FACULDADE GRANDE FORTALEZA

MBA EXECUTIVO EM GESTO DE PESSOAS

POR QUE DESENVOLVER O PATRIMNIO HUMANO EM

UMA ORGANIZAO

Autor: Marcelo Luiz de Vasconcelos

Orientadora: Roberta Gueudeville Vita Mouro

Braslia/DF
2010
0

MARCELO LUIZ DE VASCONCELOS

POR QUE DESENVOLVER O PATRIMNIO HUMANO EM

UMA ORGANIZAO

Monografia apresentada Faculdade Grande

Fortaleza como requisito parcial para
obteno do ttulo de especialista em MBA
Gesto de Pessoas.
Orientadora: Roberta Gueudeville Vita
Mouro

Braslia/DF
2010
1

MARCELO LUIZ DE VASCONCELOS

PS GRADUAO MBA GESTO DE PESSOAS

Monografia julgada e aprovada:

Nome do Orientadora: Prof. Roberta Gueudeville Vita Mouro

Local e ano de entrega: Faculdade Grande Fortaleza

Braslia/DF
2010
2

DEDICATRIA

Dedico essa monografia a minha esposa linda e maravilhosa, quem eu amo em extremo, que
sempre esteve do meu lado nos momentos decisivos, me apoiando e incentivada.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente ao meu Glorioso Deus Pai, Filho e Esprito Santo, que sempre me
supriu de sabedoria e capacidade, a minha esposa e filhos, que sempre entenderam a minha
ausncia em nome do conhecimento, aos colegas que me auxiliaram nas pesquisas, e em
especial a minha Orientadora que no mediu esforo para que esse trabalho fosse
concludo...

RESUMO

O treinamento e desenvolvimento das pessoas em uma organizao devem ser considerados

um investimento, e no mais uma despesa. Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital
humano da organizao. Esse capital pode valer mais ou menos na medida em que contenha
talentos e competncias capazes de agregar valor organizao e torn-la mais gil e
competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as aes e
os destinos da organizao (CHIAVENATO). Por isso, preciso compreender que em plena
era da informao, o conhecimento se torna a moeda mais valiosa no mundo dos negcios. As
pessoas precisam se alavancar na rea do conhecimento, precisam aprender a aprender de
forma sucessiva para acompanhar a grande evoluo das empresas, e a empresa que pretende
acompanhar essas mudanas deve desenvolver meios para ampliar o conhecimento do seu
patrimnio humano. Muitas mudanas e transformaes esto acontecendo no mundo de
maneira acelerada, enquanto muitas empresas e as pessoas que nelas trabalham ficam fora
dessa incessante corrida. Ficar parado em meio revoluo da informao significa estar
estacionado, enquanto outros avanam rumo ao sucesso. Dessa forma, as organizaes
precisam tomar posies urgentes, treinando e desenvolvendo seu patrimnio humano de
forma sistmica e focada. A gesto focada em treinamentos e desenvolvimento pode
transformar pessoas em talentos, e sem investimento no capital humano, as organizaes se
tornam menos competitivas e perdem lugar no mercado. Com o objetivo de validar a ideia de
que o treinamento e o desenvolvimento so na verdade um investimento, e no mais uma
despesa como era considerada em modelos de gesto anteriores, referncias foram
consultadas a fim de se traar um caminho para a afirmao desta recente ideia. Com isso,
concluiu-se que treinar e desenvolver as pessoas em uma organizao extremamente
necessrio para que a empresa gere lucro atravs do capital intelectual de suas pessoas.

SUMRIO
INTRODUO..........................................................................................................................

CAPITULO I REVISO DE LITERATURA....................................................................... 9

1.1. O CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL EM UMA ORGANIZAO..... 9
1.2. CONCEITO DE APRENDIZAGEM SEGUNDO CHIAVENATO................................... 11
1.3. OS SUBISISTEMAS DE ARH............................................................................................ 11
1.3.1. Proviso....................................................................................................................... 12
1.3.2. Aplicao.................................................................................................................... 13
1.3.3. Manuteno................................................................................................................. 13
1.3.4. Desenvolvimento........................................................................................................ 13
1.3.5. Monitorao................................................................................................................ 14
1.4. O CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO...................................... 14
1.5. PORQUE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS?...................................................... 16
1.5.1. As vantagens do treinamento..................................................................................... 18
CAPTULO II MODELO DE PESQUISA...............................................................................19
2.1.

Objetivos....................................................................................................................

20

CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................... 21
REFERNCIAS........................................................................................................................... 22

INTRODUO

A maior parte das organizaes foi estruturada e organizada dentro de padres de

relativa estabilidade e permanncia. O modelo organizacional tradicional em que se
inspiraram foi moldado no inicio do sculo XX para as condies da Era Industrial. As
organizaes eram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e
acabadas e no necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. Mas os tempos
mudaram e, de acordo com Chiavenato (2004), hoje, em plena Era da Informao e de
globalizao do mundo dos negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental colocou
em cheque o antigo modelo rgido e definitivo de organizao. Ele no tem muita serventia
para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizaes tornou-se instvel e
imprevisvel e o modelo organizacional tradicional simplesmente no funciona nessas
condies. preciso mudar as organizaes para que elas possam ser competitivas na era
atual.
Por trs de todo esse processo de mudana e adaptao das organizaes, encontramse as pessoas.
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organizao. Esse capital
pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e competncias capazes de
agregar valor organizao e torn-la mais gil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais
na medida em que em que consiga influenciar as aes e os destinos da organizao
(Chiavenato, 2009).
Por isso, o autor defende a ideia de que as pessoas devem ser visualizadas como
parceiros das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que
proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste
sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As
organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros
do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados
contratados.
Nasce desse pressuposto apresentado no paragrafo anterior por Chiavenato, a
necessidade de se investir em treinamento e desenvolvimento das pessoas em uma
organizao.

Confirmando isso, Hoyler (1970, apud CHIAVENATO, 2007) considera o

treinamento como um:
investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou
eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostas.
Em outras palavras, e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido
no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais
economicamente possvel os objetivos da empresa.

CAPTULO I REVISO DE LITERATURA

1.1.

O CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL EM UMA ORGANIZAO

As pessoas formam ou se engajam em uma organizao esperando que sua

participao satisfaa algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfaes, elas esto
dispostas a incorrer em certos custos ou fazer certos investimentos e esforos na organizao,
pois esperam que as satisfaes de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos
e avaliam suas necessidades esperadas e estes custos por meio de seus prprios sistemas de
valores.
Estabelecendo esta relao de dupla dependncia entre organizao-pessoa, temos a
percepo de que a organizao por se tratar de um organismo desprovido de vida prpria e
orgnica tm nas pessoas, as fontes injetoras de dinamismo, crescimento, aperfeioamento e
ascenso da mesma. As pessoas so indispensveis s organizaes pelo conhecimento e
habilidades que trazem consigo e que desenvolvem na via dupla de interesse entre elas e a
organizao. Com isso as pessoas so caracterizadas como o capital intelectual da empresa.
Chiavenato (2004) nos diz que o capital intelectual um dos conceitos mais discutidos
da atualidade, e que ao contrrio do capital financeiro que basicamente quantitativo,
numrico e baseado em ativos tangveis e contbeis o capital intelectual invisvel e
intangvel. Ainda de acordo o autor, surge da a dificuldade em geri-lo de forma adequada.
Esse capital intelectual, tambm conhecido por alguns como patrimnio intelectual,
tem como objeto essencial o conhecimento. Um recurso capaz de promover a inovao e
aperfeioamento de modelos e processos j existentes, e que infelizmente ainda no tem sua
percepo devida nos resultados de uma organizao por sua natureza imaterial. LeonardBarton (1995, apud CHIAVENATO, 2007) nos diz: h que se reconhecer que o
conhecimento um recurso diferente dos demais. Ele no ocupa espao fsico. Ele um ativo
intangvel.
De acordo com Stewart (1998, apud CHIAVENATO, 2007), na Era da Informao, o
recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual,
baseado no conhecimento. Trocando em midos, isto significa que o recurso mais importante
na atualidade no mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro mantm sua
importncia relativa, mas ele depende do conhecimento sobre como aplic-lo e rentabiliz-lo
9

adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos

organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento. O autor nos aponta o
conhecimento como a informao estruturada e com significado e que tem valor ou que
agrega valor para a organizao, e ainda de acordo com ele, o conhecimento conduz a novas
formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de
interao humana. E onde est o conhecimento? Na cabea das pessoas. So as pessoas que
aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilizao adequada dos demais
recursos organizacionais. Estes sim so estticos, inertes e dependentes da inteligncia
humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento criado, desenvolvido e modificado
pelas pessoas e transmitido atravs da interao social, do estudo, do trabalho e do laser.
Sveiby (1997, apud CHIAVENATO, 2007) nos diz que o capital intelectual
constitudo por trs aspectos intangveis:
1. Nossos clientes: baseado no valor proporcionado pelo crescimento, fora e
lealdade dos clientes. Refere-se estrutura externa, isto , ao relacionamento com
os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser
expandida para incluir novas relaes externas.
2. Nossa organizao: baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos,
criao de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se estrutura interna que
inclui sistemas e processos, ferramentas de negcios, marcas registradas e cultura
organizacional.
3. Nossas pessoas: baseado no valor da organizao proporcionado pelo crescimento
e desenvolvimento das competncias das pessoas e como essas competncias so
aplicadas s necessidades dos clientes. Refere-se s competncias e habilidades
dos funcionrios para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situaes.

Chiavenato (2007) refora a ideia de Stewart (1998) confirmando a natureza ainda

imensurvel, e essencial do capital intelectual:
Enquanto o capital financeiro constitudo de recursos fsicos e quantificveis
como edifcios, mquinas, equipamentos, instalaes , o capital intelectual
basicamente construdo de conhecimento. O conhecimento passa a tornar-se o mais
importante recurso das organizaes. A maior parte dele est na cabea das pessoas.
E a maior parte das organizaes no sabe exatamente como identificar, localizar,
prospectar e utilizar essa enorme riqueza potencial que est perdida nas suas
estranhas.

10

1.2.

CONCEITO DE APRENDIZAGEM SEGUNDO CHIAVENATO

De acordo com CARAVANTES & PEREIRA (1981, apud CARVALHO &

NASCIMENTO, 2004), a aprendizagem o processo de aquisio da capacidade de se usar o
conhecimento, que ocorre como resultado da prtica e da experincia crtica e que produz uma
mudana relativamente permanente no comportamento.
Chiavenato (2004) nos simplifica esse conceito de aprendizagem como uma mudana
no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes,
conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a
um acultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas.
Ainda de acordo com ele:
Aprendizagem uma mudana ou alterao permanente no comportamento em
funo da experincia passada de cada indivduo. [...] A aprendizagem afeta
poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e age, bem como suas
crenas, valores e objetivos pessoais. [...] Em todo o decorrer de suas vidas, as
pessoas vivem aprendendo e modificando continuamente seu comportamento.
(CHIAVENATO, 2007)

Dessa forma, o aprendizado acontece quando ocorrem mudanas de comportamento da

pessoa em resposta a uma experincia anterior, e no uma propriedade exclusiva do ser
humano, podendo ocorrer at mesmo nos protozorios, e abrangendo desde respostas simples
como averso a estmulos nocivos, at o complicado sistema de conceito do ser humano.

1.3.

OS SUBSISTEMAS DA ARH

Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao tecnolgica, pela

globalizao dos mercados, pela forte competio entre as organizaes, pela gradativa e
intensa desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, politicas e culturais
que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser
rpidas, geis, eficazes em custos e, sobretudo, expeditas. Para tanto, as organizaes devem
possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e, acima de tudo, pessoas que
incorporem essas novas caractersticas (CHIAVENATO, 2009).
11

Ainda de acordo com Chiavenato, tudo isso requer novas prticas administrativas e, de
lambuja, a contnua redefinio e realinhamento das prticas e polticas de RH para criar
novos comportamentos e competncias dos colaboradores. Dessa forma, o papel da
Administrao de Recursos Humanos (ARH) deixaria de ser apenas simples manuteno do
contingente de pessoas em uma empresa, e passaria a ser responsvel tambm pela
transformao gradativa na rea, sendo capaz de criar organizaes melhores, mais rpidas,
proativas e competitivas.
Em tempos repletos de mudanas, incertezas, restries, problemas, ameaas e
dificuldades que englobam a inflao, a recesso e o desemprego, a ARH se torna cada vez
mais complexa e desafiante. Mas o importante que a ARH esta passando tambm por
grandes mudanas e inovaes.
Neste momento de crescente globalizao dos negcios e graas gradativa exposio
s fortes concorrncias mundiais, as palavras de ordem passaram a ser produtividade,
qualidade e competitividade. A partir desse ponto, as pessoas deixam de ser um problema
para as organizaes, e passam ser a soluo. Elas j no so apenas o recurso organizacional
mais importante, como tambm os principais parceiros da organizao.
Administrar pessoas uma responsabilidade administrativa e gerencial, isto , de
linha, embora seja basicamente uma funo de staff. Assim, qualquer que seja a rea funcional
escolhida, o administrador precisa necessariamente ganhar uma viso sobre como lidar com
os assuntos relacionados com as pessoas, saber alinhar os objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais e obter uma ampla perspectiva da ARH para alcanar seu sucesso profissional
e levar a sua organizao rumo a excelncia, competitividade e sustentabilidade.
A ARH deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa abordagem sistmica, a
ARH um sistema composto de cinco Subsistemas, discutidos a seguir em cada uma de suas
peculiaridades.

1.3.1. Proviso

De acordo com Chiavenato (2009), os processos de proviso esto relacionados com o

suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos
humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleo de pessoas, bem como a sua integrao s tarefas organizacionais.
12

Ainda de acordo com ele, os processos de aprovisionamento representam a porta de

entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos humanos necessrios para seu funcionamento.

1.3.2. Aplicao

Os processos de aplicao de pessoas envolvem os primeiros passos na integrao dos

novos membros na organizao, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliao do
desempenho no cargo. Vimos que os processos de proviso de pessoal cuidam de obter no
mercado as pessoas necessrias e coloc-las e integr-las na organizao para que esta possa
garantir sua continuidade ou desenvolvimento. O passo seguinte ser sua aplicao como
fora de trabalho dentro da organizao. Isso significa que, uma vez recrutadas e
selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao, posicionadas em seus cargos e
avaliadas quanto ao seu desempenho. Assim, aps os processos de proviso, vm os processos
de aplicao de pessoas (CHIAVENATO, 2009).

1.3.3. Manuteno

Chiavenato (2009) nos diz que, do ponto de vista de RH, uma organizao somente
vivel quando no apenas atrai e aplica recursos humanos adequadamente, mas tambm os
mantm motivados na organizao. A manuteno de recursos humanos exige uma srie de
cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensao monetria,
benefcios sociais e adequada higiene e segurana do trabalho.

1.3.4. Desenvolvimento

Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento,

desenvolvimento

de

pessoas

desenvolvimento

organizacional.

Representam

os
13

investimentos efetuados nas pessoas pela organizao. Nas organizaes, as pessoas se

destacam por ser o nico elemento vivo e inteligente, pelo seu carter eminentemente
dinmico e pelo seu incrvel potencial de desenvolvimento. As pessoas tem enorme
capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir

novos

conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e

abstraes e alavancar competncias. As organizaes lanam mo de uma variedade de
meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas,
qualificadas e habilitadas para o trabalho. O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o
desenvolvimento organizacional constituem trs estratos de amplitudes diferentes na
conceitualizao do desenvolvimento de RH. [...] Em outras palavras, os dois primeiros
estratos tratam da aprendizagem em nvel individual, enquanto o estrato mais amplo e
abrangente trata do modo como as organizaes aprendem e se desenvolvem
(CHIAVENATO, 2009).

1.3.5. Monitorao

De acordo com Chiavenato (2009), as organizaes no funcionam ao acaso, mas de

acordo com determinadas estratgias e planos no sentido de alcanar objetivos definidos. As
organizaes servem s suas misses e definem suas vises de futuro como rotas para seu
desenvolvimento contnuo. Seu comportamento no errtico, mas racional e deliberado.
Para que essas caractersticas organizacionais possam existir e ter continuidade necessrio
que haja controle. [...] O controle visa assegurar que diferentes unidades da organizao
estejam trabalhando de acordo com o previsto. Se as unidades no esto trabalhando em
harmonia e no mesmo ritmo, a organizao deixa de funcionar eficientemente
(CHIAVENATO, 2009).

1.4.

O CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

A nova forma de encarar a gesto de pessoas por parte das organizaes seguem as
premissas de que o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua
14

capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas, originando dessa

premissa uma srie de reflexes tericas e conceituais acerca da aprendizagem da organizao
e das pessoas e como elas esto inter-relacionadas. O desenvolvimento das pessoas deve estar
centrado nas prprias pessoas, ou seja, o desenvolvimento efetuado respeitando-se sua
individualidade (DUTRA, 2006).
Ainda de acordo com o autor, a questo do desenvolvimento das pessoas na
organizao moderna fundamental para a manuteno e/ou ampliao de seu diferencial
competitivo. Isso porque as organizaes esto cada vez mais pressionadas, tanto pelo
ambiente externo quanto pelas pessoas com as quais mantm relaes de trabalho, para
investir no desenvolvimento humano. As organizaes esto percebendo a necessidade de
estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas
vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, as pessoas buscam seu continuo desenvolvimento
para obter maior segurana quanto a sua insero no mercado de trabalho.
Duas ferramentas utilizadas pelas organizaes a fim de se preparar frente a essa
necessidade de capacitao e aprimoramento de capital intelectual so parte do subsistema de
Desenvolvimento de Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento.
Chiavenato (2004) nos prope uma anlise sobre essas duas ferramentas e suas
utilizaes numa organizao:
H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus
mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo
diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os
cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e
capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D)
constituem processos de aprendizagem.

Ainda de acordo com o autor, atravs do treinamento e do desenvolvimento , a

pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
Vieira (1994, apud ROCHA-PINTO) nos aponta a seguinte definio de treinamento e
desenvolvimento:
Treinamento consiste na aplicao de um conjunto de tcnicas de
ensino/aprendizagem, objetivando levar o individuo aquisio de conhecimentos e
habilidades especificas que visam prepara-lo para o desempenho imediato e
satisfatrio das tarefas referentes ao cargo ou funo. Desenvolvimento consiste na
aplicao de um conjunto de princpios e estratgias educacionais, objetivando
aperfeioar o individuo no que se refere a seu campo atitudinal, tendo em vista a
manuteno e melhoria de seu desempenho, mediante a aquisio dos
15

conhecimentos e habilidades necessrios a seu aperfeioamento, ao desenvolvimento

de novas atitudes e a mudanas comportamentais.

Ainda de acordo com o autor, o binmio treinamento e desenvolvimento (T&D) atua

numa linha de concepo mutuamente complementar. Em sua natureza, atividade-meio para
o alcance dos objetivos organizacionais. Em sua essncia, deve ser o principal fiel da balana
entre desenvolvimento individual e as necessidades organizacionais.
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado como desenvolvimento
de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa
ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional
gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos (CHIAVENATO, 2004).
Ainda de acordo com ele, algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a
responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes
todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bemsucedidos.
Dutra (2006) nos aponta o seguinte conceito para desenvolvimento: capacidade para
assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.

1.5.

PORQUE TREINAR E DESENVOLVER PESSOAS?

Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve
ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias
nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o
treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente
para os resultados do negcio. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar
valor s pessoas, s organizaes e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das
organizaes. o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. (CHIAVENATO,
2004)
Toledo (1986) nos exemplifica que nas empresas com nvel de maturidade gerencial
ainda insatisfatrio, o treinamento, medida que no seja um treinamento operacional de
execuo de mercadorias ou servios, vai sendo colocado em evidente segundo plano. De
16

acordo com ele, possivelmente, o treinamento mais afetado o de qualificao gerencial. Nas
empresas de maior nvel de maturidade gerencial, ao contrrio, comum ver-se um aumento
desse tipo de programas, a fim de que a organizao possa fazer frente crise com maior
criatividade e xito. No obstante, em muitas organizaes, infelizmente, o treinamento uma
atividade que entra em recesso, durante as crises, e passa a ser visto como uma fonte
(dispensvel) de despesas, e no como um investimento que objetiva, na realidade, aumentar a
prpria capacidade da empresa de resistir e enfrentar crises.
Chiavenato (2004) nos traz uma importante considerao sobre o capital humano e a
necessidade e vantagens em se desenvolver esse recurso em uma organizao:
As pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. O capital humano
das organizaes composto de pessoas, que vo desde o mais simples operrio ao
seu principal executivo passou a ser uma questo vital para o sucesso do negcio,
o principal diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. [...] Para serem
bem-sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas
acontecer. Que produzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios
de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o
desenvolvimento das pessoas. E as organizaes mais bem-sucedidas investem
pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas,
treinamento no despesa, mas um precioso investimento, seja na organizao como
nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefcios diretos para a clientela.

Nessa relao de Treinamento e Desenvolvimento, estabelecida entre organizaoindividuo, temos uma maior possibilidade de lucratividade para ambos. Pois, como afirma
Dutra (2006), ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio de
conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situaes profissionais e pessoais, quer na organizao, quer fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado,
capacitando a organizao para enfrentar novos desafios. Esse processo, que natural em
qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benficos para a
organizao e para as pessoas.
No obstante, Chiavenato (2004) considera essa busca do desenvolvimento mtuo e
continuado entre organizaes e pessoas como um dos aspectos mais importantes da moderna
Gesto de Pessoas. Fato que por si s, denota valorizao e reconhecimento do individuo
dentro da organizao.

17

1.5.1. As vantagens do treinamento

De acordo com Carvalho (1988), quando um treinamento bem implantado, ele pode
proporcionar inmeras vantagens. Essas vantagens so perceptveis tanto no ambiente interno
da empresa, quanto no ambiente externo e na percepo de vida do funcionrio.
Dessa forma, o autor nos apresenta as principais vantagens proporcionadas pelo
treinamento, observando trs nveis de ocorrncia:
Quanto ao mercado de trabalho:

Definio das caractersticas e atribuies dos empregados;

Racionalizao dos mtodos de formao e aperfeioamento de colaboradores;

Melhoria dos padres profissionais dos treinados.

Quanto ao pessoal em servio:

Melhor aproveitamento das aptides dos empregados;

Maior estabilidade de mo-de-obra;

Estimulo ao esprito de emulao e fortalecimento da confiana no mrito

como processo normal de melhoria funcional;

Dignificao do trabalho e elevao do ambiente moral da empresa.

Quanto empresa como um todo:

Aprimoramento dos produtos ou servios produzidos;

Maiores possibilidades de ampliao ou transformao dos programas de

trabalho;

Disponibilidade para os postos de gerncia e superviso imediata dentro da

prpria organizao;

Melhores condies de adaptao aos progressos da tecnologia industrial;

Economia de custos pela eliminao dos erros na execuo do trabalho;

Condies de competitividade mais vantajosa dada a capacidade de oferecer

melhores produtos e servios;

Maior segurana econmica, em virtude da maior estabilidade pessoal;

Diminuio acentuada dos acidentes e do desperdcio pela melhoria das

tcnicas de trabalho.

18

CAPTULO II MODELO DE PESQUISA

Apesar de todo crescimento na rea de Gesto de Pessoas e Administrao de

Recursos Humanos, o subsistema de treinamento e desenvolvimento ainda um dos aspectos
menos abordados e discutidos pelas referncias no assunto, e naqueles onde ele comentado,
pouco se considera sobre a sua real natureza e importncia na empresa. Para a maior parcela o
Treinamento e o Desenvolvimento so uma despesa e que devem estar sempre no cenrio de
segundo plano, entretanto, para poucos e pioneiros estudiosos, eles nada mais so que
investimentos na prpria organizao. Dessa forma, surgiu a ideia desta pesquisa para
contribuir com os estudos relacionados a esse importante subsistema de Recursos Humanos.
A opo pelo estudo deste tema se d graas necessidade de se desmistificar a
considerao de que T&D nada mais so que desvios de investimentos para uma despesa que
no promove lucro e resultados a organizao.
O interesse partiu da importncia desta temtica na atual fase de transformao da
Administrao de Recursos Humanos que alcana novas formas de prticas e polticas, mais
voltadas para a pessoa e para ascenso e manuteno da organizao no mercado, que
somente ao lucro em si.
Esse assunto bastante pertinente, pois, a renovao de uma organizao no parte
somente de maquinrios e injees de capital em montantes milhonrios, na verdade, essa
renovao acontece em grande responsabilidade pelos indivduos que compem essa
organizao. Eles so os seres pensantes e ativos, capazes de idealizar, agir, transformar e
repensar a viso de uma organizao.
Com isto, esta pesquisa ser de grande valor no somente para os pesquisadores do
campo de Administrao de Recursos Humanos, como tambm para os profissionais que
atuam, dia-a-dia, com as atividades de Gesto de Pessoas. Com isto, espera-se que as pessoas
sejam reconhecidas como scios do negcio, fornecendo capital intelectual organizao, e
deixem de ser vistas como apenas mo-de-obra.
A abordagem metodolgica utilizada qualitativa, comparativa e complementar.
Para o processo de investigao de literatura, a maneira mais comum, justamente a que foi
adotada, foi a reunio de diferentes referncias e pontos de vistas dos principais estudiosos da
rea a fim de se aclamar a ideia central desta pesquisa: Porque desenvolver o Patrimnio
Intelectual em uma organizao.
19

2.1.

OBJETIVOS

Por que treinar e desenvolver pessoas? Quais resultados podem ser alcanados pela
organizao valendo-se desses processos? Treinar e desenvolver uma despesa ou
investimento?
O presente estudo nasce da necessidade em se destacar e defender a relevncia do
Treinamento e Desenvolvimento no processo de criao de capital intelectual em uma
organizao, e da consequente agregao desse importante recurso em seu patrimnio
humano.
Treinar e desenvolver devem deixar de ser relacionados s despesas de uma
organizao, e vistos como um investimento que, assim como um investimento financeiro,
promover um retorno nos processos produtivos e de servios, percebido pelo lucro e alta
valorizao da organizao no mercado.

20

CONSIDERAES FINAIS

Este estudo enfatiza que o Treinamento e Desenvolvimento Humano extremamente

importante para garantir uma melhor maneira de produzir, que vise a Qualidade Total no
trabalho, o que por consequente, reflete em resultados positivos tanto para a organizao
quanto para o individuo.
O individuo se apresentar mais disposto e confiante para o labor quando
adequadamente preparado. Ter autoconfiana para desenvolver atitudes e melhores padres
de entrega. O individuo sentir o peso desse investimento como um incremento profissional
sua carreira e ter uma maior confiana na organizao e acreditar no relacionamento que
estabelecem.
Para a empresa, o investimento em Treinamento e Desenvolvimento trar um lucro
financeiro melhor para seu capital. Pessoas eficazmente treinadas produziro melhores
produtos e servios, o que consequentemente ser reconhecido no mercado de consumo. Esta
qualidade reconhecida pelo consumidor agregar valor marca, o que consequentemente trar
um maior posicionamento da organizao no mercado competitivo. Isso sem citar, que um
capital intelectual bem desenvolvido em uma organizao aumentam as suas possibilidades de
inovao e seu potencial criativo frente s crises do mercado. O conhecimento se torna
realmente dinmico e impulsiona melhorias e o surgimento de novos processos, menos
burocrticos e mais rpidos.
So inmeras as vantagens percebidas em se investir no desenvolvimento do capital
intelectual em uma organizao, e se colocados frente a frente, a maior parte dessas vantagens
so bem mais favorveis organizao que ao individuo. No h um fator que justifique a
ideia errnea de que investir em treinamento e desenvolvimento seja uma despesa a
organizao, se tantas vantagens apontam justamente o inverso disto.

21

REFERNCIAS

CARAVANTES, G. R. PEREIRA, M. J. L. B. Aprendizagem Organizacional versus

Estratgia de Mudana Organizacional Planejada: Um Confronto Crtico. In: Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, abril/junho de 1981.
CARVALHO, A. V. NASCIMENTO, L. P. Administrao de Recursos Humanos. Vol. 1.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CARVALHO. A. V. Treinamento de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1988.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______________________. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
______________________. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. 1ed. So
Paulo:
Atlas, 2006.
HOYLER, S. Manual de relaes industriais. So Paulo: Pioneira, 1970.
LEONARD-BARTON, D. Wellspring of knowledge: building and sustaining the sources of
innovation. Havard Business School Press, 1995.
ROCHA-PINTO, S. R. Et al. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. 3 ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2004.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizaes: gerenciado e avaliando patrimnios de
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
TOLEDO, F. Recursos Humanos crise e mudanas. So Paulo: Atlas, 1986.
VIEIRA, E. Recursos Humanos: uma abordagem interativa. So Paulo: Cedas, 1994.

22