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So Paulo
2005
Dissertao
apresentada
Banca
Examinadora
da
So Paulo
2005
BANCA EXAMINADORA
Presidente
Titular
Titular
DEDICATRIA
Para minha famlia.
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
Controllership has developed a new dimension on companies management. From
an impending accounting or explanative character it has evolved to presenting
prognostic models, completing simulations of future settings and identifying new
business opportunities. During the 50s, the controller was the person in charge,
fundamentally, of preparing financial statements. Throughout recent years, as the
companies organizations has increased, it has been created the need of a more
adapted system to achieve an effective management, hence, the development of a
differentiated function and the controllers shift to new tasks. In sight of changes, the
necessity appeared more of deepened studies, enclosing the new profile of
controller, especially in the Brazilian context. The objective of this work is contribute
to the controllerships studies and to present the role of this new professional on
current time. Exploratory research has been used as part of this works realization,
having as instrument the application of questionnaires sent to a determined segment
and received by e-mail. The outcome of the research demonstrates the existence of
a new controllership profile that demands professionals with a solid academic history,
leadership spirit and flexibility to changes.
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
98
SUMRIO
INTRODUO ........... ........................................................................................... 13
1 A CONTROLADORIA ....................................................................................... 16
1.1 Breve Histrico da Controladoria ..................................................................... 18
1.2 Objetivos da Controladoria .............................................................................. 21
1.3 Funes da Controladoria ............................................................................... 22
1.3.1 A funo financeira e a funo Controladoria ............................................... 25
1.4 A funo da Controladoria no processo de gesto .......................................... 27
1.4.1 Planejamento ............................................................................................... 28
1.4.2 Execuo ...................................................................................................... 30
1.4.3 Controle ...................................................................................................... 30
1.5 O rgo Controladoria na empresa ................................................................. 32
1.5.1 A Controladoria e a estrutura organizacional da empresa ............................ 32
1.5.2 Estrutura do rgo Controladoria ................................................................. 38
1.5.3 Os nveis da Controladoria nas empresas .................................................... 46
1.6 A Controladoria e a cultura organizacional ...................................................... 54
1.6.1 Clima organizacional .................................................................................... 55
1.6.2 Aspectos relevantes da cultura organizacional para a Controladoria ........... 56
2 O CONTROLLER .............................................................................................. 60
2.1 Habilidades e aptides do controller ............................................................... 61
2.2 Formao do Controller ................................................................................... 65
2.3 O controller na empresa .................................................................................. 69
2.3.1 A posio do controller na empresa ............................................................. 71
2.3.2 Princpios norteadores da funo do controller ............................................ 73
2.4 Responsabilidades e funes do controller ..................................................... 74
2.4.1 As funes do controller em um ambiente globalizado ................................ 84
3 PESQUISA E ANLISE DOS RESULTADOS .................................................. 91
3.1 Participantes e Instrumentos de Pesquisa ...................................................... 92
3.2 Procedimentos para coleta de dados .............................................................. 92
3.3 Resultados e discusses ................................................................................. 93
3.3.1 A Controladoria nas empresas ..................................................................... 93
INTRODUO
14
15
1 A CONTROLADORIA
17
18
19
estrangeiros,
Contabilidade
comeou
se
modernizar,
que
trouxeram
cultura
da
utilizao
da
SATHE, Vijay. Controller Involvement In Management. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1982.
20
21
contabilidade
gerencial
(gerenciamento
da
informao)
para
funo
Contabilidade o sistema
Objetivos da Controladoria
22
Funes da Controladoria
23
24
b)
Relatrios e interpretao;
c)
Avaliao e assessoramento;
d)
Administrao tributria;
e)
f)
Proteo de ativos;
g)
Avaliao econmica.
e sofisticam as boas
25
f)
Aumento
da
velocidade
de
resposta
necessidades
Controladoria
mudanas
econmicas
fizeram
com
26
CONTABILIDADE FINANCEIRA
CONTROLADORIA
Verificvel
Custos
Manuteno do capital
Julgamental
Criao de valor
Criao de valor; retorno adequado
Objetividade
Somente o realizado
Tangvel
Regime de certeza
Previses
Potencial
Intangvel
Regime de risco
Passiva
Padronizada
Descritiva
Preciso
Desempenho exclusivamente financeiro
Pr-ativa
Especfica
Analtica e investigativa
Relevncia
Desempenho competitivo na dupla produo
de valor
CONSCINCIA ESTRATGICA
27
28
29
ndice de absentesmo;
j)
fase
do
planejamento
selecionam-se
as
alternativas,
30
31
ASPECTOS
PERSPECTIVA LIMITADA
PERSPECTIVA AMPLA
nfase
Cumprimento
Motivao, autocontrole
Conceito de Controle
Medio de resultado
baseado na anlise de
desvios e gerao de
relatrios
Desenvolvimento de uma
conscincia estratgica orientada
para o aperfeioamento contnuo
Filosofia
Considerao do
contexto social,
organizacional e
humano
Fundamento terico
Economia, Engenharia
Mecanismos de
controle
Controle baseado no
resultado da Contabilidade
de Gesto
32
etapa do controle, a
o cumprimento da misso da
33
A PERGUNTA CHAVE
Especializao do trabalho
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Amplitude de controle
Centralizao e descentralizao
Formalizao
34
estrutura
organizacional
mostra
como
as
tarefas
a estrutura
35
b)
c)
J.R.P. FRENCH JR.; B. RAVEN. The bases of social power. In: Cartwright, D (Ed.) Studies in social
power, p. 150-167.
4
A. PETTIGREW. Information control as a power resource, p. 187-204.
5
J. PFEFFER. Managing with power: politics and influence in organizations, p. 182-185.
6
IDEM.
36
identifiquem com este lder.7 E mesmo pela contingncia crtica, ou seja, uma
implicao importante para toda a organizao naquele determinado momento.8
Para influenciar o comportamento, o profissional deve ter poder e
este pode estar relacionado posio na estrutura organizacional da empresa.
Porm, para influenciar e controlar pessoas existem limitaes da autoridade formal
recebida e revelada no organograma da empresa. A autoridade formal o direito
oficial e institucionalizado de um administrador de tomar decises que afetam o
comportamento de seus subordinados.
Wright, Kroll & Parnell (2000, p. 317) ressaltam que nem todos os
membros de uma organizao recebem ordens de cima e as aceitam
passivamente. Outro fato relevante que sempre se depende de pessoas sobre as
quais no se tem autoridade formal.
Nem sempre se pode
37
tradicionais distines entre staff e linha so menos claras nos dias atuais. Quando
se observa a autoridade da Controladoria com relao a seus objetivos, a autoridade
de linha. J com relao s outras atividades internas da companhia, ela atua
como rgo de apoio.
No ordenamento da empresa, a Controladoria pode ser situar como
um rgo de linha ou rgo de staff. Mosimann & Fisch (1999, p. 89) afirmam que
vrios autores qualificam a Controladoria como um rgo de staff, j que cada
gestor tem autoridade para controlar a sua rea e se responsabiliza por seus
resultados. Como rgo de staff, a Controladoria no pode controlar as demais
reas, mas prestar assessoria no controle, informando a cpula administrativa sobre
os resultados das reas.
Os mesmos autores, fazendo referncias aos ensinamentos de
Catelli, dizem que:
O controller um gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha
porque toma decises quanto aceitao de planos, sob o ponto de
vista da gesto econmica. Dessa maneira, encontra-se no mesmo
nvel dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cpula
administrativa, embora tambm desempenhe funes de assessoria
para as demais reas . Mosimann & Fisch (1999, p.89)
38
responsabilidade pelo controle inicia-se pelo executivo chefe e vai descendo pelas
linhas do organograma.
Em relao a autoridade do controller, ele desempenha um papel
importante na preparao e desenvolvimento dos planos estratgicos, e quando um
grupo de Controladoria analisa relatrios e verifica alguns itens que possam exigir
algum tipo de ao, os executivos de linha so imediatamente avisados. Esta
atividade quase que a de um executivo de linha (gerente), porm a deciso de
controller pode ser retificada ou at mesmo derrubada pelo executivo de linha
envolvido na questo.
Concluindo, de acordo com os autores consultados, a Controladoria
est situada em uma posio que permite ao controller ocupar na empresa um
papel de assessoria em relao aos demais departamentos, e exercer autoridade
de linha sobre os seus subordinados na Controladoria. Por fim, importante que a
Controladoria possa cumprir seu papel de apoiar os processos decisrios de
planejamento e controle econmico-financeiro e a mensurao e avaliao do
desempenho das empresas e de suas reas de atividades, para isto, deve procurar
o funcionamento sintonizado com os demais setores, providenciando cumprimento
de prazos, elaborao de relatrios, etc,
pois
tanto
por
resultados
positivos
quanto
negativos.
39
organizao
departamentalizao,
cujas
departamentos separados
desenvolvida
diferentes
atravs
especialidades
do
so
processo
de
divididas
em
autoridades.
Em pequenas empresas no h diviso do trabalho e nem a
existncia da Controladoria, pois a empresa dirigida e controlada normalmente por
uma mesma pessoa (TUNG, 1980, p.33). As decises de produo e
comercializao so submetidas a um s gerente ou mesmo ao prprio dono. Estas
caractersticas so encontradas em micro empresas ou empresas familiares, em que
o prprio dono responsvel pelas funes de produo, comercializao e a
soluo de problemas financeiros, realizados por ele prprio.
Coronado (2001, p.20) observa que o empresrio costuma
desempenhar ao mesmo tempo funes de tcnico, comerciante, financista e
administrador, mas, em funo da ausncia de um modelo especfico, o dirigente
relega a um segundo plano as atividades de planejamento apoiado pelas
informaes contbeis, por serem consideradas morosas e pouco confiveis. Estes
so os motivos pelos quais o empresrio concentra em si praticamente todas as
decises, impedindo sua dedicao em atividade de planejamento administrativo.
Isto o absorve na soluo de problemas rotineiros que o envolvem em funo da
velocidade com que os fatos se sucedem, sem que haja um critrio de delegao de
autoridade para os gestores das reas.
Algumas vezes, o fato de no existir o rgo Controladoria
formalmente estruturado na empresa pode significar a restrio da atuao da
mesma, pois sendo as atividades da Controladoria um conjunto de processos
logicamente organizados, a existncia real da rea, reconhecida por todos,
representa um passo importante para a eficcia empresarial.
Discorrendo
sobre
as
empresas
que
no
reconhecem
Controladoria como rgo formal, Peleias (2002, p.15) diz que nesses casos,
preciso identificar claramente quem so os gestores ou reas de responsabilidade
incumbidos de exercer o papel que caberia Controladoria.
40
que as
de
Produo,
Contabilidade
Gerencial, Contabilidade
Financeira
Contabilidade.
CONTROLADORIA
Custos de
Produo
Contabilidade
Gerencial
Contabilidade
Financeira
Gerenciamento e
controle de
Estoques e
Produo:
- Apurao
sistemtica dos
custos de
produo
- Anlise dos
custos de
produo
- Fornecimento
de dados e
anlise para a
rentabilidade
gerencial
Um grande banco
de dados
responsvel pela
gerao de:
- Relatrios
gerenciais para
tomadas de
deciso
- Informaes
para os demais
departamentos
- Instrumentos
de controles e
gesto
- Escriturao
das transaes
dirias da
empresa
- Preparao das
demonstraes
contbeis
- Atendimento
legislao fiscal
e societria
Contabilidade
Fiscal
- Planejamento
tributrio
- Orientao
fiscal para as
demais
unidades de
trabalho
- Escriturao
fiscal
- Controle dos
pagamentos
dos tributos
41
CONTROLADORIA
Relaes com
Investidores
Auditoria Interna
Sistema de
Informao Gerencial
Planejamento e
Controle
Escriturao
- oramento, projees e
anlise de investimento
- contabilidade de custos
- contabilidade por
responsabilidade
- acompanhamento do
negcio e estudos
especiais
- contabilidade societria
- controle patrimonial
- contabilidade tributria
42
43
CONTROLLER
Assistente do
controller
Relatrios
e estudos
especiais
Cont. para
o planejamento e
controle
Oramento
e
Anlise de
desempenho
Contas
a
Receber
Auditoria
Interna
Contabilidade
Geral
Sistemas
e
processos
Impostos
Contabilidade de
propriedades
Faturamento
Folha de
pagamentos
Registros
de custos
Contas
a pagar
Razo
Geral
destina-se a grandes
44
CONTROLADORIA
Contabilidade
Geral
Planejamento
financeiro e
controle
Anlise
Financeira
Sistemas
de
negcios
Anlise de
custos
Impostos
45
do
tamanho
da
empresa,
necessrio
um
46
empresas, importante que esta rea seja isenta, autnoma das demais. Portanto,
a melhor forma que a mesma esteja desvinculada da rea operacional, para que
possa criticar processos, acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos e avaliar
resultados com os padres estabelecidos. Estas atuaes somente sero possveis
se houver iseno de procedimentos e deciso autnoma.
Peleias (2002, p. 16) alerta, que se, por exemplo, a Controladoria
estiver subordinada diretoria financeira, a atuao da Controladoria pode no ser
adequadamente efetuada, uma vez que o diretor financeiro tambm responde por
parcelas do resultado econmico da empresa, a exemplo dos outros gestores.
1.5.3 Os nveis da Controladoria nas empresas
nico
ponto
da
de
efetuar
descentralizao
pelo
processo
conhecido
por
47
em
unidades
que
sejam
auto-administradas.
No
se
confunde
48
PRESIDENTE
Corporate Controller
(controller corporativo)
GERENTE DE
DIVISO
Division Controller
(controller divisional)
GERENTE DE
PLANTAS
Plant Controller
(controller de fbrica)
49
50
d) Contabilidade;
e) Preparao da folha de pagamentos;
f)
no
51
Chief Executive
(presidente)
Corporate Controller
(controller corporativo)
Division Manager
(gerente da diviso)
Division Controller
(controller divisional)
Plant Manager
(gerente da fbrica)
Plant Controller
(controller de fbrica)
52
ADMINISTRAO
CENTRAL
Conselho de
Administrao
ADMINISTRAO
DIVISIONAL
Executivo
principal
CONTROLADORIA
Executivo principal
da Diviso
Controllers
Divisionais
Processos,
Custos e
criao de
valor
Contabilidade
fiscal
Oramento
operacional
Contabilidade
Gerencial
Anlise de
projetos e
riscos
Relatrios
de
desempenho
Diagnstico
externo
Auditoria
interna
53
Linha
pontilhada
Linha cheia
Controller da
Matriz
Controller da
Matriz
Gerente da
Unidade
Controller da
Unidade
Gerente da
Unidade
Controller da
Unidade
e indiretamente ao Gerente da
Unidade.
Em ambos os modelos podem ocorrer problemas de subordinao e
relacionamento. Se o controller se reporta diretamente ao Gerente da Unidade pode
perder o sentido de congruncia de objetivos. Se o controller se reporta diretamente
ao controller da matriz o Gerente da Unidade no pode utilizar os seus servios e
informaes adequadamente, pois pode consider-lo como os olhos do dono e
encar-lo no como um aliado no atingimento das metas globais, mas como um
espio.
54
55
56
Desta
57
estas
caractersticas
tipicamente
brasileiras,
58
a) Primeiro,
quanto
maior
grau
de
crenas
valores
59
2 O CONTROLLER
o controller o
profissional que:
Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata
informaes (tanto financeiras como operacionais) para uso da
administrao de uma empresa, nas funes de planejamento,
avaliao e controle de suas atividades e para assegurar o uso
apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.
61
por estar envolvido com nmeros, mas como controller, tem sido
demandado a participar nas decises por causa das modernas tcnicas financeiras.
Em uma poca em que os negcios tornam-se cada vez mais globalizado, as
empresas necessitam de conhecimentos especficos de tributao e de comrcio
internacional. Em suma, as funes bsicas foram expandidas e, atualmente, devido
s mudanas empresariais, o controller tem muito a contribuir no mundo dos
negcios.
2.1
62
63
as
funes
de
controle
avaliao
de
64
65
de
comunicao
com
todos
os
nveis
da
2.2
Formao do controller
66
informaes
predominantemente,
que
chegam
ao
controlador
de
natureza
quantitativa,
so,
esses
67
68
excelente
base
em
contabilidade
finanas
com
perfeito
entendimento
da
empresa,
incluindo
suas
69
Oliveira, Perez Jr. & Silva (2002, p.21 e 22) chamam ateno para
as novas exigncias de mercado quando dizem que, atualmente, para o
desempenho da funo de Controller, os mesmos devem possuir conhecimentos de:
a) Contabilidade e finanas;
b) Sistemas de informaes gerenciais;
c) Tecnologia da informao;
d) Aspectos legais de negcios e viso empresarial;
e) Mtodos quantitativos;
f)
O controller na empresa
70
71
O controller pode e deve exercer influncia junto aos demais
gestores, e o faz pelo conhecimento da cincia da gesto econmica.
Em outras palavras, o conhecimento da empresa como um todo e o
conjunto dos planos de ao, associados ao conhecimento cientfico
da administrao econmica, permitem ao profissional de
Controladoria exercer um papel influenciador.
72
73
74
a)
Iniciativa;
b)
Viso econmica;
c)
Comunicao racional;
d)
Sntese;
e)
f)
Oportunidade;
g)
Persistncia;
h)
Cooperao;
i)
Imparcialidade;
j)
Persuaso;
k)
l)
Cultura geral;
m) Liderana;
n)
2.4
tica.
75
com
todos
os
demais
gerentes,
porque
ele
tem
sob
sua
Contabilidade geral;
b)
Auditoria interna;
c)
Sistemas oramentrios;
d)
Oramentos operacionais;
e)
Oramentos de capital;
f)
Mtodos e sistemas;
g)
Sistemas de computao;
h)
Estatstica e anlise.
Controlador
Adm. Financeiro
Funo Principal
Controle
Custdia
Posio no Organograma
Assessoria
Linha (executa)
Relaes
Internas
Externas
Horizonte de Planejamento
Mdia 1 a 5 anos
Custo 1 ms a 2 anos
Oramento
Operacional
Caixa
Responsvel pela
Rentabilidade
Liquidez
11
Silva Leme, Ruy Aguiar da, Controles de Produo. So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 2. edio, 1973.
76
As responsabilidades do controller so, segundo, Willson, RoehlAnderson & Bragg (1995, pp. 30-31) as seguintes:
a)
b)
c)
polticas
procedimentos
elaborados
estejam
em
f)
g)
77
h)
i)
j)
k)
Manter
relacionamento
com
organizao
profissional
Auditoria
Agendamento e administrao da auditoria peridica interna e a
preparao dos relatrios da auditoria e comunicao do que foi
encontrado, bem como as recomendaes para os gestores e
para a Diretoria;
78
Oramento
Coordenao de todo o processo de oramento anual, incluindo
a manuteno do oramento da empresa e a transferncia da
informao
final
do
oramento
para
as
demonstraes
financeiras.
Contabilidade de custos
Coordenao da contagem do inventrio fsico peridico;
Anlise peridica e a alocao dos custos baseados no ABC
Custeio Baseado em Atividades;
Efetuar revises peridicas nos custos dos produtos em
desenvolvimento utilizando os princpios do Target Costing
(custo-alvo)
Compilao e avaliao peridica dos custos do inventrio.
Anlise financeira
Comparao peridica dos resultados atuais do oramento e
comunicao
das
variaes
aos
gestores,
com
as
recomendaes de melhoria;
Reviso contnua das tendncias de receitas e custos, como
tambm a comunicao de tendncias contrrias aos resultados
para a Administrao, com as recomendaes de melhoria;
Compilao peridica das estatsticas de previso do ciclo de
negcios e a comunicao desta informao aos gestores,
juntamente com as previses, para relatar o impacto nas
operaes da empresa;
79
de
recomendaes
gerenciais
baseada
nos
resultados.
Demonstraes financeiras
Preparao de todos as demonstraes financeiras, bem como
as notas de rodap;
Preparao
da
anlise
interpretativa
das
demonstraes
financeiras;
Preparao e distribuio dos relatrios peridicos.
Ativos fixos
Auditoria anual dos ativos fixos para assegurar que todos os
ativos registrados esto presentes;
Registro
peridico
dos
ativos
fixos
nas
demonstraes
Polticas e procedimentos
Criao e manuteno de todas as polticas e procedimentos
relacionados com o controle dos ativos da empresa e transaes
financeiras;
Treinamento do departamento pessoal para usar as polticas e
procedimentos contbeis;
Modificao das polticas existentes e procedimentos para
atender os regulamentos governamentais.
80
Anlise de processo
Reviso peridica de todos os processos envolvidos com anlise
financeira, para saber se eles podem ter melhores controles,
menores custos e maior velocidade.
Armazenamento
Apropriada indexao, armazenamento e recuperao de todos
os documentos contbeis;
Planejamento e agendamento da destruio de documentos, de
acordo com a poltica de guarda dos mesmos.
81
posiciona:
Enquanto a funo do contador-financeiro-fiscal se preenche e se
esgota com a produo dos demonstrativos contbeis-financeiros, a
funo do controller muito mais abrangente e complexa, pois cabe
a ele identificar, prever, mensurar e avaliar o impacto das foras
crticas ambientais sobre o resultado da empresa.
pode
gerenciamento.
ser
suportado
por
todos
os
nveis
de
coordenao
das
diversas
etapas,
82
os auditores independentes.
83
descreveram detalhadamente12:
a)
superviso de todos os
registros da organizao;
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
de
que
todos
as
somas
despendidas
12
Traduo livre.
esto
84
o)
Aprovao dos
da corporao ou
q)
Preparao
ou
aprovao
do
regulamento
ou
prticas
de
acordo
com
as
descries
dos
autores
85
b)
c)
d)
86
Uniformidade
nos
dados:
Quanto
se
est
operando
b)
c)
b)
87
b)
c)
13
88
atenda
legislao de cada pas envolvido. Este item tem forte correlao com o item de
preo de transferncia.
Corrupo:
problemas
relacionados
corrupo
levam
os
89
de
estabelecimento,
implementao,
monitoramento
riscos
da
entidade,
em
conjunto
com
administrao da empresa;
b)
O controller, sob a exigncia da Lei Sarbanes-Oxley, deve certificarse para que a contabilidade esteja em conformidade com as operaes e
devidamente registrada no Sistema de Informao Contbil, a fim de que as
demonstraes financeiras sejam corretamente publicadas.
No ambiente globalizado, o controller ainda deve atentar para a
exigncia do desempenho de outras tarefas, tais como o e-commerce. Segundo o
14
Os autores do projeto foram Paul F. Sarbanes e Michael G. Oxley, membros do congresso norteamericano. A Lei Sarbanes Oxley foi aprovada em julho 2002 e afeta o reporte financeiro de
empresas que tm aes negociadas em bolsas naquele pas.
90
para
poder
assistir
deciso,
providenciar
anlises
fazer
uma
Quais as suas
sobre ideologias, bem como aquelas que se propem anlise das diversas
posies acerca de um problema, tambm costumam ser desenvolvidas quase
exclusivamente a partir de fonte bibliogrficas. No entanto, a pesquisa bibliogrfica
revelou-se insuficiente para as observaes empricas.
Dada a natureza exploratria dos dados pesquisados, seguiu-se
uma estratgia de pesquisa apoiada em um levantamento (survey). Este mtodo,
segundo Malhotra (2001, p. 179) "[...] se baseia no interrogatrio dos participantes
da pesquisa, atravs de perguntas que abordem o comportamento, atitude,
intenes, caractersticas, entre outros aspectos".
Para Cervo & Bervian (2002, p. 69), a pesquisa exploratria realiza
descries precisas da situao e quer descobrir as relaes existentes entre os
elementos componentes da mesma.
92
fechadas e
O questionrio foi endereado a todos os associados da ANEFACAssociao Nacional dos Executivos de Finanas que os encaminhou via e-mail,
nos meses de fevereiro e maro de 2004. No encaminhamento do questionrio
93
constou a informao
de que
acadmicos.
3.3
Resultados e discusses
os
comentrios
feitos
pelos
controllers
foram
analisados
no
item
correspondente.
Foram obtidas 68 (sessenta e oito) respostas, dentre as quais, 40
(quarenta)
foram
analisadas
por
estarem
preenchidas
corretamente,
com
94
Respostas
Pequena
03
Mdia
12
Grande
25
Total
40
3
12
25
Pequena
Mdia
Grande
95
Respostas
Nacional
23
Multinacional
17
Total
40
17
23
Nacional
Multinacional
96
mdias empresas.
O prximo resultado a ser analisado trata da posio da
controladoria na empresa. A pergunta efetuada questionou como a Controladoria
estava situada no organograma da empresa. Esta pergunta teve como objetivo
principal determinar se a Controladoria est situada como rgo de linha ou staff. As
respostas esto na tabela 3 e representadas no grfico 3.
Respostas
Linha
27
Assessoria
11
Respostas prejudicadas
02
Total
40
97
27
11
Linha
Assessoria
Respostas prejudicadas
empresas
98
Respostas
do controller
Gerncia
21
Diretoria
15
Superviso
02
Coordenao
01
Assessoria
01
Total
40
15
1 1
21
Gerncia
Diretoria
Superviso
Coordenao
Assessoria
99
empresa e, portanto, sendo que suas orientaes tm mais influncia nas decises
da empresa.
3.3.3 Funes desempenhadas pelo controller
Resultados
Gesto de custos
36
36
34
33
Planejamento tributrio
31
Sistemas gerenciais
30
Elaborao de oramento
29
23
22
21
19
16
Atendimento a
governamentais
Auditoria interna
clientes,
fornecedores
rgos
13
12
100
Gesto de custos
Planejamento e controle oramentrio
Elaborao de relatrios gerenciais locais
13
12
36
16
19
36
Sistemas gerenciais
Elaborao de oramento
21
22
34
23
33
29
30
31
Gesto de Caixa;
Tesouraria;
Contas a pagar;
Controles financeiros;
Elaborao de normas;
Controles internos;
Formao de preos;
101
rea fiscal;
Administrao e finanas;
Gerenciamento de projetos;
Departamento pessoal;
Administrao
de
programa
de
compra
de
aes
por
funcionrios;
Responsabilidade
pela
concluso
assinatura
das
demonstraes financeiras.
Algumas das funes citadas so identificadas como eminentemente
da rea de tesouraria, conforme classificao feita por Horngren, Sundem & Stratton
(1999, p.18), e outras ainda, de reas alheias Controladoria, porm, ainda hoje,
vem sendo desempenhadas pelos controllers.
Os resultados elencados na tabela 5 mostram que os controllers
esto bastante envolvidos com tarefas relacionadas contabilidade, como: Gesto
de Custos, funo desempenhada por 36 (trinta e seis) controllers; coordenao de
fechamentos contbeis mensais desempenhada por 33 (trinta e trs); planejamento
tributrio, desempenhada por 31 (trinta e um) controllers; e converso para US
GAAP, desempenhada por 19 (dezenove) controllers.
Interessante ressaltar que a funo de Auditoria Interna, apesar de
ser uma tarefa eminentemente contbil, em confronto com outras tarefas tambm
contbeis, est sendo executada por somente 12 (doze) dos controllers. Isto vem
confirmar a independncia entre controladoria e auditoria interna. Porm, vale
lembrar que a pesquisa no revelou se a auditoria interna est subordinada
controladoria.
102
Outras
funes,
mais
relacionadas
com
finanas
do
que
propriamente com a contabilidade, tambm ocupam boa parte dos trabalhos dos
controllers, como a funo de
que
17 (dezessete)
das empresas
tambm so
desempenhadas
por
30
(trinta)
controllers;
participao
na
controllers;
103
devem ter viso de negcios ou devem ser orientados para negcios, a fim de atuar
fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa, sob pena de
no exercerem adequadamente suas funes de controle e reporte na correo do
planejamento.
3.3.4 Habilidades/competncias dos controllers
habilidades
listadas,
aquelas
que
em
sua
opinio
constituam
as
ordem
decrescente
na
tabela
onde
foram
elencadas
as
Respostas
Liderana
38
36
36
36
Iniciativa
34
Conhecimento de finanas
34
Senso crtico
33
32
Raciocnio lgico-matemtico
31
27
104
Liderana
27
38
Facilidade de relacionamento
interpessoal
Capacidade para implantao
de novas idias/projetos
Iniciativa
31
36
32
Conhecimento de finanas
36
Senso crtico
33
36
34
34
Facilidade de gesto de
conflitos
Raciocnio lgico-matemtico
Domnio de lnguas
estrangeiras
105
Viso sistmica;
Interao;
Proatividade;
Anteviso de demandas;
Viso de processos;
Viso de negcios;
Capacidade analtica;
Domnio de informtica;
Planejamento financeiro.
106
107
Nmero de controllers
01 curso superior
28
02 cursos superiores
12
Total
40
12
01 curso superior
28
02 cursos superiores
Respostas
Cincias Contbeis
30
Administrao
14
Cincias Econmicas
05
Engenharia Mecnica
02
Direito
01
Total
52
108
02
01
05
Cincias Contbeis
Administrao
30
Cincias Econmicas
14
Engenharia Mecnica
Direito
cursaram
Cincias
Contbeis,
14
(quatorze)
controllers
cursaram
Respostas
Cincias Contbeis
19
Administrao
Cincias Econmicas
Engenharia Mecnica
Total
28
109
19
Cincias Contbeis
Administrao
Cincias Econmicas
Engenharia Mecnica
Respostas
Administrao e Engenharia
Total
12
110
111
controller
Curso Superior
Cincias Contbeis
Administrao
Cincias Econmicas
Engenharia Mecnica
Cincias Contbeis e
Administrao
Cincias Contbeis e
Cincias Econmicas
Cincias Contbeis e
Direito
Administrao
e
Engenharia
Total
9
4
1
0
O curso
no
preparou
para o
cargo
10
2
1
1
O curso
parcialmente
preparou
para o cargo
1
0
0
0
20
19
40
O curso
preparou
para o
cargo
Total de
Controllers
20
6
2
1
112
1
2
2
1
10
4
1
Cincias Contbeis e
Administrao
Engenharia Mecnica
Cincias Econmicas
1
Administrao
Cincias Contbeis
Administrao e Engenharia
113
114
Respostas obtidas
37
03
Total
40
3
37
Dos 40 (quarenta)
115
obtidas
MBA
19
17
Especializao em Controladoria
14
Total
59
19
17
14
9
MBA
Especializaes em outras reas , exceto Controladoria
Especializao em Controladoria
Mestrado em Cincias contbeis e Controladoria
116
117
119
resultados
da
pesquisa
tambm
mostraram
algumas
120
121
pesquisa
da
divulgao
de
conhecimento
so
essenciais
para
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Editora Stiliano, 1999.
125
APNDICE
APNDICE A
Questionrio de Pesquisa
Esta pesquisa destina-se a conhecer o perfil e as atividades desenvolvidas pelo controller. Ela faz
parte de um projeto de pesquisa de dissertao de Mestrado em Contabilidade na PUC/SP da aluna
Mnica S.S. Calijuri, , sob orientao da Dr. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos,
em