
reinicia-se todo o ciclo anterior. Caso contrrio, quando aplicvel, o OM informa ao PM a
data em que o painel estar disponvel para inspeo. O PM verifica com o cliente a
realizao da inspeo e informa ao OM, que agenda a inspeo do campo de provas (CdP)
e solicita emisso de romaneio de transporte. O PM convoca o cliente para a realizao da
inspeo.
O PM recebe o inspetor, encaminha-o ao campo de provas e acompanha sua
presena em fbrica, prestando esclarecimentos e, havendo necessidades especiais,
envolvendo os devidos responsveis ou at mesmo escalando o tema junto Gerncia da
rea, se preciso, at que o problema seja resolvido. Ao trmino da inspeo, PM, OM,
cliente e tcnico do CdP fazem uma reunio sobre os resultados atingidos, pendncias e
demais comentrios, e colocam as informaes em ata. informada ao cliente a provvel
data de disponibilidade dos painis para retirada ou entrega. No havendo inspeo, o OM
informado, e este avisa o CdP. Os Protocolos de Ensaio so ento enviados para o PM e a
data de entrega informada. O PM envia os relatrios ao cliente e confirma a data de
disponibilidade dos painis para retirada ou entrega.

6) Entrega:
O OM informa o setor Comercial sobre a liberao dos painis para a entrega e
solicita aos setores de Logstica, Produo e CdP, a colocao do painel em estoque para
emisso da Nota Fiscal pelo Comercial.
Sendo o transporte responsabilidade do cliente, o PM solicita a retirada do painel. Se
o transporte for de responsabilidade da Empresa, o PM informa ao OM o endereo de
entrega e demais informaes necessrias para que este solicite o transporte. Assim que o
painel retirado, ou entregue na obra, o OM avisa o responsvel comercial para que o
pedido seja faturamento.
Finalmente o OM solicita para a Engenharia que seja disponibilizado o projeto na
verso As-Built (Projeto final conforme fabricado) para que o PM possa envi-lo ao cliente.

7) Servio:
Se o fornecimento de Servios em Campo fizer parte do escopo, o PM confirma a
data junto ao cliente e verifica a disponibilidade de tcnicos para programar a execuo dos
servios. Providencia-se a documentao do tcnico e quando necessrio, realizada
34

reunio com tcnico para esclarecimentos preliminares. Acompanha-se ento a execuo
do servio e recebem-se os Relatrios de Obra (RDOs) e Fichas tcnicas (FTs).
Quando aplicvel, o PM recebe o projeto com essas correes e o encaminha para a
Engenharia, para que seja providenciada a reviso As-Built de Obra. O OM cobra a
emisso do mesmo e ento o PM o encaminha ao cliente. Em caso de haver pendncias, de
responsabilidade da Empresa, na obra, o PM envolve os devidos responsveis e o OM, para
que sejam eliminadas as pendncias o quanto antes.
Apenas quando toda a etapa de servios de campo for concluda e todas as
pendncias forem sanadas, que se conclui o escopo e pode-se partir para as atividades de
encerramento do projeto.

8) Encerramento:
Com as pendncias finalizadas e o escopo concludo, o PM envia ao cliente o
Certificado de Aceitao e Termo de Garantia, documento que atesta a aceitao, por parte
do cliente, da concluso do escopo e define o incio do perodo de garantia do produto. Por
fim, o PMO (Project Management Office) envia a pesquisa de satisfao.
Com o projeto concludo, realizada uma Reunio de Lessons Learned (Lies
aprendidas) para que os conhecimentos adquiridos durante a execuo do projeto sejam
compartilhados e arquivados. Registra-se o incio da garantia na planilha de registro de
pedidos e preenche-se um checklist final. A partir deste momento a equipe de Ps-Vendas
passa a ser responsvel pelo projeto.

No desenvolvimento dos projetos so utilizadas ferramentas que auxiliam na
execuo e controle do procedimento:

Ferramenta central para gerenciamento de documentos: ferramenta que contm
links para todos os documentos utilizados no decorrer dos projetos. fonte de informao
PMs e OMs e auxilia na execuo de todas as etapas dos projetos. Os links so divididos
por blocos de etapas do procedimento em ordem cronolgica e contm desde modelos de
cartas e emails para comunicao com clientes at planilhas de estoque e registro de
pedidos.

Cronograma: o controle dos projetos feito com base no cronograma, desenvolvido
no software MSproject. Organizados a partir dos principais marcos dos projetos, os
cronogramas apresentam durao prevista, datas de inicio e concluso das etapas, linha
base do projeto, com a programao inicial, linha de andamento real e porcentagem
concluda. Os cronogramas so desenvolvidos pelos PMs no incio dos projetos e
35

atualizados por esses no decorrer dos mesmos, permitindo o acompanhamento e controle
do desenvolvimento dos projetos.

Planilha de Eventos de Projetos: a planilha de eventos de projetos contm as
datas planejadas e executadas das principais entregas dos projetos relacionadas s etapas
de engenharia. Aps a reunio de hand-over, os OMs incluem na planilha as datas
acordadas no cronograma para a concluso das etapas de engenharia. No decorrer do
projeto, vo acrescentando as datas de execuo dessas entregas. Quando uma entrega
est atrasada, a data programada fica vermelha. Etapas concludas com atraso so
sinalizadas com o preenchimento automtico das clulas com a cor vermelha. Essa
ferramenta auxilia no controle de prazos para as etapas de engenharia e entregas
relacionadas fase de desenvolvimento de projeto.

Televisores de programao de produo: existem televisores de controle das
linhas de produo, atravs dos quais possvel observar-se a seqncia de projetos a
entrar em produo, projetos em montagem eltrica, mecnica, e no CdP. Visualizam-se
pendncias, com datas de incluso e concluso. Os projetos so includos nos quadros
aps a certificao do desenho e a encomenda de equipamentos secundrios. As
pendncias so adicionadas atravs de reunies de fbrica, envolvendo logstica,
responsveis pelas linhas de produo e OMs dos projetos. Atravs de cores, possibilita-se
a rpida visualizao da situao dos projetos, verde indica que no existem pendncias,
amarelo que h pendncias, mas a previso de concluso no compromete a data de
montagem e vermelho indica que a data de montagem est sendo superada pela previso
de concluso das pendncias. Estes televisores localizam-se prximos s linhas de
produo e dentro do escritrio, permitindo a fcil consulta, sendo bastante teis no controle
e acompanhamento da produo e servindo como guias para as reunies de fbrica.

De maneira a facilitar a compreenso do procedimento atual, adaptou-se o
fluxograma de procedimentos detalhado desenvolvido por Pigatin e Furlanis (2011):
36

Coordenador recebe pasta
verde, analisa a
documentao e preenche o
Check List
Coordenador define o PM baseado na
ocupao e capacidade individual
Coordenador registra o pedido e faz
o Forecast de faturamento
Coordenador cria pasta eletrnica
e inclui a oferta digitalizada e PIT
Coordenador reserva data de
produo
Vendas
H
documentos
Pendentes?
Sim
No
Coord. PM envia cpia do
Check List para providncias
do responsvel de Vendas
Respons. Vendas providencia
Documentao pendente e
entrega para o PM
PM analisa o processo e faz os
esclarecimentos iniciais com o
responsvel pela venda
Coordenador envia a pasta eletrnica para
o coordenador de OM.
Coordenador entrega a pasta verde para o
PM responsvel pelo projeto.
Define-se o OM
PM verifica histrico de lies
aprendidas em projetos anteriores

37

OM cobra disponibilidade de
documentao na data programada
Prazo crtico ou
Alta
Complexidade
Tcnica?
Sim
No
Processo est
tcnica/
comercialmente
esclarecido?
PM agenda reunio de Kick Off
Meeting com o cliente
PM elabora o cronogronograma
e o disponibiliza na rede interna
PM anuncia o pedido
Reunio de Hand-over
necessrio
algum
esclarecimento
adicional?
estabelecido um Plano de
Comunicao
Sim
No
PM solicita
esclarecimentos ao cliente
Confirma-se datas de eventos
de Engenharia
Sim
No
PM solicita esclarecimentos ao
cliente
Envia-se esclarecimentos
Engenharia

38

Eng
a
disponibiliza
PM envia documentos para
aprovao do cliente
Cliente retornou
no prazo
solicitado?
PM cobra retorno dos
documentos
Sim
No
PM envia documentos Engenharia
Trata-se de
Alterao de
cliente ou no
conformidade?
PM informa cliente que os
comentrios feitos sero tratados
como aditivo
Resultar em
grande impacto
ao projeto?
Documentos
esto
aprovados?
No
Sim
No Conformidade
Alterao
Apresenta-se oferta aditiva
No
Sim

39

OM acompanha liberao do projeto
e emisso de lista de secundrios
pela Engenharia
Cliente concorda com
proposta Aditiva ou
desiste das
alteraes?
PM informa ao cliente
que as alteraes no
sero implementadas
PM revisa o cronograma e
disponibiliza aos membros da
equipe
PM solicita reviso do Projeto para a
Engenharia
PM solicita Engenharia que
certifique o projeto e o
disponibilize para planejamento
Desiste
Concorda
OM cobra disponibilidade de
documentao na data programada
Eng
a
disponibiliza
projeto
PM envia documentos para
aprovao do cliente
OM confirma data de produo
OM faz follow-up de materiais
PM envia projeto
certificado ao cliente

40

H atraso de
equipamento/pea
que compromete o
incio de montagem?
OM solicita ENG/LOG ao para que o
equipamento ou pea seja
encomendado/chegue antes do inicio da
montagem.
Sim
No
confirmada a
entrega antes da
data de
montagem?
Sim
No
possivel a
postergao do
incio da
montagem?
No
Sim
Cliente aceita
postergao
sem multa?
No
Sim
Setor de compras
consegue
antecipar a
entrega junto ao
forncecedor?
No
Sim
OM informa ao PM, entra em contato direto
com o fornecedor e leva o tema ao gerente
responsvel.

41

O fornecedor
atender ao
prazo?
No
Sim
Outro
fornecedor
atende o
prazo?
No
Sim
OM informa o PM
PM revisa o cronograma,
informa ao cliente e provisiona
multa (quando aplicvel)
OM acompanha reunies de
produo e monitora planejamento,
montagem e pr-testes
Existe algum atraso
atraso de material
ou no
conformidade de
fornecedor?
No
Sim
OM informa ao PM, data em que o
painel estar disponvel para inspeo

42

necessria
alguma ao
especial durante
a inspeo?
OM informa Comercial que os painis foram liberados para
entrega e solicita que os setores de Logstica, Produo e
CdP coloquem o Painel no estoque para que o Comercial
emita a NF
Haver
inspeo?
No
Sim
PM informa o OM e convoca o
cliente para inspeo
OM agenda inspeo com o CdP
OM solicita emisso do
romaneio de transporte
PM acompanha inspeo
No
Sim
PM envolve os devidos
responsveis ou, quando
necessrio, a gerencia da rea
Faz-se reunio de fechamento da
inspeo, envolvendo PM, OM,
tcnico do CdP e cliente
OM envia relatrios de ensaio
e confirma data de entrega ao
PM
PM envia protocolos de ensaio
e confirma data de entrega do
painel ao cliente


43

Transporte do
cliente (EXW)
ou da Empresa
(CIF)?
O escopo
inclui servios
em campo?
OM cobra a emisso do projeto As-
Built pela Engenharia
CIF
EXW
PM solicita que o cliente
colete o painel
OM solicita transporte
OM informa ao PMC que o painel
saiu da fbrica
PM envia projeto As-Built para o
cliente
No
Sim
PM confirma a data do servio
PM providncia documentao
do tcnico
PM agenda reunio com o tcnico
para esclarecimentos quando
necessrio
PM faz o acompanhamento do
servio
PM recebe RDO's e FT's

44

PM solicita Engenharia a
emisso do projeto na verso
As-Built de Obra
OM cobra emisso pela
Engenharia
PM envia ao cliente
H
pendncia de
obra?
PM envolve os responsveis e
elemina as pendncias
PM envia Termo de Garantia ao
cliente
No
Sim
PMO envia Pesquisa de
Satisfao ao cliente
Realiza-se reunio de Lessons
Learned
Registra-se o incio da garantia
PM preenche Checklist final





45


3.4. Identificao de problemas e pontos crticos do processo
Tomando como foco a gesto do tempo no gerenciamento dos projetos, atravs de
pesquisas internas e anlise do procedimento de gesto de projetos utilizado na empresa,
constata-se haver problemas que acabam impactando diretamente no tempo de execuo
dos projetos. Problemas como organizao de processos, diviso de tarefas, comunicao
entre os membros da equipe de projeto, oscilaes na ocupao das linhas de produo e
excesso de burocracia interna. Esses problemas consomem tempo importante, aumentando
os prazos dos projetos e muitas vezes gerando atrasos nas entregas dos produtos.
Tratando-se de um ambiente de desenvolvimento incremental e multiprojetos, a
comunicao entre os envolvidos no processo essencial e sua ineficincia gera
desperdcio de tempo, divergncia de informaes, erros de desenvolvimento e logstica e
no cumprimento de prazos em atividades e entregas. Em algumas situaes, pendncias
em projetos demoram a ser resolvidas devido s falhas de comunicao entre os envolvidos
e a sobrecarga de projetos. Caractersticas que criam a necessidade de priorizao de
atividades e postergao de aes. Ocorrem casos de falta de material na data da
montagem como conseqncia de solicitaes erradas de compra de materiais e de atrasos
nas colocaes dos pedidos de compra.
Outro ponto crtico que apesar de os projetos terem diversas caractersticas
semelhantes, no h hoje uma plataforma de produtos. Essa caracterstica da empresa
acaba demandando mais tempo de execuo de projeto e de montagem dos produtos. A
oferta de soluo padro com prazos reduzidos tem sido estudada e um dos focos do
setor na implementao de melhorias.
O fato de pessoas diferentes venderem e gerenciarem o projeto acarreta perda de
informaes na passagem da fase de vendas para a fase de processamento dos projetos.
No h hoje uma ferramenta que permita a visualizao global da situao dos projetos,
dificultando a especificao exata de prazos de fornecimento no momento da realizao das
propostas com base na ocupao fabril.
A programao da produo na fbrica tambm apresenta falhas. So corriqueiras
as oscilaes de ocupao na linha de produo, pois, como citado, so vendidos projetos
com base em prazos padro de fornecimento, e no de acordo com a ocupao fabril.
Dessa forma, enquanto que em determinados momentos acumulam-se projetos com datas
prximas de finalizao, sobrecarregando a capacidade de recursos da fbrica, em outros
as linhas no operam em sua capacidade mxima. Essa falta de linearidade produtiva
dificulta a estimativa correta de recursos e o planejamento produtivo. Falhas na divulgao
de entregas e de status dos projetos ocasionam rotineiras alteraes nas datas
46

programadas de entrada dos projetos na linha de produo. Em diversas situaes ocorrem
seguidas alteraes devido falta de peas, atrasos em etapas preliminares e aes, no
previstas, de urgncia em outros projetos.
O processo de registro de pedidos demorado e demanda, em mdia, cerca de uma
hora. O responsvel por essa atividade o coordenador dos PMs, que acumula vrias
outras atividades. Em geral, o processo de registro de um pedido envolve o estudo
preliminar da documentao, criao de pasta eletrnica na rede e incluso de
documentao digital na mesma, forecast de produo e entrega final, definio de PM e
OM responsveis pelo projeto e impresso de documentao para envio anlise prvia da
Engenharia. Em algumas situaes ocorre demanda excessiva de projetos a serem
registrados e conseqentes atrasos no incio do processamento dos mesmos devido falta
de tempo para a realizao dessa atividade.
A equipe de gerenciamento de projetos conta atualmente com sete gerentes de
projetos (PMs) e quatro responsveis da rea de Order Management do projeto (OMs),
incluindo os coordenadores. Cada PM administra simultaneamente em torno de 15 projetos
e os OMs dividem-se entre esse total. Devido grande quantidade de projetos paralelos,
existe certa dificuldade de o PM estar prximo ao cliente e de gerenci-los com qualidade.
Os OMs acabam ficando sobrecarregados e em geral ocorre priorizao de projetos
conforme o grau de urgncia.
A comunicao entre OM e PM deficiente. Em geral, feita esporadicamente e no
obedece aos procedimentos. Questo agravada pela sobrecarga de projetos e, mais uma
vez, pela no existncia de uma ferramenta que permita a visualizao de todos os projetos
simultaneamente. Toda vez que se deseja saber sobre a situao de um projeto ou uma
entrega, o PM e/ou OM precisam acessar pastas eletrnicas na rede, verificar planilha de
eventos de projetos e cronograma, consultar histricos de e-mail ou perguntar para os
outros envolvidos no projeto, que nem sempre se encontram disponveis.
Apesar de levantados alguns pontos crticos que precisam ser desenvolvidos, devido
ao tempo limitado disponvel para a realizao deste projeto, o foco abordado no presente
trabalho ser a busca pela melhor eficincia na gesto global dos projetos e melhorias na
comunicao. Estes problemas tm relao com diversos pontos crticos citados, como
definio de prazos factveis na venda de novos projetos, registro de pedidos,
desenvolvimento e controle de projetos e organizao da produo. Portanto, foi analisada a
viabilidade da implantao da abordagem gil de gerenciamento de projetos nesse cenrio,
para a correo dos problemas selecionados.
47

4. Soluo proposta

Conforme apresentado no referencial terico, o gerenciamento gil de projetos
apresenta caractersticas como simplicidade, flexibilidade e autogesto, alm de propor
mtodos de comunicao visuais que propiciem a interao entre os membros da equipe e a
visualizao do produto final em fases iniciais. A empresa possui atualmente um corpo de
conhecimento prprio e consolidado. Porm, devido s caractersticas atuais dos projetos e
a quantidade de recursos disponveis, necessita-se de ferramentas que auxiliem no
gerenciamento dos projetos. Logo, ser analisada a aplicao do modelo gil na
complementao do procedimento atual.
Como explicado anteriormente, a empresa no possui um sistema padronizado e
eficiente de comunicao entre os envolvidos no processo. O fato de no ser possvel
consultar rapidamente relatrios do conjunto de projetos, gera problemas de alinhamento
entre vendas, OM e PM, e no permite que os outros envolvidos, equipes de engenharia,
logstica, compras, comercial e qualidade, tenham informaes sobre a situao do projeto
como um todo. Essa viso motivaria esses membros da equipe a colaborarem com o
desenvolvimento total do projeto, e no apenas com suas atribuies.
Os projetos desenvolvidos na empresa no so, em geral, projetos de grande
inovao, so projetos de inovao incremental de acordo com as necessidades dos
clientes. Entretanto, a grande quantidade de projetos paralelos sobrecarrega os recursos
disponveis e conseqentemente resulta em erros e atrasos nas entregas parciais e finais de
produtos.
As caractersticas do GAP so compatveis com as necessidades da empresa, de
um sistema mais eficiente de comunicao entre os envolvidos no projeto e a possibilidade
do acompanhamento global dos projetos. A seguir, apresenta-se uma soluo conforme a
proposta.

4.1. Justificativa da metodologia selecionada
A empresa possui know-how para o desenvolvimento dos produtos fornecidos e,
apesar dos produtos serem de inovao incremental e variarem de acordo com o projeto,
no apresentam grandes mudanas em geral. A viso do produto final j existe devido ao
know-how mencionado e s poucas alteraes de um projeto para outro. Plano de entregas
j previsto no corpo de conhecimento da empresa, o qual bem definido e consolidado e
baseia-se na vasta experincia da empresa na rea.
O processo atual de desenvolvimento e aprovao do projeto iterativo e envolve o
cliente. O projeto elaborado e enviado para aprovao do cliente, retornando com
48

comentrios ou aprovado. So feitas as devidas alteraes, quando necessrio, e o projeto
reenviado para aprovao do cliente, at que seja aprovado e se possa certific-lo,
disponibilizando-o para planejamento e produo.
Portanto, os grupos de processo executar iterao, atualizar, e avaliar, propostos
pelas abordagens geis, esto inseridos no procedimento atual de gerenciamento de
projetos da empresa. Entretanto, como existe uma base para o desenvolvimento dos
produtos, o desafio e a complexidade nesse processo so menores, e o nmero de
iteraes tende a ser reduzido ou at mesmo inexistente.
A fase de encerramento tambm faz parte da rotina de gerenciamento de projetos da
empresa de maneira solidificada. O arquivamento do histrico dos projetos, a realizao de
reunies de lies aprendidas e o checklist final so ferramentas utilizadas pela empresa a
fim de permitir a consulta a projetos anteriores, propagar o conhecimento adquirido com os
projetos, e evitar a finalizao de projetos com pendncias.
Apesar das caractersticas citadas, dois elementos apresentados pela abordagem
gil aplicam-se ao procedimento atual. O uso da gesto visual auxiliaria na atualizao do
plano dos projetos, simplificando a comunicao e agilizando a troca de informaes. Alm
disso, h dificuldades na diviso de responsabilidades. A interveno deve melhorar esses
dois aspectos.

4.2. Proposta de processo gil de gesto de projetos
Dadas s caractersticas atuais da empresa e do modelo de gerenciamento gil de
projetos proposto por Amaral e colaboradores (2011), prope-se a implementao de
solues para as deficincias identificadas no procedimento atual da empresa, a partir de
elementos e peculiaridades da abordagem gil.
So propostos o Documento de Descrio Breve do Projeto e o Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos. Ferramentas para otimizao da tarefa de registro de
pedidos, auxlio na visualizao e controle global dos multiprojetos paralelos, melhoria da
comunicao entre os membros da equipe dos projetos e motivao da equipe para com o
desempenho do projeto como um todo.
Essas ferramentas impactam no procedimento de gerenciamento de projetos,
buscando torn-lo mais simples, visual e favorvel comunicao casual e constante entre
os membros da equipe de projeto. O novo procedimento deve permitir tambm a
visualizao do status dos projetos e antecipao de desvios entre o progresso real e o
cronograma inicial dos projetos.


49

1) Documento de Descrio Breve do Projeto

Entre a concretizao da venda de um projeto e o incio efetivo do desenvolvimento
do mesmo, so necessrias atividades que analisam e preparam o pedido para o seu
processamento. preciso verificar se possvel dar prosseguimento ao projeto, inserir o
novo pedido nas ferramentas de controle geral e administrativo dos projetos e definir os
responsveis pelo seu gerenciamento. Essa etapa pr-processamento conhecida como
registro de pedidos.
Como mencionado anteriormente, o processo de registro de pedidos um processo
demorado de responsabilidade do coordenador de projetos. Envolve atividades como
anlise de documentao, criao de pasta eletrnica na rede, digitalizao de
documentao, forecast de produo e entrega final, definio de PM e OM responsveis
pelo projeto e envio da documentao para anlise prvia da Engenharia. Devido
sobrecarga de atividades, o coordenador de projetos tem dificuldades em conciliar esta
tarefa com suas outras atividades de coordenador e com o gerenciamento de seus projetos.
Em situaes de demanda excessiva de projetos, ocorrem atrasos no incio do
processamento dos mesmos devido falta de tempo para o registro, resultando, algumas
vezes, em atrasos na entrega final.
Dentre as etapas no registro de pedidos, a anlise da documentao uma das que
exige mais tempo, visto que envolve vrios documentos e precisa ser feita com ateno.
Dessa forma, prope-se a utilizao de um documento que facilite essa tarefa, concentrando
as principais informaes do projeto, destacando pontos crticos e importantes e
direcionando o coordenador s particularidades do projeto nessa etapa de anlise. Prope-
se, ento, a utilizao de uma ficha descritiva contendo as principais informaes tcnicas e
comerciais do projeto. A ficha descritiva ser chamada de Documento de Descrio Breve
do Projeto (DDBP) e dever ser anexada capa da pasta fsica do projeto.
A maior parte dos campos da DDBP ser preenchida pelo responsvel pela venda
do projeto. Apenas os campos de Centro de Custos, Ordem Interna, Cdigo do projeto, OM
e PM sero preenchidos pelo coordenador dos PMs. Os campos pasta fsica e projetista
eltrico e mecnico devem ser preenchidos posteriormente pelo prprio PM. Essa ficha ser
exigida no checklist de passagem do pedido para processamento. Assim, ao receber um
novo pedido para registro, o coordenador de PMs poder focar nos pontos ressaltados,
otimizando a anlise da documentao. A utilizao da DDBP minimiza tambm o risco de
informaes importantes e particularidades do projeto no serem observadas. A Figura 7
ilustra o modelo proposto para o DDBP.

50


Figura 7 - Modelo do documento de Descrio Breve do Projeto
51


2) Painel Visual para Planejamento e Controle de Projetos

Visto que a comunicao entre os envolvidos deficiente, prope-se a utilizao de
um quadro visual para o planejamento e controle dos projetos. Alm das vantagens diretas
comunicao, esta melhoria possibilita definir com maior preciso os prazos possveis de
fornecimento, gerenciar de maneira mais eficiente os projetos paralelos, motivar todos os
envolvidos no projeto e programar a linha de produo de forma mais concisa.
O objetivo que os pontos chaves dos projetos fiquem visveis e que o
desenvolvimento dos projetos seja constantemente atualizado, permitindo que todos os
membros da equipe do projeto possam, a qualquer momento, checar o status dos projetos,
verificar datas de entregas, etapas realizadas e pendentes, e a previso de concluso. Alm
disso, a disponibilizao das informaes de todos os projetos em um mesmo quadro
possibilitar a visualizao global da situao dos projetos, auxiliando na definio de
prazos de entrega para novas propostas de fornecimentos e na programao da produo
de forma concisa e equalizada.
Apesar da existncia de ferramentas como os televisores de programao de
produo, os cronogramas e a planilha de eventos de projetos, o quadro proposto visa
centralizar as informaes de todas as etapas dos projetos em um nico quadro, disposto
em um local de fcil acesso, que propicie constantes encontros casuais entre os membros
da equipe. Partindo dessa idia e com base no Painel Visual de Planejamento e Controle de
Projetos (PVPCP) proposto por Amaral et al. (2011), desenvolveu-se um quadro com as
principais etapas dos projetos. Para simplificao, as etapas so referenciadas de 1 a 12 na
seqncia cronolgica em que ocorrem no decorrer do projeto. O layout e o contedo do
quadro so mostrados na Figura 8 a seguir.
52

FASE DO
PROJETO
Esclarec.
Tcnicos
Lista de
Crticos
Elaborao
de Projeto
Aprovao
Cliente
Certificao
do Projeto
Planej.
Eltrico/
Mecnico
Montagem
Eletromec.
Testes/
Inspeo
Acabam. e
Embalagem
Transporte As-Built
Servio em
Obra
Referncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos
PROJETOS
Carto de Projeto

Figura 8 Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos [FONTE: Adaptado do PVPCP
desenvolvido por Amaral et al., 2011]

As colunas do quadro representam as principais fases do desenvolvimento dos
projetos: esclarecimentos tcnicos, liberao de lista de equipamentos crticos, elaborao
de projeto para aprovao, aprovao do projeto pelo cliente, certificao do projeto,
planejamento eltrico e mecnico para fabricao, montagem eletromecnica,
testes/inspeo, acabamentos e embalagem, transporte, elaborao de projeto na verso
As-Built e servios em obra. A segunda linha do quadro contm a identificao das fases
de desenvolvimento dos projetos, e a terceira indica o seu nmero de referncia. A quarta
linha reservada para a incluso dos cartes de projetos.
Cada quadrado azul representa o Carto de Projeto de um dos multiprojetos.
possvel observar na Figura 8, que vrios projetos podem estar na mesma fase ao mesmo
tempo, representado pelos vrios cartes de projetos em cada fase. Os projetos avanaro
no quadro conforme suas entregas forem sendo feitas.
Cada Carto de Projeto contm informaes gerais para identificao do projeto e
campos para controle de entregas. Cada entrega est identificada pelo seu nmero de
referncia, ou seja, a entrega 1, Esclarecimentos Tcnicos, est identificada pelo nmero
1 nos Cartes de Projetos, a entrega 2, Lista de Crticos, pelo nmero 2, e assim se faz
para todas as outras entregas. Ser preenchida a data Programada e a Realizada para essa
entrega, que informaro a situao do projeto em relao ao cronograma e ao prazo final. O
Carto de Projeto ilustrado em detalhes na Figura 9.


53

Projetista Eltrico:
Incoterms:
PM: OM:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /
Data Programada
Data Realizada
/ /
Etapas
Data de Aceite: Data de Entrega / / / / Data do Pedido:
Escopo resumido:
Centro de Custo:
Lead Time (dias):
Cdigo:
Cliente Final:
Oferta:
Ordem interna:
Projetista Mecnico:
PV (Sem imp.):
Carto de Projeto
Cliente intermedirio:
Pasta Fsica:

Figura 9 Carto de Projeto

Os campos de identificao do projeto e as Datas Programadas das entregas sero
preenchidos pelo Project Manager (PM) do projeto e afixado no quadro logo aps a reunio
de Hand-over. A responsabilidade de preencher os campos de Datas Realizadas e fazer o
deslocamento dos projetos no quadro do PM e do Order Manager (OM) do projeto.
As informaes e a evoluo dos projetos sero facilmente verificadas por meio do
quadro. As datas programadas para as entregas estaro disponveis a todos os envolvidos
nos projetos, assim como as datas da concluso de cada entrega. As informaes gerais
estaro em destaque facilitando a identificao e visualizao dos projetos.
A possibilidade de visualizao paralela dos projetos permitir a verificao da
distribuio e evoluo geral dos projetos, possibilitando a melhor organizao na
programao da linha de produo. Ser possvel organizar os projetos nas linhas de
acordo com o progresso das entregas, evitando que estes cheguem com pendncias s
etapas de montagem.
Apesar de haver prazos padro de fornecimento dos painis, a capacidade de
produo das linhas limitada, e o acmulo de projetos na etapa de montagem
eletromecnica, sobrecarrega as linhas, resultando em atrasos. Portanto, a equipe de
vendas poder utilizar o quadro como embasamento na definio dos prazos para novos
fornecimentos, j que poder visualizar a situao global dos projetos e projetar a data que
os projetos em andamento devero ocupar a linha de produo.
O quadro ser posicionado em uma rea acessvel e visvel, que proporcione
constantes encontros entre os envolvidos dos projetos. Na empresa a rea escolhida a
rea de descanso, prximo mquina de caf. Dessa forma, diariamente ocorrero
consultas ao quadro, e freqentemente sero promovidas discusses e reunies informais e
54

casuais diante desse. Conseqentemente, o alinhamento entre os envolvidos seria maior, e
o status dos projetos e a situao global dos fornecimentos estariam acessveis a todos os
membros da equipe de projeto. Ademais, o quadro dever motivar toda a equipe a colaborar
com o cumprimento dos prazos estipulados das entregas e da data contratual de entrega
final.

3) Novo fluxograma de procedimentos

As propostas do Documento de Descrio Breve do Projeto e da implantao do
Painel Visual de Planejamento e Controle dos Projetos resultam em alteraes no
procedimento atual de gerenciamento de projetos.
A incluso do Documento de Descrio Breve do Projeto representa a adio de um
documento a ser enviado com o pedido, de Vendas para o Coordenador de PMs. Apesar de
ser uma nova atribuio para a equipe de vendas, o preenchimento desse documento busca
ser rpido e objetivo. No processamento do pedido, a nica alterao a facilitao da
visualizao das informaes gerais do projeto e conseqente agilizao do processo de
registro de pedidos atravs da utilizao dessas informaes para esse processo.
O Painel Visual de Planejamento e Controle dos Projetos (PVPCP) impacta de
maneira mais significativa no procedimento. Aps a reunio de Hand-over, o PM dever
preencher as informaes gerais e os campos de Datas Programadas da Ficha de Projeto, e
inclu-lo no quadro. A partir da, o Project Manager e Order Manager responsveis pelo
projeto tero a atribuio de atualizar a ferramenta aps cada uma das 12 principais
entregas do desenvolvimento do projeto. PM e OM alternam-se na atualizao do status do
projeto, preenchendo Datas Realizadas das entregas e movimentando a Ficha de Projeto no
quadro de acordo com sua evoluo.
Outro impacto no procedimento, resultante da utilizao do PVPCP, a incluso das
atividades de cobrana e emisso da Lista de Equipamentos crticos. No procedimento
atual, essa atividade est implcita, na emisso dos documentos para aprovao pela
Engenharia. Entretanto, devido a sua importncia para o resultado final, essa atividade
ganha destaque no novo procedimento, estando presente nas etapas do quadro e sendo
includa no fluxograma. Afinal, em muitos casos, a emisso da lista e a encomenda de
aparelhos crticos esto no caminho crtico do projeto.
Em geral, o novo fluxograma de procedimentos conta com algumas atividades a
mais, relacionadas ao gerenciamento e atualizao do Painel Visual de Planejamento e
Controle de Projetos. Apesar do acrscimo de atividades, os benefcios propostos pela
ferramenta, relacionados comunicao, controle de entregas e visualizao global dos
55

multiprojetos podem contribuir para a otimizao do processo de gerenciamento dos
projetos.
O novo fluxograma de procedimentos proposto foi adaptado do atual, desenvolvido
por Pigatin e Furlanis (2011). Esse fluxograma pode ser verificado no Apndice A, onde
esto destacadas em cinza as atividades resultantes da utilizao das novas ferramentas.

56

57


5. Avaliao da Soluo Proposta

Tratando-se de uma empresa consolidada e com slidas prticas e procedimentos, a
aplicabilidade da soluo proposta deve ser avaliada em campo. Para tanto, foi aplicada
uma pesquisa de percepo de viabilidade de aplicao, buscando a opinio de
profissionais com experincia no processo. Foi desenvolvido um questionrio a ser
preenchido por esses profissionais aps a apresentao da proposta das novas ferramentas
e do novo procedimento. A partir das respostas fornecidas nos questionrios, ser possvel
avaliar a aceitao da soluo e, caso necessrio, fazer o levantamento de melhorias.
Nesse captulo sero explicadas as condies de aplicao do questionrio, e expostos e
analisados os resultados obtidos.

5.1. Anlise de Percepo de Viabilidade de Aplicao da Soluo Proposta
5.1.1. Condies de aplicao da pesquisa
A fim de verificar a percepo da aplicabilidade da soluo proposta, foi feita uma
pesquisa de campo com seis profissionais da rea, sendo 1 PM, 1 OM, 1 PMO, 1
coordenador de PMs e 2 membro da equipe de vendas. A realizao da pesquisa deu-se
por meio da apresentao da soluo e da aplicao de um questionrio, disponvel no
Apndice B. Apresentou-se a proposta atravs da explanao do conceito de gerenciamento
gil de projetos, do novo procedimento e de cada uma das ferramentas.
Adaptado da proposta desenvolvida por Carvalho (2011), o questionrio conta com
sete afirmaes sobre os impactos da soluo. Os respondentes deram notas de 1 a 10
para cada uma das afirmaes, onde 1 indica discordncia completa e 10 refere-se
mxima concordncia com a afirmao. Abaixo de cada afirmao h um campo destinado
a observaes e sugestes. As respostas s afirmaes e as observaes de cada
respondente encontram-se no Apndice C.
Para a anlise dos resultados das respostas, aplicou-se o mtodo de James,
Demaree e Wolf (1993) que analisa quantitativamente a concordncia dos respondentes
quanto s afirmaes. O mtodo consiste na obteno da mdia das notas, do desvio
padro e do ndice de concordncia das respostas dos entrevistados para cada afirmao.
O ndice de concordncia (C
x
) busca informar qual o grau de convergncia das
respostas e mostrar a existncia de concordncia entre as opinies dos entrevistados. Esse
ndice varia de 0 a 1, onde 0 ndica discordncia total e 1 concordncia absoluta
quela afirmao. A obteno do ndice de concordncia se d a partir da Equao 1,
58

elaborada por James, Demaree e Wolf (1993).


(1)


Onde:
x = nmero da afirmao;
C
x
= ndice de concordncia das respostas;

x
2
= ndice de varincia das respostas;
x S
= desvio padro amostral das respostas.

Os clculos do desvio padro (S
x
) e do ndice de varincia (
x
2
) foram feitos a partir
das Equaes 2 e 3 respectivamente. A Equao 3 foi apresentada por James, Demaree e
Wolf (1984).

(2)



(3)


Onde:
n = nmero de entrevistados;
X
k
= Nota data pelo respondente k para a questo X;
x
= Mdia das repostas de todos os entrevistados para a questo X;
A = intervalo na escala de mensurao.

Como foi disponibilizada uma escala de 1 a 10 para as respostas, o valor de A
ser 10, visto que esse corresponde ao intervalo na escala de mensurao. O ndice de
varincia das respostas pode ento ser obtido aplicando-se A=10 Equao 3. Como o
intervalo na escala de mensurao o mesmo para todas as afirmaes, o valor obtido para

x
2
constante e equivale a:
x
2
= 8,25. Os valores de desvio padro (S
x
) e de ndice de
concordncia (C
x
) sero diferentes para cada afirmao.

5.1.2. Resultados da pesquisa de percepo de viabilidade de aplicao da soluo
proposta
Definidas as condies de aplicao e anlise da pesquisa de percepo de
viabilidade de aplicao da soluo proposta, apresentam-se os resultados. A Tabela 1
2
2
1
x
x
x
S
C

2
1
2
) (
1
1

n
k
x k x
X
n
S
12
1
2
2

A
x

59

contm os valores de
x
, S
x
e C
x
para cada uma das afirmaes com base nas respostas
(Apndice C) fornecidas pelos seis respondentes do questionrio. A Tabela 1 foi adaptada
da desenvolvida por Souza, M. C. (2010) e mostrada a seguir.

Tabela 1 - Anlise Quantitativa de percepo de viabilidade de aplicao da soluo proposta
N Afirmao
x
S
x
C
x

1
O novo procedimento facilita o planejamento e o controle
dos projetos.
8.50 0.96 0.99
2 O novo procedimento utiliza tcnicas visuais. 9.50 0.50 1.00
3
Com o novo procedimento possvel visualizar rapidamente
informaes gerais e o status de cada projeto.
9.33 0.75 0.99
4
Com o novo procedimento, possvel a rpida identificao
de desvios na evoluo dos projetos em relao ao
cronograma inicial programado.
7.00 1.53 0.97
5
O novo procedimento promove a comunicao casual e
face-a-face entre os membros da equipe de projeto.
8.67 0.75 0.99
6
O novo procedimento faz uso de ferramentas que facilitam a
comunicao entre OM's e PM's dos projetos.
7.67 2.21 0.93
7
O novo procedimento permite prever antecipadamente a
data em que os projetos atingiro a etapa de montagem
eletromecnica, auxiliando na ocupao equilibrada das
linhas de produo.
6.67 1.80 0.95


Observando os resultados da pesquisa, ntida a convergncia das respostas. Para
todas as afirmaes o ndice de convergncia aproxima-se de 1, sendo que o menor deles
0,93 para a afirmao 6. O desvio padro das respostas tambm indica a tendncia de
percepo. Esse resultado comprova que todos os respondentes interpretaram e avaliaram
de maneira semelhante a aplicabilidade da soluo proposta.
Analisando-se a mdia das respostas a cada uma das afirmaes, percebe-se que
houve concordncia quase mxima com as afirmaes 2 (
x
=9,50) e 3 (
x
=9,33), o que
confirma a utilizao de tcnicas visuais e a agilidade na visualizao das informaes
60

gerais e do status de cada projeto com o procedimento proposto. As afirmaes 1
(
x
=8,50), 5 (
x
=8,67) e 6 (
x
=7,67) tambm apresentaram mdias satisfatrias, com
mdias acima de 0,75. Portanto, indicando facilitao no planejamento e controle dos
projetos, promoo de reunies casuais e face-a-face, diante do quadro, entre os membros
da equipe de projeto e facilitao da comunicao entre OMs e PMs a partir da utilizao
das ferramentas propostas.
Em contrapartida, apesar de no ter havido completa discordncia, tomando-se
como nota de corte 75%, as mdias das respostas para as afirmaes 4 (
x
=7,00) e 7
(
x
=6,67), indicam a necessidade de melhorias da soluo. Seriam interessantes,
melhorias nas ferramentas para a rapidez na identificao de desvios na evoluo
programada e realizada dos projetos, e na previso antecipada da etapa de montagem e
conseqente equalizao da ocupao fabril.
Os resultados mostrados na Tabela 1 so sustentados pelas notas dadas e pelos
comentrios feitos pelos respondentes durante a realizao das entrevistas. Envolvendo
feedbacks e sugestes, as notas esto disponveis na Tabela 2 e as observaes na Tabela
3 do Apndice C.
Para as afirmaes onde houve mdias acima de 0,75, foram fornecidos
feedbacks positivos e observaes como a colocao do quadro em local estratgico a fim
de evitar constrangimentos diante do cliente, e o condicionamento de melhorias na
comunicao ao cumprimento fiel do novo procedimento. Apenas um dos respondentes no
concordou com a afirmao 6, sugerindo que ocorrero melhorias na comunicao do
status dos projetos, mas que o novo procedimento no facilita a comunicao geral entre
OMs e PMs para troca de informaes como, por exemplo, solicitaes dos clientes.
As afirmaes 4 e 7 receberam alguns feedbacks negativos, observaes
convenientes e sugestes interessantes. Para ambas as afirmaes, as crticas embasaram-
se nas situaes em que ocorrem reprogramaes de datas nas etapas dos projetos. Foi
levantada a necessidade de substituio da Ficha de Projeto toda vez que houver
reprogramaes, alm da necessidade de maior facilitao na visualizao de algumas
informaes como status e nmero de colunas do projeto, visto que a ocupao fabril
baseia-se em colunas e no em projetos.
Como sugestes esto as incluses de campos na Ficha de Projeto para
reprogramao de datas e para informe em dias do tempo programado e executado para
cada etapa, facilitando a visualizao da etapa em que ocorreu o atraso. Uma anlise
interessante foi feita por um dos respondentes, que acredita que o planejamento da
produo precisa ser adaptvel, devido customizao de cada projeto, tornando o
61

procedimento proposto mais adequado h produes em srie ou de bens de consumo,
onde no existem variaes dos produtos e so menos freqentes as reprogramaes.
Em geral houve convergncia das opinies dos respondentes quanto percepo de
viabilidade da soluo proposta. Os resultados da pesquisa mostram que os objetivos
principais do novo procedimento so, em sua maioria, atingidos, mas pode haver melhorias
nas ferramentas para aceitao de reprogramaes de datas e facilitao da visualizao do
status dos projetos. Acredita-se que uma verso digital do quadro poderia facilitar o
gerenciamento e controle das informaes e solucionar os pontos de melhoria apontados.



62

63

6. Consideraes finais e concluso

Este trabalho buscou adaptar os conceitos, tcnicas e ferramentas do gerenciamento
gil de projetos para um ambiente de desenvolvimento incremental e multiprojetos. Estudou-
se o procedimento de gesto de projetos em uma empresa de desenvolvimento de painis
de mdia tenso, modelou-se o procedimento atual detectando-se falhas e pontos crticos e
foi proposta uma soluo baseada nas abordagens geis existentes.
Foram propostas duas ferramentas e, considerando-se o seu impacto na
metodologia atual, um novo procedimento. O Documento de Descrio Breve do Projeto se
resume em uma ficha preenchida na fase de vendas, com as principais informaes do
projeto, onde so destacadas as particularidades e os pontos crticos do escopo. O Painel
Visual para Planejamento e Controle de Projetos consiste em um quadro contendo as
principais entregas dos projetos, onde devem ser afixados os Cartes de Projeto. Esses
cartes contm informaes bsicas do projeto e as datas previstas e realizadas de cada
uma das entregas contidas no painel. O planejamento e controle dos projetos paralelos so
feitos a partir do preenchimento e deslocamento de Cares de Projetos ao longo dessas
etapas. Em geral, o novo procedimento acrescenta as etapas de atualizao de campos e
deslocamento dos cartes dos projetos no Painel Visual.
Tratando-se de uma empresa com corpo de conhecimento prprio e procedimentos
consolidados, a introduo de novas ferramentas no imediata. Dessa forma, foi realizada
uma pesquisa qualitativa em campo, com profissionais experientes, para avaliar a
percepo de viabilidade da soluo proposta e aplicado um teste de convergncia para
assegurar que a opinio era comum entre os entrevistados.
Para todos os pontos avaliados houve convergncia acima de 93% e nota mdia
acima de 75% para 5 dos 7 benefcios avaliados, sendo a menor nota 6.67. A partir da
convergncia, da mdia das respostas e dos comentrios e observaes, ficou claro que
houve boa aceitao e que os respondentes concordam com viabilidade de aplicao e com
os benefcios esperados a partir da implementao da soluo.
Portanto, constata-se que o novo procedimento, a partir da utilizao de tcnicas
visuais e da centralizao das informaes dos projetos, facilitaria o planejamento e o
controle dos projetos e permitiria a rpida visualizao das informaes gerais e do status
dos projetos. A partir da promoo de reunies casuais e face-a-face, o procedimento
proposto facilitaria a comunicao entre os membros da equipe do projeto, agilizando a
troca de informaes. Outra conseqncia seria a reduo do tempo demandado para o
registro de novos pedidos e a deteco de desvios no progresso programado para os
projetos.
64

Todavia, foi detectada a necessidade de algumas melhorias na soluo para facilitar
a visualizao e o acompanhamento dos desvios na evoluo dos projetos. Outro aspecto a
ser trabalhado a considerao de reprogramaes de entregas, constantes devido as
customizaes possveis em sistemas make-to-order. A quantidade de projetos paralelos
pode gerar dificuldades para incluso fsica e gerenciamento dos cartes no painel visual. O
desenvolvimento de um painel visual digital seria uma soluo interessante, pois facilitaria o
gerenciamento e a atualizao das informaes, alm de no limitar a quantidade de
projetos paralelos.
Em sntese, os conceitos do Gerenciamento gil de Projetos podem ser adaptados
em ambientes e situaes alm dos projetos inovadores. Para ambientes de
desenvolvimento incremental de produtos, onde h sobrecarga de recursos devido ao
nmero de projetos paralelos, a utilizao de tcnicas visuais e o estmulo comunicao
casual e face-a-face, vivel e traria benefcios diretos.
Visando melhorar o procedimento atual de gerenciamento de projetos, a empresa
deve aprimorar os processos de comunicao entre os membros da equipe de projetos, e
buscar a introduo de ferramentas que permitam a visualizao global dos multiprojetos,
promovendo melhorias de gesto e organizao.
A realizao de novos estudos sobre a aplicabilidade das metodologias geis em
ambientes que no envolvam produtos inovadores vivel e traria novas concluses e
solues para os problemas encontrados nesse tipo de ambiente. No caso de ambientes
multiprojetos, a coordenao do grupo de projetos fundamental e diversos pontos crticos
podem ser levantados. A aplicao de outras ferramentas e tcnicas geis, e de outros
elementos do IVPM2, pode ser explorada e adaptada para a realidade da empresa.


65

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento gil de projeto: aplicao em produtos
inovadores. So Paulo: Saraiva, 2011.

AMBLER, S. W. Agile modelling: effective practices for extreme programming and the
unified process. John Wiley & Sons, Inc., 2002a.

AMBLER, S. W. Agile modelling and eXtreme Programming (XP). Disponvel em:
<http://www.agilemodeling.com/essays/agileModelingXP.htm#XPAM, 2009 Acesso em 20
jul. 2011.

AUGUSTINE, S. Managing Agile Projects. Virginia: Prentice Hall PTR, 2005.
BOEHM, B. Get ready for agile methods, with care. IEEE Computer Magazine, v.35,
n.1, p. 64-69, jan. 2002.

BOEHM, B.; TURNER, R. Integrating agile and plan-driven methods. In: 26
th
International
Conference on software engineering, ICSE. Proceedings. 2004.

CARVALHO, F. H. T. Aplicao e avaliao de desempenho de mtodo para
representao da viso no gerenciamento gil de projetos em uma empresa de bens
de consumo. So Carlos, 2011.

CARVALHO, M. M. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos.
So Paulo: Atlas, 2006.

CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project
requirements. Amacom: New York, 2004.
66


COLLYER, S.; WARREN, C.M.J. Project management approaches for dynamic
environments. International Journal of Project Management, v. 27, Issue 4, May 2009,
Pages 355-364.

CONFORTO, E. C. Gerenciamento gil de projetos: proposta e avaliao de mtodo
para gesto de escopo e tempo. Disponvel em:
<http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/gerenciamento-agil-projetos-
proposta-avalia%C3%A7%C3%A3o-metodo-gest%C3%A3o-escopo-
tempo/id/47174460.html>, 2010 Acesso em 25 jul. 2011.

CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Evaluating an Agile Method for Planning and
Controlling Innovative Projects. Project Management Journal, v. 41, No. 2, April 2010,
Pages 73-80.

DIAS, M. V. B. Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento de software. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2005.
HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Addison-
Wesley: Boston, 2004.

KAWAMOTO, C. I. Anlise da Gesto de Projetos de uma empresa de consultoria
luz das metodologias geis. So Carlos, 2009.

LEACH, L. Lean project management: eight principles for success. Advanced
Projects Boise: Idaho, 2005.

Leffingwell, D. Agile Software Requirements: lean requirements practices for teams,
programs, and the enterprise. Massachusetts, 2010.
67


Murphy, C. Adaptive Project Management Using Scrum. Disponvel em:
<http://www.methodsandtools.com/archive/archive.php?id=18>, 2004 Acesso em 20 jul.
2011.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Guia PMBOK: Um guia do conjunto de
conhecimento do gerenciamento de projetos. 3. Ed. Pennsylvania: Project Management
Institute, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. PMBOK Guide: A Guide to the Project
Management Body of Knowledge. Pennsylvania: Project Managemento Institute, 4. ed.,
2008.

ROZENFELD, H. et al. Gesto de desenvolvimento de produtos: uma referncia para a
melhoria do processo. So Paulo: Saraiva, 2006.

SCHWABER, K. Agile project management with Scrum. Washington: Microsoft, 2004.

SCHWABER, K. The enterprise with Scrum. Washington: Microsoft, 2007.

SOUZA, M. C. Mtodo de mapeamento de tecnologia considerando a estratgia
technology push e adoo de parcerias. So Carlo, 2010.

TELES, V. M. Um estudo de caso da adoo das prticas e valores do Extreme
Programming. Rio de Janeiro: UFRJ / IM / DCC, 2005.

TELES, V. M. Scrum. Disponvem em: < http://improveit.com.br/scrum>, 2009 Acesso em
20 jul. 2011.
68


WELLS, D. Extreme programming: A gentle instruction. Disponvel em:
<http://www.extremeprogramming.org/index.html>, 2009 Acesso em 19 jul. 2011.




69


APNDICE A Fluxograma de Procedimentos Proposto
Coordenador recebe pasta
verde e Documento de
Descrio Breve do
Projeto, analisa a
documentao e preenche
o Check List
Coordenador define o PM baseado na
ocupao e capacidade individual
Coordenador registra o pedido e faz
o Forecast de faturamento
Coordenador cria pasta eletrnica
e inclui a oferta digitalizada e PIT.
Coordenador reserva data de
produo
Vendas
H
documentos
Pendentes?
Sim
No
Coord. PM envia cpia do
Check List para providncias
do responsvel de Vendas
Respons. Vendas providencia
Documentao pendente e
entrega para o PM
PM analisa o processo e faz os
esclarecimentos iniciais com o
responsvel pela venda
Coordenador envia a pasta eletrnica para
o coordenador de OM.
Coordenador entrega a pasta verde para o
PM responsvel pelo projeto.
Define-se o OM
PM verifica histrico de lies
aprendidas em projetos anteriores


70

Prazo crtico ou
Alta
Complexidade
Tcnica?
Sim
No
Processo est
tcnica/
comercialmente
esclarecido?
PM agenda reunio de Kick Off
Meeting com o cliente
PM elabora o cronogronograma
e o disponibiliza na rede interna
PM anuncia o pedido
Reunio de Hand-over
necessrio
algum
esclarecimento
adicional?
estabelecido um Plano de
Comunicao
Sim
No
PM solicita esclarecimentos
ao cliente
Confirma-se datas de eventos
de Engenharia
Sim
No
PM solicita esclarecimentos ao
cliente
Envia-se esclarecimentos
Engenharia
PM preenche campo de data
realizada para a etapa 1 e inclui o
projeto na etapa 2 no Painel Visual
de Planejamento e Controle de
Projetos
PM Preenche campos de
informaes gerais e datas
programadas do Carto de
Projeto
PM Inclui o projeto na etapa 1 do
Painel Visual de Planejamento e
Controle de Projetos
71

OM cobra disponibilidade de
documentao na data programada
Eng
a
disponibiliza
projeto
PM envia documentos para
aprovao do cliente
Cliente retornou
no prazo
solicitado?
PM cobra retorno dos
documentos
Sim
No
PM envia documentos Engenharia
Trata-se de
Alterao de
cliente ou no
conformidade?
PM informa cliente que os comentrios
feitos sero tratados como aditivo
Resultar em
grande impacto
ao projeto?
Documentos
esto
aprovados?
No
Sim
No Conformidade
Alterao
No
Sim
OM preenche campo de data
realizada para a etapa 3 e desloca
o projeto para a etapa 4 no Painel
Visual de Planejamento e Controle
de Projetos
OM cobra emisso de Lista de
Crticos na data programada
Eng
a
disponibiliza Lista
de Crticos
OM preenche campo de data realizada
para a etapa 2 e desloca o projeto para a
etapa 3 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos
72

OM acompanha liberao do projeto
e emisso de lista de secundrios
pela Engenharia
Cliente concorda com
proposta Aditiva ou
desiste das
alteraes?
PM informa ao cliente
que as alteraes no
sero implementadas
PM revisa o cronograma e
disponibiliza aos membros da
equipe
PM solicita reviso do Projeto para a
Engenharia
PM preenche campo de data
realizada para a etapa 4 e desloca o
projeto para a etapa 5 no Painel
Visual de Planejamento e Controle de
Projetos
Apresenta-se oferta aditiva
Desiste
Concorda
OM cobra disponibilidade de
documentao na data programada
Eng
a
disponibiliza
projeto
PM envia documentos para
aprovao do cliente
PM envia projeto
certificado ao cliente
PM solicita Engenharia que
certifique o projeto e o
disponibilize para planejamento
OM preenche campo de data
realizada para a etapa 5 e desloca
o projeto para a etapa 6 no Painel
Visual de Planejamento e Controle
de Projetos

73

H atraso de
equipamento/pea
que compromete o
incio de montagem?
OM solicita ENG/LOG ao para que o
equipamento ou pea seja
encomendado/chegue antes do inicio da
montagem.
OM confirma data de produo
OM faz follow-up de materiais
Sim
No
confirmada
entrega antes da
data de
montagem?
Sim
No
possivel a
postergao do
incio da
montagem?
No
Sim
Cliente aceita
postergao
sem multa?
No
Sim
OM preenche campo de data
realizada para a etapa 6 e desloca
o projeto para a etapa 7 no Painel
Visual de Planejamento e Controle
de Projetos
Logstica disponibiliza
planejamento eltrico e
mecnico
74

Setor de compras
consegue
antecipar a
entrega junto ao
forncecedor?
No
Sim
OM informa ao PM, entra em contato direto
com o fornecedor e leva o tema ao gerente
responsvel.
O fornecedor
atender ao
prazo?
No
Sim
Outro
fornecedor
atende o
prazo?
No
Sim
OM informa o PM
PM revisa o cronograma,
informa ao cliente e provisiona
multa (quando aplicvel)
OM acompanha reunies de
produo e monitora planejamento,
montagem e pr-testes
Existe algum
atraso atraso de
material ou no
conformidade de
fornecedor?
No
Sim
75

necessria
alguma ao
especial durante
a inspeo?
OM informa ao PM, data em que o
painel estar disponvel para inspeo
Haver
inspeo?
No
Sim
PM informa o OM e
convoca o cliente para
OM agenda inspeo com o CdP
OM solicita emisso do
romaneio de transporte
PM acompanha inspeo
No
Sim
PM envolve os devidos
responsveis ou, quando
necessrio, a gerencia da rea
Faz-se reunio de fechamento
da inspeo, envolvendo PM,
OM, tcnico do CdP e cliente
OM envia relatrios de ensaio
e confirma data de entrega ao
PM
OM preenche campo de data
realizada para a etapa 7 e desloca
o projeto para a etapa 8 no Painel
Visual de Planejamento e Controle
de Projetos
76

Transporte do
cliente (EXW)
ou da Empresa
(CIF)?
OM informa Comercial que os painis foram liberados para
entrega e solicita que os setores de Logstica, Produo e
CdP coloquem o Painel no estoque para que o Comercial
emita a NF
OM cobra a emisso do projeto As-
Built pela Engenharia
PM envia protocolos de ensaio
e confirma data de entrega do
painel ao cliente
CIF
EXW
PM Solicita que o cliente
colete o painel
OM solicita transporte
OM informa ao PMC que o painel
saiu da fbrica
PM envia projeto As-Built para o
cliente
OM preenche campo de data
realizada para a etapa 8 e desloca
o projeto para a etapa 9 no Painel
Visual de Planejamento e Controle
de Projetos
OM preenche campo de data realizada
para a etapa 9 e desloca o projeto
para a etapa 10 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos
Painel no estoque e
embalado
OM preenche campo de data realizada
para a etapa 10 e desloca o projeto
para a etapa 11 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos
OM preenche campo de data realizada
para a etapa 10 e desloca o projeto
para a etapa 11 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos
77

O escopo
inclui servios
em campo?
No
Sim
PM confirma a data do servio
PM providncia documentao
do tcnico
PM agenda reunio com o tcnico
para esclarecimentos quando
necessrio
PM faz o acompanhamento do
servio
PM frecebe RDO's e FT's
PM solicita Engenharia a
emisso do projeta na vero
As-Built de Obra
OM cobra emisso pela
Engenharia
PM envia ao cliente
PM preenche campo de data realizada
para a etapa 11 e desloca o projeto
para a etapa 12 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos
OM preenche campo de data realizada
para a etapa 11 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos e
entrega a ficha do projeto para o PMO
78

H
pendncia de
obra?
PM envolve os responsveis e
elemina as pendncias
PM envia Termo de Garantia ao
cliente
No
Sim
PMO envia Pesquisa de
Satisfao ao cliente
Realiza-se reunio de Lessons
Learned
Registra-se o incio da garantia
PM preenche Checklist final
OM preenche campo de data realizada
para a etapa 12 no Painel Visual de
Planejamento e Controle de Projetos e
entrega a ficha do projeto para o PMO



79


APNDICE B Questionrio: avaliao da soluo proposta

N
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O novo procedimento facilita o planejamento e o controle dos projetos.
Notas
O novo procedimento permite prever antecipadamente a data em que os
projetos atingiro a etapa de montagem eletromecnica, auxiliando na
ocupao equilibrada das linhas de produo.
Funo:
Questionrio: Avaliao da Soluo Proposta
Respondente:
Instrues: Responda s seguintes questes a respeito da sua percepo sobre o procedimento proposto. Avalie
cada afirmao comnotas de 1 a 10, onde nota 1 indica discordncia mxima e 10 refer-se mxima concordncia.
Marque com um "X" o nmero correspondente sua resposta. Utilize os espaos em branco para observaes.
Data: / /
(1 = "Discordo totalmente" e 10 = "Concordo totalmente")
O novo procedimento utiliza tcnicas visuais.
O novo procedimento promove a comunicao casual e face-a-face entre
os membros da equipe de projeto.
Afirmao
Com o novo procedimento possvel visualizar rapidamente informaes
gerais e o status de cada projeto.
O novo procedimento faz uso de ferramentas que facilitam a comunicao
entre OM's e PM's dos projetos.
Com o novo procedimento, possvel a rpida identificao de desvios na
evoluo dos projetos em relao ao cronograma inicial programado.


80

81

APNDICE C Respostas ao questionrio de avaliao da soluo
proposta

Tabela 2 Notas dos respondentes s afirmaes do questionrio
Afirmao
Respondente
1 2 3 4 5 6
1 10 9 8 7 8 9
2 10 9 9 10 10 9
3 10 9 10 10 8 9
4 6 7 7 10 7 5
5 8 9 8 10 9 8
6 9 9 7 9 9 3
7 3 8 8 7 8 6









82

Tabela 3 Observaes e Sugestes feitas pelos respondentes
Afirmao Observaes/Sugestes
1 centraliza toda informao atravs da gesto visual
2
centraliza toda informao atravs da gesto visual

lugar onde for fixado o quadro deve ser estratgico
3
... informaes essenciais de todos os projetos ficam reunidas em um nico
lugar de fcil acesso e entendimento.
4
etiqueta precisa ser analisada em maior detalhe

melhorar a visualizao dos desvios

incluir campo para reprogramao

Incluir campo onde informe o tempo para execuo da tarefa e o tempo
ocorrido.
5
Sim, desde que haja coincidncia de todos os envolvidos no projeto se
encontrarem casualmente em frente ao quadro.
6
Sim, desde que as modificaes no projeto sejam fielmente seguidas

resolve para comunicao sobre status dos projetos

Para comunicao em geral, troca de informaes/solicitaes dos clientes,
no entendi que houve melhoria.
7
... ao invs de 1 ficha para cada processo, poderia ter 1 ficha para cada
coluna.

... datas programadas para eventos posteriores precisam ser
constantemente revisadas...

... em linhas de produo de bens de consumo ou produo seriada seria
excelente para o planejamento da produo...;

... o planejamento da produo tem que ser flexvel, devido
customizao de cada projeto.