POLO PADRO

TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ALESSANDRA FRANCISCA ESPINOZA CARVALHO RA 1299853215
CLAUDINEI FERREIRA DOS SANTOS RA 419321
EVELLYN FAUSTINO CAETANO RA 426504
KEILA TAVEIRA DA SILVA RA 427876
MAIRA ROBERTO SANTANA DE CAMPOS RA 411034
VALCELI DA SILVA GALVO RA 442554


ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DE GESTO DE
DESEMPENHO



TUTORA PRESENCIAL Prof. IVANILZA DE JESUS
TUTORA EAD MNICA SATOLANI






CAMPO GRANDE/MS
SETEMBRO/2014


INTRODUO

A Avaliao de desempenho e competncia a nica ferramenta utilizada para
avaliarmos o potencial dos funcionrios e tudo o que se pode ser medido e pode ser
melhorado dentro da Empresa. Essa Avaliao melhora os resultados dos Recursos
Humanos dentro da empresa, aumentando o mesmo como importante vantagem
competitiva a produtividade de crescimento e condies de efetiva participao de todos
da organizao, levando em conta os objetivos organizacionais e individuais.
Os benefcios para os lderes e subordinadas so enormes, e a empresa entra
junto com tudo isso, afinal a empresa a maior beneficiada. A empresa vai
identificando entre os lderes e subordinados, as necessidades de cada um sejam da
reciclagem ao aperfeioamento, oferecendo oportunidades para todos. A importncia
est em avaliar as metas e objetivos que deveriam ser alcanados, esta ferramenta de
aprimoramento das pessoas, sendo de suma importncia gerando competitividade e
sendo assim um enorme aliado.





















1. DESENVOLVIMENTO

As organizaes privadas e pblicas veem-se em um dilema tendo sempre
desafios imprevisveis e tendo que lidar com eles confiando no talento dos profissionais
que possuem. A gesto por competncias exatamente aquilo que as empresas precisam
no momento atual. uma medida arriscada, porm produtiva quando consegue lhe dar
com seus respectivos favores na empresa.
Vejo que a gesto por competncias vem sendo um mecanismo importante para
criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento das pessoas agregando-lhes
conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e estimulando suas atitudes a fim de
que sejam diferenciais competitivos e estratgicos das grandes organizaes.
Gesto por Competncias significa dizer que a Gesto de RH esta sendo vista
sob uma tica mais ampliada e sistmica. No entanto o programa de Gesto por
Competncias ainda esta em fase de implantao, buscando a excelncia na Gesto de
Pessoas. Desejamos tornar o gerenciamento mais imparcial, para podermos acompanhas
as necessidades e o desenvolvimento dos nossos colaboradores.
Uma empresa quando contrata um funcionrio o primeiro passo diagnosticar o
que de diferencial ele pode trazer a empresa a qual o contratou. O gerente de RH busca
no colocar outro funcionrio apenas para ocupar o lugar de um que tenha sado mais
sim complementar e buscar o que o outro funcionrio deixou de mostrar e cooperar na
empresa.
O modelo de gesto por competncias parece ser a soluo para os problemas
cada vez mais imprevisveis que assombram organizaes estatais e liberais. Sendo
assim, fundamental promover esta mudana tanto no perfil dos colaboradores quanto
no das empresas.
Cada vez mais, ser as pessoas a diferena entre o sucesso ou o fracasso das
organizaes. Portanto, fundamental investir na capacitao delas, no aprimoramento
de habilidades e estimul-las a terem atitudes ousadas que demonstrem iniciativa,
flexibilidade, inovao e empreendedorismo para que sejam talentos diferencias para a
obteno da excelncia no desempenho.






1.1 Informaes da Empresa.
Empresa: Hospital Adventista do Pnfigo, onde tm duas unidades a matriz que se
localiza na Av. Dr. Gunter Hans, 5885 Jd. Tarum e a Unidade Centro que se localiza
na R: Baro do Rio Branco, 2590 Centro.
Segmento: Sade.
Tamanho: Grande porte.
Misso: Promover a sade fsica, mental e espiritual, segundo o exemplo do nosso
Senhor Jesus, o Mdico dos mdicos.
Viso: Ser uma rede de excelncia na preveno e cura, promovendo a sade integral.
Valores: O amor a Deus e ao prximo tendo o paciente como centro das atenes, o
respeito aos princpios bblicos, a tica profissional em todas as suas esferas e a
qualidade na prestao de servios.
Publico- Alvo: Pacientes em Geral.
Numero de funcionrios: 515
Diviso Hierrquica:
Administrador Geral: 01 / Administrador Clinico: 02 / Gerentes: 05 / Coordenadores: 15
/ Supervisores:10 / Colaboradores: 485.

1.2 Setor de RH.
O Hospital possui RH com um Coordenador e um assistente onde so
responsveis pela seleo, contratao, treinamento, avaliao de desempenho em
conformidade com as politicas, diretrizes e normas da organizao, visando contribuir
para a qualidade do desempenho e gesto dos recursos humanos da Empresa.

1.3 Gesto por Competncia no Hospital.
Os cargos existentes na empresa so: Administrador Geral; Administrador
Clnico; Gerentes; Coordenadores; Supervisores e Colaboradores.
O Hospital do Pnfigo h seis anos contratou a empresa Fator RH para
implantao de Gesto por Competncia ate ento no possua um setor de RH e atravs
do Fator RH foi criado este setor e comeando com treinamentos com todos os seus
colaboradores que j trabalhavam na empresa e agora com todos novos funcionrios.
Foi criada a descrio de cargos com as identificaes e suas competncias.


Onde tambm foi criado o Banco de Talentos, com objetivo de aproveitar os
funcionrios internos para uma nova vaga e tambm com a seleo de um novo
funcionrio, onde se no encaixar na vaga oferecida solicitar o mesmo para uma nova
vaga onde seu perfil mais bem colocado.
O hospital trabalha arduamente na melhoria continua da qualidade no
atendimento, bem como em uma gesto moderna e qualificada. Atualmente esto
empenhados no projeto de Gesto por Competncia
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as
competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em
termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios
internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no
mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
A Avaliao de Desempenho estabelece critrios e escalas para calcular as metas
da empresa, e para saber se elas esto demonstrando as competncias de seus
funcionrios e gestores.
possvel realizar a avaliao de maneira simples ou sofisticada, inicialmente, o
jeito mais bsico aconselhvel para que se estabeleam paradigmas vlido para a
maioria dos funcionrios, de uma forma clara e simples, para que a avaliao seja
efetivamente realizada.
Um ponto fraco analisado na empresa que a implantao de Gesto por
Competncia no esta sendo muito aceita pela maioria dos funcionrios, muitos no
esto fazendo o que esta sendo implantado. Mas para empresas de grande porte, a
implantao pode realmente demorar.
O ponto positivo que a Gerencia esta realmente focada na implantao, sempre
incentivando os funcionrios a participarem de todas as reunies e treinamentos.

1.4 Quadro de competncia.

A empresa j tem as competncias essncias definidas para cada cargo e funo,
que chamado de PEC Perfil Estruturado por Competncias. Analisando alguns PEC
podemos perceber que esto bem elaborados com suas atividades e responsabilidades
essenciais, especificaes de cargos e as competncias de liderana. No necessitando
de melhorias.












1.5 Proposta de melhorias.

Com o que foi analisada na empresa, o responsvel pela implantao de Gesto
por competncia a Empresa Fator RH, que mantm alguns de seus colaboradores
dando treinamentos pelo Brasil, e muitas das vezes no consegue estar presente no
hospital, portanto o RH fica responsvel pelos processos. O que sugerimos que o RH
fique mais presente com todos os Coordenadores e Supervisores para estarem sempre
cobrando os Feedback, e a alimentao do sistema criado e instalado para todos os
responsveis.
Outro ponto analisado que cada funo tem seu PEC e quem confecciona o
PEC o lder responsvel, no caso coordenador e/ou gerente. S que esse ano de 2014
teve uma rotatividade imensa de liderana, e isso custou formulao e validao dos
PEC, dando um atraso de mais de seis meses quase. Outro agravante dessas alteraes
que, para uma avaliao acontecer, o lder com seu liderado precisa possuir pelo menos
6 meses em suas funes e juntos, para que seja digna a avaliao.
Outro ponto levantado foi que, por exemplo, se o Administrador no avaliou os
gerentes, os mesmos no tem maturidade para avaliar e passar por um processo de
consenso com os coordenadores, por mais que algum deles tenham mais de 6 meses na
funo. Esse um processo que precisa comear do maior ponto e ir descendo,
gradualmente, at atingir as funes mais bsicas do hospital.
Rotatividade comum, mas no com tanta frequncia e tantos cargos como se
teve no primeiro semestre desse ano e isso influenciou diretamente na validao de
PEC, e nas avaliaes. Se fosse bem estruturado e tudo acontecesse da maneira certa, o
programa deveria estar rodando de 1 ano e meio at 2 anos no mximo a partir da sua
iniciao, de 6 meses a 1 ano para confeccionar e validar todos os PEC, e 1 ano para
rodar o Piloto junto com a primeira rodada de avaliao de liderana e operacional no
segundo semestre.
As melhorias so muito ntidas no campo de valorizao profissional, no
apenas do trabalhador como da vaga em si. Atravs das avaliaes podemos ter um
parmetro para saber se o funcionrio est atendendo ao que esperamos dele na vaga, ou
at mesmo promov-lo, caso identificado que ele tem conhecimento, capacidade e
amadurecimento de assumir um cargo superior ao ocupado pelo mesmo (liderana ou
no).


O mesmo vale para o oposto, caso seja identificado problemas nas atividades do
funcionrio, na avaliao isso ficar mais claro e palpvel, abrindo a o que chamamos
de planos de ao, onde em comum acordo, o avaliado e avaliador, elaboram um
plano de ao (atividade, curso, etc) e estipulam um prazo que no ultrapasse a prxima
data de avaliao (anual).
Acontecendo uma nova rodada de avaliao, se identificado que no houve
melhorias no rendimento, o gestor acaba tendo material suficiente para desligar aquele
funcionrio. Alm de que trabalhado com feedback, que nada mais do que aquela
famosa chamada de ateno, onde registrado elogios, orientaes, advertncias e
suspenes. Tudo isso registrado em um sistema online e fica 24hrs a disposio do
superior e do funcionrio. Isso ajuda muito a empresa a ter critrios para tomar decises
em caso de remanejamento e promoes, ou desligamentos.
























CONSIDERAES FINAIS
Vimos que a definio de competncia tida como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que so relacionadas com o desempenho no
trabalho, tendo como referncia as tarefas compreendidas ao cargo, a capacidade da
pessoa apresentar iniciativa, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender
e dominar novas situaes no trabalho.
Sendo responsvel e tendo um reconhecimento por isto compreender o ambiente
de trabalho e as variveis que o influenciam, positiva ou negativamente, alm da
satisfao dos colaboradores da organizao em relao a diversos fatores,
comunicao, liderana, motivao, relacionamento interpessoal e outros, possibilitando
a resoluo dos problemas identificados. Pode-se ter base ainda maior sobre o
funcionamento dos subsistemas organizacionais, da forma como ele organizado, e
quais so suas vantagens, buscando agregar conhecimentos aos componentes da equipe,
um processo de aprimoramento contnuo, que gera crescimento profissional e
recompensas.
As empresas hoje em dia no querem apenas colaboradores ou pessoas que
passem por ali, mas sim pessoas que se tornem integrantes.













BIBLIOGRAFIAS

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FISCHER, R. M. Mudana e transformao organizacional in: FLEURY, Maria T.
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Estratgia empresarial para a Gesto de Pessoas. Artigo. Disponvel em:
https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDaGI0ZDVvVU1HX00 - Acessado
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GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. 2. Ed. So
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