Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Gesto Industrial
Relaes Humanas e
Mercado de Trabalho

Itana
2011

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior

Diretor Regional do SENAI

Lcio Jos de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educao Profissional

Edmar Fernando de Alcntara

Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI
Departamento Regional de Minas Gerais
CENTRO TECNOLGICO DE FUNDIO MARCELINO CORRADI

Gesto Industrial
Relaes Humanas e
Mercado de Trabalho

Cliviane Arcanjo da Fonseca

Itana
2011

 2011. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais

SENAI/MG
CENTRO TECNOLGICO DE FUNDIO MARCELINO CORRADI

Ficha Catalogrfica

F673g

FONSECA, Cliviane Arcanjo da.

Gesto industrial: relaes humanas e mercado de trabalho. /
Cliviane Arcanjo da Fonseca . Itauna: SENAI / CETEF, 2011.
60p., il.

1. Gesto Industrial

I. Ttulo.

CDU: 658.3:331.5

SENAI
Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial
Departamento Regional de Minas
Gerais
FIEMG

Centro Tecnolgico de Fundio

Marcelino Corradi
Rua Lilia Antunes, 99 Bairro Santo
Antnio
35680-270 - Itana MG
NIT (Biblioteca) - 37 3249-2416
Fone: 37 3249-2400 (Geral)

Sumrio
Apresentao

08

Definio Gesto Segundo Fayol

09

Etica e Cidadania

10

Tipos de Inteligncia: Qual s Importncia de Conhec-

13

las?
3.1

Teoria das inteligncias mltiplas

13

3.2

A inteligncia: gentica ou aprendizagem?

14

3.3

Tipos de inteligncia

14

3.4

A inteligncia, uma combinao de fatores

15

Motivao

17

Autoestima

18

Comunicao

21

6.1

A comunicao nas relaes

21

Relacionamento Interpessoal

27

7.1

Dicas para estimular um bom relacionamento interpessoal:

28

(colaborador)
7.2

Atitudes que contribuem para manter um bom clima

29

organizacional
8

Trabalho em Equipe

31

8.1

Diferena entre grupo e equipe

31

8.2

Vantagens do trabalho em equipe

34

Gesto de Conflitos

36

9.1

Tcnicas de resoluo de problemas

37

10

Marketing Pessoal

40

11

Liderana e Trabalho em Equipe

42

11.1

Modelos de liderana segundo Kurt-Lewin

43

12

Empregabilidade

49

Referncias Bibliogrficas

60

Prefcio

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento.
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os

perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo,
coleta, disseminao e uso da informao.
O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da
competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos
tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
conscincia da necessidade de educao continuada.
Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica,
amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de
suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto
zelar pela produo de material didtico.

Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e
laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais
didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua
curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os
diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada !
Gerncia de Educao Profissional

Apresentao
O mercado de trabalho atual, tem exigido do profissional da rea tcnica , esforos
que vo alm da esfera essencialmente operacional: Saber se relacionar
essencial em qualquer atividade a ser desempenhada.

O profissional que antes realizava tarefas estritamente que lhe eram delegadas ficou
no passado, abrindo espao para um profissional que possua capacidade de
relacionar no ambiente de trabalho.

O contedo proposto tem como objetivo propor conhecimentos que gerem mudana
de comportamento individual e coletivo, para que desta forma haja uma troca
harmnica entre empresa e colaborador.

1 Definio Gesto Segundo Fayol

Segundo o conceito clssico, desenvolvido por Henri Fayol, o gestor definido pelas
suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete a
interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atuar, atravs do
planejamento, da organizao, da liderana ou direo e do controle, a fim de atingir
os referidos objetivos. Daqui se conclui que o gestor algum que desenvolve os
planos estratgicos e operacionais que julga ser eficaz para atingir os objetivos
propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, polticas e procedimentos
mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a
execuo dos planos atravs de um determinado tipo de comando (ou liderana) e
de controle.

Objetivos da Gesto:
Cabe gesto, a otimizao do funcionamento das organizaes, atravs da
tomada de decises racionais fundamentadas no recolhimento e tratamento de
dados e informaes relevantes e, por essa via, contribuir para o seu
desenvolvimento, para a satisfao dos interesses de todos os seus colaboradores,
proprietrios e para a satisfao de necessidades da sociedade em geral, ou de um
grupo em particular.

2 tica e Cidadania

Antes mesmo de aprofundar em assuntos sobre relaes humanas, faz-se

necessria uma breve discusso sobre assuntos relacionados tica e cidadania,
que deve servir como primeiro passo para uma reflexo.
Todos os dias, ns nos relacionamos com pessoas de diferentes lugares, religies,
etnias, orientao sexual, cultura, etc. as quais devemos respeitar, mas para isso
precisamos conhecer conceitos de tica e Cidadania.
tica: A palavra tica originada do grego ethos, (modo de ser, carter) atravs do
latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral).
Em Filosofia, tica significa o que bom para o indivduo e para a sociedade, e seu
estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento
indivduo-sociedade.
Define-se Moral como um conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes,
valores , tambm conhecido como conjunto de valores, que norteiam o
comportamento do indivduo no seu grupo social. Moral e tica no devem ser
confundidos: enquanto a moral normativa, a tica terica, e buscando explicar e
justificar os costumes de uma determinada sociedade, bem como fornecer subsdios
para a soluo de seus dilemas mais comuns. Porm, deve-se deixar claro que
etimologicamente "tica" e "moral" so expresses sinnimas, sendo a primeira de
origem grega, enquanto a segunda sua traduo para o latim.
Exemplo:
De acordo com os preceitos morais brasileiros, quando algum entra em uma fila de
nibus, Banco ou outro local em seu devido lugar est sendo tico, pois no feriu a
moral.
Se esta pessoa fura a fila est sendo antitica, pois, fere os preceitos morais
brasileiros, que neste caso representam os nossos costumes.

10

Se algum estiver falando muito alto em um ambiente que exige concentrao, (Sala
de aula) estar ferindo a moral desse local, portanto, sendo antitico, nesse caso o
que embasa o moral so os princpios contidos nesse ambiente.
Muitas empresas, com o objetivo de pautar seus princpios, costumes, valores, ou
seja a Moral, elaboram os cdigos de ticas empresariais, que contm por escrito a
conduta empresarial da mesma, a qual todos os colaboradores devem seguir.
Portanto, para que todos adotem uma postura tica, necessrio conhecer o
conjunto de valores que norteiam aquele ambiente. Caso o indivduo no o conhea,
ele deve procurar algum que tenha conhecimento sobre o mesmo, para se nortear
em sua contuda tica.
Sendo assim, partindo do princpio que o indivduo possui conduta tica, saber
respeitar as diferenas, conforme mencionado acima.
Cidadania:

Ningum nasce cidado, mas torna-se cidado pela educao. Porque

a educao atualiza a inclinao potencial e natural dos homens vida comunitria

ou social. Cidadania , nesse sentido, um processo. Processo que comeou nos
primrdios da humanidade e que se efetiva atravs do conhecimento e conquista
dos direitos humanos, no como algo pronto, acabado; mas, como aquilo que se
constri.
Assim como a tica, a cidadania hoje questo fundamental, quer na educao,
quer na famlia e entidades, para o aperfeioamento de um modo de vida.

Para Betinho, o grande impulsionador de Aes de Cidadania, o caminho para se

mudar um pas depende principalmente da sua cultura e de seus valores ticos.
Ento, ele nomeia e privilegia os princpios, os quais julgava mais essenciais para a
participao poltica dos cidados: igualdade, solidariedade, diversidade para se
formar uma sociedade democrtica.

No entanto, o apelo hoje pelo indivduo tico, e no meramente pelos cdigos de

ticas existentes. Em outras palavras, a responsabilidade individual que vai

11

garantir uma tica, fundamentada em princpios e valores que norteiem o viver em

comunidade.

Entretanto, no podemos pensar que o indivduo investido na sua individualidade,

que ir fundar uma tica. Pois, neste caso, o que pode ser moral para um, pode no
ser moral para outro.

Faz-se necessrio um salto do individual para o coletivo, isto no quer dizer que se
exija que sejamos Scrates, Cristo, Ghandi, Buda; Tiradentes, Antnio Conselheiro,
Zumbi. Podemos, simplesmente, fazer como alguns negros fizeram nos Estados
Unidos. A lei os proibia de entrar em bares, eles entravam assim mesmo. At que
um dia aquela lei virou lixo.

Neste exemplo, poderamos questionar se os negros no foram antiticos ao agirem

dessa maneira, neste caso, devemos perceber que os valores daquela poca eram
antiticos, mobilizando assim tal atitude em prol da cidadania.
Num outro exemplo, podemos, se necessrio, no permitir que outro entre na fila em
nossa frente, ou que passe pelo caixa do supermercado com uma quantidade maior
de produtos destinada quele tipo de caixa (caixa rpido).
O que deve ser claro que no necessrio esperar que os nossos direitos sejam
enxergados pela poltica e legislao, mas sim faz-los valer de forma tica.

12

3 Tipos de Inteligncia: Qual a Importncia de

Conhec-las?

No passado era comum identificar um indivduo inteligente atravs de algum tipo de

conhecimento que o indivduo possua. Um exemplo muito praticado era associar o
indivduo que sabia muito sobre matemtica como O inteligente, e o que no sabia
como burro.

A verdade que este indivduo possua a inteligncia lgico-matemtica, em maior

grau. Portanto, cabe-nos questionar: E quanto inteligncia deste indivduo em
gramtica? Em filosofia? Em geografia?
O objetivo deste assunto faz-lo refletir levando-o ao entendimento de sua
inteligncia, melhorando os pontos deficitrios e exercitando os demais.

3.1 Teoria das Inteligncias Mltiplas

A teoria das inteligncias mltiplas um modelo proposto por Howard Gardner no
qual a inteligncia no vista como algo unitrio, que agrupa diferentes capacidades
especficas com diferente nvel de generalidade, seno como um conjunto de
inteligncias mltiplas, diferentes e independentes. Gardner define a inteligncia
como a "capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que sejam valiosos
em uma ou mais culturas".
Primeiro, amplia o campo do que a inteligncia e reconhece o que se sabia
intuitivamente: Que a brilhantez acadmica no tudo. Na hora de desenvolver-se
na vida no basta ter um grande expediente acadmico. H gente de grande
capacidade intelectual mas incapaz de, por exemplo, j eleger bem a seus amigos;
pelo contrrio, h gente menos brilhante no colgio que triunfa no mundo dos
negcios ou em sua vida pessoal. Triunfar nos negcios, ou nos desportos, requer
ser inteligente, mas em cada campo, utiliza-se um tipo de inteligncia diferente. No

13

melhor nem pior, mas sim diferente. Dito de outro modo, Einstein no mais nem
menos inteligente que Michael Jordan, simplesmente suas inteligncias pertencem a
campos diferentes.
Segundo, e no menos importante, Gardner define a inteligncia como uma
capacidade. At muito pouco tempo a inteligncia era considerada algo inato e
inamovvel. Nascia-se inteligente ou no, e a educao no podia mudar esse fato.
Tanto de modo que, em pocas muito prximas, aos deficientes psquicos no se
lhes educava, porque se considerava que era um esforo intil.
Considerando a importncia da psicologia das inteligncias mltiplas, tem de ser
mais racional ter um objeto para tudo o que fazemos, e no s por meio destas
inteligncias. J que deixa de lado a objetividade, que a ordem para captar o
mundo.

3.2 A inteligncia: Gentica ou Aprendizagem?

Definir a inteligncia como uma capacidade a converte em uma destreza que se
pode desenvolver. Gardner no nega o componente gentico, mas sustenta que
essas potencialidades se vo desenvolver de uma ou outra maneira dependendo do
meio ambiente, das experincias vividas, da educao recebida, etc..
Nenhum esportista de elite chega ao pice sem treinar, por melhores que sejam
suas qualidades naturais. O mesmo pode-se dizer dos matemticos, os poetas, ou
da gente emocionalmente inteligente. Devido a isso, segundo o modelo proposto por
Howard Gardner todos os seres humanos esto capacitados para o amplo
desenvolvimento de sua inteligncia, apoiados em suas capacidades e sua
motivao.

3.3 Tipos de Inteligncia

Howard Gardner acrescenta que bem como h muitos tipos de problemas para se
resolver, tambm h muitos tipos de inteligncia. At a data, Howard Gardner e sua
equipe da Universidade Harvard tm identificado sete tipos diferentes:

14

Inteligncia lingustica: a que tm os escritores, os poetas, os bons redatores.

Utiliza ambos hemisfrios.

Inteligncia lgica-matemtica: utilizada para resolver problemas de lgica e

matemticas. a inteligncia que tm os cientistas. Corresponde-se com o
modo de pensamento do hemisfrio lgico e com o que a cultura ocidental
tem considerado sempre como a nica inteligncia.

Inteligncia espacial: consiste em formar um modelo mental do mundo em

trs dimenses; a inteligncia que tm os marinheiros, pilotos, engenheiros,
cirurgies, escultores, arquitetos, decoradores e desenhistas.

Inteligncia musical: permite desenvolver-se adequadamente em cantores,

compositores e msicos.

Inteligncia corporal cintica: ou capacidade de utilizar o prprio corpo para

realizar atividades ou resolver problemas. a inteligncia dos esportistas,
artesos, cirurgies e bailarinos.

Inteligncia intrapersonal: permite entender-se a si mesmo e aos demais;

costuma ser encontrada nos bons vendedores, polticos, professores ou
terapeutas.

Inteligncia interpersonal: a inteligncia que tem a ver com a capacidade de

entender a outras pessoas e trabalhar com elas; costuma ser encontrada em
polticos, professores, psiclogos e administradores.

3.4 A inteligncia, uma Combinao de Fatores

Segundo esta teoria, todos os seres humanos possuem as oito inteligncias em
maior ou menor medida. Da mesma forma acontece com os estilos de
aprendizagem. No h tipos puros, e se os tivesse resultar-lhes-ia impossvel
funcionar. Um engenheiro precisa de uma inteligncia espacial bem desenvolvida,
mas tambm precisa de todas as demais, da inteligncia lgico matemtica para
poder realizar clculos de estruturas, da inteligncia interpersonal para poder

15

apresentar seus projetos, da inteligncia corporal - cinestsica para poder conduzir

seu carro at a obra, etc. Gardner enfatiza o fato de que todas as inteligncias so
igualmente importantes e, segundo isto, o problema seria que o sistema escolar
vigente no as trata por igual, ao contrrio, prioriza as duas primeiras da lista, (a
inteligncia lgico-matemtica e a inteligncia lingustica). No entanto, na maioria
dos sistemas escolares atuais promove-se que os docentes realizem o processo de
ensino e aprendizagem atravs de atividades que promovam uma diversidade de
inteligncias, assumindo que os alunos possuem diferente nvel de desenvolvimento
delas e portanto necessrio que todos as ponham em prtica.
Para Gardner evidente que, sabendo o que se sabe sobre estilos de
aprendizagem, tipos de inteligncia e estilos de ensino, absurdo que se siga
fazendo questo de que todos os alunos aprendam da mesma maneira. A mesma
matria poder-se-ia apresentar de formas muito diversas que permitam ao aluno
assimil-la partindo de suas capacidades e aproveitando seus pontos fortes.
Ademais, teria que se propor se uma educao centrada em s dois tipos de
inteligncia a mais adequada para preparar os alunos para viverem em um mundo
cada vez mais complexo.

16

4 Motivao

As teorias motivacionais destacam que um indivduo pode ter, como fonte de suas
aes, razes internas (intrnsecas) ou externas (extrnsecas). Os motivos
intrnsecos so resultantes da prpria vontade do indivduo, enquanto os extrnsecos
dependem de fatores externos. Alguns motivos provm de fontes externas ao
indivduo e tarefa, incluindo-se a diversas recompensas sociais e sinais de
sucesso. Outras fontes podem ser resultado da estrutura psicolgica do indivduo e
de suas necessidades pessoais de sucesso, sociabilidade, reconhecimento e etc.
Apesar de haver numerosos fatores que influenciam a motivao individual, alguns
autores classificam as pessoas segundo os motivos que as fazem ingressar no
esporte ou em situaes de sucesso. (CRATTY, 1984).

17

5 Autoestima

Em psicologia, autoestima inclui a avaliao subjetiva que uma pessoa faz de si

mesma como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau (Sedikides
& Gregg, 2003).

A autoestima envolve tanto crenas autossignificantes (por exemplo, "Eu sou

competente/incompetente",

"Eu

sou

benquisto/malquisto")

emoes

autossignificantes associadas (por exemplo, triunfo/desespero, orgulho/vergonha).

Tambm

encontra

expresso

no

comportamento

(por

exemplo,

assertividade/temeridade, confiana/cautela). Em acrscimo, a autoestima pode ser

construda como uma caracterstica permanente de personalidade (trao de
autoestima) ou como uma condio psicolgica temporria (estado de autoestima).
Finalmente, a autoestima pode ser especfica de uma dimenso particular (por
exemplo, "Acredito que sou um bom escritor e estou muito orgulhoso disso") ou de
extenso global (por exemplo, "Acredito que sou uma boa pessoa, e sinto-me
orgulhoso quanto a mim no geral"). O melhor caminho para o autoconhecimento:
dilogo interno.

O que diminui a autoestima?

- crticas e autocrticas
- culpa
- abandono
- rejeio
- carncia
- frustrao
- vergonha
- inveja
- timidez
- insegurana
- medo

18

- humilhao
- raiva
- e, principalmente: perdas e dependncia (financeira e emocional)

fundamental que cada um tenha o desejo de se conhecer melhor, para se manter

a autoestima equilibrada, caso contrrio, poder haver queda na estima, provocando
a baixa autoestima:
Caractersticas da baixa autoestima:
- insegurana
- inadequao
- perfeccionismo
- dvidas constantes
- incerto do que se
- sentimento vago de no ser capaz de realizar nada >> depresso
- no se permite errar
- necessidade de agradar
- aprovao
- reconhecimento

Quando comea a se formar?

Na infncia. A partir de como as outras pessoas nos tratam. Quando criana pode-se
alimentar ou destruir a autoconfiana. A autoestima baixa geralmente est
relacionada a falsos valores. Crena que necessria aprovao da me ou pai.
Para elevar a autoestima preciso:
- autoconhecimento
- manter-se em forma fsica (gostar da imagem refletida no espelho)
- identificar as qualidades e no s os defeitos
- aprender com a experincia passada
- tratar-se com amor e carinho

19

- ouvir a intuio (o que aumenta a autoconfiana)

- manter dilogo interno
- acreditar que merece ser amado(a) e especial
- fazer todo dia algo que o deixe feliz. Pode ser coisas simples como danar, ler,
descansar, ouvir msica, caminhar.
Resultados da autoestima elevada:
- mais vontade em oferecer e receber elogios, expresses de afeto
- sentimentos de ansiedade e insegurana diminuem
- harmonia entre o que sente e o que diz
- necessidade de aprovao diminui
- maior flexibilidade aos fatos
- autoconfiana elevada
- amor-prprio aumenta
- satisfao pessoal
- maior desempenho profissional
- relaes saudveis
- paz interior

20

6 Comunicao

6.1 A Comunicao nas Relaes

Desde nossos ancestrais at os dias atuais, a humanidade permanece em busca de
uma comunicao eficaz, e para isso se utiliza de diversos recursos de acordo com
cada poca.

No objeto deste estudo, tratar a comunicao em sua forma gramatical, mas,

como forma de interao com o outro.

Comunicao no se restringe apenas pelas palavras, bem como por gestos,

posturas, aspectos visuais e inclusive pelo silncio. Um olhar, um tom de voz um
pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem
comunicar. muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada
atravs das palavras.
Os problemas so simples
Os problemas so relativamente simples e de fcil soluo. O que ocorre que esse
problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicao. Por
exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar
bem as mos, possuir um rico vocabulrio e dominar uma boa fluncia verbal. Pode
possuir tudo isso, mas se falar de forma linear, com voz montona ir provocar
desinteresse e sonolncia aos ouvintes e, consequentemente, a comunicao ficou
limitada.

O somatrio desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique

com fluidez e naturalidade. o mesmo princpio de que: "A unio faz a fora", ou
seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicao poderia

21

provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competncia, gerando

frustraes na vida pessoal e profissional.
Timidez
H pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento, mas na hora de falar
em pblico, em uma reunio ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam
totalmente apavoradas e preferem fugir a enfrentar. Se observarmos bem, uma
pessoa no valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz
com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de
conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida.
Saber ouvir
Saber ouvir muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretao conforme
desejarmos ou baseada nas nossas prprias limitaes. Saber ouvir cultivar a
difcil arte da empatia que a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar
muita ateno no significado das palavras, na maneira em que a pessoa est
transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; olhar para
os seus olhos, perguntar se houver dvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a
partir do que foi dito.
Saber interpretar a mensagem
A pergunta ideal para termos a evidncia se, de fato, o outro entendeu o que
dissemos "O que voc entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente,
bem melhor e as pessoas conseguiriam relacionar-se melhor se pudessem fazer e
responder a essa pergunta.
Voz
Outra grande dificuldade para muitos (e o problema que desses, poucos sabem)
sobre a utilizao adequada da voz. H pessoas que falam muito devagar, outras
ainda que tm dico ruim , ou ainda com volume muito baixo.

22

A questo simples: como posso esperar, de fato, que algum me compreenda ou

preste ateno no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo?

Corpo

Curiosamente, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz e,

em alguns casos, do que o prprio contedo. Medo de olhar nos olhos, expresso
facial incongruente com o contedo, aparncia mal cuidada, ausncia de gestos ou
excessiva gesticulao, bem como posturas inadequadas so suficientes para
tirarem o brilho de um processo de comunicao.

Vcios

Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu

raciocnio, mas fica difcil, pois, ouvimos alguns rudos, tais como "aaaa...",
"....", "t", "n", "certo", "percebe" repetidos inmeras vezes. Deixamos de
prestar ateno no contedo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam
a compreenso.

Prolixidade

Por acaso, voc conhece pessoas que do vrias voltas, entram em paralelas ou
transversais, fazem retornos, do marcha r, engatam novamente a primeira
marcha... J deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja:
ningum aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e
desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse.

Controle Emocional

Voc j ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido
no trnsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discusso ou um
"bom dia" que no lhe disseram? Voc j imaginou o poder que voc mesmo d,

23

assim, de presente a uma pessoa que voc nem conhece, talvez nunca mais a veja
na vida, ou mesmo que seja algum conhecido, que a capacidade de tirar o seu
bom humor, seu otimismo, ou a sua motivao? Esteja atento para essas armadilhas
da comunicao e previna-se.

Motivao e Autoestima

Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa,

a energia que flui sutilmente atravs da sua voz e do seu corpo, das palavras e da
sua postura, dos gestos e do olhar. a expresso do seu otimismo ou pessimismo,
da agressividade ou suavidade, do nvel da sua autoestima. a comunicao
invisvel, mas presente, percebida pelos sentidos. Quo agradvel a energia que
flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da
vida encontram desafios que sero superados.

Comunicao no se restringe apenas pelas palavras e sim por gestos, posturas,

aspectos visuais e inclusive pelo silncio. Um olhar, um tom de voz um pouco
diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar.

Comunicao muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada

atravs das palavras.

Smbolos e Imagens

Muitas empresas, atravs do Marketing, manifestam seus objetivos atravs de

imagens e smbolos. A imagem da empresa projetada atravs das propagandas e
do conceito que as pessoas fazem da mesma. Os smbolos, nesse caso so
chamados de logomarcas.

No entanto, as formas de comunicao atravs da propaganda devem estar em

conformidade com a lei, caso contrrio so consideradas ilegais.

24

As propagandas no devem denegrir a imagem dos concorrentes e nem ferir os

direitos dos consumidores. Como exemplo a propaganda subliminar que as
empresas tentam nos passar.

Mensagem subliminar a definio usada para o tipo de mensagem que no pode

ser captada diretamente pelos sentidos humanos. Subliminar tudo aquilo que est
abaixo do limiar, a menor sensao detectvel conscientemente. Importante
destacar que existem mensagens que esto abaixo da capacidade de deteco
humana - essas mensagens so imperceptveis, no devendo ser consideradas
como subliminares. Toda mensagem subliminar pode ser dividida em duas
caractersticas bsicas, o seu grau de percepo e de persuaso.

A primeira experincia do gnero foi realizada em 1956, em Nova Jersey, nos

Estados Unidos, pelo publicitrio Jim Vicary. Durante a projeo de um filme, ele
inseriu a frase "Beba Coca-Cola" numa velocidade to rpida - aparecendo com
apenas 0,003 segundo de durao - que ela passava despercebida. O olho humano
s capta imagens que duram no mnimo 0,02 segundo, mas, de acordo com Vicary,
as mensagens ficavam gravadas na mente das pessoas - tanto que, no intervalo do
filme, as vendas do refrigerante aumentaram 60%. Ele repetiu a experincia com a
mensagem "coma pipoca" e obteve o mesmo resultado. Tambm possvel fazer
propaganda subliminar com sons. "Uma tcnica comum usar batidas de corao
como rudo de fundo para propaganda poltica.

O som fica quase imperceptvel, principalmente se misturado trilha sonora ou fala

do candidato, mas passa uma sensao de calma e segurana. O expediente j foi
utilizado por polticos, como Covas e Maluf, e nas propagandas de carro da
Chevrolet", afirma o publicitrio Flvio de Alcntara Calazans, professor da
Faculdade Csper Lbero, em So Paulo. O caso mais famoso aconteceu no Japo,
em 1997, quando mais de 700 crianas tiveram ataque epilptico por causa do
desenho Pokemn. A animao trazia um estmulo luminoso - flashes coloridos
imperceptveis - que deveria causar uma sensao agradvel, mas que provocou

25

curto-circuito no crebro das crianas. "Propaganda subliminar crime em pases

como Estados Unidos e Frana e aqui no Brasil.

A sensao de uma mensagem subliminar pode assemelhar-se a uma pintura

abstrata e surrealista.

A comunicao eficaz contribui para que o indivduo ou empresa possa atuar em

grupos de interesse de maneira inteligente.

O colaborador que possui capacidade de um relacionamento interpessoal eficaz

estar mais propenso a galgar postos de trabalho de nvel hierrquico mais alto.

26

7 Relacionamento Interpessoal

A valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil profissional que as

organizaes exigem. Onde se buscava, acima de tudo, a experincia tcnica, hoje
se d espao para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligncia
emocional, criatividade, entre outras. No basta ser apenas um excelente tcnico,
temos tambm que perceber e respeitar as diferenas de cada membro da equipe.
Portanto, reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que esto diretamente
subordinadas a voc, depois seus pares e seus lderes. Tente imaginar como eles
lhe percebem e avaliam.

Mas, possvel fazer com que um grupo formado por vrios indivduos, onde cada
um possui suas percepes de vida, experincias e opinies prprias forme uma
equipe? SIM

Atualmente, as empresas investem constantemente em treinamentos com o objetivo

de manter o bom clima organizacional, mas, para que este mtodo tenha garantias,
necessrio um alto comprometimento do colaborador.

Portanto, desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas uma

responsabilidade individual e organizacional. Para nos conhecermos melhor,
preciso criar um ambiente de confiana que possibilite a troca constante de
feedbacks, que nem sempre fcil, pois, na maioria das vezes, a cultura atual do
mercado no utiliza esta prtica de forma profissional, impedindo o crescimento e a
transparncia nos relacionamentos. mais importante mudar do que esperar
mudana por parte das organizaes, pois o maior beneficiado o prprio
colaborador.

Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas

organizaes. Se instaurarmos um clima harmnico, positivo e de respeito,
receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. Se ao invs

27

disso, criarmos um ambiente negativo, competitivo e pesado, ns colheremos

inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente nos resultados,
desempenho, crescimento profissional e organizacional. medida que trabalhamos
mal humorados, perdemos o foco da cooperao e integrao do grupo, dificultando
ainda mais a comunicao e a motivao das pessoas. Se ao invs disso, usamos
de maturidade, autoconhecimento e bom senso em nossas aes, elevamos nossa
autoestima e participao, colaborando para um ambiente de troca e crescimento.

A Empresa precisa incentivar:

Torna-se necessrio investir fortemente em estratgias que possibilitem uma
mudana fsica e cultural em toda a esfera organizacional, investindo em cursos,
palestras, dilogos francos, utilizando como termmetro pesquisas dirigidas de
clima, com o intuito de preparar os lderes e suas equipes para uma cultura favorvel
na resoluo dos conflitos.
Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas
pessoais ficam atrs da porta, aqui somos profissionais". Este tipo de pensamento j
perdeu fora no mercado, uma vez que no existe "profissional-mquina", afinal,
somos seres humanos dotados de sentimentos e emoes, e que nos relacionamos
com outras pessoas que tambm possuem estas mesmas caractersticas.
Portanto, trabalhe seu autoconhecimento, para que suas emoes no atrapalhem o
desenvolvimento de sua carreira.

7.1 Dicas para Estimular um bom Relacionamento Interpessoal:

(Colaborador)
1 - Tenha seu prprio material de expediente caneta, lpis, borracha etc. isso
evitar que voc pea emprestado aos seus colegas.
2 - Caso voc no tenha seu prprio material, aprenda a devolver o que voc pegou
emprestado e usou.
3 - As pessoas so diferentes umas das outras. Se sua mesa de trabalho
desorganizada, as dos outros podem no ser, portanto, respeite o espao alheio.

28

4 - Evite ficar cochichando pelos cantos da empresa. Voc pode at no estar

falando mal de algum, mas a cena no agradvel aos olhos de quem passa.
5 - Respeite sempre os seus colegas: o modo de agir, vestir e se comportar pode ser
diferente do seu, o que no significa que eles estejam errados.
6 - Seja tico! No fique comentando o servio dos seus colegas, principalmente se
o trabalho feito ficou ruim.
7 - Esteja sempre disposto a ajudar. No passe ao lado do seu colega que est
abarrotado de servios, fingindo no v-lo. Hoje ele, amanh pode ser voc.
8 - Procure sempre dar feedbacks aos seus colegas e chefes. O seu servio e
relacionamento certamente sero melhores.
9 - Aprenda a escutar e, principalmente, receber crticas. Quando construtivas, elas
te ajudam profissionalmente. Cuidado com as crticas que voc faz. No confunda
um colega bom de servio com um colega puxa-saco.
10 - Esta a ltima e quem sabe a mais relevante. Aprenda sempre a se colocar no
lugar dos outros. Isso vale para os clientes que voc atende e tambm para os seus
colegas de trabalho. Trate-os da forma como voc gostaria de ser tratado.

7.2 Atitudes que Contribuem para Manter um bom Clima

Organizacional
Como tratar meu colega de trabalho de forma correta e com comprometimento moral
e profissional?

Tendo o dom da empatia!

Mas o que empatia?
ter a sensibilidade de se colocar no lugar do outro. A empatia faz parte dos
relacionamentos interpessoais e, principalmente, da inteligncia emocional.

Olhe nos olhos do interlocutor.

Conscientize-se de que de extrema importncia saber conversar com uma pessoa
olhando-a nos olhos. Pelos olhos detectamos todos os sentimentos humanos, sejam
eles verdadeiros ou falsos. Os psiclogos costumam dizer que quando uma pessoa

29

mente, as pupilas se dilatam. E vo mais longe: quando afirmam que a pessoa que
mente incapaz de nos olhar nos olhos das pessoas com quem est falando.
A seguir, alguns fatores que interferem na comunicao:

O sorriso um santo remdio

Ele cura qualquer doena! O sorriso tem o poder de desarmar uma pessoa mal
educada ou agressiva. Aprenda a sorrir com a alma. Evite o sorriso amarelo, forado
ou artificial.
Saiba ouvir
O verdadeiro sbio aquele que ouve. Quem ouve sempre sai lucrando. Por isso,
oua mais e fale menos. Quem ouve mais aprende mais.

A arte de saber conversar

Primeiramente voc pensa, depois voc fala. A palavra prata, o silncio ouro!
Quem sabe ouvir, sabe conversar. Para conversar com todos sobre tudo,
importante ter o hbito contnuo da leitura. A pessoa que l com frequncia redige
melhor e se expressa verbalmente com mais clareza.

Empatia, carisma, olhar nos olhos, saber ouvir, saber conversar e sorrir do um
toque especial na sua vida, principalmente em situaes constrangedoras ou
delicadas. D o seu melhor na arte dos relacionamentos interpessoais.

30

8 Trabalho em Equipe

As empresas modernas buscam unir esforos no mbito material, financeiro,

processos e humanos em busca de melhores resultados. Entretanto, o que faz a
empresa se destacar em um cenrio to competitivo a inovao e esta
caracterstica proveniente de pessoas. A partir desta reflexo, surge a necessidade
do trabalho em equipe.
Neste captulo, sero demonstradas as vantagens do trabalho em equipe.

8.1 Diferena entre Grupo e Equipe

Grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns; em geral se renem por
afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em
geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma
equipe. J Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no
cumprimento de metas especficas. A formao da equipe deve considerar as
competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e
alcance das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus
membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus
membros no alcance dos resultados da equipe devem favorecer ainda os resultados
das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho
desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

Suzy Fleury, psicloga e consultora empresarial e esportiva, exemplificou essa

diferena: "Grupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo
filme. Elas no se conhecem, no interagem entre si, mas o objetivo o mesmo:
assistir ao filme. J equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para
atingir uma meta especfica, que fazer um bom trabalho, um bom filme".

Fazer com que todas as pessoas da organizao caminhem na mesma direo no

to difcil quanto parece. necessrio muita estratgia, objetivos definidos,

31

comunicao eficaz, feedbacks constantes e lideranas compartilhadas. "Este o

ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as
potencialidades so usadas da melhor forma", destaca Ftima Motta, professora da
ESPM

consultora

especializada

em

desenvolvimento

de

Lideranas

Comportamento Humano.

Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes
de trabalho. Os objetivos finais no so alcanados, todos se sentem entediados e,
no fim, contribuem pouco para a organizao. Segundo pesquisas da empresa de
consultoria em recursos humanos Hay, somente 25% das experincias com trabalho
em equipe so bem sucedidas, e mais, quando do certo, os resultados tendem a
desaparecer rapidamente. Ento, qual ser a justificativa para este quadro
conflitante?

O consultor Paulo Arajo, em um artigo escrito para o Jornal Profissional &

Negcios, parceiro de contedo do Empregos.com.br , afirmou: "Talvez o fato de,
no raras vezes, valorizarmos tcnicas de trabalho em equipes aclamadas em
outros pases, esquecendo de avaliar sobre como adapt-las para nossa cultura
regional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenas. Precisamos
aprender a trabalhar em equipe, maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a
viver com diferenas e extrair o melhor da diversidade que existe dentro de cada
organizao. preciso entender que trabalhando em equipe temos mais chances
reais de superar nossos limites".

Para reverter este quadro, pedimos aos especialistas ouvidos pelo Empregos.com.br
para que listassem algumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe
eficaz:
Defina claramente a misso, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe.
Todos tm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na
mesma direo. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho,
que o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicao

32

clara fundamental para alcanar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de
comunicao, jamais pela falta.
Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes so
formadas de pessoas, que tm histrias de vida, conhecimentos e experincias bem
diferentes. papel do lder: aceitar e estimular as diferenas, fazendo com que cada
um d o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento
que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo
como mesmo alvo o gol.

Estabelea os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou

papel a desempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. Pode ser
necessrio treinar as pessoas. papel do lder: identificar se existe ou no a
necessidade de treinamento.

Motive e reconhea os talentos. Com o tempo, natural que a equipe perca o

entusiasmo do comeo. preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros
fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colgio). fundamental
saber o que cada membro est fazendo de valor e reconhecer a performance de
cada integrante. No permita, no entanto, que algum solte a mxima: "Eu j fiz a
minha parte".

Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de

opinies, personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os
inevitveis conflitos em um bom motivo para crescer e superar as adversidades.
Lembre-se: Cooperar diferente de competir.

Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para

que cada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode
melhorar. Informaes incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer
equipe.

33

8.2 Vantagens do Trabalho em Equipe

"Compare o membro de uma equipe e o indivduo isoladamente - qual deles voc
veria com mais frequncia em seu relatrio de desempenho?" - questionam os
autores de "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe j", da Qualitymark.

So notrios os benefcios que uma equipe bem afinada pode trazer para a
organizao. Primeiro, porque uma equipe formada de pessoas, que trazem
consigo histrias de vida e competncias diferentes, mas que se relacionam. Um
bom em analisar relatrios, outro fala muito bem em pblico, e o terceiro tem uma
boa capacidade para detectar e resolver problemas. Estas so algumas
caractersticas que, somadas, podem formar uma equipe coesa e eficiente.

"A interao entre os pares e o potencial de cada indivduo ficam ainda maiores
quando utilizados em uma equipe. No time, todos so responsveis mutuamente
pelo resultado; diferente de quando se trabalha sozinho. Com o excesso de
problemas e a necessidade de responder rpido em vrias frentes que as empresas
tm hoje, tornou-se quase impossvel trabalhar de forma isolada, no esquema cada
um por si", analisa Ftima Motta, da ESPM.

As diferenas entre as mentalidades*

Fatores
Estrutura

Hierarquia

Carreira

nfase em "voc"

nfase em "ns"

Trabalho individual centralizado

Trabalho por processos realizado por

nos departamentos

times semiautnomos.

Rgida, com muitos nveis

Poucos nveis para facilitar a comunicao

e agilizar a tomada de decises.

Baseada em cargos e em tempo

O funcionrio ganha projeo medida

de servio

que adquire mais habilidades.

Execuo de

Uma rea ou pessoa eleita

projetos

para levar adiante um projeto.

As equipes multidisciplinares, formadas

por pessoas de diversos setores,
assumem o projeto.

Todas as decises operacionais As decises sobre detalhes do dia-a-dia

34

Tomada de

so de responsabilidade do

deciso

supervisor

do funcionrio so tomadas por ele

mesmo. A autonomia acelera os
processos e aumenta a produtividade.

Remunerao

Baseada em cargos, tempo de

Baseada nas habilidades que agregam

fixa

servio e formao

valor aos produtos da empresa.

Participao nos resultados, proporcional

Remunerao

No h participao nos

s metas alcanadas, varivel pelo time

varivel

resultados

ou ao cumprimento de projetos
individuais.

A comunicao truncada, pois

h dificuldade de transmisso
das informaes entre os
Comunicao

departamentos
Crena de que a competio
interna gera lucros para a

Estmulo comunicao aberta entre

todos os nveis. A internet tem sido o
veculo mais utilizado e as reunies
viraram hbito dirio

empresa
Crena de que a competio
Competio

interna gera lucros para a

empresa

Diminuio da competitividade. As
promoes so baseadas nas habilidades
adquiridas e, muitas vezes, s acontecem
com o consentimento do grupo

* Extrado da reportagem intitulada "Ns S.A.", veiculada pela Revista Amanh ,

parceira de contedo do Empregos.com.br .

35

9 Gesto de Conflitos

Os conflitos existem desde o incio da humanidade. Fazem parte do processo de

evoluo dos seres humanos.

certo que onde h pessoas reunidas com os mesmos interesses e propsitos,

independentemente das condies ou preposies de cada uma, haver a
existncia de conflitos. (REGINA, P. 2007)

Nas empresas no diferente. Todo ser humano, mesmo que inconscientemente,

em algum momento se v em conflito consigo mesmo. Se colocarmos esses
embates sob uma tica positiva no dia-a-dia profissional, poderemos afirmar que
discusses saudveis promovem a troca de conhecimentos e contribuem para a
homogeneizao da equipe e melhoria do clima organizacional.

Conotao Positiva:

Serve como sensor

Motiva busca de solues

Conotao Negativa:

Causa tenso

Leva agresso

Ambiente improdutivo

Por que se deve administrar conflitos?

Segundo Jara, L. A., os gestores de hoje despendem cerca de 20% do seu tempo
tentando resolver conflitos internos. Gerir organizaes implica gerir conflitos.

Principais causas de conflitos na empresa:

Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais

Ansiedades e frustraes

36

Luta pelo poder

Mudanas estruturais.

Intrigas de colegas carreiristas

Falhas de Comunicao

Inveja

A Janela de Johari

9.1 Tcnicas de Resoluo de Problemas

A Retirada:
Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo:

Quando voc no pode vencer

Quando no importante

Pode ser usada como um perodo para esfriar os nimos, para ganhar
tempo para analisar

Pior tcnica de resoluo de conflito, pois uma soluo cede-perde

37

Compromisso/Colaborao:

Exige que ambas as partes renuncie a algo.

Deve ser usada quando os relacionamentos so iguais e ningum pode

verdadeiramente ganhar

Pode ser usada para evitar uma briga

uma soluo perde-perde

A pessoa com o poder toma a deciso

A deciso tomada pode no ser a melhor para o projeto, mas rpida

Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe

Usada quando o tempo essencial

uma soluo ganha-perde

Fora:

Apaziguamento:
Adeso paz, evitando outras possveis solues. o que na linguagem popular se
trata como colocar panos quentes.

No se resolve o conflito.

Usada para manter relacionamentos e quando o problema no crtico

uma soluo perde-perde

Serve para ganhar tempo para analisar.

Negociao:
Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco,
chegando a um acordo:

Quando as duas partes precisam vencer

Quando os outros tm a mesma fora que voc

Para manter o relacionamento

Quando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo

Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluo para o problema.

38

Sugestes para uma boa administrao de conflitos:

1. Procure Solues, No Culpados.
2. Analise a Situao (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE? POR
QU?)
3. Mantenha um Clima de Respeito
4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica.
6.Procure a Soluo Ganha-Ganha.
8. Evite preconceitos e esteretipos
9. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro.
10. Lembre-se de que: Administrar conflitos significa tambm administrar a si
mesmo.

39

10 Marketing Pessoal

Marketing Pessoal, hoje, a ferramenta mais eficiente de fazer com que seus
pensamentos e atitudes, sua apresentao e comunicao, trabalhem a seu favor no
ambiente profissional. Alm desses detalhes, o cuidado com a tica e a
capacidade de liderar, a habilidade de se automotivar e de motivar as pessoas a sua
volta, tambm fazem parte do Marketing Pessoal.

As empresas de hoje analisam muito mais do que sua experincia profissional. A

preocupao com o capital intelectual e a tica fundamental na definio do perfil
daqueles que sero parceiros/colaboradores.

Alguns detalhes merecem ateno especial:

Estar sempre pronto e capacitado para enfrentar mudanas;

Ter conscincia da importncia da atitude para a concretizao de

objetivos;

Saber focar os problemas e controlar a preocupao e os sentimentos de

frustrao e angstia;

Entender e acreditar na prpria capacidade de realizao e de superao

de obstculos;

Manter-se motivado;

Usar uma forma gentil e atenciosa de tratar as pessoas, de forma que ela
trabalhe como seu diferencial;

Seja absolutamente pontual;

Preocupe-se com a objetividade e a honestidade para que voc no seja

trado com detalhes de menor importncia;

Observe com cuidado a roupa que vai usar, adequando-a cuidadosamente

situao e ambiente; ela pode abrir ou fechar portas;

Preocupe-se com o seu linguajar, seu gestual e com o tom da sua voz.
Evite grias ou expresses chulas, controle suas mos e braos, fale baixo
e devagar;

40

Controle suas emoes, mas no as anule, elas so muito importantes

para mostrar o seu envolvimento ou comprometimento com o tema que
est sendo tratado;

Cuidado com o uso do celular;

No fale demais nem de menos.

11 Liderana e Trabalho em Equipe

41

O lder, segundo Peter Drucker

Quando empresas elegem lderes fracos e despreparados para conduzir grandes
projetos e equipes, o resultado costuma acabar em duas situaes: a demisso do
lder em questo, ou a tragdia na empresa. Tambm vale para gerenciamento de
projetos.

Peter Drucker acreditava que existiam dois tipos de liderana: a liderana nata e a
liderana que podia ser ensinada e aprendida. Se voc no um lder nato
(acredite, poucos o so e os que so geralmente o sabem que so) a melhor
alternativa que voc tem procurar qualificao e, sim, aprender a liderar, da
mesma forma que voc aprendeu matemtica ou portugus.

A qualificao tambm de nada adianta se voc no tiver atitude de lder. O prprio

Peter Drucker deu a dica das oito atitudes essenciais de um bom lder:
1) Perguntar sobre as providncias a serem necessariamente tomadas;
2) Buscar as coisas certas para a empresa;
3) Ter um plano de ao claro;
4) No fugir das responsabilidades;
5) Ser um bom comunicador;
6) Ter foco em oportunidades, no em problemas;
7) Transformar as reunies em acontecimentos produtivos;
8) Usar o pronome pessoal ns e evitar o eu.

Outro ponto essencialmente importante para a formao de um bom lder a

capacidade de motivar sua equipe, sempre. Uma equipe bem motivada rende
sempre muito mais do que uma equipe desmotivada. E para isso, no existe frmula
mgica, o lder dever criar a capacidade de identificar como motivar sua equipe de
uma forma consistente, para que essa produza sempre alm das expectativas.

11.1 Modelos de Liderana Segundo Kurt Lewin

Liderana Autocrtica

42

O lder quem ordena, impe sua vontade, centralizando todas as decises. Este
estilo no indicado quando a equipe experiente e profissional, pois ter a
rejeio por parte desses subordinados. Porm poder ser utilizado para disciplinar
o grupo que est indiferente s suas atividades e em alguns casos de dificuldades
dentro da empresa, que exigem aes mais rgidas.

Liderana democrtica
O lder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada
de deciso. Este estilo divide-se em consultivo e paternalista. A liderana
democrtica mais utilizada quando a produtividade de nvel elevado. Em caso de
uma equipe numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o
pessoal.

Liderana Liberal
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe. O gerente pouco interfere nos
negcios apresentando uma atitude bastante passiva. As equipes tomam decises e
direcionam suas atividades. Nesse caso, a equipe conhece o ramo de negcios e o
mercado. Muitos estilos de liderana so estudados at hoje, e novos estilos surgem
a cada momento. Dentre as discusses atuais se encontram a liderana carismtica
e a transacional:

Liderana Carismtica
Carisma, em grego, significa dom de inspirao divina. Quando um lder tem o
carisma como uma de suas virtudes, ele inspira os colaboradores a realizar suas
metas e facilita as transformaes que precisam passar. Porem, deve-se ter cuidado
com excessos, pois, pode acarretar em falta de respeito dos liderados, ou at
mesmo antipatia. Acredita-se que o carisma seja o resultado das percepes dos
seguidores. Essas percepes so influenciadas pela situao contextual de
liderana e pelas necessidades dos seguidores individuais.
O carisma foca muito nas emoes. O lder estimula os sentimentos do grupo que
acaba por desenvolver uma relao de amizade, um coleguismo maior, facilitando as
tarefas dirias e criando um ambiente de trabalho prazeroso. O carisma uma das

43

condies mais importantes para se buscar em um lder, porm, lembre-se: no a

nica.

Segundo House (1977), o termo Liderana Carismtica utilizado para definir

qualquer lder que tenha os efeitos carismticos em um grau excepcionalmente alto.
House afirma que a liderana carismtica est muito mais ligada com o emocional
do que com o racional. Pensando por essa maneira, cabe o alerta: tudo em exagero
pode se tornar prejudicial. Se bem aplicada, esse estilo de liderana garante um
colaborador alegre, motivado, devoto ao seu lder.

Segundo o autor, existem trs caractersticas bsicas para o lder carismtico:

elevada autoconfiana; domnio e convico na integridade moral de suas crenas.

Liderana Transacional
Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica)
entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los.
uma transao, pura e simples.

Liderana Transformacional
J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a
fim de que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de
motivao e moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma
grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, para que os
mesmos conheam as suas prprias necessidades, a ponto de no projet-las nos
seguidores. No caso de liderana transformadora, o lder procura motivos potenciais
nos seguidores, no sentido de satisfazer as necessidades de alto nvel e assume o
seguidor como uma pessoa total.

H na literatura autores que defendam a liderana transformacional como sendo a

melhor vista pelos liderados, quando comparada com liderana transacional. Na
liderana transformacional, h a considerao individualizada, ou seja, h ateno
pessoal, o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente,

44

aconselha. Abro aqui um parntese alertando sobre a convergncia com a liderana

3600, que trata a pessoa como total (pessoal e profissional).

O resultado da liderana transformacional um relacionamento de estmulo mtuo e

elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert-los em agentes
morais. Este estudo iniciou uma noo de liderana moral, voltando-se busca de
necessidades, aspiraes e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanas
nas atitudes, crenas e objetivos. Os valores fins identificados entre lder e seguidor,
tais como integridade, honra e justia, podem, potencialmente, transformar os
seguidores.

A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia

mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, na qual lder e
liderados aprendem juntos nas situaes dirias.

Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e
deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o
que importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em
harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razo, emoo e
espiritualidade, a fim de priorizar suas decises.

A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est o

ambiente,

para

que

ele

identifique

como

abordar

as

demais

pessoas.

Estabelecendo um meio de comunicao, extraindo o melhor de si, incentivando as

demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, a melhor maneira de
conquistar seguidores.
nessa harmonizao com o ambiente, trocando experincias com os demais
lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como
com as caractersticas e qualidades das demais pessoas, transformando-as em
aprendizes de lderes, enquanto o prprio lder aprende mais.

45

 importante destacar que em qualquer estilo de liderana deve-se levar em conta a

individualidade, a cultura e outros aspectos que se fizerem necessrios na busca por
resultados.

46

12 Empregabilidade

A empregabilidade baseia-se numa recente nomenclatura dada capacidade de

adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados
de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo,
abertura das economias, internacionalizao do capital e as constantes mudanas
que vm afetando o ambiente das organizaes, surge a necessidade de adaptao
a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais.

O termo empregabilidade foi criado por Jos Augusto Minarelli, ( Educador, escritor e
Empresrio Brasileiro) no fim dos anos 90. Remete capacidade de um profissional
estar empregado, mas muito mais do que isso, capacidade do profissional de ter a
sua carreira protegida dos riscos inerentes ao Mercado de Trabalho.

Abaixo, o artigo de Chiavenato, descreve com clareza

a importncia da

empregabilidade.

Talento e Empregabilidade

por Idalberto Chiavenato

Talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na antiguidade grega e romana.
Denota algum que sabe fazer bem uma certa atividade com habilidade, engenho e
sucesso. O talento est intimamente relacionado com a empregabilidade. A
globalizao da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento
tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade esto
modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, esto
alterando profundamente o perfil profissional dos funcionrios, trazendo consigo uma
verdadeira seleo natural das espcies profissionais. Quem no se ajusta a esse
perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s novas
demandas e expectativas do mercado. A empregabilidade significa o conjunto de

47

competncias e habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em

uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de
maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza do emprego est mudando
rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovao
da pessoa para acompanhar essa mudana irresistvel. O emprego est se tornando
temporrio, parcial, fugidio e passageiro. Mais do que isso: multifuncional, flexvel e
mutvel.
Alm disso, a tecnologia vai queimando velhas ocupaes e criando novos
empregos. O importante agora no mais somente conseguir um emprego, mas
assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo
apesar das mudanas na natureza do emprego. Conseguir

manter-se surfando na

crista das ondas que aparecem e se alternam continuamente neste tempestuoso

mar de mudanas. Estamos vivendo na era da empregabilidade.
Na verdade, o emprego est se tornando um artigo escasso nos tempos de hoje. A
carteira assinada um documento que est rareando na praa. As empresas esto
fazendo um intenso regime de recursos e suas estruturas organizacionais esto
emagrecendo dia a dia, reduzindo nveis e cortando pessoas. Nessas condies, os
gerentes que restam no tm condies de dar
ateno carreira de sua equipe. A carreira tornou-se um bem muito precioso para
ser relegado a terceiros. A direo da carreira foi devolvida a cada executivo ou
funcionrio. Quem tem de cuidar da carreira cada um.

As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego

eterno que predominou durante dcadas a fio. Antes, a carreira exigia dedicao,
lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a
empresa oferecia um emprego vitalcio

at

aposentadoria

cuidava

da

carreira do empregado como se ele fosse seu dependente. Com a nova viso do
mercado e do trabalho, houve uma profunda mudana no contrato de trabalho e, em
consequncia, a quebra do vnculo trabalhista, desestabilizando a relao

entre

empresa e empregado. Agora, a peteca est nas mos de cada funcionrio.

48

Depende de cada um a administrao de sua carreira e das condies pessoais de

sobrevivncia e crescimento nessa luta incessante. o autogerenciamento de
carreira. Com a necessidade de funcionar

com

estruturas enxutas e

simples,

mas com o mesmo nvel de qualidade e de produtividade, o emprego tende a

reduzir-se cada vez mais e as pessoas que nele permanecerem tero suas funes
e

atividades

modificadas

para

acompanhar

evoluo

do

mercado.

competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua

carreira e em sua preparao e qualificao profissional.

As Bases da Empregabilidade

Conquistar e manter o territrio profissional requer muito jogo de cintura. Em meu

livro A Corrida para o Emprego, cito alguns malabarismos profissionais que ajudam a
no deixar a peteca cair.
As bases da empregabilidade repousam sobre competncias que as empresas
requerem de seus executivos em diferentes graus, como:

1. Agregar valor e contribuir para a empresa:

O primeiro dos malabarismos: no mais perguntar o que a empresa pode fazer por
voc, mas sim o que voc pode fazer por ela e que seja relevante para o seu
negcio e para o seu sucesso.

A sua contribuio pessoal empresa deve ser valiosa e relevante. E diretamente

relacionada com o sucesso empresarial. O seu desempenho profissional ser
medido por isso. dando que se recebe, mas , sobretudo dando aquilo que
relevante e bsico para a empresa. essa sua

contribuio pessoal que ir

determinar o seu sucesso na empresa. preciso agregar valor ao negcio e ao

cliente. As pessoas que no o souberem fazer ou no o conseguirem, certamente
ficaro de lado na corrida para o sucesso.

49

2. Ser responsvel:

O segundo dos malabarismos: ser responsvel, assumir compromissos

com a empresa e responder por eles, mesmo no tendo suficientes recursos
pessoais para poder chegar l. O bom funcionrio no mais aquele que cumpre
ordens e faz a sua rotina quotidiana exatamente da maneira como aprendeu na
poca em que ingressou na empresa. Hoje, o bom funcionrio no o que localiza e
aponta o problema, mas aquele que traz a soluo. No mais o que executa
perfeitamente a rotina burocrtica, mas o que satisfaz a necessidade do cliente.

3. Ser leal:

O terceiro malabarismo ser leal empresa. Isto significa no somente vestir a

camisa da empresa, mas aportar valor ao negcio, trazer contribuies efetivas para
a empresa e torn-la mais criativa e valiosa a cada momento que passa. Lealdade
no sinnimo de obedincia cega, mas saber dizer um no inequvoco, nos
casos em que um sim implicaria comprometer uma parcela grande demais de tempo
e de recursos, em algo que no traria proveito a ningum.
Lealdade confiabilidade. A empresa precisa confiar em voc para continuar
a mant-lo ativamente em seus quadros.

4. Ter iniciativa pessoal e senso de empreendedor:

Isto significa estar orientado para a ao, para fazer as coisas acontecerem, e se
possvel de acordo com as expectativas da empresa e com os requisitos do cliente.
Trocar

comportamento

passivo

rotineiro

pelo

desempenho

ativo

empreendedor. Botar a mo na massa. Assumir riscos. Apresentar solues e no

apenas os problemas. Estar sempre no lugar onde acontecem as coisas. De que
maneira? Um jornalista perguntou a um famoso jogador de futebol qual era o
segredo do seu sucesso. A resposta foi simplria e eficaz: estar sempre onde a bola
vai chegar.

50

Antever o campo em toda a sua amplitude e estar exatamente no local dos

acontecimentos no tempo certo para fazer as coisas acontecerem.

Como Melhorar a Empregabilidade:

Em seu livro, Job Shift, William Bridges cunhou uma expresso bem ajustada para
expressar como as empresas esto transferindo para o indivduo a posse da sua
carreira: o executivo deve rebatizar-se de Voc & Cia. Antigamente quem
administrava a carreira dos funcionrios eram as empresas, em funo de suas
necessidades, programas e convenincias. A descentralizao tambm chegou a.
Agora, a batata quente ficou na mo de cada funcionrio. Como em qualquer
negcio, cada pessoa tem um produto/servio a colocar no mercado, ou seja, o seu
talento pessoal. O mercado so seus empregadores. Para manter o produto
atualizado, necessrio um departamento de pesquisa e desenvolvimento (leia-se
treinamento, atualizao, informao e novos conhecimentos e habilidades). Como
em qualquer empresa, Voc & Cia. precisa de um marketing estratgico para vender
o seu produto. Portanto, faa o seu papel de fornecedor de trabalho neste mundo de
poucos empregos. Isto exige, novas habilidades e novas competncias.

Uma

delas

desenvolver uma boa rede de relacionamentos. De nada vale uma

brilhante qualificao profissional se ela fica escondida e ignorada pelo mercado.

Meu amigo, Jos Augusto Minarelli, em seu livro, Empregabilidade - O Caminho das
Pedras, saca o conceito de EmprEUsa, a subsidiria brasileira da Voc & Cia. de
Bridges. Os princpios bsicos que devem ser desenvolvidos

pela Empresa e pela

Voc & Cia. na trajetria para a empregabilidade so:

Avalie e diversifique suas atividades:

Faa continuamente uma avaliao e adequao de suas atividades. Procure

manter alguma outra atividade rentvel fora do seu trabalho. Pense como um
acionista ou investidor tpico procura de investimentos: nunca invista totalmente o

51

seu patrimnio em um nico negcio. No se concentre em uma s fonte de renda e

nem faa de sua vida um nico e isolado investimento.

Abra seus horizontes e diversifique sua atividade, sem abrir um leque muito amplo e
difcil de coordenar e administrar. Lembre-se de que todo bom investimento deve
obedecer a critrios de rentabilidade e de liquidez. Retorno

garantido e converso

rpida em moeda tangvel. A diversificao pode ser um investimento ou at mesmo

um segundo emprego, seja formal ou informal.
Melhore e amplie sua capacidade de comunicao:

Procure melhorar sua maneira de comunicar-se com os outros e, se possvel,

dominar um outro idioma. Trata-se mais de um pr-requisito indispensvel para
entrar no jogo da aldeia global. O domnio de outra lngua, como o ingls, alemo
ou espanhol, no garante absolutamente a vitria na disputa de uma vaga, mas
certamente elimina um candidato do preo. Pode at no ajudar, mas atrapalha
bastante se o candidato no tiver um segundo idioma bem desenvolvido. Em uma
economia globalizada, uma segunda lngua constitui um imprescindvel instrumento
de trabalho.

Lembre-se de que a lngua portuguesa representa um mercado bastante restrito. A

dificuldade no relacionamento provocada pelo desconhecimento de uma lngua
estrangeira pode tirar a empresa do negcio e bloquear incrveis oportunidades pela
frente.

Recicle-se constantemente:

Capriche em uma constante e contnua atualizao profissional. A qualificao e a

atualizao devem ser uma preocupao permanente do executivo que pretenda
conquistar e manter elevada a sua empregabilidade. Saiba tirar proveitos das
modernas tecnologias, principalmente do computador e da tecnologia da informao.
Assista a seminrios, volte de vez em quando aos bancos acadmicos, procure
reciclar-se a todo momento. A leitura constante de livros e de revistas especializadas

52

e, sobretudo, a interpretao cuidadosa dos textos essencial. O culto educao e

informao. A informao est disponvel para todos e no mesmo momento. O
mundo daqueles que sabem

enxergar onde os outros nada veem, porque no

esto preocupados em ver coisa alguma. Como dizia Olavo Bilac: saber ouvir e
entender estrelas.

Esquisitices que as pessoas normais no percebem na superficialidade do seu

cotidiano. Nas entrelinhas das notcias sobre mudanas no mercado ou na
economia, o executivo bem sucedido o que sabe melhor do que ningum garimpar
algumas questes e pinar coisas como: Isso gerar problemas ou criar novas
necessidades? Para quem? Eu tenho alguma competncia ou conhecimento para
ajudar a esse algum? Como? Pescar oportunidades onde os outros apenas veem o
rio e no os peixes que l esto. Obviamente, o anzol deve passar por guas
prximas da sua rea de especialidade.

Trate sua carreira como se fosse um verdadeiro negcio: Verifique novos mercados
potenciais. Procure algum espao desocupado dentro da sua companhia e tome
conta dele, antes que outro aventureiro o faa. Verifique possveis nichos potenciais
ou reas cinzentas onde possa ampliar suas atividades e ocupar novos mercados.
Alguns desses nichos se coadunam com o core business de seu empregador? Se
sim, venda a ideia de investir nessa rea. Se no conseguir localizar um
produto/servio, ento descubra um problema. Ponha um turbo em sua carreira. Al
Ries e Jack Trout, em seu livro Horse Sense, aconselham que o executivo deve
encontrar um cavalo que o leve rapidamente para a frente na sua carreira. Pode ser
o cavalo da empresa, o cavalo de um bom casamento, o cavalo de uma boa ideia ou
at o cavalo de algum problema, desde que o executivo saiba transform-lo em uma
forma de ganhar dinheiro. Coisas desse tipo sempre acontecem. Foi quando perdeu
a sua carteira em um restaurante e no sabia como pagar a conta que Frank
McNamara teve a ideia de criar o primeiro carto de crdito do mundo, o Diner's
Club. Ele soube transformar um problema em uma nova empresa para solucion-lo
todas as vezes que ele acontecesse. Peter Drucker dizia h tempos em seu livro
Uma Era de Descontinuidade: amarre o seu vago em uma boa locomotiva. Ela o

53

levar muito mais depressa para onde voc pretende ir e certamente economizar a
sua energia pessoal. Veja em qual locomotiva voc pode amarrar o seu vago e
faa-o bem depressa. Se houver alguma outra carruagem mais rpida, faa a
substituio com critrio e dose de sabedoria. Se houver alguma tecnologia mais
avanada, lance mo dela, antes que outros o faam.

Desenvolva sua networking:

Desenvolva uma intensa rede de relaes sociais. A chamada networking tem por
objetivo ampliar o rol de amizades e de relacionamentos pessoais para tornar o
executivo conhecido, dentro e fora da companhia onde trabalha e no mercado onde
atua. Cultivar amizades um importante investimento de cada

profissional para

conquistar emprego,

carreira, ideias, sugestes, experincias e iniciativas.

Isto

pode

significar

diferena entre ter ou no ter futuro profissional. A cada

dia procure acrescentar um nome a mais em sua agenda de endereos importantes.

Boa parte dos empregos futuros podem resultar de indicaes de

sua rede de

conhecimentos. Faa contatos com headhunters e envie periodicamente a eles o

seu currculo atualizado. Mostre o seu produto em todas as prateleiras possveis
onde julgue necessrio. Ele deve ficar vista dos interessados.

No pense como um mero funcionrio. Aja como fornecedor:

Deixe de lado o antigo comportamento formal, burocrtico e focalizado no cargo. Isto

coisa do passado. Trabalhe como se voc fosse um fornecedor de atividades e de
solues para sua empresa. Adote uma roupagem de profissionalismo. No fique
enclausurado em uma sala ou sentado eternamente na sua mesa, como o cacique
Touro Sentado, mas circule pela empresa, fale com as pessoas, tome conhecimento
dos problemas e situaes, sinta os clientes e suas expectativas. No se restrinja
aos processos, s rotinas, aos meios, aos mtodos vigentes, mas focalize os
objetivos, as metas, os resultados a alcanar e o cliente, cujas necessidades devem
ser satisfeitas. No seja apenas uma vaca de prespio e nem aceite passivamente

54

as coisas, mas pratique ativamente o inconformismo deliberado. Isto significa que

voc no deve aceitar as coisas como elas so ou esto, nem consider-las timas
ou perfeitas, prontas e acabadas, mas sempre passveis de contnua melhoria e de
aperfeioamento gradativo. Esta a mola do progresso. Ao abandonar a
mentalidade rotineira e burocrtica de funcionrio, voc deve mirar metas e
objetivos, saber vender seu produto, criar redes de fornecedores e prestadores de
servios e fazer alianas estratgicas com outras reas para melhor atender sua
empresa. Isto produz a capacidade de aglutinar pessoas em torno de um projeto e
de formar e desenvolver equipes coesas e eficazes.

Aprenda a lidar com as pessoas:

A habilidade com as pessoas uma outra exigncia dos tempos modernos. Como
as empresas no tm mais estruturas rgidas e burocrticas, nem departamentos
fixos e eternos, elas se apoiam vigorosamente em um sistema orgnico e flexvel,
onde os rgos cedem lugar para equipes multifuncionais de trabalho que nascem,
crescem, desenvolvem e desaparecem de acordo com as necessidades que surgem
e que so satisfeitas. Dessa maneira, os colegas de trabalho se revezam e se
alteram, exigindo flexibilidade e ajustamento, pois em cada uma dessas equipes
cada funcionrio ter de se comportar de uma maneira diferente, uma vez que tanto
os assuntos como as

pessoas sero tambm diferentes. Empresas de alta

tecnologia, como a Hewlett Packard, onde todo o trabalho realizado atravs de

equipes autogeridas, a facilidade de relacionamento humano condio muito mais
importante do que os conhecimentos tecnolgicos na avaliao dos candidatos que
al disputam as vagas disponveis. A lgica que emerge dessa filosofia a de que
mais fcil ensinar tecnologia do que ensinar a lidar com pessoas. Lidar com
tecnologia envolve habilidades concretas, enquanto lidar com pessoas envolve
habilidades interpessoais abstratas e de difcil mensurao.

Adicione mobilidade e multifuncionalidade:

55

Existem dois aspectos que acrescentam pontos valiosos em qualquer currculo nos
dias de hoje. Ambos podem ser sinnimos de flexibilidade. A mobilidade a
facilidade de deslocamentos e mudanas. A multifuncionalidade a facilidade de
acumular funes distintas e trabalhos diferentes. O executivo moderno desloca-se
por diferentes cidades e participa de vrias equipes.

Sua presena nas equipes praticamente virtual, pois no precisa estar presente a
cada momento para tocar os projetos. Sem local fixo de trabalho, os smbolos
tradicionais de status e de posio perdem importncia. Seu escritrio itinerante,
graas tecnologia da informao: o notebook com fax e modem permitem conexo
com a rede da empresa em qualquer lugar de trabalho, alm do celular no bolso. As
fronteiras geogrficas para os negcios e carreiras esto desaparecendo. preciso
empregar as habilidades pessoais ampliando-as para as outras funes.

A DuPont mostra alguns exemplos de multifuncionalidade em alto nvel. Cada um

dos seus cinco vice-presidentes da subsidiria sul-americana acumula duas funes
distintas, uma na linha de frente dos negcios e outra em alguma rea de apoio,
combinando funes de linha e de staff. O presidente da filial argentina tambm
vice-presidente de recursos humanos para toda a Amrica
do Sul. O vice-presidente de finanas no continente tambm comanda a unidade de
negcios de produtos derivados de flor. Este, tem trocado de funo, em mdia, a
cada dezoito meses em seus 13 anos de empresa.

Voc Vai Dar Certo?

A dvida que paira hoje em dia sobre a cabea dos profissionais quase sempre
esta: Ser que eu vou dar certo? Estou na direo adequada? Vou conseguir um
emprego novo? Vou conseguir mant-lo durante quanto tempo? Estou preparado
para o futuro que est chegando? No vou ficar obsoleto a curto prazo? Para
responder a essa pergunta, isto , para que seja bem sucedido profissionalmente
voc precisa reunir trs coisas essenciais: conhecimento, perspectiva e atitude.

56

O sucesso, em qualquer profisso, depende fundamentalmente desse tringulo.

ele que faz a diferena entre os que so realmente muito bons e os demais
funcionrios que no conseguem decolar na carreira. E entre o sucesso e a
mediocridade h uma diferena enorme. O profissional que vale ouro no mercado de
hoje e do futuro precisa reunir esses trs requisitos. Vejamos eles.

Conhecimento
Ser um profissional que conhea bem o seu trabalho e mantenha constantemente
atualizado esse conhecimento. A capacidade de continuar aprendendo o tempo todo
um atributo valioso, frente certeza de que daqui a poucos anos o profissional
estar lidando com realidades que nem sequer so

hoje imaginadas. H muita

gente com currculos maravilhosos e cursos de psgraduao - que adquiriu conhecimento - mas que no dispara na frente. Falta-lhes
perspectiva.
Perspectiva
fundamental para as empresas contar com profissionais dotados de uma

viso

prpria, individual e diferenciada na aplicao prtica de seus conhecimentos. As

atividades de rotina esto se tornando um componente cada vez menor nos cargos
modernos, pois, elas podem ser automatizadas,

transferidas

ou

eliminadas.

Perspectiva a capacidade de colocar o conhecimento em ao. O conhecimento

recurso; a perspectiva a sua aplicao. O importante no ato de agregar valor est
em saber aplicar o conhecimento e a criatividade para situaes novas. Em suma,
voc precisa ter perspectiva prpria. Isto , aprender a pensar. E pensar, em
empresas tradicionais, nunca foi um requisito na hora de preencher um cargo. O
profissional que tem luz prpria para pensar, por si s, diante das situaes que
enfrenta tende a levar vantagem sobre o colega que, diante das mesmas situaes,
somente sabe aplicar regras, usar solues do passado ou ento pedir a opinio do
chefe. H muita gente que tem perspectiva e capacidade de colocar a teoria em
prtica - mas que ignorada. Falta-lhe atitude.

57

Atitude

Os fatores que levam eficcia de uma empresa e que mudam seus resultados
esto diretamente ligados aos valores e modo de pensar e agir das pessoas que
compem a organizao. O conhecimento e a perspectiva dependem da atitude da
pessoa. Uma atitude passiva impede a sua exteriorizao. Para que possam
acontecer, necessrio que o executivo tenha uma atitude empreendedora e
assertiva capaz de assumir riscos, negociar metas e objetivos, confrontar situaes
de resistncia e ultrapassar obstculos pela frente.

Essas so as trs competncias durveis - aquelas que nunca iro tornar-se

obsoletas - neste mundo de mudanas e transformaes. O tringulo da excelncia conhecimento, perspectiva e atitude - precisa ser seriamente

considerado por

quem pretende ser bem sucedido profissionalmente. E qual o mais importante dos
elementos que compem o tringulo? Todos eles so importantes, mas
decisivamente, o conjunto dos sinais que costumamos descrever como atributos de
atitude sai disparado na frente. Pela simples razo de que tanto a aplicao do
conhecimento como da perspectiva dependem da atitude e postura da pessoa. Cada
vez mais, os rgos de RH, mesmo antes de entrar no exame das qualificaes
tcnicas e profissionais dos candidatos no processo seletivo, esto tentando mapear
a atitude e a postura da pessoa diante do trabalho. E por qu? A resposta
elementar: de nada adianta ter na empresa um grande talento dotado de
conhecimento e perspectiva, se a pessoa no tem uma atitude adequada frente s
situaes importantes que surgem no trabalho. Sem a atitude, o conhecimento e a
perspectiva ficam na

berlinda e se apagam. A chama do sucesso proporcionada

pela atitude. Ela fundamental e preciosa.

Para finalizar, um conselho adicional: Todos esses cuidados devem ser mesclados
com um ingrediente importante e indispensvel em nossas vidas. Invista em sua
carreira, agregue valor, aprofunde seus conhecimentos, desenvolva sua perspectiva,
melhore sua atitude e postura. Faa o impossvel. Mas no se esquea de uma
coisa sumamente importante: ser feliz. A felicidade a base da vida. Apesar de

58

todas as coisas, nunca deixe de cuidar bem do seu tempo, da sua famlia, dos seus
passatempos e, principalmente, de voc mesmo.

Em seu artigo na revista Exame, Maria Amalia Bernardi (9) salienta que a postura
correta diante do trabalho se traduz basicamente em vontade. Vontade de aprender
e de fazer mais coisas.

Vontade de contribuir para que a empresa progrida, porque este progresso traz
oportunidades de ascenso profissional. Vontade de corrigir bobagens que perceba
no dia-a-dia da empresa. Vontade, enfim, de ajudar a empresa, a cada momento, a
lidar com suas reais necessidades. No lado inverso, verifica-se que os escritrios
esto infestados de profissionais com lindos currculos, fluentes em vrios idiomas,
impecveis credenciais acadmicas, conhecimentos tcnicos slidos, mas que no
alam voo para posies mais elevadas na empresa. No tm a atitude certa para
colocar adequadamente todas essas vantagens competitivas a servio de sua
organizao e de si prprios e de

dinamiz-las intensamente. Falta estratgia e

sobram vantagens e recursos pessoais inexplorados. Como dizia nosso poeta

Augusto dos Anjos, " a energia desaproveitada, o cantocho dos dnamos
profundos que podendo mover milhes de mundos jazem ainda na esttica do
nada". O grande segredo saber aplicar o conhecimento e a perspectiva atravs de
uma atitude dinmica e empreendedora.

(9) "Voc Vai Dar Certo?", Revista Exame, Ano 30, N 17, 11 de Setembro de 1996,
p. 64-72

59

Referncias Bibliogrficas

ALBUQUERQUE,

C.

Administrao

de

Conflitos.

Disponvel

em

<http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a73.htm). Acesso em 24 Jan. 2009.

REGINA,

P.

tica

Cidadania.

Disponvel

em:

<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=x3era4lbt> Acesso em 23
Jan. 2009.

PLANO

DE

NEGCIOS,

Disponvel

em:

<http://www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html#ele1. Acesso em 22 jan 2009.

FACULDADE DE TECNOLOGIA INTERNACIONAL. Manual do Diretor; Jogos de

Empresas. 39 F. Belo Horizonte, 2008.

Teoria

das

inteligncias

mltiplas.

Disponvel

em:

<http://pt.wikilingue.com/es/Teoria_das_intelig%C3%AAncias_m%C3%BAltiplas

Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas. Disponvel em:

<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704trabalho_equipe.shtm

Liderana Carismtica. Disponvel em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-carismatica/30421/

60