GERENCIAMENTO GIL

DE PROJETOS
UMA NOVA ABORDAGEM PARA
OS DESAFIOS DE SEMPRE
LEANDRO FARIA
PMP, PMI -ACP, CSM, I TI L, FCE, MCPD, MCI TP, MCT
WWW. LEANDROFARI A. COM. BR
WWW. STEFANI NI . COM
1
SOBRE
Expert em agilidade;
Foi um dos primeiros prossionais do mundo a obter a certicao PMI-
ACP, ainda durante o perodo beta.
Contribuiu a ltima verso do PMBOK com as denies de agilidade e o
ciclo de vida iterativo e incremental de projetos.
Atualmente Executivo de Pr-vendas para a Europa na Stefanini, maior
provedora de servios de TI da Amrica Latina com faturamento anual
superior a 2 bilhes de reais.
Fundador do Scrum Minas - user group ocial da Scrum Alliance em Minas
Gerais do Limited WIP Society Brazil, e do PMI Credentialed ACPs, maior
grupo de prossionais certicados PMI-ACP da internet.

LEANDRO FARIA
PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT
2
QUAIS SO OS
PRINCIPAIS
PROBLEMAS EM
PROJETOS?
GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
3
QUAIS SO OS PRINCIPAIS
PROBLEMAS EM PROJETOS?
4
Falta de planejamento
Mudana constante de requisitos
Escopo mal denido
Falta de participao do cliente
Comunicao falha
VALORES E
PRINCPIOS DO
MANIFESTO GIL
GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
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TRADICIONAL X GIL
O Gerenciamento gil de Projetos uma nova abordagem de
Gerenciamento de Projetos;
Porque preciso de uma nova abordagem alm do extenso e
completo PMBOK? Projetos diferentes precisam de mtodos
diferentes;
Prticas geis no so apropriadas para todos os cenrios. Em
especial, a agilidade melhor aproveitada nas seguintes situaes:
Projetos cujo esforo intelectual;
Escopo altamente sujeito a mudanas;
Restries agressivas de tempo.
Uma abordagem no restritiva a outra. Utilize o que faz sentido
para o cenrio da organizao e do projeto.
6
INDUSTRIAL X
INTELECTUAL
O trabalho intelectual tem caractersticas diferentes do trabalho intelectual:
Caractersticas do Trabalho Industrial Caractersticas do Trabalho Intelectual
O trabalho visvel O trabalho invisvel
O trabalho estvel O Trabalho muda constantemente
Foco em operao e manuteno Foco em mudana e inovao
Mais estrutura e menos decises Menos estrutura e mais decises
Foco nas respostas corretas Foco nas perguntas corretas
Denio de tarefas Entendimento de tarefas
Comando e controle Autonomia
Normas rgidas Inovao contnua
Foco na quantidade Foco na qualidade
Medio de performance com normas rgidas Ensino e aprendizado contnuo
Minimizar o custo de trabalhadores em tarefas Trata os trabalhadores como ativos, no custos
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O MANIFESTO GIL
o termo de rege a losoa da agilidade;
Surgiu de um encontro realizado por especialistas de software e
metodologias de projeto em fevereiro de 2001, denindo os
conceitos e princpios que norteiam a agilidade.
Assinado pelas seguintes pessoas:
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jefries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jef Shuterland
Dave Thomas
8
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software,
fazendo-o ns mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo.
Atravs deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivduos e interaes mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentao abrangente
Colaborao com o cliente mais que negociao de contratos
Responder a mudanas mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens direita, valorizamos mais
os itens esquerda.
MANIFESTO PARA O DESENVOLVIMENTO GIL DE SOFTWARE
http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/
9
INDIVDUOS E ITERAES MAIS
QUE PROCESSOS E
FERRAMENTAS
Projetos so realizados por pessoas, no por ferramentas;
Problemas so resolvidos por pessoas, no por processos;
Projetos so aceitos por pessoas;
O sucesso determinado por pessoas;
O escopo detalhado por pessoas;
Envolva as pessoas sempre, e o quanto antes;
Isso quer dizer que no precisamos de processos e ferramentas?
No!
Isso quer dizer que processos e ferramentas no ajudam ou
atrapalham a execuo de um projeto? No!
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SOFTWARE EM
FUNCIONAMENTO MAIS QUE
DOCUMENTAO ABRANGENTE
Software (ou projeto) sem documentao com certeza um
problema, principalmente do ponto de vista de evoluo,
manuteno e operao;
Mas documentao sem software ainda pior. Neste cenrio o
benefcio para a organizao muito prximo de zero;
Documentao extensa e processos burocrticos podem acabar
como um tiro no p;
Foco no projeto ou foco no processo?
Documente e formalize o necessrio, nem mais, nem menos. Foco
no valor/benefcio para o negco.
Isso quer dizer que eu no preciso de documentao? No!
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COLABORAO COM O CLIENTE
MAIS DO QUE A NEGOCIAO DE
UM CONTRATO
Seja exvel e adaptativo, ao invs de rgido e no cooperativo;
a diferena entre estar certo e fazer a coisa certa;
No adianta fazer o que est especicado, se o que est
especicado no resolve o problema do cliente;
Crie relaes ganha-ganha;
A premissa bsica na denio de um contrato a conana;
Crie um cenrio contratual favorvel a agilidade. Quanto mais exvel
ele for, melhor. Prera contratos de registro de preo;
Isso quer dizer que eu no preciso de um contrato? No!
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RESPONDER A MUDANAS MAIS
DO QUE SEGUIR UM PLANO
No implemente processos para gerir mudanas se o foco ser um
processo para evitar mudanas;
No gaste mais tempo realizando anlises de impacto e changes
requests do que implementando o projeto;
Durante o planejamento tenha certeza de que o plano ir mudar, e
prepare-se para isso;
Isso quer dizer que eu no preciso planejar? No!
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VALUE-DRIVEN
DELIVERY
GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
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O QUE VALUE-DRIVEN
DELIVERY?
O Value Driven Delivery est na base da agilidade e uma das
assim denidas reas de conhecimento;
Value Driven Delivery muito mais um conceito do que uma prtica
ou ferramenta. A traduo livre do termo seria Entrega Orientada
por Valor, ou seja, neste modelo o que rege todo o trabalho do
projeto do ponto de vista de planejamento e priorizao, o valor de
uma determinada parte do escopo para o negcio;
O que chamamos de valor nada mais do que a razo pela qual o
projeto existe, e o nosso principal objetivo fazer com que este
valor seja entregue o mais rpido possvel;
Est intimamente ligado com o valor do manifesto gil Software em
funcionamento mais do que documentao abrangente;
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WASTE
So considerados waste (perdas), qualquer tipo de esforo
desnecessrio e/ou que no agregue valor ao negcio da
organizao;
Os tipos de perda foram adaptados dos processos de Lean
Manufacturing para os projetos de desenvolvimento de software, e
so distribudos basicamente em sete tipos:
Partially done work;
Extra processes;
Extra features;
Task switching;
Waiting;
Motion;
Defects.
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Waste Description Example
Partially done work Work started, but not complete;
partially done work can entropy
Code waiting for testing;
Specs waiting for development;
Extra process Extra work that does not add value Unused documentation;
Unnecessarry approvals
Extra features Features that are not required, or
are thought of as nice-to-haves
Gold-plating
Technology features
Task switching Multitasking between several
diferent projects when there are
context-switching penalties
People on multiple projects
Waiting Delays waiting for reviews and
approvals
Waiting for prototype reviews
Waiting for document approvals
Motion The efor required to communicate
or move information or deliverables
from one group to another, if teams
are not co-located, this efort may
need to be greater
Distributed defects
Handofs
Defects Defective documents or software
that need correction
Requirements defects
WASTE
17
ADAPTATIVE
PLANNING
CURSO PREPARATRIO PARA A CERTIFICAO PMI-ACP
18
ADAPTATIVE PLANNING
19
Como o prprio nome j diz, o planejamento adaptativo alm de
realizado constantemente durante o projeto moldado para o
cenrio e atual status dos projetos;
aceitar que o plano inicial ir mudar, e se prepara para isso;
a aplicao de lies aprendias do projeto, no prprio projeto em
andamento;
a mitigao da incerteza e falta de previsibilidade de projetos que
so sujeitos a mudanas;
a garantia de que o projeto continua resolvendo o problema
proposto no incio, ou seja, que valores continuam sendo entregues
e o planejamento no se torna ultrapassado ou obsoleto.
O CICLO
ITERATIVO E
INCREMENTAL
GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
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Processo sequencioal, tem
etapas e objetivos muito bem
denidos em um uxo no
modelo cascata, onde uma
etapa executada aps a outra
at o m do projeto.
O CICLO DE VIDA
WATERFALL
O Modelo original criado em
1970 por Winston Royce,
denia etapas com
dependncia trmino-incio.
Requisitos
Arquitetura
Implementao
Vericao
Manuteno
WATERFALL. CASCATA.
21
Qual o custo da mudana?
22
Processo baseado em iteraes que incrementam a construo
de um produto, com entregar parciais, baseado no feedback do
cliente.
O CICLO DE VIDA ITERATIVO
E INCREMENTAL
Requisitos Arquitetura Implementao Vericao
Iterao
23
O CICLO DE VIDA ITERATIVO
E INCREMENTAL
24
O CICLO DE VIDA ITERATIVO
E INCREMENTAL
25
TIMEBOXING
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So espaos de tempo com durao xa que limitam a quantidade
de atividades ou trabalho executados;
Se um trabalho planejado ca de fora por falta de tempo, ele
includo no prximo timebox.
User
Story A
User
Story B
User
Story C
Must have
Should have
Could have
PROGRESSIVE
ELABORATION
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Elaborao progressiva o nome dado ao processo de inserir mais
detalhes a medida que informaes so obtidas;
A elaborao progressiva usada para detalhar:
Planejamentos;
Estimativas;
Riscos;
Denies de requisitos;
Modelos de arquitetura;
Critrios de aceitao;
Cenrios de teste.
No planejamento com elaborao progressiva, a tcnica de
planejamento em ondas sucessivas levada ao limite.
PROGRESSIVE
ELABORATION
28
Upfront
Planning

10% - 15%
Schedule
Close
Out

5%
Schedule
Release Plan
80% - 85%
Schedule
The Level of Planning Early in a Project When Using Progressive Elaboration
PROGRESSIVE
ELABORATION
29
Upfront
Planning

10% - 15%
Schedule
Close
Out

5%
Schedule
Release Plan
80% - 85%
Schedule
The Level of Planning as the Project Is Being Completed
PROGRESSIVE
ELABORATION
30
Upfront
Planning

10% - 15%
Schedule
Close
Out

5%
Schedule
Release Plan
80% - 85%
Schedule
The Level of Planning as the Project Is Being Completed
PROGRESSIVE
ELABORATION
31
Upfront
Planning

10% - 15%
Schedule
Close
Out

5%
Schedule
Release Plan
80% - 85%
Schedule
The Level of Planning as the Project Is Being Completed
VALUE-BASED ANALYSIS
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A anlise baseada em valor considera as features ou partes do
escopo de um projeto em valores monetrios, baseando a
priorizao do backlog do projeto;
Naturalmente, priorizado o item que traz maior benefcio ao
negcio, ou seja, o que tem maior valor.
$5,000
Business
Benet
$3,000
Business
Benet
VALUE-BASED ANALYSIS
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To importante quando analisar o retorno, analisar o custo de
implementao. a anlise prtica de custo benefcio.
$5,000
Business
Benet
$3,000
Business
Benet
$4,000
Cost to Build
$1,000 Cost to Build
AGILE PLANS
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Em uma abordagem tradicional o planejamento realizado em uma
etapa inicial do projeto, e monitorado ao longo da exeuo;
Em uma abordagem gil no h um planejamento inicial completo,
entretanto o planejamento realizado e revisto durante todo o
projeto;
Faz-se um planejamento em alto nvel no incio;
Iteraes so planejadas e detalhadas no comeo;
Com o passar das iteraes, rena-se o plano em alto nvel;
No h necessariamente mais ou menos planejamento na
abordagem tradicional ou gil, mas somente so realizados de
maneira diferente.
AGILE PLANS
35
AGILE PLANS
36
AGILE PLANS
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PROCESS
TAILORING
GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
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O QUE PROCESS
TAILORING?
Process Tailoring , tem termos gerais, o ato de adaptar um
processo realidade de um projeto ou organizao;
Exemplos:
O DSDM oferece diferentes abordagens de um mesmo
processo para melhor se adaptar realidade do projeto;
O Crystal oferece uma famlia de mtodos que divididos em
mtodos, so indicados para projetos de acordo com as
necessidades.
Estas adaptaes consideram basicamente: o tamanho do
escopo do projeto, a complexidade, os riscos, a quantidade de
pessoas envolvidas, e fatores externos organizao.
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TOME CUIDADO AO
ADAPTAR UM MTODO
Adaptar um processo complexo e perigoso;
Times de primeira viagem devem usar os processos by the book
durante algum tempo, at que entendam exatamente as
caractersticas da organizao e possam assim, saber o que pode
ser adaptado;
Adaptar um processo pode ser por exemplo, retirar um determinado
evento ou artefato, e caso isso seja feito de maneira inapropriada,
pode-se gerar um grande problema, que neste caso, estar
disfaado de tailoring.
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O MODELO SHU-HA-RI
O modelo Shu-Ha-Ri denido por Alistair Cockburns, detalha o
processo de evoluo do conhecimento e aplicao de um
processo;
Shu
Shu em japons signica manter, protejer ou manter.
Basicamente, o nvel onde obedecemos as regras exatamente
como elas so denidas;
Ha
Ha em japons signica separa ou se livrar de algo. em
resumo quando se entende a razo de seguir uma regra, e pode
optar por no segu-la para melhorar ainda mais;
Ri
Ri em japons signica ir alm, ou transcender. quando de
maneira inconscientemente, voc cria seu prprio caminho.
41
AGILE
CONTRACTING
GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
42
AGILE CONTRACTING
A agilidade trs muitos benefcios na execuo de um projeto, mas
pode trazer algumas diculdades na contratao;
A exibilidade de escopo deve ser compreendida de maneira
profunda, e as necessidades devem ser avaliadas de maneira a criar
o menor cenrio contratual possvel para a execuo de um projeto
gil;
A principal diculdade ca em torno dos critrios de aceitao.
Quando o contrato ser considerado cumprido?
Estes problemas so conhecidos desde o incio da agilidade, e j
tem 1994 a primeira edio do DSDM apresentou o modelo do
tringulo invertido.
43
AGILE CONTRACTING
THE INVERTED TRIANGLE MODEL
44
Traditional
Agile
Escopo Recursos Tempo
Custo Tempo Escopo
Fixo
Varivel
Abordagens tradicionais xam um escopo, e tempo e custo so
calculados em razo do esforo de implementao deste escopo;
Projetos geis xam recursos e tempo (componentes chave para o
custo) e variam o escopo - de maneira a entregar o produto mais
prioritrio, com maior qualidade, respeitando estas restries.
AGILE CONTRACTING
A ideia de eventualmente no entregar todo o escopo do projeto
normalmente no cai bem s pessoas;
uma mudana cultural muitas vezes mal interpretada;
Contratantes querem a segurana de que 100% do escopo ser
entregue, alm de estimativas e comprometimento contratual;
Um projeto de escopo fechado funciona? Sim, deste que o escopo
esteja de fato muito bem denido e assim assim custa caro
normalmente as estimativas de um projeto de escopo fechado
chegam cercadas por bufers (gorduras) a m de mitigar eventuais
riscos ou desvios de esforo;
Em resumo, em um projeto de escopo fechado o cliente paga por
muitas atividades que no agregam valor ao negcio.
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AGILE CONTRACTING
O objetivo principal da agilidade eliminar este esforo
desnecessrio e focar no que de fato tem valor para o negcio;
Vem deste conceito o que chamamos de Value-Driven Delivery (ou
entrega orientada por valor);
Um contrato gil demanda muito mais conana e colaborao entre
as partes;
representada pelo terceiro valor do Manifesto gil: Customer
collaboration over contract negotiation;
Existem algumas abordagens possveis para um contrato, mas a
agilidade aborda cinco principais.
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DSDM CONTRACT
Criado pela DSDM Consortium e ainda em evoluo at hoje;
Tem como foco:
O trabalho sendo t for business purpose;
Validao e aceitao baseada em testes;
E no:
Implementar o que est especicado;
Muito utilizado no Reino Unido e em outras partes da Europa.
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MONEY FOR NOTHING
AND CHANGE FOR FREE
Abordagem contratual denida por Jef Sutherland;
No incio, dene um contrato padro de tempo e custo denido;
Adiciona uma clusula chamada change for free;
Esta clusula pode ser utilizada desde que o cliente coopere e
participe do projeto junto com o time em todas as iteraes;
Novas funcionalidades podem ser includas a qualquer momento no
backlog do produto, desde que uma outra funcionalidade com o
mesmo esforo/tamanho seja removida;
Dene algumas clusulas que possibilitam que o projeto seja
encerrado antecipadamente.
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MONEY FOR NOTHING
AND CHANGE FOR FREE
49
A
B
u
s
i
n
e
s
s

v
a
l
u
e

Time
B
C
D
E
F
Nova funcionalidade
ROI cut-of
O projeto
termina aqui
GRADUATE FIXED PRICE
CONTRACT
Neste modelo, o contratante e o contratado dividem os riscos de
variaes no cronograma
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Project Completion Graduate Rate Total Fee
Finish early $110 / hour $92,000
Finish on time $100 / hour $100,000
Finish late $90 / hour $112,000
Caso o projeto seja entregue com atraso, o fornecedor receber
mais horas, entretanto a um rate menor;
No to exvel quanto outros modelos, mas permite alguma
adaptao do escopo e prazo do projeto.
FIXED PRICE WORK
PACKAGES
uma abordagem que dene preos xos por pacote de trabalho;
Mitiga o risco de uma estimativa no assertiva dividindo o escopo do
projeto em pequenos pacotes, de maneira a facilitar a anlise do
tamanho e esforo de implementao de cada pacote.
prevista uma re-estimativa ao longo do projeto.
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$15k
Fiexd price work packages:
$5k
$10k
$30k
Traditional SOW:
$12k
!
!
#
Re-estimativa
CUSTOMIZED
CONTRACTS
Estas diferentes abordagens podem ser combinadas para a criao
de um contrato personalizado;
O objetivo sempre manter a exibilidade de escopo para o
contratante, e a no penalidade de variao de prazo/custo para o
contratado;
Como benefcio, reduz a necessidade do contratado em inserir
grandes reservas em suas estimativas para a mitigao de riscos;
Como em todo contrato os benefcios devem ser mtuos;
Crie relaes ganha-ganha;
Ambos devem ter o pensamento de criar relaes de conana e
longo prazo, e no somente para um projeto.
52
WWW.LEANDROFARIA.COM.BR
53
OBRIGADO!