Empreendedorismo

Professora conteudista: Lrida Malagueta

Sumrio
Empreendedorismo
Unidade I
1 CONCEITUANDO O EMPREENDEDORISMO ..............................................................................................1
1.1 O que o levou a criar sua empresa? .................................................................................................3
1.2 O processo empreendedor ...................................................................................................................7
2 DADOS HISTRICOS DO EMPREENDEDORISMO ...................................................................................9
2.1 A revoluo do empreendedorismo ...............................................................................................11
2.2 O movimento empreendedor no Brasil ....................................................................................... 14
3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................................ 16
Unidade II
4 COMO O EMPREENDEDOR TRATA UMA OPORTUNIDADE .............................................................. 24
5 PLANO DE NEGCIO ...................................................................................................................................... 28
6 COLOCANDO O PLANO DE NEGCIO EM PRTICA RECOMENDAES ................................. 38
Unidade III
7 INTRAEMPREENDEDORISMO ...................................................................................................................... 41
8 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................................ 46
8.1 Aspecto intraempreendedor mais forte: os canais de comunicao .............................. 47
8.2 Empreendedorismo e tecnologia ................................................................................................... 52
Unidade IV
9 INOVAO E CRIATIVIDADE ........................................................................................................................ 58
9.1 Tipos de inovao ................................................................................................................................. 60
9.2 O desao da mudana ....................................................................................................................... 61
9.3 Identicando e aproveitando as oportunidades ..................................................................... 62
9.4 Risco e segurana ................................................................................................................................. 63
10 INVENO E INOVAO ............................................................................................................................ 64
10.1 Fatores que possibilitam a inovao .......................................................................................... 65
10.2 Bloqueadores da inovao ............................................................................................................. 67
11 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................................................... 68
12 CONSIDERAES DOS ESTUDOS DE CASOS ...................................................................................... 80
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1 CONCEITUANDO O EMPREENDEDORISMO
O processo empreendedor tem sido largamente desenvolvido
no pas nas ltimas duas dcadas, expandindo-se vigorosamente
a partir dos anos 90. Muitos fatores podem justicar esse
movimento em um sistema capitalista. No que se refere ao
Brasil, a preocupao com a criao de pequenas e mdias
empresas que desfrutem de longevidade produtiva, sem sombra
de dvida, o maior fator motivador para apoiar-se no conceito
empreendedor, resultando assim em sua popularidade.
O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem,
se antecipa aos fatos e tem uma viso de futuro da
organizao.
(Jos Dornelas, 2008)
Por meio do envolvimento de pessoas e processos, cria-se
uma leitura sistmica do ambiente, gerando oportunidades. O
correto aproveitamento por meio da implantao de aes sobre
essas oportunidades culmina em negcios de sucesso.
Segundo Joseph Schumpeter (1949): O empreendedor
aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo
de novos produtos e servios e pela criao de novas formas de
organizao ou pela explorao de novos recursos e matrias. Ou
seja, conhecido como aquele que cria novos negcios, porm,
no inditos, mas, sim, aplicando inovaes em empresas ou
processos j anteriormente constitudos, visando diminuio
da mortalidade empresarial. Outra forma de v-lo por meio
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da capitalizao da oportunidade detectada, assumindo riscos
calculados, criando equilbrio em um ambiente turbulento.
De acordo com Dornelas (2008): Em qualquer denio sobre
o empreendedor, encontram-se pelo menos as caractersticas
abaixo:
1. tem iniciativa para criar um negcio e paixo pelo que
faz;
2. utiliza recursos disponveis de forma criativa transformando
o ambiente onde vive;
3. aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de
fracassar.
Em alguns casos o processo empreendedor pode ser
considerado revolucionrio, como o ocorrido com Bill Gates, o
criador da Microsoft, mudando a forma de interao com os
softwares atravs do Windows. Contudo, natural que a maioria
dos empreendedores expresse suas inovaes em mercados j
existentes.
Outro ponto que tem sido bastante debatido se o
empreendedorismo pode ser ensinado. At pouco tempo
atrs se acreditava que o empreendedorismo era inato e
pessoas que aparentemente no estavam predestinadas
aos negcios eram desencorajadas a faz-lo. Hoje, isso
mudou. O empreendedorismo passa a ser um aprendizado,
ajudando na formao de melhores empresrios, melhores
empresas e na construo de maiores riquezas. Obviamente,
os empreendedores inatos continuaro existindo. Os
treinamentos no garantem o aparecimento de mitos da
administrao como Antonio Ermrio de Moraes, Slvio Santos
e Olavo Setbal. No obstante, o ensino do empreendedorismo
preza por melhores empresrios, que sejam aptos a criarem
economias mais ricas.
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Os cursos de empreendedorismo devem manter o foco
na identicao e no entendimento das habilidades do
empreendedor. Essas habilidades podem ser categorizadas em
trs reas:
1. Tcnicas: engloba know-how especco da rea, ser um
bom interlocutor, ou seja, saber ouvir e falar e trabalhar
em equipe;
2. Gerenciais: envolve o processo de criao, abertura e
desenvolvimento de uma nova empresa ou projeto. O
conhecimento e a aplicao estrutural da administrao
geral so necessrios, como marketing, nanas e
controladoria, produo, negociao e tomadas de
deciso;
3. Perl: alm do que j foi comentado, requer ser
disciplinado, estar disposto a correr riscos, ser criativo e
inovador, lidar bem com as mudanas sem perder o foco
no objetivo central.
1.1 O que o levou a criar sua empresa?
Entre ser empregado ou empregador h uma nica diferena: a
deciso de qual processo estrutural fazer parte. No se surpreenda
ao conversar com um empresrio e proferir-lhe a pergunta: O que
levou voc a criar sua empresa? e ele responder: No sei, foi por
acaso. A verdade que para essa tomada de deciso necessrio
avaliar uma srie de circunstncias ambientais, somadas ao perl
pessoal e oportunidade, podendo, assim, resultar em sucesso.
Contudo, vamos observar que sendo empregado ou empregador
possvel empreender. Ser empreendedor. A prpria armativa
se autoexplica. Trata-se de atitude. A postura que o indivduo
assume revela o talento empreendedor por meio da percepo,
direo, dedicao e muito trabalho para fazer acontecer. Onde
houver esse tipo de talento, haver a chance de novos negcios,
diversicao e enriquecimento.
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Para o bom desenvolvimento econmico de uma organizao,
so fatores crticos o talento, a tecnologia, o capital, o sistema
de informao e o know-how.
EMPRESA
DE
SUCESSO
Talento
Tecnologia
Sistema de
informao
Capital Know-how
Fonte: MALAGUETA, L. Empreendedorismo. So Paulo, 2010.
Talento
Os fatores pessoais supracitados, como a habilidade de
ser visionrio, correr risos e trabalhar perseverantemente so
fundamentais, entretanto, precisam ser combinados aos fatores
sociais. Ser resultante da prtica desse comportamento o
networking (rede de contatos: advogados, bancos, competidores,
fornecedores, investidores, polticos, amigos, clientes etc.), e a
formao de uma equipe ecaz e eciente.
Tecnologia
Uma ideia no trabalhada como uma semente sem gua,
no fruticar, no passar de uma iluso. A diferena entre
iluso e sonho que o sonho factvel de acontecer, portanto,
ideias viveis so exaustivamente trabalhadas. A adio da ideia
ao talento empreendedor ativo inicia o processo empreendedor.
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O efeito dessa soma pode ser a inovao tecnolgica, que possui
quatro caractersticas bsicas para sua existncia: investimento
de capital de risco, infraestrutura tecnolgica, invenes ou
inovaes e cultura empreendedora com foco no futuro.
Capital
O capital o combustvel essencial para que o negcio
possa sair do papel. A determinao dos recursos necessrios
a consequncia do que foi idealizado, por meio de vrias
consultas em fontes distintas. O empreendedor dever usar
seu networking para angariar os recursos necessrios para a
realizao do projeto. At alguns anos atrs, as possibilidades
de nanciamento eram bem limitadas. Atualmente, o Brasil tem
sido visto como um celeiro de oportunidades e os capitalistas
passam a maior parte de seu tempo caando esse tipo de
oportunidade para fazer seus investimentos.
Os projetos empreendedores concorrem diretamente com
os investimentos no mercado nanceiro, que muitas vezes so
imbatveis em suas vantagens. Cada vez mais tem aparecido
o capitalista de risco, assim chamado por sua preferncia
em investir em planos de negcios que se tornaro processos
produtivos, em vez da pura especulao nanceira. Outra gura
que tem se manifestado com frequncia nesse cenrio o Angel
(anjo), pessoa fsica que prefere investir em negcios inovadores
a deixar todo seu capital aplicado em bancos.
Sistema de informao
O empreendedor carece de uma viso integrada para o
bom gerenciamento de seu negcio. A gesto do sistema de
informao envolve o uso de ferramentas tecnolgicas voltadas
administrao e ao desenvolvimento de comercializao de
produtos e servios. Atualmente, senso comum que com os
efeitos da globalizao a informao passou a ter valor de capital,
comparando-se com bens de produo, materiais e nanceiros.
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Essa premissa coloca a informao no status de recurso-chave
para obter vantagem competitiva, proporcionando diferencial de
mercado. O aproveitamento correto de recurso est diretamente
relacionado com o sucesso desejado. Alm do mais, a informao
considerada um fator estrutural na gesto organizacional.
Portanto, o empreendedor requer a percepo objetiva e precisa
dos sistemas de informao.
Admitindo que a informao possua valor, preciso denir
parmetros capazes de quantic-la. Aqui se prope a atribuio
de juzos de valor, que, apesar de serem indenidos, so aplicveis
s mudanas contextuais sob as quais o empreendedor est
exposto. Esse tipo de mensurao da informao considera que
o valor varia de acordo com o tempo e a perspectiva. Segundo
esta perspectiva, o valor da informao pode ser classicado nos
seguintes tipos (Cronin, 1990):
valor de uso: baseia-se na utilizao nal que se far
com a informao;
valor de troca: aquele que o usurio est preparado
para pagar e variar de acordo com as leis de oferta e
demanda, podendo tambm ser denominado valor de
mercado;
valor de propriedade: reete o custo substitutivo de um
bem;
valor de restrio: surge no caso de informao secreta
ou de interesse comercial, quando o uso ca restrito
apenas a algumas pessoas.
Os sistemas de informao tm a funo de melhorar o uxo
informacional da organizao, ltrando a relevncia de contedo
para o processo decisrio e a correta interveno da realidade.
Os sistemas de informao precisam ser estratgicos e contribuir
para que o empreendedor possa alcanar seus objetivos e metas.
Ele ser visto de forma negativa se oferecer excessos e dados
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redundantes ou imprecisos. Para isso, a determinao de sua
necessidade, e sua disseminao agregar valor para o processo
empreendedor.
Know-how
Finalmente, o componente know-how, ou seja, conhecimento.
No caso do empreendedorismo, considera-se know-how a
habilidade de fazer convergir, no negcio proposto, o talento, a
tecnologia, o capital e os sistemas de informao.
Observe que os fatores crticos de sucesso para a empresa no
so apresentados de forma sequencial, j que no caracterizam
fases que necessitam ser concludas de alguma forma para que
se inicie a seguinte.
1.2 O processo empreendedor
Feitas as devidas consideraes sobre as componentes
necessrias para a organizao bem-sucedida, abaixo, sugerem-se
as etapas para empreender, aqui relatadas em determinada
sequncia por uma questo de organizao mental, entretanto,
essa ordenao, no deve em hiptese alguma, ser considerada
um pr-requisito de execuo.
1) Identicar e avaliar uma oportunidade
Observar a criao e abrangncia da oportunidade,
seus valores percebidos e reais, alm de estabelecer a
comparao da mesma em relao aos competidores.
2) Desenvolver o plano de negcios
O plano de negcios no tem um formato rgido. Ele
deve se adaptar natureza do negcio. Talvez seja
a fase mais trabalhosa, pois envolve vrios conceitos
que devem ser formalizados escrituralmente, de
forma concisa e que reita a essncia da empresa e a
estratgia do negcio a ser empreendido. Deve tambm
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abranger informaes dos concorrentes, o montante
do investimento necessrio, possibilidades de receita
e crescimento. No captulo 4, sero apresentados
aspectos que envolvem a elaborao de um plano de
negcios, dicas e alertas para o empreendedor.
3) Captao dos recursos necessrios
Para captar os recursos necessrios, o empreendedor,
em geral, se apoia no plano de negcios, a m de
compartilhar sua viso e torn-la passvel de realizao.
Pode buscar fontes de nanciamentos em bancos, com
capitalistas de risco, com angels ou at mesmo com a
famlia e amigos por meio de emprstimos pessoais.
O paradigma de investimento no Brasil est passando
por mudanas, j que os dividendos tm retornado de
forma favorvel, caracterizando-se como tendncia
para os empreendedores que esto surgindo.
4) gerenciamento da empresa ou projeto
Gerenciar empresas e projetos tem seus desaos e
aprendizados. A idealizao do plano de negcios no
contempla as diculdades de execuo do projeto,
quando se coloca as aes em prtica as diculdades
comeam a aparecer. Por exemplo: surge um
concorrente forte ou h escassez de fornecimento de
insumos, etc. Neste ponto, deve-se valorizar a gesto
empreendedora, que visar minimizar as diculdades,
priorizando os fatores crticos de sucesso para o
empreendimento.
Analisando os aspectos do processo empreendedor, pode-se
concluir que quaisquer das fases apresentadas podem ocorrer
aleatoriamente. Por exemplo, um amigo (angel) que queira fazer
um investimento, o empreendedor comea suas buscas pela
melhor oportunidade e s ento cria o plano de negcios. Outro
caso seria uma empresa j existente, portanto, a aplicao do
gerenciamento factual, que observa uma brecha de mercado
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como vantagem competitiva e desenvolve um plano de negcios
para conseguir aporte de capital nos bancos para implantao
da ideia etc.
2 DADOS HISTRICOS DO EMPREENDEDORISMO
Aquele que assume riscos e comea algo novo d a
signicncia para a palavra empreendedor. No intuito de
melhor compreender essa atitude, vamos analisar historicamente
a aplicao desse termo (Hisrich, 1986).
O uso do termo empreendedorismo pode ser atribudo a
Marco Polo, que se esforou para estabelecer uma nova rota
comercial no Oriente. Ele negociou com pessoas de dinheiro
para revender seus produtos. Desse ponto de vista, o investidor
assume o que se chama de risco passivo, enquanto Marco Polo,
no caso, assumiu um risco ativo, aventurando-se, correndo
todos os riscos: fsicos, emocionais e monetrios.
Na Idade Mdia, esse termo foi utilizado para aqueles que
gerenciavam grandes projetos de produo. O indivduo no
assumia grandes riscos, seu trabalho se limitava a alocar os
recursos disponibilizados pelo governo.
No sculo XVII, aparecem os primeiros indcios da relao
entre o empreendedorismo e o fato de assumir riscos. Nessa
poca, o empreendedor contraa um acordo contratual com
o governo para fornecedor produtos e realizar servios. Nesse
tempo, os preos eram prexados, incorrendo no lucro ou
prejuzo apenas por parte do empreendedor.
J no sculo XVIII, o capitalista (aquele que fornecia o capital) e
o empreendedor mereceram maior destaque por conta do incio da
industrializao que ocorria ao redor do mundo. Um dos exemplos
mais famosos da poca foram os investimentos feitos nas pesquisas
do cientista e empresrio Thomas Alva Edison: o nanciamento de
suas experincias resultaram na criao da lmpada eltrica e em
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outras 1000 patentes registradas, como a lmpada incandescente, o
cinescpio, o gramofone, o microfone, entre outras.
No nal do sculo XIX e XX, os gerentes e administradores
foram frequentemente confundidos com os empreendedores,
uma situao que ainda ocorre nos dias atuais, pois so vistos
como aqueles que administram os interesses dos capitalistas. H
diferenas entre administradores e empreendedores que devem
ser frisadas. Todo empreendedor, sem exceo, deve ser um
bom administrador, contudo, o empreendedor deve apresentar
caractersticas e atitudes que demonstrem as diferenas nas
decises de uma gesto tradicionalista. Veja o quadro abaixo
para melhor visualizao dessas diferenas:
Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores
(Hirisch, 1986).
Temas Gerentes tradicionais Empreendedores
Motivao
principal
Promoo e outras
recompensas tradicionais da
corporao, como secretria,
status, poder etc.
Independncia,
oportunidade para
criar algo novo, ganhar
dinheiro.
Referncia do
tempo
Curto prazo, gerenciamento
de oramentos semanais,
mensais etc. Horizonte no
planejamento anual.
Sobreviver e atingir de
cinco a dez anos de
crescimento no negcio.
Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente.
Status
Preocupa-se com o status e
como visto na empresa.
No se preocupa com o
status.
Como v o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas.
Aprende com erros e
falhas.
Decises
Geralmente concorda com
seus superiores.
Segue seus sonhos para
tomar decises.
A quem serve Aos outros (superiores). A si prprio e seus clientes.
Histrico familiar
Membros da famlia
trabalham para grandes
empresas
Membros da famlia
possuem pequenas
empresas e j criaram
algum negcio.
Relacionamento
com outras
pessoas
A hierarquia a base do
relacionamento.
As transaes e
acordos so a base do
relacionamento.
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interessante esclarecer mitos que giram em torno da gura
do empreendedor, como segue:
Mito 1: os empreendedores so natos e nascem para
o sucesso. Enquanto alguns empreendedores nascem com
essa habilidade espontnea, outros se aprimoram ao longo
dos anos, acumulando experincias e habilidades relevantes.
Portanto, empreendedorismo um comportamento que pode
ser aprendido.
Mito 2: empreendedores so jogadores e correm
riscos altssimos. Na realidade, empreendedores correm
riscos calculados, evitam riscos desnecessrios e, se possvel,
compartilham riscos com outras pessoas.
Mito 3: os empreendedores so lobos solitrios e
no conseguem trabalhar em grupo. A verdade que os
empreendedores so excelentes lderes, capazes de criar times
e equipes, e desenvolvem timos relacionamentos com colegas,
parceiros, clientes, fornecedores etc.
2.1 A revoluo do empreendedorismo
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa,
que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo
Industrial foi para o sculo XX.
(Jeffrey Timmons, 1994)
A maior parte das invenes que revolucionaram o mundo
aconteceu no sculo XX. No geral, essas invenes foram
resultados de inovaes, ou seja, de uma nova forma de ver
aquilo que j era anteriormente utilizado. Por meio de cada
inveno h pessoas, equipes, investimentos, riscos e pessoas
dispostas a empreender. Veja abaixo as principais invenes e
conquistas:
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1903: avio motorizado;
1915: teoria geral da relatividade;
1923: aparelho televisor;
1928: penicilina;
1937: nilon;
1943: computador;
1945: bomba atmica;
1947: descoberta da estrutura do DNA e incio da
engenharia gentica;
1957: satlite Sputnik;
1958: laser;
1961: o homem vai ao espao;
1967: transplante de corao;
1969: o homem chega Lua, o incio da internet e o
Boeing 747;
1970: microprocessador;
1989: World Wide Web (rede de alcance mundial WWW);
1993: clonagem dos embries humanos;
1997: primeiro animal clonado (Ovelha Dolly);
2000: sequenciamento do genoma humano.
Devido ao contexto sociopoltico, cultural, desenvolvimento
tecnolgico e consolidao do capitalismo do incio do sculo
XX, existiu a predominncia dos conceitos administrativos
fundamentalistas. No momento, no h nenhuma predominncia,
mas h a crena de que o papel do empreendedorismo seja
determinante para o desenvolvimento social.
O que mudou para o sculo XXI? A economia e os meios
de produo e servios esto mais sofisticados e elaborados,
portanto, a nfase no empreendedorismo se d pela
necessidade de adaptao s mudanas rpidas e drsticas
que a tecnologia de ponta tem oferecido. Logo, no se trata
apenas de modismo, a concorrncia requer empresrios
inovadores que adotem paradigmas diferenciados para
encontrar solues eficazes e eficientes, que eliminem
barreiras culturais e comerciais.
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A chamada nova economia, a era da Internet e o
empreendedorismo tm sido o centro das polticas pblicas
na maioria dos pases. Na dcada de 1990, o movimento
empreendedor acelerou-se por meio de programas
de incubao de empresas, investimentos e parques
tecnolgicos e o desenvolvimento de recursos humanos
estratgicos que estimularam o empreendedorismo em
todos os nveis. Outras aes importantes seguem seu
curso, como subsdios governamentais para a criao e o
desenvolvimento de novas empresas, criao de agncias de
suporte a empreendedores, programas de desburocratizao
para o acesso ao crdito a pequenas e mdias empresas,
alm do esforo para o reconhecimento e valorizao do
capital intelectual.
O interesse pelo empreendedorismo mundial. Este
interesse est baseado na convico de que a evoluo
econmica saudvel dos pases depende da ampliao do
empresariado e da competitividade de seus empreendimentos.
Essa conjuntura levou pesquisadores a organizar em 1997
o projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor), uma
iniciativa conjunta do Babson College, nos Estados Unidos
e da London Business School, na Inglaterra, com objetivo de
analisar a atividade empreendedora e sua relao direta com
o crescimento econmico.
Esse projeto de pesquisa pode ser considerado pioneiro
em informaes atualizadas sobre o empreendedorismo
mundial. Hoje, mais de 30 pases participam do GEM. Uma
das mensuraes realizadas por essa equipe de pesquisadores
o nvel da atividade empreendedora por pas, denominada
atividade empreendedora total (TEA). Veja como os
participantes so representados no grfico abaixo.
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TEA Atividade empreendedora total por pas
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Fonte: GEM 2007 Executive Report (Disponvel em: <http://www.

gemconsortium.org/download/1275786943076/GEM_2007_Executive_
Report.pdf>. Acesso em 05/06/2010, 22:04).
Nota: o eixo das ordenadas representa o percentual da
populao adulta (18 a 64 anos) envolvida em novos negcios;
o intervalo de conana dessa informao de 95%.
Caso voc se interesse por dados mais recentes ou queira
aprofundar sua pesquisa sobre o GEM, consulte o site:
<http://www.gemconsortium.org>.
2.2 O movimento empreendedor no Brasil
O movimento empreendedor brasileiro comeou a
consolidar-se em 1990, quando instituies como o Sebrae
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas www.
sebrae.com.br) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportao
e Software www.softex.br) foram criadas. Anteriormente a
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esse fato, o ambiente poltico econmico no era favorvel para
a livre-iniciativa.
O Sebrae o rgo mais conhecido pelo microempresrio
brasileiro. Estabeleceu-se uma parceria, onde esse empresrio
busca o apoio e o suporte que precisa para iniciar sua empresa
ou projeto. L ele encontra consultoria e treinamentos
que possibilitam a soluo de obstculos pontuais de seu
empreendimento.
J a Softex iniciou suas operaes com a inteno de levar
empresas de software para o mercado externo, por meio da
capacitao em gesto e tecnologia. Uma parceria criada entre
a Softex, incubadoras de empresas e a universidade (cursos de
Cincias da computao e informtica) desencadeou o interesse
pelo tema empreendedorismo no pas. At ento, jarges muito
utilizados organizacionalmente eram desconhecidos, como, por
exemplo, business plan (plano de negcios).
Percorridas duas dcadas, pode-se dizer que o Brasil tem o
potencial de desenvolver um dos maiores planos de ensino de
empreendedorismo de todo o mundo. Hoje so mais de 2000
escolas atuantes. Seria ousadia armar isso se no houvesse
aes histricas apontando esse sucesso, tais como:
1. Os programas Softex e Genesis (gerao de novas empresas
de software, informao e servios), criados em 1990,
para estimular as universidades a ensinar a disciplina para
a gerao de novas empresas de software (start-ups).
2. O programa Brasil Empreendedor do governo federal,
realizado de 1999 a 2002, dirigido capacitao de
6.000.000 empreendedores brasileiros.
3. Os programas Empretec e Jovem Empreendedor do Sebrae.
Esses cursos mantm liderana de demanda por parte do
pblico empreendedor.
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4. Diversos cursos oferecidos em universidades brasileiras,
como o caso do Estado de Santa Catarina, que oferece o
programa Engenheiro Empreendedor.
5. Outro evento pontual que contribuiu para a disseminao
do empreendedorismo foi a exploso de aberturas
de empresas pontocom nos anos de 1999 e 2000,
movimentando vrios empreendimentos na Internet.
6. Segundo dados da Anprotec (Associao nacional de
entidades promotoras de empreendimentos e tecnologias
avanadas, em 2008, mais de 400 incubadoras de empresas
estavam ativas no pas.
7. Existem ainda programas especcos de educao
continuada sendo oferecidos em empreendedorismo
como: MBA (Master Business Administration) e EaD
(Ensino a Distncia).
8. E, nalmente, de acordo com a Associao Brasileira
de Franchising, em 2007 havia 1200 redes de franquia
constitudas no pas, com cerca de 65.000 unidades
franqueadas, ou seja, um setor em plena expanso
vislumbrado por empreendedores.
Portanto, necessria a quebra do paradigma cultural de no
valorizao de pessoas de sucesso que tm gerado riquezas para
o pas, mas dicilmente so reconhecidas por seus esforos. Elas
so geralmente vistas como pessoas de sorte ou que venceram
por meios alheios e no devido sua competncia. Essa
mudana dever levar mais algum tempo, mas esse processo de
amadurecimento j comeou.
3 ESTUDO DE CASO
Neste livro-texto, sero apresentados trs estudos
de casos ao longo dos captulos, onde se destacaro os
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papis dos empreendedores e intraempreendedores e seus
comportamentos no desenvolvimento de produtos e servios
inovadores. Invariavelmente, voc encontrar: viso, percepo
de oportunidade, avaliao de recursos, criao de equipes,
motivao dos parceiros, liberdade com responsabilidade e
respeito ao grupo.
Ao descrever as aes empresariais, voc perceber a atitude
participativa e os programas de incentivo institucionais com
foco no cliente. Chamo ateno para que, nos estudos de
casos a seguir, voc revise todas as consideraes detalhadas
nos primeiros captulos do livro-texto e procure aplicar esses
conceitos tanto nas experincias descritas, como no seu
cotidiano.
Histria de um empreendedor de sucesso
Jlio Worcman um empreendedor de sucesso. Sua histria
mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as
oportunidades na hora certa, mas muitas ideias e tentativas no
do certo, rendendo apenas algum aprendizado. Ele o CEO
(chief executive ofcer Presidente) da Synapse-Brazil (http://
synapse-brazil.com), uma empresa situada no Rio de Janeiro,
especializada na distribuio das produes audiovisuais
independentes brasileiras para o mercado internacional, e na
distribuio das produes independentes estrangeiras para o
mercado nacional de televiso e vdeo. Atuando no mercado
desde 1991, considerada a principal empresa brasileira no
segmento de documentrios e programao infantil com perl
didtico.
Jlio estudou agronomia at a metade do curso, no chegando
a conclu-lo. Nesse perodo, criou processos de laboratrio para
pesquisa e identicao de substncias naturais que fossem
antibiticos especcos para pragas que assolam certas lavouras
brasileiras. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas,
como a solar, a elica e a reciclagem de orgnicos gerando gs
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metano, porm ainda sem o despertar do empreendedorismo,
caracterstica que seria marcante em sua vida.
Tudo comeou com um acontecimento que para muitos
pode ser considerado ocasional, mas para ele foi o incio de uma
mudana radical em sua vida:
Troquei o mundo da pesquisa em topatologia/qumica e
sobre novas fontes de energia (por perceber que o meu perl
no se adaptava vida em laboratrios) em virtude da primeira
greve em servios pblicos que testemunhei na vida, a dos
motoristas de nibus no Rio de Janeiro, em 1979, movimento
que me impressionou e que, por isso, documentei com uma
cmera Super-8 e um gravador porttil a tiracolo.
Jlio fez vestibular para Jornalismo, passou e jamais retornou
Universidade Rural. Seu primeiro estgio foi no departamento
de documentao e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo,
perodo em que conseguiu fazer um curso de cinegrasta
interno da emissora.
Paralelamente, a histria poltica do Brasil me fascinava e,
durante seis meses, escrevi seis horas por dia, com um amigo,
Vinicius Vianna, um roteiro cinematogrco sobre o personagem
Cabo Anselmo. Talvez por sermos muito jovens, no conseguimos
recursos para realizao do projeto.
A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre
mim. No havia nada que me cativasse no horizonte prossional
daquela poca. Surgia o vdeo porttil como revoluo
tecnolgica para o barateamento dos cursos de produo
de jornalismo e, teoricamente, um modo acessvel de dar aos
cidados no corporativos a possibilidade de expressarem-se
pela televiso com baixo custo.
Negociei com a famlia poder viajar para Nova York, com o
objetivo de estudar vdeo. Viajei e, 15 dias aps chegar ao destino,
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consegui um estgio como cinegrasta numa ONG que operava
a programao em um canal de acesso pblico nos sistemas de
TV a cabo. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos
da Pedagogia da Libertao, de Paulo Freire, TV a cabo, dando
s organizaes sem ns lucrativos os meios necessrios para
produzirem os prprios programas de televiso, com direito a
documentrios sobre o assunto em pauta, alm de debates em
estdio, com participao ao vivo de telespectadores.
Nesse perodo nos Estados Unidos, Jlio teve contato
com tecnologias e teorias ligadas ao direito informao
e democratizao das comunicaes. De volta ao Brasil em
1981, estagiando na redao do Jornal do Brasil, continuou
acompanhando de perto o movimento da produo de
documentrios independentes e se antecipando ao futuro que
estava por vir em funo das tecnologias que apontavam para a
democratizao das comunicaes.
Inquieto, Jlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a
Democratizao das Comunicaes e a Democratizao da
Sociedade (que inclua um trabalho de consultoria a organismos
da sociedade como Farej e Farej), e conseguiu, por dois anos,
bolsa de iniciao cientca do CNPq, orientada por Muniz Sodr,
da UFRJ: Esse trabalho foi interessantssimo e gerou inmeros
resultados..., disse Jlio.
No jornalismo, logo percebeu o interesse emergente da
sociedade pelo mundo dos computadores e vdeo. Props
ao editor do jornal, na poca Paulo Henrique Amorim, uma
coluna no caderno de classicados sobre vdeo, video game,
microcomputao e ans. A coluna durou mais de cinco anos.
Devido intensa produo de pautas, comeou a produzir
matrias tambm para suplementos de outros jornais e revistas
especializadas, e tornou-se praticamente uma agncia (de um
redator apenas) de reportagens sobre o assunto e sobre o futuro
da tecnologia de informao. Conseguiu um bom rendimento,
para um rapaz daquela idade, com este trabalho que era, porm,
muito cansativo.
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Uma curiosidade no meio do caminho, que Jlio considera
um desvio de rota: Cansado, tomando banho na casa de minha
namorada, tive a ideia de um objeto plstico com largo potencial
para uso domstico feminino: um gancho-pregador com o qual
as moas poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto,
no cano do chuveiro, e no na torneira, como era tradicional
mas onde sempre molhava novamente, com o banho de
outras pessoas. A ideia ganhou dimenso comercial a partir de
um projeto de campanha publicitria cmica na televiso, uma
piada. Requeri registro de patente (excelente aprendizado!),
mas o projeto no deu certo porque o circuito de camels e
pirataria de objetos de plstico injetado com certeza extraviaria
rapidamente o mercado criado pela campanha de televiso
elaborada...
Trs fatos ocorridos no nal da dcada de 1980 levaram
Jlio a criar uma empresa para distribuio internacional
da produo audiovisual independente brasileira na Europa:
o aparelho a preo acessvel (quando custava US$1.000), o
formato VHS ter-se tornado um padro mundial e o processo
de privatizao das televises europeias, que comeavam a
estruturar departamentos de compras para cada modalidade de
programao.
Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. O
negcio, porm, no prometia muito, devido ao pequeno nmero
de bons ttulos produzidos anualmente poca no Brasil. Mas
a participao em festivais no exterior (levando programas
do Brasil), onde conheceu bastante da produo estrangeira
de documentrios, deu-lhe a luz que faltava: importar para o
Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras
brasileiras.
Para se ter uma ideia, a cada ano a empresa analisa cerca
de mil ttulos, indexa setecentos em banco de dados (em que
possvel fazer pesquisas por palavras-chave, produtores,
diretores, pas de origem etc.), licencia os direitos de televiso
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e vdeo para o Brasil e produz as verses brasileiras de cerca de
duzentas horas de programao. De 1995 a 2007, a empresa
cresceu em mdia 10% ao ano, superando os R$4,5 milhes/ano
de receita.
Nos idos de 1993, apesar do bom funcionamento da
distribuidora, senti-me desatualizado com relao s novas
tecnologias multimdias que surgiam, como, por exemplo, os
CD-ROMs, cujo funcionamento e potencialidade no conseguia
compreender substancialmente. Reuni amigos em torno de um
grupo de estudos sobre o assunto. O grupo de estudos levou-me
a compreender os mecanismos da Internet comercial em 1995.
Nesse ano, formulei e produzi, com ajuda de um casal de amigos
que moravam em Washington, no Banco Mundial, meu primeiro
piloto de website, o Museu do Fonograma Brasileiro, um sistema
com base em banco de dados e que serviria como instrumento
de pesquisa e divulgao da msica brasileira. Apresentamos o
projeto s grandes gravadoras de discos que atuaram no Brasil.
Todas mostraram grande interesse e chegamos a ter certeza
de que demandava uma ao coletiva... (Mais uma ideia
no realizada na bagagem de projetos de empreendimentos
prazerosos.)
O principal projeto ao qual Jlio tem-se dedicado nos
ltimos anos, como ele mesmo diz, com foco e sinergias bvias
(nalmente!), o de alavancar a explorao do contedo
multimdia da distribuidora Synapse-Brazil mais de duas
mil horas em programas curtos nos gneros edutainment e
infotainment, j em verso brasileira -, por meio de licenciamentos
para vrios mercados da Internet: redes de escolas, websites de
contedo segmentado, operadoras de broadband etc. E ele tem
conseguido colocar suas ideias em prtica.
Em 2002, lanou o portacurtas.com.br, segundo Jlio, o
precursor do You Tube: portacurtas.com.br/estatisticas1.asp e
portacurtas.com.br/relatrios/ndex.htm. Em 2003, sua empresa
publicou o projeto Tamandu Cultural, que veio a dar, em 2005,
na criao do Instituto Tamandu (institutotamandua.org.br).
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Ainda em 2005 foram dados os primeiros passos que levaram
inaugurao, em 2007, de modo independente, do portal
(curtanaescola.org.br), que promove o professor brasileiro
condio de professor-autor.
Fora o andamento dirio e todas as circunstncias que
sempre se desenvolvem (nos planos tecnolgico, regulatrio e
poltico, inclusive coprodues incentivadas de lmes brasileiros)
em torno da Synapse-Brazil Prod. & Dist. Ltda. e da Synapse
Produes Ltda., recentemente Jlio criou ainda a nova Aviva
(avivanet.com.br). Mas segundo Jlio, e persiste a sensao que
(quase) nada aconteceu, ainda... tudo est por vir!).
Como Jlio empreendedor, no deixa de estar atento a
novos mercados, novas ideias, e no se cansa de trabalhar, pois
sempre estava envolvido em novos projetos, j que: O tempo
exguo, no d pra levar a cabo tudo que desejamos... No
entanto, ele tambm no se cansa de dizer: Ser empresrio
saber aproveitar oportunidades que se apresentam e, sobretudo,
conseguir aprender com os esforos que no resultaram em
sucesso.
Histrico da Synapse-Brazil
A Synapse est entre as principais distribuidoras
independentes de contedo audiovisual brasileiro para o
mercado internacional de televiso, IPTV, DVD e Internet. Em
operao desde 1991, a empresa possui marca reconhecida
no exterior, tendo licenciado mais de 200 ttulos brasileiros
para canais como: Canal + (Frana), Plante (Frana), Channel
4 (Inglaterra), Arte (Frana/Alemanha), CBC (Canad),
SBS (Austrlia), Discovery Channel (Estados Unidos), RTP
(Portugal), Fox (Amrica Latina).
A Synapse distribui programao selecionada de diversos
gneros e formatos, desde documentrios, curtas-metragens,
sries e musicais at lmes de longa-metragem. Alguns ttulos
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que esto ou j estiveram sob distribuio exclusiva da empresa
so: Chico Buarque Cidades; A vida como ela ; Eletrodomstica;
Pierre Verger Mensageiro entre dois mundos; Alm Mar; Ns
que aqui estamos, por vs esperamos; Caetano Veloso Prenda
minha; Extremosul; Dia de festa; Dona Helena; Meninas.
Para alcanar seus objetivos de vendas, a empresa
participa anualmente dos principais mercados internacionais
de televiso como MIPTV e MIPCOM em Cannes, Frana. Alm
disso, possui e mantm um banco de dados com mais de 800
compradores internacionais e disponibiliza seu catlogo na
Internet, o que possibilita aes de marketing dirigidas e
eficientes.
Outras atividades da empresa: importao e venda
de contedo audiovisual para emissoras no Brasil
(www.synapsedigital.com.br), coprodues nacionais e
internacionais, administrao e manuteno do portal Porta
Curtas Petrobras e distribuio de DVDs.
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4 COMO O EMPREENDEDOR TRATA UMA
OPORTUNIDADE
O maior mito em relao a ideia o de que ela deva ser
nica. O que realmente importa, sendo indita ou inovadora,
que ela se transforme em algo mercadolgico que faa a
empresa crescer. J as oportunidades podem ser nicas. Uma
forma comum e corriqueira de se perder uma oportunidade,
acontece quando voc escuta um empreendedor dizer: a minha
ideia nica, no h nada como o meu produto, por isso, no
posso falar a respeito. Esse um erro crasso. No existe produto
nico e perfeito, as ideias revolucionrias so muito raras, e a
concorrncia sempre existir, seja direta, indireta ou potencial.
Para empreender primordial que o empresrio teste sua
ideia junto com o cliente potencial. Empreendedores mais
experientes cultivam o relacionamento com alguns clientes
chaves e os aproximam como conselheiros. A ideia em si, no
vale nada. O que lhe d valor desenvolv-la, implant-la e
construir um negcio de sucesso ao redor dela.
Outro fator relevante o timing da ideia (momento em
que foi gerada). crucial que o timing da ideia esteja no ritmo
do ambiente daquele segmento de mercado. Por exemplo, os
ciclos de vida dos produtos tecnolgicos so cada vez mais
curtos, por isso, intil trabalhar numa ideia de software
que rode apenas no Windows e Linux. A pergunta aqui seria:
possvel executar esse programa num celular, iphone ou
computador de mo? O acesso internet influencia o uso
desse produto? Etc.
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EMPREENDEDORISMO
Outros segmentos de mercado evoluem com menor
velocidade, por exemplo, a indstria farmacutica pode levar
uma dcada para fazer um novo lanamento, pois esses produtos
implicam em profunda pesquisa e desenvolvimento; e, para que
esse negcio seja bem estruturado, ser necessrio credibilidade,
preciso, criatividade e excelncia.
As chances de boas ideias darem certo em segmentos de
mercado pouco conhecidos pelo candidato a empreender so
mnimas. recomendvel que o negcio escolhido seja em uma rea
conhecida, pois o empreendedor sempre est disposto a correr riscos
calculados, mas como calcular riscos em reas desconhecidas?
Lembre-se, a primeira motivao pelo negcio a paixo e
a consequncia disso o sucesso. Muitas pessoas jovens investem
em mercados pouco conhecidos com o intuito de ganharem
dinheiro, contudo, correm altos riscos, pois focam no ganho do
dinheiro sem se importar com a rea de atuao. Acontece que
o negcio reete tambm o estilo de vida, por esse motivo, se o
empreendedor no est satisfeito com o que est desenvolvendo,
dicilmente reconhecer seu prprio sucesso.
A criatividade pode se revelar como o tendo de Aquiles de
muitas pessoas. Elas frequentemente se queixam de falta de ideias.
Porm as ideis surgem como resultado de muito trabalho. mais
difcil para pessoas acomodadas terem novas ideias. Ficar atento
ao que est ocorrendo a sua volta, ser questionador e curioso
podem ser formas de estimular a criatividade. importante
inspirar-se em novas fontes de informao, experincias e
maneiras diferentes de ver as coisas.
Qualquer fonte de informao ser vlida nesse processo, a
tarefa difcil no informar-se, mas sim selecionar a informao
relevante. Existe uma tendncia a dar maior importncia,
primeiro ao que se gosta, por esse motivo, o empreendedor deve
ter cuidado com hbitos rotineiros, pois eles podem limitar a
amplitude de viso.
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Outras tcnicas podem ser usadas para a gerao de ideias,
como o brainstorming (tempestade cerebral). Esse procedimento
se baseia na proposio de um problema para um grupo de pessoas,
que espontaneamente apontaram suas sugestes de soluo, mas
para tal, se aconselha as seguintes regras:
1. Mesmo que as sugestes paream absurdas num primeiro
instante, ningum pode critic-las.
2. Quanto maior o nmero de rodadas melhor.
3. As combinaes so bem-vindas, ou seja,
permitido utilizar ideias fornecidas anteriormente
para complementao e aperfeioamento.
4. A sesso deve ser descontrada e divertida, garantindo a
livre participao, sem restries.
Alm do brainstorming, h inmeras outras formar de
gerar ideias como, por exemplo: conversar com todos os
nveis sociais de pessoas sobre variados temas; pesquisar
novas patentes de produtos e tipos de licenciamentos que
possam denir estratgias de negcios; estar atento aos
grandes acontecimentos sociais, visitar institutos de pesquisa,
universidades, feiras, empresas, participar de congressos,
eventos de entidades de classe e etc.
Como selecionar a melhor ideia e oportunidade? Sugere-se
que seja feita a anlise dos seguintes aspectos:
1. Quem compra e quem no compra esse produto ou
servio? Qual o mercado-alvo?
2. Qual o retorno que este negcio pode proporcionar?
3. Quais so as vantagens competitivas desse negcio? Quais
so suas desvantagens e como poderiam ser superadas?
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4. Qual a equipe que transformar essa ideia em negcio?
5. At que ponto o empreendedor est comprometido com
este negcio?
As respostas para essas questes podem servir de balizador
para a avaliao da oportunidade. Critrios quantitativos podem
aumentar o grau de atratividade do negcio. No existe regra
para declarar se uma oportunidade boa ou ruim, mas depois
dessa anlise, o empreendedor ter mais subsdios para decidir
continuar a explorao dessa ideia ou no.
No incio do milnio, uma oportunidade tentadora aconteceu
na internet. Apareceram muitas pessoas interessadas em empresas
pontocom. De certa forma, o entusiasmo por empresas virtuais
foi bom. Entretanto, qualquer comeo de insero em novos
mercados deve ser planejado, consistente e com crescimento
adequado, para que ele se torne autossustentvel e lucrativo.
Infelizmente, nessa rea surgiram muitos oportunistas, que
no sobreviveram aos desaos e fecharam as portas ou foram
adquiridos por outros.
A falta de entendimento do que a internet enquanto canal
de comunicao pode resultar num crescimento desenfreado,
mas a mtricas entre receitas e despesas devem ser levadas
risca, garantindo margens favorveis aos empreendedores.
So muitas as possibilidades de negcios como, por exemplo:
Portais verticais B2B,. Compra coletiva, distribuio, shopping
virtual, sites de comparao, leilo, leilo reverso, classicados,
sites de permuta, propagandas, empresas puramente virtuais e
brick-and-mortar (cimento e tijolo empresa do varejo presentes
no mundo real e virtual Magazines Luiza, Ponto Frio, etc.).
A segmentao do mercado virtual se revela muito vasta.
Tecnologias diariamente citadas na mdia e nas organizaes
tambm so fontes de oportunidades, como: CRM, ERP,
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Business Inteligence, Supply chain, eProcurement, eCommerce,
Marketingplace, entre outras.
5 PLANO DE NEGCIO
Quando se fala de empreendedorismo difcil dissociar da
ideia de business plan. Como j foi discutido anteriormente,
o empreendedor assume riscos calculados e para isso ser
necessrio algum planejamento. Por que planejar? O ndice
de mortalidade no primeiro ano de vida de micro e pequenas
empresas brasileiras ao redor de 70%, mas isso no acontece
apenas no Brasil e sim em todas as partes do mundo onde h
aes empreendedoras. Segundo pesquisas realizadas pelo
Sebrae, as causas das mortalidades precoces ocorrem por
falta de planejamento, em primeiro lugar, denotando falta de
habilidade na gesto, alm disso, outros fatores tambm so
relevantes, como insucincia de polticas de apoio, conjunturas
econmicas e problemas pessoais. As armadilhas ocorrem no dia
a dia, como:
Inexperincia gerencial;
Inexperincia no ramo;
Expertise desbalanceada;
Expanso inexplicada;
Negligncia nas negociaes;
Fraudes;
Desastres;
Localizao errada;
Falta de dinheiro (capital de giro);
Controle do inventrio no conforme;
Excesso de aplicaes de capital em ativo xo;
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EMPREENDEDORISMO
abuso na utilizao de recursos por parte do dono da
empresa.
Como se precaver desses desvios? No existe uma frmula
pronta para isso. O aconselhvel a capacitao gerencial
contnua e disciplina no planejamento e aplicao das aes na
empresa. Contudo, notria a falta de cultura de planejamento
no Brasil, que por outro lado admirada pelo jeitinho, ou seja,
criatividade e perseverana. De fato sonhar no suciente,
preciso transformar o sonho em realidade. Para tal, existe uma
tcnica simples, mas no necessariamente fcil de ser executada:
planejar.
Quando se elege o planejamento com ferramenta a ser
utilizada, importante considerar os fatores crticos a seguir:
1. Toda empresa precisa do planejamento para gerenciar e
apresentar novas ideias para investidores e clientes.
2. As fontes de investimento exigiro plano de negcio
para avaliar os riscos envolvidos e possibilidades de
retorno.
3. Pouqussimos empresrios sabem escrever um plano de
negcio; como so voltados idealizao e realizao,
tm diculdades de expressar suas ideias objetivamente
atravs do formato de plano de negcio.
Esse assunto tem chamado a ateno, muitas publicaes
tm sido escritas a respeito de plano de negcio. O importante
preencher o contedo deste documento com toda a
informao ttica que lhe cabe de imprescindvel, sem deixar
que o resultado desse documento seja contaminado pelo
entusiasmo, reetindo nmeros e percepes fora da realidade
passvel de ser executada.
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Anal, o que um plano de negcio? um documento
formal, usado para descrever o negcio em questo, contendo
informaes sobre o modelo gerencial que o mantm. Cada
sesso do plano de negcio tem um propsito especfico
e sua integrao deve revelar os pilares de sustentao da
empresa. Um bom plano de negcio deve contar ao redor
de 15 pginas, independente do tamanho da empresa. Para
alcanar a verso final do plano de negcio, importante
revis-lo, observando se contempla os assuntos-chave e
adequado ao pblico-alvo.
Por que o empresrio deve escrever um plano de negcio?
Obviamente, sempre haver pessoas de sorte, que obtm
sucesso com movimentos aleatrios da vida, sem qualquer
planejamento, entretanto, na maioria dos casos, a chance de
sucesso aumenta exponencialmente com o planejamento.
Utilizando a metodologia de plano de negcio, ser
possvel:
O conhecimento do negcio, para entender e estabelecer
diretrizes ecazes e efetivas.
Melhorar a qualidade do gerenciamento, aumentando o
nmero de acertos.
Monitorar o dia a dia para tomar aes corretivas
rapidamente.
Abrir caminhos e aumentar a chance de conseguir
nanciamentos em bancos, no governo, no Sebrae, com
investidores, capitalistas de risco, angels, etc.
Identicar ideias e oportunidades, e trabalhar com elas
para conquistar vantagem competitiva.
Melhorar a comunicao interna da empresa (alinhamento
da equipe de trabalho).
Melhorar a comunicao externa da empresa (alinhamento
com fornecedores, parceiros, clientes, associaes e etc.).
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A quem se destina o plano de negcio? Vrios so os
pblicos-alvo possveis para um plano de negcio:
Mantenedoras de incubadoras (Sebrae, universidades,
prefeituras, associaes e etc.).
Parceiros: para denio de tticas e operaes.
Bancos: para outorgar nanciamentos.
Investidores e empresas de capital de risco.
Fornecedores: para negociar vendas casadas e formas de
pagamento.
Prpria Empresa (internamente): Alinhar a equipe,
justicar a contratao de efetivos, etc.
Clientes: Venda de determinado produto ou servio, ou at
mesmo, como forma de comunicao de uma inovao
ou inveno.
Scios: para o convencimento de aplicao em novos
empreendimentos.
Qual a estrutura do plano de negcio? Bem, no existe
uma estrutura rgida para se desenvolver um plano de negcio. A
estrutura deve se adaptar s particularidades do negcio. Vamos
sugerir sees que devem ser apresentadas com objetividade,
sem perder a essncia dos aspectos mais relevantes e vamos
discutir suas funes:
1. Capa: Deve ser feita de maneira limpa, com informaes
pertinentes, como por exemplo: nome da empresa,
endereo e contato, nome do autor do plano e data de
elaborao.
2. Sumrio: Deve conter o ttulo de cada seo do plano de
negcio e a respectiva paginao.
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3. Sumrio Executivo: a principal seo do plano de
negcio. Ele tem a funo de fazer o leitor ler ou no
a proposta. um resumo que deve ser dirigido ao
pblico-alvo e conter informaes concisas e relevantes
do plano. Deve ser a ltima pea a ser escrita.
4. Descrio da empresa: Nessa seo deve se descrever
a empresa, seu histrico, e evoluo nos ltimos anos.
Coloque itens como:
- razo social;
- impostos;
- estrutura organizacional;
- estrutura legal;
- localizao;
- parcerias;
- certicao;
- servios terceirizados etc.
5. Produtos e servios: Esta seo est destinada a
descrever o produto ou servio em questo, como:
- quais recursos so necessrios para produo;
- como so produzidos;
- peculiaridades do ciclo de vida;
- fatores tecnolgicos envolvidos;
- nvel de satisfao do cliente;
- se a empresa produz, detm marcas ou patentes;
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- pretenses de futuros investimentos no processo
produtivo.
interessante fazer uma boa anlise da carteira de
produtos e/ou servios. H ferramentas que podem possibilitar
uma anlise mais detalhada, como a anlise SWOT (strength,
weaknesses, opportunities and trends), que verifica as foras
e fraquezas no ambiente interno e oportunidades e riscos
no ambiente externo da empresa. Sugere-se tambm o
uso da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que faz
a anlise em dois grandes fatores: crescimento de mercado
e participao relativa de mercado, definindo itens como
Estrela (alta participao e crescimento), Dvida (baixa
participao de mercado com alto crescimento), Vaca Leiteira
(com participao alta de mercado e crescimento razovel) e
Abacaxi (baixo crescimento e participao de marcado).
Matriz BCG
Participao relativa de mercado
Alta Baixa
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Estrela
Em questionamento
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Vaca leiteira
Abacaxi
Fonte: Boston Consulting Group
Este modelo apresenta algumas desvantagens que precisam
ser levadas em conta como: alta participao de mercado no
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o nico fator de sucesso, o indicador de crescimento no
signica necessariamente atratividade constante do mercado e,
muitas vezes, um abacaxi pode oferecer a mesma renda de
uma vaca leiteira.
6. Anlise da estratgia: Nessa parte do documento
apresenta-se a oportunidade de expressar a essncia
do plano de negcio, nela, deve conter a misso, viso
e valores da empresa, situao atual e potencialidades.
Neste momento sero denidos os rumos que a empresa
dever tomar.
7. Plano de marketing: Deve descrever a operao que ser
desenvolvida para o mix de marketing (preo, produto,
praa e promoo). O propsito deve ser demonstrar
como manter o interesse dos clientes e como aumentar
a demanda. Deve abordar mtodo de comercializao
diferenciado.
Se esse plano de negcio estiver sendo feito para a rea
industrial, o plano de marketing pode ser substitudo pelo
Plano Operacional. Neste caso, dever apresentar informaes
como: lead time, percentual de on time delivery, rotatividade de
inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de
novos produtos ou servios.
8. Plano de recursos humanos: Aqui deve-se apresentar
a estratgia de preparao e desenvolvimento da equipe
de recursos humanos, pois esse fator revela o potencial
de crescimento da empresa, que se d atravs da anlise
de teno tecnolgica e considerado um fator de
vantagem competitiva. Devem ser destacadas aes e
metas que sejam congruentes diretamente ao plano de
negcio proposto. Devem tambm, ser apresentados
nvel educacional e experincias da equipe envolvida,
indicando o esforo da empresa na formao de seu
capital intelectual.
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9. Anlise de mercado: Nesta anlise o empresrio deve
demonstrar que conhecer muito bem a segmentao
de mercado em referncia, abordando crescimento
do setor, caractersticas do consumidor, sazonalidade,
concorrncia, participao de mercado. Ainda deve
considerar fatores do ambiente externo, como
economia, poltica, normas, cultura, e etc.
10 . Plano nanceiro: Deve elucidar os nmeros de todas
as aes planejadas, como base para a comprovao
de projees futuras. Deve responder questes como:
Quanto capital preciso para viabilizar o projeto? Qual
o propsito da solicitao? Por quanto tempo ser
necessrio o investimento? Qual o retorno previsto?
Ou seja, deve conter o demonstrativo de uxo de caixa,
balano patrimonial, anlise do ponto de equilbrio,
necessidades de investimento, demonstrativos de
resultados, indicadores nanceiros, faturamento previsto,
margem prevista, payback e taxa interna de retorno (TIR).
11. Concluso: Fazer consideraes nais relevantes e
quaisquer observaes necessrias para o encerramento
da proposta.
12 . Anexos: Deve conter documentaes complementares
relevantes para comprovao e validao de dados
apresentados no plano de negcio, como:
- plantas de localizao;
- roteiros e resultados de pesquisa de marketing;
- folders;
- catlogos;
- estatutos;
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- contrato social;
- planilhas nanceiras detalhadas;
- currculo da equipe de gesto e scios;
- dados complementares sobre o mercado e etc.
Aps todo esse detalhamento, voc deve estar se questionando
sobre o tamanho do plano de negcio. No h um tamanho correto,
apenas sugere-se que ele seja conciso, por isso o parmetro de 15
pginas de contedo. Muitas vezes necessria apresentao do
plano de negcio, nesse caso, se recomenda uma apresentao de
no mximo 30 minutos (cerca de 20 a 30 slides). A qualidade visual
do que ser apresentado bastante relevante nesta situao.
Para checagem e autoavaliao da elaborao do seu plano
de negcio, conra se ele contm as respostas para o guia de
perguntas sugerido a seguir:
1. Que tipo de negcio voc est planejando?
2. Que produtos ou servios voc vai oferecer?
3. Por que o seu produto ou servio vai ter xito?
4. Quais so as suas oportunidades de crescimento?
5. Quem so os seus clientes potenciais?
6. Como voc atrair os seus clientes e se manter no
mercado?
7. Quem so os seus concorrentes? Como eles esto
prosperando?
8. Como vai promover as suas vendas?
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9. Quem sero os seus fornecedores?
10. Qual ser o sistema de distribuio utilizado para o seu
produto/servio?
11. Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
12. Como voc vai desenvolver o design de seu produto?
13. Quem administrar o seu negcio?
14. Que qualicaes devero ter seus gerentes?
15. Quantos empregados precisaro e quais as suas funes?
16. Como voc administrar as suas nanas?
17. Quais so os consultores ou especialistas necessrios?
18. Que legislaes ou movimentos de ONGs podero afetar
seu negcio?
19. Qual a renda total estimada para seu negcio no primeiro
ano?
20. Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo
durante 18 meses de operao? (Sugere-se 18 meses
hipoteticamente.)
21. Qual ser o uxo de caixa mensal estimado durante o
primeiro ano?
22. Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros
durante os primeiros trs anos?
23. Qual ser o valor do capital em equipamentos?
24. Quais sero as suas necessidades nanceiras totais?
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25. Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus
custos xos?
26. Quais sero as suas fontes nanceiras potenciais?
27. Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos
investidores?
28. Se for o caso, como o emprstimo ser assegurado?
6 COLOCANDO O PLANO DE NEGCIO EM
PRTICA RECOMENDAES
Muitos empreendedores pensam equivocadamente que
empreender signica conseguir a disponibilizao dos recursos
necessrios para o projeto, o chamado seed money. Entretanto,
ele apenas o incio do projeto. O que acontece, que no Brasil,
por vezes to dicultoso angariar recursos, que essa parte do
processo se transforma numa verdadeira saga, demandando
muita energia, pacincia e perseverana. Essa tem sido a queixa
da maioria dos empreendedores brasileiros, a restrio de linhas
de crdito no pas. Por esse motivo, os empreendedores passam a
se sentir vitoriosos ao conseguir o capital necessrio, em vez de
sentir isso, apenas quando a concepo da ideia foi implantada
e apresenta resultado positivo.
A obteno de capital de fato uma parte difcil do processo,
mas primordial acabar com o mito de poder se sentir relaxado
aps a recepo do recurso. Conseguir o dinheiro faz parte do
processo, porm, o mais difcil est por vir, acontece na execuo
do plano. Pode ser complicado construir uma empresa, faz-la
crescer e prosperar, cumprindo metas, gerando lucros e prestando
contas, no obstante, sem perder o foco no atendimento ao
cliente e as mudanas ativas no mercado.
Quase sempre, nem tudo sai como foi planejado. E talvez
esse seja o grande dilema do empreendedorismo. Ser que os
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empreendedores esto dispostos e preparados para a parte
operacional do projeto? Por isso, a paixo pelo negcio o
combustvel propulsor para mant-lo focado. H empreendedores
que so mais visionrios que gerentes, mais estrategistas que
dirigentes, por isso, tm diculdades para encontrar solues
imediatas, alocar recursos e resolver pequenos obstculos
especcos, portanto, h casos em que no so bons gerentes.
Existe outro problema significativo: a paixo doentia pelo
negcio. Eles podem ser to apaixonados pelo negcio que
ficam inebriados, sendo difcil discernir, entender e avaliar
as limitaes organizacionais e dos prprios executivos
ou equipe. Sempre acreditam que conceberam a melhor
soluo para os problemas da empresa, se fechando, e no
aceitando interferncias externas e nem sequer dos prprios
funcionrios.
Por outro lado, h empreendedores que se envolvem nos
processos. Gostam de conversar com todos os funcionrios e
controlam tudo o que acontece dentro da empresa. Essa outra
vertente precisa ser cuidadosamente avaliada, pois o excesso
de controle e absoro pelas tarefas do dia a dia pode vir a
resultar na perda de qualidade da gesto inovadora. A gesto
primordial para a sobrevivncia do negcio, pois ela que
mantm a vantagem competitiva. Para isso, o empreendedor
precisa de tempo livre para arejar a mente e ter espao para
estimular ideias inovadoras ou inditas. Sadas possveis so:
delegar tarefas para diretores, funcionrios, consultores e
terceiros, envolvendo os recursos humanos nos processo e/ou
pensar sinceramente se no hora de parar. Ele tem a opo de
afastar-se da empresa e participar do conselho administrativo
reiterando o valor agregado gesto para a efetiva conduo
do rumo da empresa.
Esse pode ser um momento muito difcil para o empreendedor.
Ele precisar de clareza para a tomada da deciso e dever
controlar o processo de sucesso da empresa, escolhendo
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antecipadamente seus sucessores e administrando conitos de
interesses que surgiro e podero ser malcos para o negcio.
O empreendedor de sucesso, com o tempo, torna-se expert
em suas limitaes, por isso, sabe montar um time que preencha
essas lacunas, e sabe como guiar a equipe conforme sua viso.
Verica-se que a partir dessa percepo, ele se envolver mais
com assuntos estratgicos e cada vez menos com assuntos tticos
e operacionais. Neste nvel de aprendizado, o empreendedor j
no tem medo de perder a autonomia e autoridade, sendo-se
livre para se dedicar ao que mais gosta de fazer: criar, inovar e
pensar sobre novas estratgias.
Ficar rico o sonho de muitos empresrios. Nem sempre isso
possvel. Mesmo colocando em prtica todos os fundamentos
administrativos aprendidos, desenvolvendo um plano de negcio
srio, captando o investimento necessrio, ainda assim, alguns
no chegam ao sucesso esperado. Para alguns empreendedores
o sucesso s chega depois do segundo ou terceiro negcio. A
capacidade de resilincia, ou seja, habilidade de voltar ao normal
depois de uma grande tenso, superando histrias de fracasso,
e utilizando-as como apoio para o aprendizado; serviro para
imunizar experincias futuras. Essas pessoas que tentam uma
vez mais so verdadeiras vitoriosas.
Ser capaz de contornar os problemas e recomear um
estmulo para o empreendedor demonstrar sua paixo pela
ideia. Contudo, ele deve tambm saber reconhecer o momento
no qual o negcio d indcios de que no ser mais lucrativo.
um processo doloroso, mas reconhecer esse momento e no
desistir de novas oportunidades uma virtude.
Ser empreendedor um estilo de vida. Uma atitude. Um
comportamento. uma misso de vida. Os empreendedores so
responsveis pelo desenvolvimento da empresa, de uma economia,
da cidade e at mesmo da nao. Seu papel nos dias de hoje
muito importante para a estrutura social em que vivemos.
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7 INTRAEMPREENDEDORISMO
O termo intraempreendedor, vem de intrapreneur,
cunhado por Gifford Pichot IIIem 1978. O mesmo assume
asignicncia daquele que toma para si a responsabilidade de
inovar dentro da organizao. Ou ponto de vista, seria o termo
intraempreendedorismo, onde a organizao faz uso do talento
criativo deseus funcionrios a m do melhor desenvolvimento
da mesma.
Para Wunderer (2001), o intraempreendedor o
colaborador da empresa que inova, identica e cria
oportunidades de negcios, monta e coordena novas
organizaes ou arranjos recursos para agregar valor.
Age para atender necessidades latentes e busca fazer
de forma mais ecaz o que j existe. O objetivo do
empreendedorismo organizacional manter e aumentar
o valor corporativo no longo prazo otimizando os
benefcios dos principais stakeholders
1
.
Observando as caractersticas dos intraempreendedores, se
torna interessante saber o modo como essas pessoas se mantm
como funcionrios das organizaes. A opo de continuar
trabalhando para empresas privadas, pblicas ou sem ns
lucrativos se d pelos seguintes motivos:
O intraempreendedor corre um risco menor, j que
no necessita comear do zero, portanto, diminui sua
incerteza. O fator segurana tem peso considervel, pois
1
Stakeholder: Stakeholder (em portugus, parte interessada ou
interveniente), um termo usado em administrao que se refere a qualquer
pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
Fonte: FREEMAN, R. Edward; REED, David L.. Stokeholders and Stakeholders:
A new perspective on Corporate Governance (em ingls). 3 ed. California
Management Review, Spring 83, 1984. v. 25
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faz parte de suas habilidades encontrar chances reais de
sucesso dentro da prpria organizao.
A disponibilidade de recursos oferecidos para o incio de
projetos, em geral, mais favorvel dentro de organizaes
j estabelecidas. Alm do mais, considerado o alinhamento
da estratgia organizacional com a inovao como fator
preponderante para o sucesso do empreendimento. Assim,
a infraestrutura um pilar bsico para a operacionalidade
da ideia a ser implantada.
O intraempreendedor altamente reconhecido por seu
valor dentro da empresa. Isso gera motivao substancial,
resultando em valor agregado para a organizao.
O intraempreendedor entende um projeto como se fosse
seu prprio negcio, dando-lhe um nvel de comprometimento
muito mais intenso do que qualquer outro funcionrio. Ele usa
todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realizao,
sua criatividade e seu discernimento de controle para atingir seu
objetivo, com a menor interferncia possvel de sua superviso.
O intraempreendedor um sonhador que realiza.Pichot III
(1978).
Perder um funcionrio com caractersticas intraempreendedoras
sai muito caro para a empresa, pois ele tem a capacidade de
integrar a capacidade tecnolgica do produto e transform-lo
em algo mercadologicamente vivel. Ele constri a imagem de
um negcio passvel de bom xito a partir de ideias fragmentadas.
As competncias do intraempreendedor so:
Conhecimento do produto: habilidade de conhecer e
entender o produto, alm de explorar seu potencial.
Negcio: habilidade de realizao e operao
organizacionais.
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EMPREENDEDORISMO
Setor: habilidade de conhecer o segmento de mercado e
suas tendncias.
Liderana: habilidade de inuenciar e direcionar
subordinados.
Rede de contatos: habilidade de relacionar-se com
pessoas inuentes, formadores de opinio e tomadores de
deciso.
Administrativa: habilidade de planejar estrategicamente,
encaminhando tticas e operaes.
Empreendedor: habilidade de reconhecer oportunidades
e aproveit-las.
A motivao do intraempreendedor est diretamente
relacionada com: a liberdade de se fazer o que se quer, o prazer
de realizar novos projetos, a dedicao empenhada na crena
da ideia e o fascnio pela conduo de equipes. Esses so os
segredos de sucesso de redes de intraempreendedores nas
organizaes.
Nem sempre os intraempreendedores so bem vistos
dentro da organizao. Podem chegar a ser percebidos como:
reacionrios, rebeldes e insubordinados. Isso acontece por
correrem riscos e no medirem esforos para que suas metas
sejam alcanadas, muitas vezes, so capazes de qualquer coisa
para que seus projetos sejam aprovados. Outro fator causador de
rejeio a ansiedade para agir, pois com frequncia, eles tm
problemas ao se depararem com regras impostas pela burocracia
organizacional, gerando problemas para aceitarem os limites
imputados.
Geralmente o intraempreendedor um pssimo treinador,
pois ele acredita no saber o suciente para ensinar, e tem a
necessidade de estar constantemente aprendendo novas coisas.
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Dadas s condies, percebe-se neles a motivao intrnseca
intensa, que vai alm da recompensa nanceira. Por esse motivo,
eles no abandonam projetos que em primeira instncia, no
sinalizam resultados positivos.
A maioria das pessoas desconhece como identicar
intraempreendedores. A seguir, vamos descrever como lderes
e gestores poderiam reconhecer caractersticas para utilizar a
sinergia disponvel nessas pessoas:
Em geral, realizam muitas coisas, mas no cam com os
mritos. Conseguem resultados por sua inuncia.
Utiliza-se de conversas privadas para evitar a exposio
desnecessria, falam francamente em quatro paredes e
muitas vezes expressa-se de maneira subliminar.
Eles tm a habilidade de inuenciar pessoas e possuem
trfego livre com pessoas de poder. Por causa da capacidade
de observao sabem do que as pessoas precisam, usando
isso como um im para cativ-las.
So carismticos e tem grande poder de negociao.
frente da conversa mantm o foco no objetivo prossional
que os impulsiona. No se interessam tanto por cargos, mas
sim pela realizao de projetos. Gostam de serem heris.
Sempre trabalham em projetos particulares, contudo, o
fazem sozinhos, tratam de mant-los no anonimato.
Procuram minimizar a possibilidade de rejeio, para isso,
se for possvel, no compartilham.
Desmotivam-se com as rotinas. So mentes voltadas para
projetos e no para tarefas cotidianas. Se submetidos ao
cotidiano, podem se tornar extremamente irritados e no
vo conquistar resultados palpveis.
Observam vrias chances de mudanas reais nas organizaes,
por isso, so crticos do modelo corporativo tradicional.
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So profundos conhecedores de seus segmentos de
mercados e se atualizam de forma contumaz.
Dentro da lista de valores pessoais esto: autenticidade,
honestidade e transparncia.
So entusiastas para a obteno de apoio e recursos
quando o projeto lhes interessa.
So extremamente adaptveis ao job-rotation
2
.
So grandes realizadores e podem perder a pacincia ao
delegar funes quando percebem que os demais no
esto comprometidos com o projeto.
medida que novas circunstncias se apresentam, eles
se adaptam, adequando o direcionamento do projeto.
No obstante, no se encerram nos limites impostos por
seus cargos, usando do discernimento da inuncia para
rapidamente conseguirem o que querem.
So muito criativos e lidam bem com o improviso, apesar
de saberem planejar. Ou seja, so providos do jogo de
cintura.
Contam com autoconana e possuem a habilidade de
combinar a viso do futuro com a realizao da ideia.
Sempre analisam as circunstncias de vrios ngulos,
criando nova signicncia para o contexto corporativo.
Os intraempreendedores em muitos casos, precisam se
camuar para sobreviverem nas empresas, pois h muitos
empecilhos s suas iniciativas, posto que o ambiente no
propenso a aceitar essas aes. Seus interesses, na maior parte
das vezes, no so congruentes com suas gerncias, mas eles
encontraro formas de superar as barreiras organizacionais para
empreenderem.
Uma das estratgias utilizadas fazer o que deve ser
feito para que a ideia avance. Por exemplo, caso ele tenha um
2
Job-rotation: um processo que permite um rodzio de funes
e d ao colaborador a oportunidade de conhecer atividades diferentes
dentro da prpria empresa. Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/
Blog_Redacao/6214/job-rotation-mobilidade-e-aprendizado.html (acesso
em 29/05/2010 01:15)
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problema de processo, ele se dirige ao cho de fbrica, inventa
uma nova forma de produo, solucionando o gargalo. Outra
lgica usada: mais fcil pedir desculpas, em vez de pedir
permisso. No caso se ser autorizado previamente, pode ser que
ele no tenha todos os argumentos necessrios, portanto, faz
primeiro e pede depois.
Diante das colocaes anteriores, ele vai trabalhar a cada
dia disposto a ser demitido. Assim como se diz no exrcito: Se
ganha a guerra indo para a batalha sabendo que j est morto. O
medo facilmente detectvel, causando insegurana na equipe
e trazendo dvidas para o projeto, isso pode tornar qualquer
estratgia vulnervel. Ainda nessa linha, age nos bastidores,
como se diz, pelos ancos, considerando esta a melhor ttica
para manter boas ideias vivas.
8 ESTUDO DE CASO
Microsiga
Ramo: Software
Localizao: So Paulo/SP
Funcionrios: 1300
Idade do negcio: 22 anos
Capital: nacional e americano
Abrangncia de atuao: Brasil e Amrica Latina
Faturamento anual: R$175 milhes
Setembro de 1983. Durante o almoo, Ernesto Haberkorn,
ento dono da Siga Sistemas, empresa de servios de informtica
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foi interpelado por um jovem funcionrio com uma proposta
ousada: tornar-se seu scio em uma nova empresa. Ele propunha
explorar o enorme potencial que a Microsiga informtica
acenava em seus primeiros passos no Brasil. O nome da empresa?
Nada mais original: Microsiga. O nome do funcionrio? Larcio
Cosentino.
Ento, o que se seguiu foi o nascimento da atual lder do
mercado brasileiro de softwares de gesto integrada (ERP). Seus
sete mil clientes, espalhados no Brasil e em seis pases da Amrica
Latina, usufruem de suas solues nas reas de agribusiness,
construo civil, distribuio, educao, governo, extrativismo,
sade, servios, transportes, varejo, entre outros segmentos.
O conceito que rene todas as crenas, valores e princpios da
Microsiga que os seus scios chamam de Genoma Empresarial,
um conjunto de genes que uma empresa pode utilizar, no
decorrer de sua existncia, para se diferenciar da concorrncia,
ser competitiva, inovadora e buscar a liderana dentro de seu
segmento de atuao. Na Microsiga, o genoma ajuda a avaliar
de forma objetiva a evoluo da empresa, comparando-a a
seus colaboradores, concorrentes e parceiros. O conceito
descrito em detalhes no livro: Genoma Empresarial escrito
por Cosentino, Haberkorn e Fernando Ccero. Os principais
genes descritos no livro so: Percepo e Viso; Observao e
Anlise; Liderana; Dinamismo e Execuo; Deciso e Estratgia;
Oportunidade; Pioneirismo; Competitividade; Pensamento
Global; Pensamento Regional; Versatilidade; Ousadia; Foco;
Habilidade; Relacionamento; Esprito de Equipe; Respeito Vida
e Comunidade; Disseminao de Conhecimento; Qualidade de
Vida; Produtos e Servios; e Inovao.
8.1 Aspecto intraempreendedor mais forte: os
canais de comunicao
Duas reas dentro da Microsiga possuem status diferenciado
perante s demais: Novos Negcios e RH (que l signica
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Relaes Humanas). Elas so reas consideradas estratgicas
na empresa. A deciso de tirar o RH da rea administrativa
para coloc-la direto sob o comando de Cosentino tem duas
justicativas: no se desenvolve talentos empreendedores
com os mesmos paradigmas de desenvolvimento de pessoas
que o RH tradicional normalmente possui. Estar prximo da
cpula permite um alinhamento melhor com o core business
e sua estratgia, promovendo uma compreenso melhor
do tipo de talento que o negcio precisa, alm de garantir o
acesso direto entre a alta administrao e os participantes da
organizao, que, no organograma tradicional, teria sempre a
diretoria e a gerncia mdia como intermedirios. Conseguir
que a comunicao ocorra de forma uida em todos os nveis
da organizao ajuda no s a democratizar o conhecimento,
as estratgias e as informaes internas, como tambm permite
que todos os funcionrios conheam o negcio da empresa. A
seguir, os principais mecanismos utilizados para esse m;
A pesquisa: o presidente quer escutar voc. A cada seis
meses, todos os funcionrios respondem a um questionrio em
que podem manifestar suas ideias, reclamaes, sugestes e
opinies de forma aberta e espontnea. So 1.500 questionrios
tabulados, incluindo a rede de franquias, cujos resultados so
mantidos em sigilo, apenas entre o presidente e o diretor de RH.
Eles levam uma semana e meia para conseguir debulhar todas
as informaes. Para Consetino, o que garante o sucesso desse e
de outros canais diretos o compromisso em responder a todas
as respostas. Ele admite que d trabalho, mas vale a pena.
de esperar que, como consequncia da eccia do canal, mais
pessoas usem o veculo, e o presidente no faa outra coisa seno
passar o dia respondendo a essas mensagens. Segundo Cosentino,
no o que acontece. Como eles utilizam esse mecanismo h
nove anos, os prprios funcionrios caram mais maduros e
usam esta via de forma mais conscienciosa. Raramente chega
algum pedido ou reclamao despropositada. Atualmente, ele
visto como um processo to srio e desenvolvido que cada
pesquisa j pode ser explorada como um tipo de balizador para
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definir as estratgias do ano seguinte. Como exemplo, ele
cita uma pergunta feita na pesquisa de quatro anos atrs:
se voc se tornasse presidente da Microsiga, quais seriam
as duas medidas que tomaria imediatamente? O Instituto
de Oportunidade Social (IOS), criado para minimizar as
diferenas sociais no Brasil, surgiu como resposta de um
funcionrio a essa pergunta.
Mapa de conhecimento. uma base de informaes sobre
os conhecimentos que cada funcionrio detm, levantado
por meio do processo Homologao e Certificao Microsiga
(HCM). Com base nesse mapa, a empresa consegue fazer
sua programao de treinamento. O programa de Talentos
Microsiga, com durao de 12 meses, aberto a todos os
funcionrios, incentiva o questionamento e a manifestao
do potencial individual e grupal. O mapa de conhecimento
permite identificar os talentos na organizao e dar um
tratamento diferenciado a eles.
Clulas multiplicadoras. um grupo de sessenta
funcionrios, 30 xos e 30 volantes, representando todas as reas
das empresas. Em reunies mensais com o tema pr-denido,
eles trocam informaes diretamente com o presidente sobre o
que est acontecendo na empresa, as novidades, as estratgias
corporativas, em que preciso investir e os problemas do dia-a-
dia. O papel do grupo disseminar por toda a empresa o que
conversado com o presidente e tambm fazer follow up sobre os
projetos em andamento.
Mescla entre pessoas de dentro e de fora da organizao.
Na Microsiga, apesar de muitos diretores terem desenvolvido a
carreira primordialmente na prpria empresa (alguns comearam
como estagirios), apenas 60% das oportunidades de carreira
so oferecidas aos funcionrios. As demais so preenchidas
por pessoas de fora. uma forma de oxigenar a empresa
com talentos externos que contribuem com novas ideias e
preconceitos.
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Job rotation no nvel da alta administrao. Em 2004,
nove diretores trocaram de rea ou localidade. Com o apoio de
uma consultoria, eles foram preparados para serem diretores
da Microsiga, e no mais diretores de reas especcas. A
rotatividade nesse nvel foi benca para empresa, mais uma
forma de oxigenar a organizao e trocar experincias entre
as reas ans, de forma a permitir que todos conheam melhor
o negcio em que esto inseridos.
Tirar as pessoas da zona de conforto uma das tarefas de
Cosentino. Esse rodzio faz parte dessa estratgia. O presidente
acredita que lderes de mercado correm um risco muito
grande de se acomodar, sentar sobre seus louros e declarar
que em time que est ganhando no se mexe. O desafio
da Microsiga, nessa posio, colocar continuamente novos
desafios para promover o crescimento e o desenvolvimento
do seu negcio.
A inovao da Microsiga acontece em todos os
nveis da organizao e em todas as reas, negcio ou
setores administrativos. A ideia mostrar que o sucesso
responsabilidade e resultado do esforo de todos. Na
viso de Cosentino, a Microsiga organizao maior que
a Microsiga empresa. Nesse setor, a organizao muito
mais ampla, pois inclui um parceiro normalmente relegado
a segundo plano: as franquias, responsveis pela venda e
pelo atendimento local da ampla rede de clientes. Todas
as estratgias, iniciativas e programas so estendidos s
franquias. Os mesmos princpios de tica, transparncia e
foco em resultados so transmitidos igualmente, tanto aos
funcionrios quanto s franquias.
Est claro para Cosentino que, atualmente, ser uma empresa
inovadora no mais suciente, agora preciso saber transformar
a inovao em resultados concretos. E essa , na sua viso, a
diferena entre organizaes inovadoras e empreendedoras.
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EMPREENDEDORISMO
No basta um funcionrio ter uma ideia brilhante a respeito de
um novo produto ou servio, com a melhoria para o software,
ele ainda incentivado a coloc-la em prtica, criar um canal
de comunicao e distribuio para as pessoas usarem essa
inovao e melhorarem seus prprios negcios.
H um programa de incentivo para os jovens programadores.
O objetivo buscar boas ideias, tanto dentro quanto fora da
empresa, para a Microsiga apoiar e desenvolver. Solues nas
reas de hospitais, distribuidores de combustveis, e ticas, por
exemplo, saram desse programa. A rea de novos negcios
na Microsiga responsvel por selecionar essas ideias em um
processo bastante simples e direto. Duas perguntas so feitas
ao programador: Por que acha que devemos colaborar com
voc? e O que a Microsiga teria a ganhar com essa ideia?.
Quem responde a essas duas perguntas demonstra estar em
um estgio de compreenso e assimilao do negcio da
Microsiga.
A mesma rea de novos negcios disponibiliza consultores
internos para ajudar os seus funcionrios a desenvolverem
melhor sua ideia. Com esse apoio, eles incentivam o
empreendedor a pensarem alm da tecnologia e responder,
para si mesmo, quem e por que, por exemplo, usaria a soluo
que ele est propondo.
por isso que a estratgia de desenvolvimento de pessoas
ultrapassa o mero treinamento. A Microsiga, para cumprir seus
objetivos, precisa de prossionais polivalentes, pois apenas a
formao acadmica no suciente. preciso ter a prtica, a
experincia, os relacionamentos, o comportamento e a atitude,
a viso do mercado e do negcio.
Como recompensa a esses empreendedores, a Microsiga
oferece participao a esses resultados, mas no acredita que
esse mecanismo a principal fonte de motivao. Sua crena
reside em dois outros elementos: o desao e o reconhecimento.
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O reconhecimento surge quando o empreendedor entende
a relao que existe entre o esforo e os resultados, quando
percebe que lhe so dadas oportunidades para usar a estrutura
organizacional de forma a atender os objetivos da empresa,
igual-los s suas expectativas pessoais e ainda ser valorizado
por isso. Para Cosentino, o desao o principal motor do
empreendedor. a mola que impulsiona a ao e a iniciativa.
Superar barreiras e diculdades, resolver problemas e tirar
obstculos do caminho so a energia de que o empreendedor
precisa para desenvolver e gerar resultados de alto valor
agregado.
Adaptado de: HASHIMOTO, Marcos. Esprito empreendedor
nas organizaes: aumentando a competitividade atravs
do intraempreendedorismo. So Paulo: Saraiva; 2006.
Pg. 240 243.
8.2 Empreendedorismo e tecnologia
Em toda a histria, nunca houve tantas mudanas no
mundo que aconteceram em to pouco tempo. Valores,
hbitos, pontos de vista, mquinas, novas formas de negociar
e consumir, produtos e servios sofreram transformaes no
acompanhamento desse fenmeno. A evoluo um fato
que sempre existiu, entretanto, a velocidade com que tem
se desenvolvido que impactante. As inovaes foram
absorvidas pelas empresas e pessoas de maneira muito rpida
e tambm passaram por um perodo de euforia, com grandes
investimentos, produo em massa e qualidade atravs da
padronizao. A complexidade dos diferenciais competitivos
foram cando cada vez mais difceis de serem superados, ao
mesmo tempo em que aumenta o distanciamento entre os
includos e excludos no mercado. O amadurecimento mundial
aconteceu enquanto a supremacia tecnolgica deslumbra-se
com a velocidade e praticidade e as relaes mercadolgicas
precisam ser repensadas.
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EMPREENDEDORISMO
Profissionais mais preparados, que tenham capacidade
de realizao de projetos complexos, e consigam evoluir
com vises claras e simples do futuro, formam o perfil do
empreendedorismo nesse novo ambiente. Com a ampliao
do consumo, grandes negcios so criados, a unio da
tecnologia e o empreendedorismo voltado aos resultados so
protagonistas neste cenrio, e o mundo comeou a avaliar
o custo real, os benefcios e valores incorporados por essa
evoluo.
A 4 onda
Em continuidade com o empreendedorismo voltado
aos resultados, o mundo ingressa na Era da tecnologia e do
empreendedorismo responsveis. O entusiasmo do crescimento
desenfreado proporcionado pela globalizao, das expectativas
positivas do mercado nanceiro e do retorno em curto prazo
trouxeram distores nos resultados obtidos. A governana
corporativa se fortalece.
O Mercado
Devido evoluo tecnolgica, nas ltimas duas dcadas,
a dificuldade de produo deixou de existir, contudo, o foco
de preocupao passou a ser a distribuio. O modelo de
produo regional passou a ser global, como consequncia,
h a reduo dos custos de mo-de-obra, o aumento da
escala e a ampliao do consumo. Esses fatores resultaram
na necessidade do alinhamento entre a produo e a
adequao da fora de distribuio. A maior dificuldade est
em entender o hbito de consumo e atend-lo com uma
distribuio eficaz.
A Microsiga investe em produtos, sistemas e servios que se
destinam a harmonizar a quarta onda do empreendedorismo
voltado aos resultados e da tecnologia responsveis.
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Quatro ondas do empreendedorismo
1 ONDA 2 ONDA 3 ONDA 4 ONDA
Viso e
entendimento de
futuro
Busca de recursos
necessrios
Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao
Viso e
entendimento de
futuro
Estudo e anlise
de possveis
cenrios
Busca de recursos
necessrios
Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao
Disseminao da
aplicabilidade
Conhecimento do
passado
Viso e
entendimento de
futuro
Estudo e anlise
de possveis
cenrios
Entendimento da
capacidade do
presente
Busca de recursos
necessrios
Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao
Disseminao da
aplicabilidade
Avaliao dos
resultados
Conhecimento do
passado
Viso e
entendimento de
futuro
Estudo e anlise
de possveis
cenrios
Entendimento da
capacidade do
presente
Busca de recursos
necessrios
Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao
Disseminao da
aplicabilidade
Avaliao dos
resultados
Responsabilidade
pelos resultados
A evoluo do empreendedorismo consistente passou
a ser mais que um dom pessoal, para ser uma atividade com
recursos acadmicos, com estudo de casos de referncia e
extremo prossionalismo. Tambm se faz necessrio manter a
indispensvel pessoalidade para o sucesso de qualquer negcio,
entretanto, aumentou a obrigatoriedade da observao de
etapas e processos. A cada instante o mercado exige muito mais
dos empreendedores. O conceito de estar empreendedor d
lugar ao ser empreendedor fazendo aluso de que no se pode
parar de empreender, convertendo-se numa atitude essencial.
Baseado nesse conceito, o empreendedor atual deve ampliar a
competitividade em contraponto velocidade da comunicao,
recursos padronizados e insumos com forte presso para reduo
de recursos.
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A Microsiga desenvolve e fornece produtos, sistemas e
vises que permitem uma melhor compreenso da operao e
resultados de um negcio.
Quatro ondas da tecnologia
1 ONDA 2 ONDA 3 ONDA 4 ONDA
Tecnologia
prometida
Princpios
Descoberta
Inovao
Meio
Equipamentos
Sistemas
Conceitos
Internet
Fundamento
Desconhecimento
Evoluo
Globalizao
Tecnologia
necessria
Princpios
Necessidade
Inovao
Oportunidade
Meio
Conhecimento
Fundamento
Futuro
Competio
Tecnologia de
resultados
Princpios
Saber
Inovao
Necessidade
Qualidade
Prosperidade
Meio
Uso
Fundamento
Inteligncia
Resultado
Tecnologia
responsvel
Princpios
Saber
Inovao
Qualidade
Oportunidade
Igualdade
Incluso
Prosperidade
Ecossistema
Meio
RH
Relaes
humanas
Conectividade
Fundamento
Vida
Paz
Meio ambiente
1 onda: tecnologia prometida estimular o consumo.
2 onda: tecnologia necessria transformar o
conhecimento em capital intelectual, motivando a
competitividade e o futuro.
3 onda:tecnologia de resultados tratamento dos dados,
transformando a informao em conhecimento, evoluindo
de inteligncia em estratgia.
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4 onda:tecnologia responsvel Preservao da vida, da
paz e do meio ambiente atravs do conhecimento e do uso
da inteligncia para o entendimento do relacionamento
humano e usar o estreitamento de relacionamento
humano como estratgia de atuao. A tecnologia
disponibiliza mecanismos que possibilitam a operao e a
anlise crtica em qualquer momento e lugar.
RH Relaes humanas
O adicionamento das relaes humanas no cenrio da
estratgia das empresas em complemento ao empreendedorismo
voltado ao resultado e tecnologia responsvel imprescindvel
para superar o desao da competitividade. A ampliao do
conceito dos recursos humanos envolvendo todas as pessoas
ao redor da empresa, produto ou servio, clientes, fornecedores,
parceiros, funcionrios e colaboradores,pois, se todos dispe da
mesma tecnologia e recursos em geral, a diferena s pode ser
proveniente das pessoas. Esse o incio da interpretao das
informaes e seu compartilhamento de forma estruturada com
o ecossistema.
Ecossistema trata-se da interrelao entre empresas,
sistemas e infraestrutura com o objetivo de compartilhar
informaes de forma estruturada, dando prioridade para o
relacionamento interpessoal.
Sistemas Aplicativos e Servios
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Objetivo da informao criar bases de conhecimento
com vises estruturadas e acesso ilimitado.
Razo do relacionamento promover a plena interao
(acesso) e gerao de negcios (gesto) entre clientes,
fornecedores e parceiros.
Adaptado de: http://www.microsiga.com.br/w_m3ins001.apw?cod=0
00002&cat=000002 (acesso em: 29/05/2010 04:11)
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9 INOVAO E CRIATIVIDADE
As vantagens competitivas esto em voga nos dias atuais.
J no suciente apenas poupar, cortar, oferecer qualidade
e ter boa administrao. As empresas precisam apresentar um
diferencial, precisam diariamente responder pergunta crucial:
por que voc compra meu produto ou servio e no o do meu
concorrente? Qualquer empresa que deseje o sucesso precisa de
um processo produtivo inovador.
Por meio de uma anlise da evoluo histrica das
organizaes, percebe-se que uma das primeiras medidas para
melhoria de competitividade dos processos produtivos foi a
reduo de custos para a otimizao do preo nal. Essa
prtica trouxe perda de qualidade e diversidade de oferta do
mercado uma nova reexo: a sada seria a reduo de custos
e investimentos em qualidade. Nessa instncia, os gurus da
qualidade implantaram a ISO 9000 e outras normas similares
para melhorar a eccia e ecincia dos processos, resultando
em conabilidade para o consumidor nal.
A evoluo tecnolgica concomitante s aplicaes qualitativas
proporcionaram o encurtamento dos ciclos produtivos. A
vantagem do tempo para empresas que empregaram tecnologia
de ponta propiciou o crescimento organizacional. A rapidez
atendia s necessidades dos clientes que criaram a percepo de
prestao de servios atrelada aos produtos vendidos.
O advento da Internet revoluciona o mercado, em seu pice,
evolui nas prestaes de servios e proporciona o atendimento
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de necessidades individuais e nicas. O mercado ento passa
a exigir exibilidade. Ou seja, ser competitivo signica
dominar a tecnologia e fazer o marketing one-to-one, criando
a possibilidade da customizao e personicao dos produtos
oferecidos.
Atualmente, o fundamento bsico do relacionamento
empresa-consumidor no reside mais na tecnologia. A empresa
precisa antecipar-se s necessidades do mercado e, se possvel,
direcionar as necessidades futuras dos seus clientes. Portanto,
o grande elemento da vantagem competitiva atual est na
capacidade inovadora e criativa que transforma ideias em capital
intelectual, ou seja, conhecimento que pode ser transformado
em processos valorativos e lucrativos.
Dentre as vrias exigncias mercadolgicas, o que se espera
das organizaes contemporneas a ousadia de quebrar
paradigmas e a determinao para estabelecer novos padres
de consumo, alm da sensibilidade de perceber as tendncias
caractersticas do referido segmento.
A inovao acontece quando se aprende a fazer algo que no
se sabia fazer antes, mas passa a faz-lo de forma sustentvel,
ou se aprende a deixar de fazer algo que de alguma forma criava
um resultado prejudicial. Trata-se de um processo de constante
renovao, reaplicando recursos j existentes de maneira
indita.
Essa essncia inovadora permitir que empresas se
sobressaiam atravs do investimento no capital humano,
que oferea: criatividade e exibilidade para adaptar-se
s mudanas rpidas. A organizao precisa de processos
funcionais, produtos e servios agregados, de maneira que
adira estratgia organizacional no ambiente atual. Esses sero
os subsdios fundamentais para a superao em vantagem
competitiva.
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9.1 Tipos de inovao
No dia a dia, o mercado e as organizaes oferecem inmeras
oportunidades de negcios para serem explorados, onde podem
ser aplicados vrios tipos de inovaes como:
desenvolvimento de um novo produto ou servio. Envolve
diretamente o setor de pesquisa e desenvolvimento e
trata-se de uma novidade para o mercado;
desenvolvimento de um novo produto ou servio, em que
se atribui mais qualidade e menor preo. Por exemplo:
aditivos para combustvel;
acrscimo funcionalidade do produto, com correes de
defeitos, aumentando a percepo de valor agregado do
consumidor. Por exemplo: produtos eltricos bivolts;
qualquer mudana que signique uma nova utilidade
para o mesmo. Por exemplo: limo como removedor de
manchas;
mudanas no segmento de mercado. Por exemplo:
sandlias Havaianas consumidas costumeiramente pela
populao brasileira de baixa renda e, agora, vendida no
pas e no exterior como um produto sosticado;
mudana na forma de entrega do produto: por exemplo:
e-learning. A tecnologia permite a veiculao do ensino a
distncia;
parcerias com fornecedores: propiciam a reduo do
ciclo produtivo e a elevao da qualidade. Por exemplo: o
mercado automotivo usa a homologao de fornecedores
continuamente para conseguir zero defeito e atender
demanda do mercado;
mudana no modelo do negcio: por exemplo, bancos
que prestam servios de gesto de tesouraria para clientes
corporativos exclusivos.
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mudanas nos processos organizacionais: por exemplo,
a reduo de tempo nas aprovaes dos processos de
compras otimizando os recursos.
9.2 O desao da mudana
Segundo Joseph Schumpeter (1949), o capitalismo apresenta
uma face desagradvel, a qual ele denomina destruio criativa.
Ou seja, os mais fortes, no mundo corporativo, conhecidos como
os mais aptos, tomam os lugares dos menos aptos ou inaptos.
Em geral, no somos muito criativos, tentamos proceder com os
processos de mudanas organizacionais por meio da utilizao
da burocracia, que per se um mecanismo de resistncia. Hoje
em dia, um dos maiores problemas organizacionais a falta de
rapidez para a mudana e o conseguir realiz-la sem traumas.
Contudo, parece que ainda no se encontrou outra maneira que
no seja a destruio criativa.
Em consequncia dos desaos, outro dilema dos executivos
a postura diante do dinamismo, ou seja, saber diferenciar as
situaes que exijam rigidez, controle e inexibilidade, entre as
quais, a rpida adequao e inovao que so requeridas.
Temos que observar que nem todas as mudanas so
negativas, mas, sem exceo, todas geram incertezas e
imprecises, entretanto, so absolutamente necessrias
para as melhorias. Por esse motivo, o empreendedor est
sempre procurando por mudanas, e ele reage a elas como
oportunidades. Da mesma forma, empresas receptivas s
inovaes so predispostas a perceberem as mudanas como
motivaes para o crescimento e evoluo dos negcios,
e no como problemas. No entanto, ainda h uma forte
resistncia das corporaes para analisarem os contextos
em movimentao, pois so encarados como ameaas, visto
que comum se valerem de premissas passadas que tiveram
grande valorao, mas que no necessariamente representem
vantagens competitivas nos dias de hoje.
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Manter o status quo, com frases tpicas como: no se mexe
no que funciona, ou ns sempre zemos assim, atribui valores
excessivos a ocorrncias do passado, revelando a resistncia
ao novo e indiferena oportunidade em inovar. Cabe ao
empreendedor promover as mudanas, sua abordagem deve ser
composta pelos elementos cruciais da mudana e seus riscos
calculados.
9.3 Identicando e aproveitando as
oportunidades
A habilidade de identicar uma oportunidade reside na
capacidade de observao. Ela pode estar contida em vrias
situaes, como, por exemplo: em um problema, nas necessidades
de mercado, nas tendncias da moda, nos conitos inesperados
ou em consideraes de uma dona de casa. requerida uma
percepo aguada para detectar esses breves momentos.
Outra habilidade requerida a proatividade, em muitas
ocasies no d para esperar a oportunidade bater sua porta,
portanto, empreendedores saem sua caa. Exploram pequenas
chances, transformando-as, em alguns casos, em negcios de
milhes. Eles criam valores diferenciados, convertendo uma ideia
em recursos, ou recursos j existem em novas conguraes.
A devida identicao da oportunidade inerente ao
indivduo e no organizao. Como um processo ligado
diretamente ao indivduo, exige polticas de estmulo para a
iniciativa do processo. Assim, por mais que o indivduo esteja
exposto s oportunidades, se no houver interesse, nenhuma
delas ser identicada.
Alm dos fatores acima mencionados, adiciona-se tambm
a disciplina, portanto, o trabalho sistemtico torna-se parte
do sistema quando se avalia a oportunidade, pois necessrio
balancear o equilibro da ideia e seu prazo de validade. A
ponderao do ambiente interno e externo.
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Para identicar e selecionar oportunidade para a corporao
veja as dicas abaixo:
1. as oportunidades podem ser encontradas nas fontes
internas da empresa, como, por exemplo, a reduo de
tempo e custos de um processo;
2. identicar a vocao organizacional cria vantagem
competitiva excepcional para o negcio;
3. levar a voz do cliente e/ou consumidor a todos os nveis
da empresa. Eles so a fonte mais barata de consultoria, j
que propem mudanas e ainda consomem os produtos
oferecidos;
4. estar atento a novas demandas a melhor forma de
aproveitar as oportunidades;
5. riscos e oportunidades geradas no ambiente externo
tambm podem proporcionar excelentes ideias. So
exemplos: o crescimento demogrco, alteraes
econmicas, violncias, tendncias culturais entre outros.
9.4 Risco e segurana
Risco e segurana so complementares. H ocasies em que
se assume um risco com maior ou menor segurana. Em geral,
segurana na administrao est diretamente relacionada ao
controle, estabilidade, preciso e previsibilidade.
A interpretao do empreendedor em relao segurana
de exibilidade no sentido de liberdade para agir. Neste caso, h
uma chance favorvel para que a organizao encare a mudana
como uma oportunidade e no como uma ameaa.
A inovao traz consigo o paradigma de implicar alto risco,
pois, a incerteza um componente inerente a esse processo.
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Em muitos casos, esses elementos so denidos como: ameaa;
probabilidade e impacto. A ameaa diretamente proporcional
ao risco, portanto, quanto maior a probabilidade da ameaa se
realizar, maior ser o prejuzo decorrente de sua efetivao. Por
exemplo, a chuva uma ameaa no incio de uma edicao,
no Brasil, elas acontecem com maior frequncia nos meses de
maro e setembro, portanto, nestes casos, se o planejamento
da obra coincidir com esses meses, aumenta a probabilidade de
prejuzos nas construes civis. Contudo, h de se considerar
que nos meses de junho e dezembro o risco no diminui, pois a
escassez de gua pode vir a representar outro tipo de ameaa.
A complexidade dessa anlise est relacionada com a
informao. A melhor ttica nesse caso balancear todos os
elementos do sistema para a tomada de deciso. Um dos elementos
que aparecem abundantemente a incompetncia. Exigir
demais dos recursos envolvidos no projeto , denitivamente,
aumentar a probabilidade de fracasso. Esse fenmeno acontece
por conta da crena de que toda inovao exige necessariamente
tecnologia de ponta. Enquanto que, talvez, o projeto possa ser
de simples aplicao e reordenao dos recursos j aplicados
anteriormente em outros processos. Atuando dessa forma,
resulta na minimizao dos riscos.
Faz-se necessrio esclarecer que o empreendedor no um
jogador, ele no aceita correr qualquer risco. Seu perl condiz
com aceitar correr riscos calculados, porque, na verdade, ele
busca cercar-se de informao, para equilibrar o sistema: ameaa
probabilidade impacto, minimizando resultados negativos e
buscando novas formas de ganhos. Ele se esfora para diminuir
os riscos e considera que cada regra quebrada um passo para o
desconhecido e, neste caso, seria um retorno indesejado.
10 INVENO E INOVAO
A forma de pensar de um inventor bem diferente da de
um empreendedor, apesar de serem complementares. O inventor
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enxerga a mudana em longo prazo, tem ideias que sero
factveis em cinco ou dez anos e se depara com perguntas como:
No seria maravilhoso se...?. E se coloca a imaginar como seria
a resposta do consumidor perante as funcionalidades desejadas.
A principio, os inventores se preocupam em como ser o
detalhamento do processo para transformar essa ideia em um
produto mercadolgico.
No que se refere aos empreendedores, eles fazem o que
se chama de inovao. Trabalham para responder a perguntas
como: Quem poderia me ajudar nesse projeto?, Quanto
custa?, Quem compraria?, Quem no compraria?, Qual ser
a reao da concorrncia? e assim por diante. A priori, esses
fatores so desconsiderados pelos inventores, pois, nem tudo
que inventado passvel de tornar-se comercializvel.
Inventar no somente ter uma boa ideia. Ter a ideia a
semente que precisa ser devidamente trabalhada, e inventar
trabalhar sistematicamente para que essa ideia se desenvolva
sicamente, e s depois, haver o esforo inovador, ou seja, a
adaptao mercadolgica do produto.
Atualmente, h um empenho por parte da organizao
para inserir os inventores em treinamentos de marketing, para
que eles possam absorver o contexto mercadolgico e decidir
se vale a pena ou no insistir em determinada ideia, pois os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento so altssimos, e
h uma preocupao constante em relao ao retorno do capital
investido esperado pelos acionistas.
10.1 Fatores que possibilitam a inovao
Para que haja a possibilidade de um clima organizacional
voltado para a inovao, ser fundamental que a organizao
desenvolva uma cultura voltada para o desenvolvimento
de lideranas, competncias e relacionamento interpessoal.
So valores bsicos para a inovao o respeito, a conana,
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a incluso, a sinergia e o comprometimento. Ademais, outros
elementos condicionam as inovaes, como:
1. o inesperado: quando um produto ou servio est
destinado para um determinado segmento de mercado e
inesperadamente torna-se atrativo para outro segmento
ou nalidade;
2. a incongruncia: quando o inventor no aceita que o
produto ou servio possa funcionar de outra forma, e
refuta: isso no pode ser assim. Um exemplo o relgio
que pode funcionar sem engrenagens;
3. a necessidade: os problemas geram inconvenientes, e a
busca pelas solues pode resultar em novos produtos e
servios, por exemplo, rao seca, soluciona a demanda
de cozinha para pets;
4. mudanas no mercado: as mudanas podem ser
vrias, por exemplo: alteraes no comportamento do
consumidor, medidas regulatrias do governo, demanda
inesperada, novos concorrentes ou uma nova tecnologia;
5. demograa: os indicadores demogrcos precisam ser
acompanhados frequentemente para observar migraes,
modicaes de classes sociais, escolaridade etc.;
6. percepo, disposio e signicado: vericar vrios
pontos de vista e suas integraes na aplicao
sistmica;
7. conhecimento novo: para atrair capital e visibilidade, ser
necessria uma fonte de inovao crvel, que possa ser
integrada e compartilhada com outros conhecimentos.
Alm do clima organizacional descrito, a combinao
com uma cultura organizacional inovadora providencial.
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Esse fenmeno se d por meio da implantao de uma viso
estratgica clara compartilhada em todos os nveis da empresa.
O olhar inovador tambm requer pessoas motivadas por
desaos, contudo, concentrar a ateno nos clientes mantm a
produtividade.
Outro aspecto importante a ser observado a aderncia
e o comprometimento da alta direo com os projetos
propostos. Portanto, prover um ambiente cooperativo, valorizar
experimentaes e tomadas de risco capitalizam competncias
bsicas inovadoras. Segundo Pichot III (1987):
Nenhum executivo chefe de uma grande empresa
pode, sozinho, patrocinar inovadores sucientes
para atender s necessidades da empresa. Se um
executivo chefe quiser algum volume de inovaes,
deve delegar poderes a muitas pessoas, se quiserem
ser patrocinadores ecazes. Muitas pessoas devem ser
capazes de absorver riscos, comprometer a corporao
com novos cursos de ao e cometer erros sem que
sejam punidos
Por esse motivo, a cultura organizacional deve eliminar
os entraves de uma estrutura vertical, promovendo a
multidisciplinaridade, formando grupos que interajam com
formaes distintas enriquecendo os processos de sugestes e
solues possveis.
10.2 Bloqueadores da inovao
A inovao no acontece porque na maioria das
organizaes h averso ao risco. Entretanto, o dinamismo do
mundo globalizado requer constante adaptao, mudanas e
melhorias.
Alguns aspectos precisam ser considerados como
bloqueadores do processo inovador, como, por exemplo, o
isolamento entre o produto e o cliente. A viso equivocada de
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sobrevalorizar o produto ou servio pode atrapalhar a relao
com o cliente que no percebe isso como valor agregado. Outro
direcionamento improcedente tentar atender sempre aos
melhores clientes, ou seja, nata do mercado. Isso pode fechar
portas para perspectivas mais rentveis.
A colaborao organizacional dos Recursos Humanos
estratgicos precisa contemplar em seus sistemas de
avaliao uma nova interpretao em relao aos erros. Todos
os sistemas so voltados a valorizar os acertos, e qualquer
resultado indesejado passvel de sanes e ou punies.
Acontece que, para inovar, preciso testar, e nem sempre
consegue-se xito de primeira tentativa, sobretudo porque
esses eventos envolvem riscos. Como essas aes requerem
tempo e dinheiro, essas tentativas podem ser consideradas
como fracassos. sabido que grandes invenes s so
possveis depois de vrios erros superados. As invenes e
inovaes tm por premissas bsicas serem espontneas,
incertas e imprevisveis.
As organizaes maduras que cultuam as inovaes
aprendem com os erros e saem fortalecidas desse processo.
Nestas empresas, o erro no considerado incompetncia, pois,
nenhuma inovao conhecida fruto da concepo original. At
converter-se em um produto ou servio mercadologicamente
vivel, passa por modicaes e adaptaes, at chegar
concepo nal. Finalmente, uma empresa inovadora consegue
car ligada no entusiasmo do empreendedor, incentivando
essa habilidade.
11 ESTUDO DE CASO
Buscap Uma empresa brasileira que faz sucesso na
Internet
1
No incio daquela manh, Romero Rodrigues estaciona seu
carro na garagem de prdio onde ca o Buscap
2
, empresa da
1
Este estudo de caso uma adaptao do original utilizado no
Babson College, (Babson Program for Entrepreneurship Educators), nos
Estados Unidos. Disponvel em: <http://www3.babson.edu/>.
2
Disponvel em: <http://www.buscape.com.br>.
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qual fundador e presidente. Ele um dos primeiros a chegar e
cumprimenta todos no caminho at sua sala. Como a maioria dos
jovens executivos de sua idade, sua primeira tarefa pela manh
checar as notcias do dia nos principais portais brasileiros e mundiais.
No cantinho da tela uma notcia quase passa despercebida, mas
lhe chama a ateno. Ela cita o grande crescimento no comrcio
eletrnico no ltimo ano e ainda destaca a briga feroz entre
grandes empresas mundiais como Microsoft, Google e Yahoo!,
que buscam dominar as principais posies nesse mercado. Por
um minuto o olhar de Romero se desvia do computador e alcana
a janela de seu espaoso escritrio localizado em uma regio
privilegiada de So Paulo... Qual ser o futuro do Buscap? Como
fazer a empresa criada por ele e seus colegas de faculdade h
alguns anos alcanar um crescimento ainda maior? Os desaos
so grandes, mas Romero esta entusiasmado com os resultados
conquistados na breve, mas at ento bem-sucedida, histria do
Buscap na Amrica Latina. [...]
O Buscap uma empresa brasileira de comparao de preos
com atuao na Amrica Latina, criada por trs estudantes
universitrios no ano de 1998. Em 2006, o Buscap passou por
vrias mudanas. Aps a terceira rodada de investimentos onde
foi adquirido por um novo scio capitalista, o Great Hill Partners,
a empresa pde comprar seu principal concorrente no mercado
brasileiro, o Bondfaro
3
. Com isso foi possvel aumentar ainda mais
sua participao no mercado, atingindo 83% de market share, e
ganhar flego para continuar se expandindo no mercado latino
americano, onde j atua no Chile, Argentina, Mxico e Colmbia.
No entanto, grandes competidores do mercado mundial da
Internet como o eBay, Google, Yahoo! e Microsoft, tm criado
iniciativas e adquirido empresas para entrarem no mercado de
comparao de preos. Tudo indica que iro travar uma guerra
mundial pela audincia dos internautas tambm nesse tipo de
servio.
diante desse cenrio que se encontra agora Romero
Rodrigues, cofundador e presidente da empresa. Com um
3
Disponvel em: <http://www.bondfaro.com.br>.
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novo capitalista envolvido no negcio e as respostas que viro
da concorrncia, as presses por resultados aumentaro, mas
ele no pode deixar de crescer para novos pases e com novos
servios.
Histria
Em 1994, Romero Rodrigues, um jovem apaixonado por
computao teve a viso de que esta poderia lhe garantir
um belo fruto. Assim decidiu cursar uma faculdade que lhe
oferecesse conhecimento na rea. A opo escolhida foi o curso
de engenharia eltrica na Escola Politcnica da USP (Universidade
de So Paulo). Acabei escolhendo engenharia eltrica, pois eu
achei mais abrangente por envolver no apenas software, mas
tambm hardware. Foi assim que em 1995, Romero ingressou
na Poli-USP, uma das mais renomadas escolas de engenharia da
Amrica Latina. Seu objetivo no era ser empregado de grande
empresa e sim um futuro empreendedor. Ingressei na Poli com
o objetivo no de ser um engenheiro eltrico, tinha o objetivo
de ter meu prprio negcio desde criana e era apaixonado por
computador, que achava uma rea com muito potencial. Eu
via a engenharia como uma ferramenta para chegar aonde eu
queria.
Fato comum entre empreendedores, Romero no se satisfazia
cursando apenas a graduao. Ele procurava mais coisas que o
ajudasse a se desenvolver e fazia disciplinas opcionais na FEA
(Faculdade de Economia e Administrao da USP). Eu podia
dormir na aula de Banco de Dados, mas eu era ouvinte de todas
as matrias de nanas e marketing na FEA. Alm disso, ocupava
o tempo livre participando como bolsista do LARC (Laboratrio
de Arquitetura e Rede de Computadores
4
), envolvendo-se cada
vez mais com a Internet. Em paralelo ocupava as madrugadas
procurando maneiras de criar seu prprio negcio. A primeira
ideia foi tentar trazer um negcio de automao residencial
para o Brasil. No entanto, no obteve resposta aos e-mails que
enviou. A segunda tentativa foi desenvolver, j em conjunto
4
Disponvel em: <http://www.larc.usp.br>.
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com um colega, que viria a ser scio de Buscap, uma software-
house focada em empresas de pequeno porte que precisavam
de customizao. Na verdade ns comeamos essa empresa
no primeiro ano de faculdade com o seguinte desao: P!, no
sabemos desenvolver software de ERP, vamos aprender? Ento,
em vez de fazer toa, vamos arrumar alguns que paguem a gente
para desenvolver o software pra ele. Disso nasceu a empresa.
Esse negcio atuou na informalidade por cerca de trs anos
e gerava alguma receita aos scios, entretanto eles perceberam
que no teriam como crescer, por no conseguirem ganhar
escala. Mesmo sem obter xito, a tentativa no foi vista como
frustrao, mas sim como uma oportunidade de aprendizado.
a experincia foi tima para dar uma boa viso de negcio, de
negociao, de programao....
A ideia certa
Mesmo diante dos resultados no muito animadores,
Romero e seus dois scios, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges
continuavam juntos procura de um negcio que pudesse
prosperar. O Buscap surgiu quando estvamos fazendo um
brainstorming e, em um determinado momento, Rodrigo estava
procurando uma impressora para comprar. Ele entrou na Internet,
pesquisou em alguns sites de busca da poca, e encontrou de
tudo, menos o preo das impressoras... Ento decidimos explorar
a ideia de um site que pudesse informar preos. Aps mais
algumas conversas e um tempo de amadurecimento, chegaram
a uma ideia do negcio: a ideia inicial consistia em ligar para os
varejistas em geral e pedir que eles enviassem uma planilha ou
fax com os preos dos produtos, de maneira que ns pudssemos
reconhecer esses dados e criar um banco de dados. Mais do que
isso, ns amos desenvolver um software, apelidado internamente
de Programa Cliente, que, ao ser instalado na mquina do lojista,
ia ler os preos do seu sistema de gerenciamento e enviar para
o site constantemente. Comearam ento a desenvolver o
software, mas, quando iniciaram os contatos com os varejistas, a
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resposta foi negativa. Talvez isso seja explicado pelos paradigmas
existentes na poca (1998), quando os varejistas muitas vezes se
negavam a passar os preos por telefone, mesmo para possveis
clientes, por acreditarem que em uma visita loja, esses
acabariam comprando seu produto. Quando ns falvamos
que amos colocar o preo do varejista na Internet, junto ao da
concorrncia, eles desligavam o telefone, no perdiam mais um
minuto nem pra falar tchau.
A sada encontrada foi aproveitar as poucas lojas on-
line existentes at ento, cerca de cinco, inclusive algumas
lojas de grandes redes de varejo, como o Po de Acar e S
Supermercados, para assim criar um banco de dados e a partir
da atrair os consumidores e consequentemente atrair os demais
lojistas. Eles comearam ento a desenvolver um sistema que
fosse capaz de acessar um site e reconhecer dentro dele o que
produto, seu preo e sua imagem e dispensar o restante das
informaes para assim alimentar o banco de dados do Buscap.
O modelo de negcios era baseado no pagamento por cliques.
Eles acreditavam que a loja poderia pagar para aparecer no
sistema e isso seria proporcional ao nmero de cliques que ela
recebesse. Com isso criaram o rascunho do primeiro plano de
negcios: Ns tnhamos muita noo de que agregaramos
diferenas cadeia de valor da indstria, para o varejista e para
o consumidor.
Mais scios
Alm de Ronaldo, Rodrigo e Romero, havia ainda o Silvio que
saiu bem no comeo da empresa. Durante o ano de 1999, devido
falta de tempo para conciliar a empresa com a faculdade e o
estgio, um amigo, o Mrio Letelier, foi convidado para fazer parte
da sociedade, com uma participao menor, para ajudar na parte
nanceira e por ter sua formao em administrao de empresas
na Fundao Getlio Vargas. Quando o Mrio foi convidado para
a empresa, ele j era formado e trabalhava para uma empresa na
rea nanceira em So Paulo. Ns o convidamos e ele perguntou
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como seria participar da empresa. A resposta foi de que ele teria
participao acionria na empresa. Isso signicava que toda
vez que se precisasse colocar dinheiro, ele precisaria colocar no
mesmo porcentual, no teria salrio e alm de tudo teria que
aportar o PC dele para a empresa, pois seno, no teria como
trabalhar. Ele pediu dois dias para pensar, e voltou dois dias depois
com o teclado embaixo do brao. No incio, o Rodrigo e o Ronaldo
cuidavam do departamento de tecnologia, o Mario do nanceiro
e o Romero do marketing, do relacionamento com investidores e
das vendas e parcerias. Depois, isso mudou um pouco, e o Mrio
foi para o comercial e Ronaldo para o nanceiro-administrativo,
seguindo a maturao do negcio. Em 1 de junho de 1999, um
ano depois de ter comeado a desenvolver o projeto, estvamos
prontos e aptos para lanar o Buscap. Na poca com 35 lojas e
30 mil produtos cadastrados.
Start-up
O capital inicial para a criao do negcio foi de $3.000,
aportados ao longo de um ano e meio pelos trs fundadores
iniciais. Esse dinheiro advinha da bolsa que recebiam pelo
estgio que realizavam em outras empresas. Eles faziam
faculdade, estagiavam e desenvolviam o Buscap durante as
madrugadas, o que cavam cada vez mais difcil de conciliar. Para
gerenciar o crescimento do negcio, Romero precisou trancar a
faculdade por um ano: eu tenho uma cena muito engraada...
Em maro de 2000, eu voltei para a faculdade e tinha sado
uma reportagem na Revista Veja, falando de um aporte que o
Buscap havia conseguido de uma empresa de capital de risco,
fui para a aula e trabalhava feito louco. A aula era de banco de
dados e eu dominava o assunto. Eu dormi na aula e o professor
deu bronca, a no nal da aula o professor falou: esse negcio
de banco de dados muito importante. Vocs viram na capa da
Veja? Tem gente ganhando dinheiro com isso, o Buscap... A a
galera comeou a falar: o Romero. O professor perguntou se
era verdade, eu armei que sim, e ele falou ento que eu podia
dormir.
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No incio do negcio grande parte das lojas existentes no
Buscap eram supermercadistas, porque essas foram as primeiras
a disponibilizar seus preos on-line no Brasil. De uma diculdade
encontrada, percebemos uma oportunidade que era a busca s
de preo. Ento fomos atrs. No nos baseamos em nenhum
modelo americano, tanto que o Shopping.com surgiu quinze dias
depois do Buscap. De certa forma, achamos que o concorrente
americano poderia prejudicar nosso negcio. Mas depois vimos
que na verdade, mostrava que estvamos no caminho certo.
O primeiro investidor
Quando o Buscap entrou no mercado, em junho de 1999,
ns ganhamos muita publicidade, pois era um negcio muito
inovador, criado por quatro universitrios, a Internet estava
comeando a crescer e ns samos em tudo quanto veculo de
comunicao. E o mercado de venture capital brasileiro comeou
a crescer. Ns no fomos ativos, nos fomos absolutamente
passivos e uma srie de empresas de capital de risco nos
procurou, porque os outros projetos estavam no papel e ns j
estvamos funcionando. Ao todo, oito empresas, entre fundo
de capital de risco, bancos de investimento, incubadoras etc.
procuravam o Buscap propondo investimento. Para avaliar as
propostas, recorreram a um amigo que trabalhava na Mckinsey
para auxiliar na tomada de deciso. Dois dias depois, o amigo
ligou e perguntou se eles esperariam que ele conseguisse o
investimento que estavam procurando. Em quatro dias o amigo
ligou novamente dizendo que conseguiria o dinheiro. Ele havia
montado a E-Platform, empresa voltada a investimentos em
empresas nascentes, especialmente para empresas pontocom.
No nal de novembro de 1999, o Buscap conseguia
ento seu primeiro investidor. O valor investido foi de cerca de
$200.000, o que tornou a E-Platform dona de 20% do Buscap,
que nesse momento j contava em seu portflio com 110 lojas,
120 mil produtos e sete categorias. Em maro de 2000, o Buscap
contratou seu primeiro funcionrio, na verdade um estagirio.
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A E-Platform oferecia smart money. Mais do que entrar com
dinheiro, ela entrou com suporte, oferecia suporte jurdico,
assessoria de imprensa, escritrio, cafezinho e contador. Todas
aquelas coisas que so muito importantes para voc crescer. Ela
tambm oferecia contatos com investidores internacionais. Alm
disso, a E-Platform auxiliou a reescrever o plano de negcios do
Buscap, o que possibilitou a realizao de diversos Road-Shows
(rodadas em busca de novos investimentos) da empresa em So
Paulo, Rio de Janeiro e Nova York.
O segundo aporte
Em junho de 2000, aps diversos Road-shows, organizados
pela E-Platform, o Buscap recebeu um segundo aporte. Os
investidores dessa vez foram o Unibanco e a Merrill Lynch.
Com um montante de $3.000.000, a composio acionria da
empresa passou a ser: 14% E-Platform, 56% dos fundadores e
30% do Unibanco e Merril Lynch. Com esse aporte de capital o
Buscap pode ento se desencabar da E-Platform, passando a
ter escritrio prprio e um time completo de prossionais. No
ano de 2000, terminamos com cerca de 30 pessoas no escritrio
e com um investimento em marketing bem mais signicativo.
O contato com novos investidores era totalmente diferente do
contato direto com a E-Platform. Existiu apenas uma ou duas
reunies anuais de conselho para denir oramentos e metas.
O planejamento e sua execuo cabiam apenas equipe do
Buscap, que tinha autonomia para fazer a empresa crescer.
O ano de 2001 foi bastante ruim para o mercado de Internet
em geral, e o estouro da bolha pontocom nos Estados Unidos
afetou todas as empresas do ramo, deixando os investidores
receosos. No incio de 2002, houve uma reunio de conselho
bastante tensa, onde os investidores cogitaram o fechamento
da empresa. Ns no aceitamos, e propusemos adiantar o
breakeven (antes previsto para o nal de 2003) para o nal de
2002. Ns comeamos a empresa antes da bolha, ento quando
aconteceu o aquecimento do mercado, ns j tnhamos a
empresa estabelecida, e isso nos fazia acreditar muito nela.
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Diversicar para sobreviver
A sada encontrada para adiantar o breakeven foi diversicar
os negcios da empresa, mesmo que isso signicasse o
riso de perder o foco. Sendo assim, o Buscap dividiu-se em
cinco diferentes unidades de negcios: e-commerce, mdia
e publicidade, servios de catlogo, inteligncia de mercado,
consultoria e tecnologia. Ns diversicamos, mas sempre
prximo do foco. Ns diversicamos em coisas que aumentavam
o mercado, como melhorar a busca de algum site, ou vender
informao de mercado, que eram informaes que j tnhamos
disponveis. A unidade de consultoria e tecnologia foi essencial
para superar as diculdades de 2002, chegando a representar
75% do faturamento da empresa. Embora parecesse um pouco
estranha, essa unidade de negcio, que criava concorrentes
para a empresa aos oferecer a outros shoppings a mesma
tecnologia de busca do Buscap, essa rea trazia receita mais
rapidamente. Eu criei vrios competidores, mas eles pagavam
uma licena de uso para mim, e isso, naquele momento, ajudou
a adiantar a receita, s que depois de equilibrado isso mudou.
A diversicao dos negcios possibilitou empresa alcanar o
breakeven em setembro de 2002, quinze meses antes do primeiro
prazo sugerido pelos investidores. A partir do momento em
que pagamos as contas de 2002, passamos a mudar o modelo
de negcios radicalmente. Antes, se algum site j constitudo
nos procurasse para implementar um servio de shopping, ns
cobrvamos um valor inicial considervel para implementar o
shopping e depois uma mensalidade xa por ms pela licena
de uso do programa. A o cara pagava tudo isso e ele vendia. Ele
batia em todas as lojas que eu tambm batia e vendia. Depois
que ns equilibramos as contas, ns mudamos o modelo. Agora
o shopping era de graa, ns mesmo vendamos os espaos para
as lojas e cvamos com 50% do que a loja pagar pelo clique
que veio do seu shopping.
O crescimento se manteve no ano de 2003, com o aumento
de acessos e de lojas, at que em 2004 o Buscap decidiu iniciar
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sua expanso internacional para o Mxico, Chile e Argentina,
levando assim a um crescimento ainda maior, que permitiu que
a empresa ao nal de 2004 tivesse 11.000 lojas cadastradas
e 81 colaboradores. Em 2004, iniciamos nossa expanso
internacional totalmente virtual, pois no existia sucursal em
outros pases, mas j existia o site, assim, amos ganhando
volume, conhecimento do mercado etc..
O terceiro aporte
Em dezembro de 2005, o Buscap passaria por uma
nova rodada de investimentos. O fundo de venture capital
administrado pela Merrill Lynch estava colhendo os resultados
e por isso queria vender o negcio. Sendo assim, diversos Road-
Shows foram realizados visando a apresentar o Buscap para os
grandes competidores do mercado e para outros investidores. Ao
nal das apresentaes, o fundo Great Hill Partners adquiriu por
um valor no revelado a participao da E-Platform, do Unibanco
e da Marrill Lynch, e algumas aes dos fundadores, tornando-
se scio majoritrio do negcio. O Great Hill passou a ser scio
majoritrio do Buscap, mas os quatro scios continuaram
scios. A aquisio por parte da Great Hill Partners muda a forma
de conduzir o negcio e os investidores passam a acompanhar
de perto as aes estratgicas da empresa. De meados de 2005
at agora, houve um processo grande de prossionalizao da
empresa, onde comeamos a denir e separar o papel de scio
e de executivo. E isso foi bom para a empresa. Alm disso, h o
contato mais direto com o investidor, com reunies mensais e
com possibilidade de auxlio empresa, especialmente no que se
refere a networking.
Aquisio do concorrente
Em maio de 2006, como parte de sua estratgia de
crescimento, o Buscap adquiriu seu principal concorrente no
mercado brasileiro, o site Bondfaro, que tinha acerca de 1/3 do
tamanho do Buscap. O Bondfaro tinha uma estrutura com
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cerca de um tero do nosso tamanho. Eles tm uma histria
parecida, eram 5 pessoas, recm-formadas, que montaram um
site, seguindo os modelos j existentes nos Estados Unidos,
alternativa bastante interessante para o Buscap. Eles tinham
um modelo de negcio idntico ao nosso e uma estratgia de
seguidor bastante inteligente, que consistia em no arriscar nada
e desenvolver o que ns tivssemos desenvolvido e tivesse dado
certo. Com isso eles conseguiram ser muito mais rentveis e ter
menos gente na equipe O processo de compra levou apenas dois
meses. O Bondfaro pertencia a sete acionistas, sendo dois Angels
investitors e cinco fundadores. Desses, apenas dois continuaram
trabalhando na empresa, como diretores do Buscap. A transao
envolveu 80% em dinheiro e 20% em aes do Buscap. Isso faz
com que o Buscap hoje tenha, alm dos 4 scios fundadores
e dos investidores do Great Hill Partners, mais sete scios, que
so os cinco fundadores do Bondfaro e mais dois Angels, que
investiram nele no comeo. A inteno que as marcas Buscap
e Bondfaro continuem existindo, mas que o Buscap seja uma
marca horizontal, que oferea servio de comparao de preos
de todos os tipos de produtos, desde postos de gasolina, lojas de
rua, servios, at lojas online. O Buscap um site para auxiliar
o usurio na sua deciso de compra, seja ela de produto, servio
ou qualquer outra coisa, e o Bondfaro um site de auxlio na
deciso de compras online. Mrio, um dos primeiros scios do
Buscap, tambm deixou de atuar como executivo da empresa
em 2006, logo aps a realizao da compra do Bondfaro. O
Mrio, aps a aquisio do Buscap, saiu da parte operacional
da empresa para viver um projeto pessoal, de passar dois anos
viajando e conhecendo o Mundo.
Novo modelo de negcios
Em 2007 o Buscap classica seu negcio principal
como Pagamento por clique, atravs da gerao de trfego
qualicando para o varejo. O clique justo. Mais do que isso,
o modelo hoje no clique, um leilo de cliques, ento quem
pagar mais aparece primeiro e com mais destaque... Eu no
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preciso ter uma equipe ter uma equipe comercial para negociar
os preos com os varejistas, eles podem ter acesso em seu
espao privado a quanto seus concorrentes esto pagando e em
que posio eles iro aparecer. Embora as outras unidades de
negcios continuem existindo, no incio de 2007 a unidade e-
commerce era responsvel por 75% do faturamento do negcio,
a de mdia e publicidade por 20%, enquanto as demais unidades
representavam apenas 5%. Em 2002 a tecnologia e os outros
representavam 70%... Em valores absolutos essas unidades se
mantiveram at hoje, mas sua participao porcentual do
negcio diminuiu, de maneira que hoje representa menos de 5%.
Ns estamos fechando as unidades de negcios de catlogos e
de tecnologia, para que possamos focar no core business, que
publicidade e venda de cliques. Ns acreditamos que para
competir com grandes competidores mundiais como Ebay,
Google, Microsoft e Yahoo!, ns no podemos nos distrair, ento
a empresa est cada vez mais focada no seu core business.
Com isso, a empresa detinha no incio de 2007 um market-
share de 15% no mercado brasileiro de publicidade na web,
algo em torno de $30 milhes. Esse market-share sobe para
30% se for levado em conta apenas o mercado de publicidade
em clique e para mais de 90% no mercado de comparao
de preos. Temos crescido sempre mais que o mercado de e-
commerce, que cresce cerca de 40% ao ano. A audincia do
Buscap cresceu muito nos ltimos anos. Somente no ano de
2004 a empresa apresentou crescimento de audincia de 163%,
tendo aumentado cada vez mais sua distncia em relao
aos concorrentes. Aps a aquisio do Bondfaro, o Buscap
passou a deter quase que a totalidade do mercado brasileiro
(97% de market-share). Entretanto, desde o nal de 2006,
grandes competidores do mercado mundial da Internet vinham
aumentando sua participao no mercado de comparao de
preos e sua entrada no mercado latino americano era iminente.
Mesmo com os possveis avanos de grandes investidores no
mercado mundial sobre o mercado latino-americano, Romero
no pretende se acuar e planeja estratgias para manter o
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crescimento do Buscap. O crescimento hoje esta baseado na
internacionalizao e na criao de novos produtos e servios
que permitam abocanhar novos segmentos de mercado...
Sempre na rea de auxlio de deciso de compra.
Em 2007 a internacionalizao j estava em curso e o
avano do Buscap no mercado latino-americano era uma
realidade havia alguns anos. O site j contava com operao
no Chile, Argentina e Mxico desde 2003, e na Colmbia em
2006. A diversicao dos produtos e servios oferecidos atravs
de inovaes foi a maneira encontrada de garantir sua forte
posio no mercado e criar barreiras para os possveis entrantes.
Como no momento eu tenho muita oportunidade em vender
clique eu estou focando nisso, mas no futuro eu posso revisitar
as outras unidades....
Romero olha para trs e se lembra de tudo aquilo por que j
passou, desde as noites sem dormir enquanto ainda estava na
faculdade, at as noites sem dormir quando o scio capitalista
queria fechar a empresa. So essas coisas que fazem os olhos
do jovem empreendedor, de apenas 29 anos, brilhar e pensar
nas oportunidades existentes diante do novo desao que vir
pela frente com a provvel proposta dos grandes competidores
mundiais que passaram a ser seus principais concorrentes. O
desespero que d quando voc deita a cabea no travesseiro
noite e pensa nos grandes concorrentes superado pelo
prazer que voc tem na manh seguinte de acordar cedo e ir
trabalhar.
12 CONSIDERAES DOS ESTUDOS DE CASOS
Como voc pode observar, no houve casos semelhantes
sumarizados neste livro-texto. Portanto, no existe uma forma
nica de empreender que possa ser aplicada a qualquer empresa.
Contudo, fazem-se notrios os pontos em comum que garantem
os direcionamentos organizacionais, como segue:
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h investimentos em treinamento, pesquisa e
desenvolvimento;
autonomia para ao e experimentao com tolerncia
ao erro;
valorizao das ideias dos funcionrios;
suporte da alta administrao;
gesto participativa nos processos internos;
cultura organizacional fortemente baseada nos valores e
princpios;
disseminao dos negcios e das estratgias
corporativas;
prmios nanceiros;
eliminao das barreiras internas causadas pela
departamentalizao;
inuncias empreendedoras na liderana organizacional.
Esse conjunto de apontamentos importante, e
cunharam os caminhos de guras que se tornaram cones do
empreendedorismo, como: Jorge Gerdau, Marcel Telles, e Ablio
Diniz que ofereceram e oferecem uma contribuio valorosa
para o registro histrico organizacional brasileiro.
A ousadia costumeira dos empreendedores pode ser
remontada nos relatos do paulistano Aleksander Mandic, que
trabalhou em uma subsidiria da Siemens, quando subitamente
desenvolveu seu interesse pela tecnologia BBS (Bulletin Board
Systems), precursora da Internet e entusiasmado abriu sua
empresa a Mandic BBS, e atualmente a Mandic S/A.
Cada empreendedor tem seu prprio perl de comando, a
delegao em troca da conquista de metas predeterminadas
implementada com xito por Larcio Cosentino da Microsiga.
Entre 1998 e 2002, a empresa cresceu 398% em faturamento.
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Consentino aposta no desenvolvimento de novos talentos e um
programa de incentivos nanceiros.
A alta taxa de mortalidade da empresa no primeiro ano de
vida pode deixar os empreendedores apreensivos, tornando a
deciso difcil. No h duvidas de que a nica arma para superar
esses obstculos o capital intelectual. Potencializar esses
recursos, fazendo uso mais efetivo prioritrio nesta dcada.
O conceito empreendedor promove mudanas estruturais e
radicais que podem garantir a sobrevivncia das empresas e
chega a ser nominado por alguns empresrios de Revoluo
Corporativa.
Referncias bibliogrcas
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Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000