Apostila Planejamento de Paradas

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS DE MANUTENO
1. INTRODUO
Em muitas companhias, os equipamentos funcionam em tempo integral. o caso da indstria de
petrleo e petroqumica, da siderurgia, da gerao de energia eltrica, das companhias de fornecimento de gua, e muitas outras.Neste caso, a parada de manuteno constitui-se na atividade de
manuteno preventiva mais importante aps alguns anos de operao dos equipamentos. Mesmo
em empresas que funcionam apenas 8 horas por dia, h por vezes equipamentos de grande porte em
que a parada de manuteno extrapola o perodo de 8 horas. Ela deve ser encarada como um problema de planejamento parte, em razo no s de seu porte e de sua complexidade, como tambm
pelo elevado custo de falta de disponibilidade envolvido. A partir de dados obtidos atravs dos tempos pela operao e inspeo de equipamentos, e correlacionada ainda com os Planos de Produo
da companhia, determina-se a poca em que tal atividade deve acontecer. Um planejamento, programao e controle de suas tarefas fundamental para que os servios possam realizar-se dentro
dos prazos, recursos, e qualidade especificados previamente com a organizao de produo. Para
o sucesso deste planejamento e controle so essenciais:
a) Uma Organizao adequada para a gerncia das atividades, da qual participem os principais rgos responsveis pelas tarefas de parada;
b) Um sistema eficaz de planejamento, programao e controle, a includos a determinao
das tarefas a serem realizadas, os recursos necessrios interna e externamente organizao de manuteno, e um conjunto de procedimentos dinmico que monitore dia-a-dia os
afastamentos em relao aos prazos e recursos previstos;
c) Um sistema adequado de informaes relativas aos tempos de execuo e aos recursos necessrios para as atividades repetitivas;
d) Um sistema de processamento de dados para planejamento inicial e atualizao dos dados
durante a parada, com atualizao freqente.
Neste trabalho iremos apresentar a seqncia para o desenvolvimento dos trabalhos de planejamento, programao e controle, procurando detalhar em cada fase as providncias necessrias para uma
parada de manuteno bem sucedida.
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA MANUTENO
2. PLANEJAMENTO DA PARADA
2.1.
OBJETIVOS
Os objetivos principais da fase de planejamento so: identificar as necessidades, coordenar as providncias, tendo em vista o planejamento dos trabalhos a serem executados na parada programada, e
planejar recursos financeiros, de pessoal, e equipamentos.
2.2.
CRONOGRAMA GERAL
Dentro de uma abordagem sistemtica para a formulao de um plano de manuteno, o programa

de manuteno preventiva de um conjunto industrial est estreitamente correlacionado com o programa de produo. Assim:
O Planejamento de Paradas deve estar

relacionado com o Planejamento da Produo
D emanda
da produo
D ecises sobre a SU BSTITU IC O da fabrica ou da unidade
PLA N O D E PR O D U C O
Programao de produo
O utros fatores de
influncia
( por exemplo, m odificaes de projeto )
PLA N O D E M A N U T EN C O
Programa de
manuteno
preventiva
D iretrizes de
manuteno
corretiva
Carga de
trabalho
Carga de
trabalho
O R G A N IZA C O D E M A N U TEN C O
Planejamento e administrao dos recursos
( pessoal,sobressalentes e equipamentos ) para
adequao carga de trabalho esperada
Desta forma, com uma periodicidade anual ou com 2 anos de antecedencia, deve-se estabelecer o
cronograma anual de paradas de manuteno para as diversas unidades, com os objetivos principais:
a) Maximizar a disponibilidade global do sistema produtivo da fbrica;
b) Distribuir de forma mais uniforme possvel a mo-de-obra da diviso de manuteno
durante o correr do ano.
Deve-se ainda notar que paradas realmente grandes, que param toda a fbrica, comeam a ser planejadas, pelo menos no que diz respeito definio de seu escopo, 1 ano e meio antes da data de realizao.
A deciso da data da parada uma questo econmica, influenciada por 5 fatores:

A probabilidade de falha dos equipamentos
O ciclo de vida entre as paradas
A margem de contribuio ao negcio
A disponibilidade de mo-de-obra na regio
O tempo de planejamento
Os prazos para a parada neste cronograma anual so estabelecidos levando em conta
trs principais fatores:
As necessidades da produo;
A histria de paradas similares anteriores;
Estimativas da manuteno e inspeo sobre o volume de atividades de manuteno
esperados para a prxima parada;
2.3.
CONSTITUIO DO GRUPO DE PARADA
A parada de equipamentos uma atividade que abrange setores bem diferentes da fbrica. Assim, entre outros, podemos citar:
Operao, envolvida nos procedimentos e parada e reativao;
Inspeo de equipamentos, para determinao dos danos existentes em equipamentos
e recomendaes tanto manuteno quanto operao;
Manuteno, para execuo da maioria das atividades da parada;
Suprimento, para aquisio de peas e sobressalentes a serem trocadas na manuteno.
A partir desta viso, torna-se claro que seria impossvel uma atividade multidisciplinar como
esta ser bem sucedida sem uma adequada participao dos diversos setores.
Assim, com uma antecedncia mnima em geral correspondente aquisio de materiais, devese constituir um Grupo de Parada, constitudo por coordenadores de cada uma das reas principais participantes, e por um coordenador-geral.
O coordenadorgeral ou gerente da parada deve ser uma pessoa com autoridade e habilidade
suficientes para fazer executar de forma efetiva as diversas tarefas antes e durante a Manuteno. Estas habilidades so as de um executivo de bom nvel, acrescidas de uma mnima habilidade diplomtica para negociar em face de objetivos contraditrios das diversas partes envolvidas. No raro que o coordenador-geral seja o executivo que, com a responsabilidade geral pela produo, tenha muitas vezes a responsabilidade por tanto pela operao dos equipamentos
quanto pelas atividades de suprimento. Na hiptese de a estrutura organizacional no prever tal
subordinao, ter-se- que encontrar a soluo mais prxima dentro da filosofia aqui exposta.
2.4.
ANALISAR E PREPARAR OS SERVIOS DE PARADA
Na primeira reunio do grupo de parada deve ser solicitado pelo coordenador-geral aos diversos grupos que se analise as atividades da parada e seja preparada uma lista dos servios a serem executados na parada. Normalmente, os servios a serem executados j devem estar arquivados em arquivos informatizados, a partir de diagnsticos, inspees, sintomas e relatrios realizados durante a campanha das unidades. Alm das programaes mecnica, eltrica, tubulaes, instrumentao, limpeza, etc, no devem ser esquecidas as seqncias de parada e partida,
bem como a execuo de pequenos projetos de melhoria a serem eventualmente executados durante a parada.
2.5.
DELINEAMENTO DOS SERVIOS DE PARADA
Aps a concordncia sobre a lista de servios a serem executados durante a parada, a fase subseqente a do detalhamento de cada item da lista de tarefas, estimando, para cada atividade, os
recursos necessrios e prazos de execuo. importante que estes prazos e recursos sejam fornecidos por quem ter a responsabilidade da execuo da tarefa, e no pelo grupo de planejamento. Por outro lado, o grupo de planejamento pode ter uma grande atuao nesta etapa se fornecer a histria de tempos e recursos correspondentes nas ltimas vezes em que estas tarefas foram executadas.
O detalhamento das tarefas deve estar pronto, na pior das hipteses, em coerncia com as necessidades de suprimento de materiais ou sobressalentes.
2.6.
EMISSO DAS OTs
To logo estejam todos de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas, deve comear a emisso das Ordens de Trabalho, ou Ordens de Servio, ou Ordens de Manuteno. Esta tarefa tem
um certo grau de superposio com as duas subseqentes: DETERMINAO DO CAMINHO
CRTICO E DURAO DA PARADA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS.
Como uma recomendao, todas as Ordens de Trabalho devem estar prontas at 15 dias antes do
incio da parada.
O contedo desta Ordem de Trabalho tem um certo grau de variabilidade de organizao para
organizao, mas dever conter, no mnimo:
Nmero da ordem de Trabalho;

Descrio sumria da tarefa;
Dependncias entre as diversas tarefas;
Recursos necessrios (tipo e quantidade e mo-de-obra por exemplo);
Durao das tarefas e data mxima para seu trmino;
Identificao do local e equipamento onde se realizar a manuteno.
Originador e aprovador;
Nmero da conta contbil;
Prioridade da tarefa.
Aps as fases de DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO E DURAO DA PARADA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS, devero ser preenchidas as datas de incio das tarefas, devendo haver espao vago para assinalar a data da efetiva realizao das mesmas.
2.7.
DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO
Historicamente, o cronograma era a forma clssica de planejamento e controle de paradas de

manuteno. Para paradas de at umas 300 atividades, e como o foco quase exclusivo de tempo,
esta soluo era satisfatria. Para paradas com um nmero superior de tarefas, e querendo avaliar tambm os recursos envolvidos, particularmente de mo-de-obra, esta tcnica insuficiente.
Tambm, a partir da disponibilidade do primeiro computador comercial em 1951, surgiram alternativas de software para um controle mais completo de grandes paradas. No anexo desta apostila consta uma descrio mais detalhada do mtodo PERT/CPM e do NIVELAMENTO DE
RECURSOS a ele associado. Nesta seo, iremos apenas apresentar principais objetivos e etapas da determinao do caminho crtico. Uma observao importante: no mtodo PERT/CPM
h duas notaes principais:
-Na notao mais comum nos livros didticos, que seguem os primrdios do desenvolvimento do mtodo, as atividades so representadas por flechas, que se situam entre crculos cha
mados de ns ou eventos, que representam os instantes de incio e de fim das atividades;
-Na notao mais comum nos programas de software, as atividades so representadas por
crculos ou retngulos, e as flechas representam as dependncias entre atividades.
Nesta apostila adotaremos a primeira destas notaes, ressaltando porm que em ambas as notaes o resultado final igual.
A fase de determinao do caminho crtico, cuja responsabilidade principal do grupo de planejamento da manuteno, consta das seguintes etapas:
Identificao das dependncias entre as diversas atividades a serem realizadas durante a parada;
Projeto dos diagramas de flechas, que constituem o cerne do mtodo do caminho crtico;
Determinao do caminho crtico, da folga das diversas tarefas e da durao da parada.
Dentro deste conjunto, torna-se necessrio ressaltar alguns pontos mais importantes:
a. Anlise da Programao Os responsveis pelo planejamento podem no estar

familiarizados com as possibilidades de reviso da programao global dos trabalhos, com objetivo de reduzir o prazo da parada. Assim, to logo os diagramas de
lgica estejam prontos, os responsveis pelo planejamento devem divulg-los aos supervisores das diversas especialidades envolvidas e solicitar seus comentrios. Estas
revises no tomam muito tempo e podem aclarar as reas onde a seqncia de trabalho possa ser alterada com vantagens, dando melhor aproveitamento aos recursos ou
diminuindo os tempos.
b. Identificao das etapas crticas - importante que todos estejam conscientizados de quais atividades se constituem no caminho crtico, ou seja, quais aquelas
que limitam a durao da atividade da parada. Alm do caminho crtico, seria conveniente que tambm as atividades de pequena folga fossem divulgadas, de forma a
haver uma motivao e participao de todos para evitar em sua execuo. ainda
nesta fase que se procuram modos de reduo do caminho crtico, seja pela alocao
de mais recursos s tarefas sem folga, seja por sua programao em horrios noturnos ou de fim-de-semana.
c. Alterao da durao da parada - nesta fase, aps o estudo mais cuidadoso
das opes existentes para determinao do caminho crtico, que se pode ter uma estimativa precisa da durao real da parada. Principalmente no caso de, aps o estudo
de todas as alternativas possveis, o caminho crtico continuar a ter durao superior
ao tempo previsto para a parada, a administrao deve ser alertada, para que possa
optar entre aumentar o tempo previsto da parada ou diminuir servios de manuteno
no estritamente necessrios constantes do caminho crtico.
d. Utilizao de sistemas e programas de Computador - Ser analisada na
etapa seguinte: NIVELAMENTO DE RECURSOS.
2.8.
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Ao se determinar a durao da parada de manuteno pelo mtodo do caminho crtico, usual

que todas as tarefas sejam programadas o to logo, ou no mais cedo que isto seja possvel.
O resultado deste procedimento que, se verificarmos por exemplo os principais tipos de mode-obra utilizados atravs do tempo, teremos um perfil de utilizao muito desnivelado, com
picos e vales. Assim, enquanto haver dias com necessidade de 10 soldadores, em outros
esta necessidade ser de 2 ou 3. A tendncia, se todas as tarefas forem programadas o mais cedo possvel, que estes picos sejam registrados logo no incio da parada programada, e os
vales ocorram ao final.
Para uma Diviso de Manuteno que possui usualmente um contigente fixo de cada tipo de
mo-de-obra, esta variabilidade no conveniente. Ela exigir que, em casos extremos, seja
necessrio contratar grandes contigentes, at mesmo de centenas de pessoas, em determinados
perodos, e ter pessoal ocioso em outros. Enquanto a ociosidade sempre inconveniente, a
contratao de grandes contigentes de mo-de-obra , por vezes, difcil, e certamente mais custosa. Particularmente difceis so os casos em que esta mo-de-obra muito especializada, ou
requeira um conhecimento maior dos prprios equipamentos em cuja manuteno ir trabalhar.
O mesmo raciocnio vlido se houver a contratao de uma empresa que terceirize os servios
realizados durante as paradas de manuteno.
6
O interesse maior ter, ento, uma mo-de-obra nivelada, ou seja, com utilizao o mais
constante quanto possvel por toda a durao da parada. Deve-se ento considerar nesses casos
as folgas originais das tarefas, remanejando-se o pessoal envolvido para as atividades de maior
folga.
Quando, aps o nivelamento dos recursos, aps a programao em horrios noturnos e fins-desemana, as necessidades de mo-de-obra em algum perodo ainda excederem o quantitativo
disponvel na empresa, tomar-se-o providncias para a contratao de mo-de-obra adicional a
firmas contratadas, ou a uma nica empresa terceirizada, a fim de concluir os trabalhos na data
estabelecida.
2.9.
UTILIZAO DE SOFTWARES
O clculo manual de um diagrama de flechas com 400 atividades e apenas tempo nas tarefas
(sem recursos) pode ser feito em menos de 4 horas, a includas as folgas das tarefas. O clculo
manual de uma parada de 3.000 atividades, s com tempo, pode ser feito em 4 ou 5 dias. A
probabilidade de erros, no entanto, elevada. A possibilidade de emisso de diversos tipos de
relatrios, necessariamente limitada. E o reclculo durante a parada, praticamente inexeqvel.
Pior do que isto porm, a gerncia de um projeto de manuteno exclusivamente de tempo, intil.
O clculo manual de um diagrama de flechas com 30 atividades e 6 tipos diferentes de mo-deobra j trabalhoso. A possibilidade de emisso de relatrios diferentes, praticamente nula. E,
na maior parte dos casos, os diagramas de flechas de parada tm pelo menos umas 200 tarefas e
pelo menos 8 tipos diferentes de mo-de-obra.
A utilizao do computador para o clculo dos diagramas de parada , pois, indispensvel.
Existe uma grande quantidade de softwares disponveis no mercado, tanto de empresas fabricantes de hardware quanto softwares-houses independentes.
Os programas que calculam PERT/CPM determinando apenas tempo so de domnio pblico,
tanto para os grandes servidores quanto para microcomputadores.
Em relao aos programas de nivelamento de recursos, todos devem ser comprados ou alugados.
A maioria dos programas de nivelamento de recursos de utilizao muito simples, devendo-se
especificar, no caso da notao aqui adotada, para cada tarefa: n inicial, n final (ou dependncias), durao, e quantidade de cada tipo de recurso necessrio. Alm disto, deve ser indicado o nvel inicial de cada tipo de recurso para o qual se pretende fazer o nivelamento. Para o
caso da notao em que tarefas so representadas por crculos ou retngulos, deve-se especificar, para cada tarefa as outras das quais ela depende, sua durao, e quantidade de cada tipo de
recurso necessrio. Alm disto, tambm deve ser indicado o nvel inicial de cada tipo de recurso para o qual se pretende fazer o nivelamento.
De acordo com a flexibilidade de cada programa, podem ainda ser indicadas algumas possibilidades adicionais: tarefas que podem ou no ser interrompidas, nveis diferentes de nivelamento
para horrios noturnos e fins-de-semana, e, at mesmo a possibilidade de se realizar uma tarefa
com a mesma quantidade de homens-hora, utilizando mais homens e menos horas, ou mais horas e menor quantidade de homens.
Com base nestas informaes, o programa tenta realizar o nivelamento, atrasando as tarefas
com folga, de forma a realizar o projeto no tempo previsto dentro dos recursos previstos. Em
caso de impossibilidade, a maioria destes programas aumenta ou o nmero de dias ou, preferencialmente, o nvel de recursos (o usurio pode em geral indicar sua opo em relao a esta
deciso).
De uma forma geral, estes programas so to mais caros quanto maiores so suas flexibilidades.
O usurio dever comparar as opes apresentadas por cada programa e seus custos, escolhendo aquele que para ele tiver a melhor relao custo x benefcio.
Nos dias de hoje, no h economicidade dentro de uma empresa em elaborar um programa para
gerenciar paradas. Com a evoluo tecnolgica permanente da informtica ( batch, on-line,
cliente/servidor, web, etc. ), alm da prpria evoluo no gerenciamento de paradas ( para no
falar de interfaces com as reas de material, recursos humanos, financeira, projetos de engenharia ), seria muito custoso a uma empresa individual manter atualizado tal software, competindo
com empresa que vendem para muitas milhares de clientes. Alm disso, estes softwares, hoje
rodando prioritriamente em desktops ou laptops, tm um custo baixo se compararmos aos
demais recursos envolvidos em uma parada.
Em relao s sadas , os relatrios so normalmente subdivididos de forma tal que poucas folhas tenham que ser emitidas para cobrir qualquer caso particular (por exemplo, atividades de
uma determinada especialidade a serem executadas em uma unidade especfica da fbrica).
conveniente que os relatrios do software para cada especialidade sejam analisados durante a
seleo do programa. De uma forma geral, as pessoas preferem que a sada tpica seja do tipo
de cronograma, com as tarefas referentes sua especialidade, indicando ainda as folgas porventura existentes, assim como abaixo, onde as cruzes indicam o perodo, e os pontos, a folga:
TAREFA
PERODO
A
B
0 4 6
XXXXX...
XXX
No Brasil, os 2 softwares mais utilizados para planejamento e controle de paradas de manuteno so o MS-PROJECT e o PRIMAVERA. Outros que tm tido boa aceitao so o PROJECT SCHEDULER, o TIME LINE, o SUPERPROJECT, e o MICROPLANNER X PERT.
Entre alguns fatores que devem ser considerados na seleo de um software como podemos citar:
-O clculo do caminho crtico tempo;
-O nivelamento de recursos ( automtico, de preferncia, ou pelo menos do tipo what-if );
-A possibilidade de programar diversos tipos de dependncia entre tarefas, como por exemplo
FS ( Finish-Start ), ou seja uma tarefa comea quando outra termina, SS ( Start-Start ), ou seja
8
tarefas que devem comear simultaneamente, ou FF ( Finish-Finish ), ou seja tarefas que devam
terminar simultaneamente, etc;
-A possibilidade em fazer que a durao de uma tarefa seja inversamente proporcional quantidade de recursos a ela alocados;
-A possibilidade que a rea de trabalho seja o cronograma;
-A possibilidade de colocar diferentes graus de prioridades para as tarefas;
-A possibilidade de alocar recursos no nivelamento em diversos nveis ( por exemplo, colocar
menores nveis de recursos em perodos noturnos e em fins-de-semana e em feriados );
-A diversidade de relatrios ( sada em cronograma, e outros relatrios conforme enumerados
nesta apostila );
-A facilidade de uso;
-O suporte do fornecedor, to mais importante quanto mais distante estiver a instalao fabril
dos grandes centros;
-A freqncia com que tenham sido emitidas no passado novas verses, de forma a mostrar a
evoluo do software, com as tendncias da manuteno e da informtica;
-Os custos de aquisio e de manuteno.
De uma forma geral, porm, um consenso entre todos que tm anos de experincia no uso
destes softwares que o principal fator a ser avaliado na seleo deste tipo de software diz respeito ao porte da empresa que o suporta. Com a evoluo permanente da informtica, e mesmo
de alguns conceitos da manuteno, uma empresa de porte, com muitos usurios, sempre ter
maior facilidade em incorporar novidades e melhorias, ou adaptar o software s diversas mudanas da informtica, tal como foram no passado a evoluo de batch para on-line, para cliente/servidor, e para a Web, alm da mudana dos mainframes para os pequenos servidores e
computadores pessoais integrados rede.
Entre os muitos conselhos de ordem prtica que podem ser dados na elaborao dos diagramas
de flechas, dois so principais:
a) No colocar mais de um tipo de recurso na mesma tarefa. A colocao de diversos
tipos de recursos apenas dificultar o nivelamento: assim, como ao atrasar uma tarefa
tem-se que atrasar todos os recursos nela alocados, ao se nivelar mecnicos, desnivela-se eletricistas, ao se nivelar eletricistas, desnivela-se instrumentistas, e assim por
diante. Este no um conselho do tipo a prtica que se adapte: se for inevitvel a
colocao de mais de um recurso em cada tarefa, isto deve ser feito. Na maioria dos
casos, porm, pode-se subdividir uma tarefa em diversas outras, onde em cada uma
s haja um tipo de recurso.
b) No tentar nivelar TODOS OS RECURSOS de forma muito rigorosa, com nveis
muito baixos. Na maioria das paradas, sabemos a priori o tipo de recurso mais sobrecarregado. Assim, quando a maioria dos equipamentos a ser mantidos so bombas, turbinas, compressores, sabe-se a priori que a mo-de-obra mais solicitada ser de mecnicos; quando o caso de vasos de presso, torres, permutadores de calor,
sabemos que sero do tipo caldeireiros e soldadores; quando o tipo de servio predominantemente limpeza, a mo-de-obra mais solicitada ser do tipo servente, e assim por diante.
A prtica mostra que, se tentamos nivelar com nveis muito reduzidos TODOS os tipos de recursos de mo-de-obra, o computador levar um tempo muito grande para encontrar os nveis
mnimos que satisfaam a todos os recursos, ou mesmo no encontrar uma soluo satisfatria
em termos de prazo. Isto pode vir a inviabilizar todo o programa, particularmente nas atualizaes que devem ser realizadas no decorrer da parada, preferencialmente de forma diria.
Uma idia realista a de estabelecer nveis bastante baixos para o recurso provavelmente mais
solicitado, deixando os demais recursos com os nveis permanentemente existentes na Diviso
de Manuteno. Com isto evita-se que o recurso mais sobrecarregado venha a atingir picos
muito altos, mantendo porm aceitveis os tempos de processamento, principalmente para os
que pretendem rodar o software todas as noites e distribuir os relatrios correspondentes para
os grupos encarregados da execuo.
2.10 RELATRIOS MAIS COMUNS

A base da gerncia eficaz de um planejamento e controle de parada de manuteno a informao confivel. As informaes mais comuns dizem respeito a tempo, custo, e utilizao da
mo-de-obra. Outras informaes, tais como escopo do trabalho, fornecimento de sobressalentes, ferramentas, e segurana, so tambm necessrias.
Na parte de custo, as informaes mais usuais dizem respeito aos custos da mo-de-obra,
diretos, indiretos, e de superviso. Mas outros custos, tais como os de equipamentos e ferramentas, e os de trabalhos extra, so tambm necessrios.
J em relao s informaes de tempo, as principais informaes so aquelas relativas
ao tempo das atividades.
Com estes pontos em mente, os relatrios que so praticamente unanimidade dentro do
planejamento e controle de paradas de manuteno so:
a. Programao dos Servios de Manuteno - dia-a-dia, com a alocao de
cada tipo de recurso de mo-de-obra, inclusive a carga total de trabalho dos servios
a executar;
b. Apropriao dos Recursos de Mo-de-Obra - com a indicao, para cada
tarefa, das pessoas que a realizam, seu tempo de incio e de trmino;
c. Recursos de Mo-de-Obra No Utilizados na Programao - mostrando
as folgas porventura existentes para cada tipo de recurso, dia-a-dia;
d. Emisso das Ordens de Trabalho - com as informaes j apresentadas anteriormente.
e. Tarefas crticas por exemplo, as do caminho crtico e as quase crticas;
f. Tarefas com incio breve O mais importante relatrio para a atividade de programao;
g. Tarefas que j deveriam ter sido iniciadas;
h. Tarefas concludas;
i. Oramento;
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j. Custo acumulado;
k. A curva S mais utilizada em projetos de construo de instalaes fabris do que
propriamente em paradas de manuteno, a curva S uma forma popular para verificar se a utilizao global de recursos de uma parada est sendo realizada adequadamente. Sua idia que, em todo projeto, em suas fases inicial e final, a utilizao
de recursos menos intensa do que no cerne do projeto. Em uma parada de manuteno, por exemplo, suas fases iniciais so relativas a procedimentos de parada de
unidades, montagens de andaimes, etc, em que a utilizao de pessoal para reparos
necessariamente limitada. A partir da principia o trabalho de manuteno em diversas frentes, e a utilizao de mo-de-obra e outros recursos se intensifica. Ao final
da parada, seja porque tarefas fora do caminho crtico vo terminando, seja porque
ao final restam tarefas como desmontagem de andaimes e partida de unidades, a utilizao de mo-de-obra decresce bastante. A utilizao de recursos ao longo do
tempo parece-se ento com um S aberto, tal como abaixo. A principal utilidade da
curva S pois o acompanhamento do oramento durante a parada.
Recursos
Tempo
Alguns dos relatrios acima so utilizados no planejamento ( os 5 primeiros ) e os demais no

controle da parada Os relatrios de planejamento devem estar prontos, no mnimo, 15 dias antes do incio da parada.
2.11. CONTRATAO DE EMPRESAS OU PESSOAL EXTERNO

Uma parada de uma unidade utiliza uma quantidade de pessoas bastante alta. Seria um despropsito econmico dimensionar o efetivo da Diviso de Manuteno por estes momentos de pico.
Assim, o procedimento usual contratar para este perodo uma empresa ou pessoal externo que
realizem todos ou parte destes servios. Aps o nivelamento de recursos, h uma boa noo da
quantidade de pessoas que devem ser contratadas durante a parada. Na realidade, mesmo a partir das primeiras previses de recursos das tarefas, j se pode ter uma idia inicial deste valor.
A partir da deciso quanto aos turnos de trabalho e dos primeiros resultados do nivelamento de
recursos, pode-se ento comear a estabelecer os valores a contratar durante a manuteno, diaa-dia. Englobam inclusive providncias eventuais quanto a alojamento, armrios, cadeados,
permisses de acesso, refeies, seguros de terceiros, etc...
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No caso da contratao de pessoal independente, se for algum tipo de mo-de-obra mais especializada, como soldadores, por exemplo, de toda a convenincia um perodo de teste e adaptao dos mesmos no perodo antes que a parada comece.
Hoje cada vez mais comum a terceirizao para uma empresa prestadora de servios de manuteno a contratao de recursos, particularmente de mo-de-obra para paradas de manuteno.
Entre as modalidades mais comuns para a contratao destas empresas podemos citar:
-Um preo fixo pelo servio como um todo;
-Uma contratao por preos unitrios, ou seja, os servios so pagos a partir de preos para cada uma das atividades que o compem;
-Contratao por administrao, onde custos indiretos e lucro so pagos como um percentual
dos custos de mo-de-obra direta.
Cada uma destas modalidades tem vantagens e desvantagens. De uma forma geral, quanto menor o tempo e o escopo da parada, mais se tende para o preo fixo. Suas vantagens principais
so o estmulo a rapidez, a menor necessidade de fiscalizao e a facilidade de medio. Por outro lado, os riscos esto nas alteraes do escopo, na exigncia da exata definio dos servios
( preparao detalhada das Ordens de Trabalho ), e na tendncia que os proponentes incluam
nos seus preos um maior componente de risco. O preo unitrio apresenta notveis vantagens
quanto mais definidas esto as parcelas do servio, ou seja, podem-se atribuir claramente a especialidades as atividades mecnica, eltrica, etc, onde os custos individuais so conhecidos pelo mercado. Neste caso as negociaes de preo so simples, e de fcil administrao, pois os
custos costumam ser bem mais facilmente avaliados. Contudo, exige uma especificao dos servios muito melhor definidos, maior trabalho de medio ( por causa do preo unitrio ), e um
cuidado absoluto na disponibilidade do material para os servios. J a administrao simples a
mais flexvel, exige menor rigor na definio dos servios, os fornecedores incluem menor fator
de risco no custo, mas no estimula a produtividade e exige maior trabalho na medio e fiscalizao. Neste ltimo caso, a contratada ter que fornecer detalhadas folhas de tempo para cada
executante, codificadas com o o nmero correto da Ordem de Trabalho e o tipo de trabalho realizado, cdigo das especialidades, etc, de forma que a empresa possa realizar uma avaliao da
produtividade e uma projeo de homens-hora de forma a determinar se haver alguma variao
em relao ao oramento original de homens-hora.
Tambm em casos especficos tem sido observadas a contratao de mltiplas empresas para os
servios de parada, ao invs do contrato nico. Se, do ponto de vista tcnico e econmico isto
o mais vantajoso, exige por outro lado um maior esforo de administrao na coordenao e
sincronizao dos diversos contratos.
Cada vez mais temos visto contratos com incentivos ao desempenho, particularmente em empresas que atuem em um mercado em que conseguem vender tudo o que possam produzir, ou
mercados de competio intensa. Nestes casos, h um alto interesse em completar a parada no
tempo mais rpido possvel, e com uma qualidade intrnseca superior. Observam-se ento contratos onde um desempenho superior recebe bnus por performance.
Finalmente, para paradas de muito grande porte, temos visto a seleo da(s) empresa(s) para terceirizao dos servios de parada iniciar-se 8 meses antes da data da parada.
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2.12. PREPARATIVOS FINAIS

Entre os preparativos finais mais importantes, podemos citar:
Preparar e emitir permisses para trabalhos em reas, equipamentos e horrios especiais. Note-se que, durante a realizao de uma parada, haver uma grande quantidade de pessoas desconhecidas do dia-a-dia da empresa circulando na rea operacional.
Temos visto modernamente at o uso de solues como RFID ( Radio Frequency
Identification ) para controlar quem deve ter acesso a que reas;
Providenciar e checar ferramentas especiais, materiais de segurana, etc... .
Estas providncias decorrem normalmente no perodo do ltimo ms anterior parada, devendo estar concludas pelo menos 1 semana antes do incio.
2.13.COMPRAS
To logo esteja decidida a relao das tarefas e pequenos projetos a serem realizados durante a
parada, deve ser feita a colocao dos ltimos pedidos de compra.
Dependendo do tipo de pea ou material a ser adquirido, estas compras devem comear muitos
meses antes. O suprimento de material e peas sobressalentes , freqentemente, o principal fator condicionante do incio dos trabalhos de planejamento de parada.
Normalmente, a partir da experincia obtida em paradas anteriores, o pessoal encarregado do
suprimento costuma ter uma boa noo da data em que tais providncias precisam ser iniciadas.
2.14. UM CHECK-LIST PARA UM PLANEJAMENTO DE PARADAS BEM SUCEDI

DO
O Planejamento de Paradas est integrado com o Planejamento de Produo?
As tarefas de manuteno esto pr-planejadas?
Voc tem um plano de contingncia preparado para uma parada de emergncia?
As Ordens de Trabalho da parada e as peas de reposio necessrias esto linkadas para facilidade de localizao?
Voc tem procedimentos padronizados para a parada?
Voc tem reunies programadas durante a parada para discutir o que est acontecendo e realizar atualizaes?
Voc tem documentados papis e responsabilidades durante a parada?
Voc tem um processo de reviso do backlog? E um fluxo de processo das Ordens de Trabalho?
O oramento da parada est baseado na experincia de anos anteriores?
Voc determinou marcos a atingir durante a parada?
Voc tem um coordenador de contratos?
H um relatrio de parada discutindo custos e atualizaes dirias?
13
3.
CONTROLE DE PARADA
de extrema importncia que at o primeiro dia de atividades da parada esteja implantado um sistema de verificao do andamento das tarefas. De uma forma resumida, as trs atividades bsicas
necessrias ao bom andamento dos trabalhos so as seguintes:
o acompanhamento dos servios;
a emisso de Ordens de Trabalho;
a reviso e atualizao das programaes.
Tambm necessrio aqui notar que esta apostila est sendo escrita tendo em mente paradas de
manuteno de durao igual ou superior a pelo menos uns 6 dias. Sabemos, porm, que h organizaes, como por exemplo empresas de guas e saneamento bsico, que realizam paradas de grande
responsabilidade e utilizao de recursos, mas de tempo muito reduzido, 1 dia ou horas, dada a natureza de seu trabalho. Neste caso particular, muitas de nossas recomendaes de controle ( por
exemplo rodar o software e seus relatrios a cada noite ), notoriamente no se aplicam. No caso
destas empresas de parada com tempo reduzido, a fase de planejamento deve ser ainda mais precisa
e meticulosa, mas o controle em geral tem necessariamente que focalizar em um rigorosssimo acompanhamento das atividades do caminho crtico.
3.11.ACOMPANHAMENTO DOS SERVIOS

H dois tipos principais de acompanhamento dos servios: aquele realizado diariamente, onde
se verificam detalhes relativos ao andamento de cada tarefa programada ou em realizao, e o
realizado com uma periodicidade mais espaada, quando se verificam os trabalhos adicionais ou
desnecessrios constatados aps a abertura dos equipamentos, e que ocasionaro um aumento
ou diminuio substancial nos trabalhos inicialmente previstos. Neste item trataremos apenas
do primeiro destes tipos de acompanhamento.
No mnimo ao final de cada dia, os responsveis pelo planejamento devero receber dos executantes as seguintes informaes:
a)
b)
c)
d)
e)
O tempo estimado para a concluso de todas as tarefas em andamento;

As atividades j concludas e os tempos dispendidos;
As atividades ainda pendentes de realizao;
O excesso ou falta de recursos;
Os trabalhos adicionais que surgiram ou esto surgindo.
De uma forma geral, as informaes sobre tempo estimado de tarefas em andamento, atividades
pendentes e trabalhos adicionais so relatadas com um horizonte dos 2 prximos dias. Nestas
informaes, alm de tempos de tarefa devem constar ainda dados tais como:
Nmero da Ordem de Trabalho;
Prioridade da tarefa;
Equipamento no qual est sendo executada a manuteno;
Tipo da funo de mo-de-obra que est realizando a tarefa e sua quantidade;
Para cada uma das tarefas programadas para iniciar-se ou em realizao nos prximos dois dias, sua hora de incio e durao estimada.
14
Relatrios como este devem estar disponveis pelo menos para o coordenador da parada, para a
gerncia do Setor encarregado da manuteno e para o Grupo Coordenador da Parada.
Deve ainda ser emitido algum instrumento para autorizar a execuo dos servios de parada e
servir de veculo de apropriao dos recursos utilizados, realimentando o sistema com informaes acerca do andamento dos trabalhos. Tais instrumentos devem conter, como informaes
mnimas:
Descrio da Ordem de Trabalho;
Prioridade da tarefa;
Equipamento no qual est sendo executada a manuteno;
Setor encarregado da manuteno;
Tipos de funes de mo-de-obra que iro realizar ou realizaram a tarefa, e suas relativas quantidades;
Mquinas e equipamentos necessrios manuteno;
Hora prevista para o incio da tarefa;
Nmero da tarefa no diagrama do caminho crtico;
Descrio da(s) prxima(s) tarefa(s) dependente(s) desta;
A data da apropriao, cdigo de lanamento, matrcula de quem preencheu o instrumento, horas de incio e trmino reais.
Tais instrumentos devem ser enviados ao setor de manuteno responsvel pela tarefa e, aps
preenchido, ao grupo de planejamento da manuteno.
Com relao falta ou excesso de recursos, a cada dia a coordenao de parada deve ser informada dos recursos em falta ou previstos para no serem utilizados nos prximos dois dias, possibilitando um remanejamento de sua utilizao. Relatrios como estes, enviados ao coordenador-geral da parada, devem conter no mnimo:
As diversas funes de mo-de-obra em utilizao na parada;
Quantidade de pessoal em falta ou no alocada na programao da parada nos diversos horrios, nos prximos dois dias.
Com base em relatrios como estes, pode-se efetuar alteraes nas disponibilidades de recursos
de funes com cargas de trabalho muito altas ou muito baixas, ou eliminao de trabalhos no
essenciais, envolvendo funes sobrecarregadas.
Por ltimo, e de especial importncia, deve haver um relatrio de alerta sobre os servios que
ultrapassaro o prazo fixado para o trmino da parada. Com base nele, os coordenadores de parada podero tomar providncias objetivando eliminar atrasos ou minimiz-los quando se revelem inevitveis. Estes relatrios, tambm de freqncia diria, devero ser enviados ao setor
encarregado da tarefa e ao grupo de coordenao da parada, contendo como informaes mnimas:
Nmero do equipamento em manuteno;
Nmero da Ordem de Trabalho;
Nmero da tarefa no diagrama de flechas e sua descrio;
Durao em horas do restante do trabalho;
Folga negativa da tarefa, em horas.
15
ainda de especial importncia que, antes do incio da parada de manuteno, tenham sido nitidamente definidas e informadas as responsabilidades e periodicidades de atualizao para cada uma das informaes necessrias programao dos servios de parada. Como um exemplo, apresentaremos abaixo algumas das principais atualizaes e seus responsveis provveis:
a. Atualizao das tarefas a serem executadas - de responsabilidade do grupo coordenador da parada, atravs da emisso das Ordens de Trabalho e de seus
formulrios de atualizao;
b. Atualizao dos recursos disponveis - a atualizao dos cadastros de mode-obra e de mquinas a serem empregadas de responsabilidade dos setores especializados de manuteno ou das reas geogrficas, quanto a atualizao da distribuio de mo-de-obra para regimes especiais de trabalho, normalmente atribuio
do grupo coordenador da parada;
c. Programao e apropriao das tarefas - normalmente realizadas atravs de
formulrios prprios preenchidos pelos supervisores dos setores especializados de
manuteno ou das reas geogrficas.
d. Informaes para programao de parada - normalmente com indicaes
de tempos e recursos de cada tarefa, nveis disponveis de cada recurso, com horizonte dos prximos 2 dias, de responsabilidade do grupo coordenador da parada.
3.12. A EMISSO DE ORDENS DE TRABALHO

medida que as informaes sobre o andamento do trabalho vo sendo recebidas, so distribudas instrues detalhadas dos prximos trabalhos. As Ordens de Trabalho so normalmente
emitidas acompanhadas de anexos (permisses de trabalho, instrues relativas ao uso de ferramentas especiais, etc.).
Alm da emisso das prprias Ordens de Trabalho, tambm necessria a emisso pelo software de relatrios informando aos setores especializados ou reas geogrficas as Ordens de trabalho de parada emitidas, para possibilitar a tomada de providncias e acompanhamento da execuo do servio. Informam ainda estes relatrios as alteraes verificadas nas Ordens de Trabalho, a fim de permitir um acompanhamento mais eficiente da execuo dos servios. Alm
dos setores envolvidos, deve receber estes relatrios o grupo coordenador da parada.
3.13.REVISO E ATUALIZAO DOS PROGRAMAS

medida que as informaes sobre o andamento dos trabalhos vo sendo recebidas, o responsvel pelo planejamento as acompanha nos diversos cronogramas. evidente que iro ocorrer
desvios do programa bsico, que podero ser corrigidos sem que haja necessidade de atualizar
o programa. Se, no entanto, surgirem alterao imprevistas de maior porte, estas devem ser rapidamente analisadas dentro dos padres disponveis. possvel que os trabalhos adicionais
possam ser planejados superpondo manualmente as novas atividades nos relatrios do computador. A maior dificuldade a ser encontrada diz respeito utilizao dos recursos, devendo-se
considerar nestes casos as folgas do programa original, remanejando-se o pessoal envolvido nas
16
atividades de maior folga. Eventualmente poder ser solicitada mo-de-obra adicional s firmas contratadas, a fim de concluir os trabalhos na data estabelecida.
A atualizao do programa ser necessria caso ocorram grandes desvios no diagrama de lgica
ou acrscimos substanciais de trabalhos a executar. O responsvel pelo planejamento central
dever listar as atividades concludas, medida que forem sendo recebidas as informaes sobre o andamento dos trabalhos. Quando se decidir quanto atualizao do programa, os dados
de entrada devem ser preparados imediatamente, cabendo ao responsvel pelo planejamento realizar as modificaes de lgica, de durao e de recursos necessrios. Caso se exera um controle rgido, pode-se efetuar estas alteraes dentro de um prazo de poucas horas.
A teoria vigente, e principalmente depois da maior disponibilidades de equipamentos e softwares de informtica, que as atualizaes dos cronogramas devem ser realizadas aps o final de
cada turno. Como uma regra prtica, costuma-se rodar novamente o programa de nivelamento
de recursos pelo menos:
1. Depois que, abertos os equipamentos, so definidos os trabalhos adicionais, que surgem em razo de circunstncias no previstas inicialmente;
2. A cada 10% do tempo global previsto para a parada;
3. Sempre que for julgado que as alteraes nos tempos das tarefas previstas ou em execuo forem de tal ordem que tornou-se impossvel controlar a parada atravs do
planejamento manual, por alteraes nos diagramas de barras das listagens disponveis.
4. AVALIAO DE RISCOS DE UMA PARADA

De uma forma geral, os principais riscos avaliados em uma parada de manuteno so os da no
realizao da mesma no prazo planejado, por causa do alto da custo da indisponibilidade, os riscos segurana das instalaes e s pessoas, e os impactos ambientais. Falando de forma genrica, as 2 principais causas de no ser bem sucedida a realizao da parada no prazo so:
(a) Um planejamento incompleto, apressado. Por exemplo, a principal limitao do tempo de
planejamento de uma parada no Brasil costuma ser o tempo para obteno de peas e sobressalentes necessrios. Outras atividades, porm, tambm necessitam de um tempo mnimo de planejamento, dada a sua importncia e complexidade, tais como os cronogramas de
partida e parada, a preparao das Ordens de Trabalho ( a includas as estimativas de tempos e recursos ), a preparao do diagrama PERT e o nivelamento de recursos, a contratao
de uma empresa externa ou pessoal externo, a gerao e emisso de permisses de trabalho,
a previso de ferramentas especiais e materiais de segurana e, durante a parada, a previso
dos perodos e ocasies para acompanhamento e reviso do andamento da parada e da atualizao pelo computador e emisso de novos relatrios. A soluo para este risco a elaborao cuidadosa, sem otimismos, do planejamento prvio de todas estas atividades prparada.
(b) Acrcimos imprevistos de trabalhos. Esta causa aparece, principalmente, em paradas iniciais
de unidades, onde no existe ainda uma histria anterior.
Como uma recomendao, antes da parada dever-se-ia ainda fazer uma avaliao, principalmente dos riscos externos (pessoal, fornecimento de material e equipamentos, servios,
legislao ) que podem afetar a durao da parada. Ainda, fundamental que, aps a realizao da parada, seja feito um relatrio sobre os sucessos e problemas encontrados, de forma a
17
criar uma base de conhecimento para uso futuro. Isto tende a reduzir com o tempo os riscos
envolvidos.
Deve-se notar que, embora pouqussimo utilizado, quando h uma incerteza muito grande
sobre a durao de tarefas, particularmente do caminho crtico, o mtodo PERT/CPM possui
um sub-mtodo, o PERT probabilstico, que produz respostas a perguntas tais como:
-Em quanto tempo a parada estar concluda com 95% de probabilidade?
-Qual a probabilidade que a parada esteja concluda em at x dias?
Este mtodo, exposto na parte final desta apostila praticamente utilizado unicamente na
primeira ou segunda vez em que a parada de uma determinada unidade ser realizada, quando por vezes existe muita incerteza sobre a durao de muitas atividades.
Em relao preveno dos riscos, preciso salientar, preliminarmente, que h fatores controlveis e no-controlveis. Entre os principais fatores de risco no-controlveis, inerentes
parada ou s caractersticas dos equipamentos, podemos enumerar o porte da parada, em
homens-hora, o % de projetos de melhoria, as caractersticas do mercado de trabalho local, a
intensidade de novas tecnologias a serem lidadas, a proximidade dos equipamentos, e as
condies dos equipamentos e materiais.
Contudo, muitos fatores so controlveis, e atravs de uma avaliao cuidadosa, mitigar os
riscos correspondentes parada. Entre as principais aes que podem ser tomadas para minimizao dos riscos de ultrapassagem dos prazos ou custos de uma parada podemos enumerar:
-A identificao, definio e congelamento do escopo dos servios de parada;
-A finalizao, com a maior antecedncia possvel, do planejamento pr-parada parada;
-A integrao,o quanto antes possvel, com a atividade de suprimento e estoque de sobressa
lentes da companhia;
-O conhecimento das polticas e prazos de contratao da empresa a serem observados para o caso
de contratao de empresas ou pessoal externo;
-A avaliao da capacitao e o treinamento das pessoas/equipes envolvidas na parada;
-A integrao com as atividades de segurana da companhia, de forma a enumerar as providncias
necessrias ( permisses de acesso, armrios, cadeados, cuidados com equipamentos ou unidades
especficas, etc );
-O conhecimento das leis relativas ao meio ambiente e ao meio externo, quando a parada de equi
pamentos de alguma forma puder afeta-los ( derramamento de produtos, controles de poeira, rudo,
trfego nas comunidades vizinhas, etc. );
-A comunicao, para perfeita sincronizao, das equipes envolvidas nas diversas tarefas. Esta sin
cronizao mais falha, de uma forma geral, nos projetos de melhoria;
-A elaborao de planos de contigncia para as atividades ou reas onde se avaliar serem maiores
os riscos de atraso ( por exemplo, o caminho crtico ) ou de ultrapassagem do custo ( por exemplo,
as atividades de mais alto custo );
-O planejamento antecipado das atividades de controle durante a parada ( reunies, relatorios, peri
odicidade de rodar o software de controle, etc );
5. RELATRIO FINAL
Cada vez mais, existe atualmente uma nfase na gesto de conhecimentos, no chamado capital
intelectual. Isto quer dizer, registrar as experincias passadas, os acertos e erros cometidos, e as
lies aprendidas, de forma tal que, em futuras oportunidades, possa-se incorporar este
18
conhecimento na realizao de novas paradas. Um modelo possvel de informaes que podem

constar em um relatrio como este encontra-se a seguir:
1. Objetivos da Parada
1.1 Custo
1.2 Programao
1.3 Qualidade
1.4 Inspeo
1.5 Segurana
2. Execuo
2.1 Organizao
2.2 Sistemas gerenciais e controles
2.3 Pessoal
2.4 Contratadas
2.5 Inspeo
2.6 Disponibilidade de Ferramentas & Equipamentos
2.7 Suprimento de materiais
2.8 Clima e outras interrupes
2.9 Qualidade da mo-de-obra
3. Concluses e recomendaes
3.1 Gerncia de sistemas & controles
3.2 Mo-de-obra
3.3 Compras / Armazenamento de sobressalentes e materiais
4. Tabelas e Grficos
4.1 Estrutura organizacional
4.2 Resumo Executivo
4.3 Utilizao de cada tipo de mo-de-obra
19
4.4 Programao resumida da parada

4.5 Marcos Crticos (Prazo previsto da parada, Caminho Crtico, Massa Crtica)
4.6 Relatrio Detalhado do Progresso
4.7 Relatrio Resumido do Progresso
4.8 Previso Final de Utilizao da Mo-de-Obra
4.9 Relatrio de Impacto Pr-Parada
4.10 Relatrio de Anlise Executiva
4.11 Relatrios da Inspeo
4.12 Relatrio Final da Segurana
4.13 Histria das Paradas da Unidade
20
ANEXO O MTODO CPM/PERT APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE

DE PARADAS DE MANUTENO
1. ORIGENS
PERT, ou Program Evaluation and Review Technique, foi usado pela primeira vez no programa
POLARIS em 1953. Este programa, de responsabilidade da NASA, consistia no projeto de msseis
balsticos de alcance mdio dotados de ogivas atmicas, que seriam disparadas a partir dos submarinos de classe NAUTILUS, os chamados submarinos atmicos. Sua complexidade pode ser avaliada ao dizer que estavam envolvidos nele 3.000 subcontratadas e um total de 15.000 atividades.
Sendo o projeto militarmente mais importante de seu tempo, que daria aos EUA uma vantagem estratgica na rea, havia enorme interesse no seu controle de forma precisa, de maneira a abreviar o
seu tempo de realizao. Foi quando a NASA solicitou conhecida empresa de consultoria Booz,
Allen and Hamilton um modelo de controle de projeto que viria a resultar no chamado mtodo
PERT.
Quase em paralelo, outra organizao conhecida, a DUPONT, elaborava em seu complexo de
Lousville, no Kentucky um mtodo com grande grau de similaridade, com a finalidade de controlar
suas atividades de manuteno. A este mtodo ela denominou de Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico.
As diferentes motivaes explicam as diferenas dos dois enfoques. No caso da NASA, gerindo um
projeto do tipo de pesquisa, onde cada tarefa era realizada pela primeira vez, com alto grau de variabilidade, foi construdo um mtodo em que cada tarefa no tem uma durao fixa, mas uma distribuio de probabilidade. Todo o enfoque est dirigido para o controle do tempo, e a responder,
perguntas do gnero:
Em quanto tempo estar pronto o projeto com x% (95% por exemplo) de probabilidade?
Qual a data mais provvel de trmino do projeto?
Qual a probabilidade do projeto se completar em x dias (25 dias por exemplo)?
No caso da DUPONT, considerando-se que a manuteno uma atividade com grande repetitividade, onde se conhecem razoavelmente bem o tempo e a quantidade de recursos necessrios a cada
tarefa, e a necessidade de se encerrar a parada de equipamentos dentro dos prazos acertados com a
produo, o mtodo teve outras caractersticas. Nele, as atividades tem duraes fixas, e a elas so
atribudos recursos bem definidos.
Tenta-se realizar a parada dentro do menor prazo possvel, e com um nvel de utilizao de cada
tipo de recurso constante.
Ressalvadas estas diferenas, ambos os modelos so idnticos, inclusive porque originam-se do
mesmo mtodo: o cronograma.
Depois de provar seu valor em auxiliar a gerncia de projetos grandes e complexos, a utilizao de
PERT espraiou-se pela indstria. Saudado no primeiro momento como uma cura para todos os males gerenciais, o que ele no , encontrou gradualmente seu lugar como uma ajuda eficaz para ajudar a focalizar a ateno de gerncia para os problemas reais do planejamento e controle de projetos.
21
2.O CRONOGRAMA
Desde os primeiros tempos da Revoluo Industrial foi sentida a necessidade de um instrumento
que:
a. Detalhasse um projeto atravs de suas tarefas ou atividades, mostrando as dependncias
entre elas, isto , o plano do projeto.
b. Determinasse a programao das tarefas.
c. Determinasse aquelas atividades cujo controle fosse significativo para a realizao em
tempo do projeto.
d. Servisse de mtodo para analisar a programao.
e. Re-planejasse o projeto se a anlise assim o indicasse.
f. Alocasse os recursos ao projeto de uma maneira eficiente para a programao desenvolvida.
g. Analisasse diferentes esquemas para partes do projeto global.
O cronograma veio dar resposta a algumas destas necessidades, em particular aos itens a, b, d, g.
Utilizado pelo menos desde o incio do sculo XX, consiste ele em um diagrama de barras onde
cada uma tem um comprimento diretamente proporcional durao real da tarefa, e o comeo grfico de cada tarefa se d unicamente aps o trmino das atividades das quais dependem.
Naturalmente, h um nmero infindo de maneiras como se pode dividir um projeto em tarefas, de
acordo com o nvel de detalhamento que se deseje.
Evidentemente, no h qualquer regra que possa determinar este grau de detalhamento, sendo que
somente a experincia de cada um poder orientar. Apenas como informao, a maioria das empresas escolheu a hora (60 minutos) como a unidade de tempo para as atividades de planejamento de
parada de manuteno, o que j se constitui numa indicao.
Aps a determinao de tarefas, dependncias e tempos, vem a construo do cronograma propriamente dito. Apresentamos a seguir um pequeno exemplo terico.
Construir um cronograma para a seguinte lista de atividades, correspondentes ao projeto de um equipamento construdo pelas peas A e B:
ATIVIDADE
A
B
C
D
E
F
G
H
22
DESCRIO
Preparar desenhos e listas de materiais
Obter materiais para a pea A
Tornear a pea A
Polir a pea A
Obter materiais para a pea B
Tornear a pea B
Montar o conjunto A e B
Testar o conjunto
DEPENDE DE DURAO (DIAS)

1
A
2
B
2
C
2
A
3
E
4
D, F
1
G
1
O cronograma correspondente est abaixo representado:
Dias
Tarefas
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
A
B
C
D
E
F
G
H
Embora com um imenso apelo visual e facilidade de controle, os problemas do cronograma so evidentes:
a. No mostra as dependncias entre tarefas. Assim, por exemplo, se a tarefa C atrasar 2 dias,
que outras tarefas tambm atrasariam?
b. Nada se fala nele a respeito de recursos. Isto poderia ser remediado colocando-se em cima
de cada barra a quantidade necessria de cada recurso, mas, para mais do que uns 3 tipos
diferentes, os clculos no so fceis nem rpidos.
c. No so mostradas no diagrama aquelas atividades cujo controle seja significativo para a
realizao em tempo do projeto.
Algumas destas deficincias motivaram propostas de soluo. Dentre estas, a mais importante foi a
de mostrar a dependncia entre as tarefas atravs de flechas que unissem o final de uma barra ao
incio de outra, quando houvesse relao de dependncia.
Assim:
23
Dias
Tarefas
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
A
B
C
D
E
F
G
H
Esta idia, bastante interessante, serviu de base para que na dcada de 50 tanto a NASA quando a
DUPONT desenvolvessem o novo mtodo que veio a suprir tambm outras deficincias do cronograma. Este permanece, porm, muito utilizado, particularmente na fase de controle dos projetos.
24
3 CAMINHO CRTICO TEMPO

O Mtodo do Caminho Crtico um processo grfico que a gerncia pode utilizar como uma ajuda
no planejamento e schedulao de um projeto. Em outras palavras, o Mtodo do Caminho Crtico
um grfico das operaes. Na notao adotada nesta apostila, cada atividade representada por
uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o comeo de uma operao e a ponta mar o fim de uma operao.
Com estas definies de uma flecha, elas podem ser usadas para expressar relaes entre as operaes. Cada operao em um projeto est correlacionada com outras operaes no projeto de um ou
mais dos seguintes modos:
1. Ela deve preceder algumas operaes.
2. Ela deve seguir algumas operaes.
3. Ela pode ser feita ao mesmo tempo em que outras operaes esto sendo realizadas.
Note-se que esta notao a mais utilizada nos livros didticos. Nos programas de software mais
comum outra notao, em que as atividades so representadas por crculos ou retngulos, e as flechas representam a dependncia entre elas. Ambas as notaes produzem exatamente os mesmos
resultados.
Como estas relaes podem ser representadas por flechas? Isto est mostrado nas Figuras 3.1 e
3.2. Na Figura 3.1, a operao A deve preceder a operao B.
Na Figura 3.2, a operao C pode ser feita ao mesmo tempo que a operao D, ou vice-versa.
Neste caso, as operaes C e D podem comear ao mesmo tempo e ser realizadas simultaneamente;
ento, as causas das flechas das operaes C e D comeam em um ponto comum.
FIGURA 3.1
FIGURA 3.2
Naturalmente, algumas operaes em um projeto so completamente independentes de outras. Esta

condio facilmente representada por suas flechas, isto , as flechas no esto conectadas de qualquer forma. Por exemplo, na Figura 3.3 a operao B deve seguir a operao A e a operao E
deve proceder a operao F. Contudo, as operaes A e B no esto relacionadas de qualquer forma s operaes E e F.
25
FIGURA 3.3
Agora, examinaremos as seguintes relaes entre operaes:
1. A deve preceder B;
2. E deve preceder F;
3. B deve seguir-se a A e E.
As condies 1 e 2 so meramente aquelas da Figura 3.3; ento a Figura 3.3 uma representao
parcial desta correlao. Nosso problema simplesmente colocar a condio 3 na Figura 3.3.
A condio 3 colocada na Figura 3.3 pela flecha pontilhada tal como mostrado na Figura 3.4 .
Esta flecha pontilhada chamada uma atividade imaginria ou atividade fantasma. As operaes A,
B, E e F representam atividades fsicas tais como polir a pea B, tornear a peas A, etc. Cada um
destes itens requer algum tempo para sua realizao, por exemplo 2 dias, 10 horas, etc... . Uma
operao imaginria, por outro lado, no requer tempo. meramente um dispositivo para identificar uma dependncia entre operaes.
FIGURA 3.4
3.1.
O DIAGRAMA DE FLECHAS
Naturalmente, o projeto completo consiste de muitas operaes, e o grfico do Mtodo do Caminho Crtico para o projeto consiste em muitas flechas uma para cada operao. O grfico
do Mtodo do Caminho Crtico para o projeto chamado de diagrama de flechas. O diagrama
de flechas constitudo numa base de operao-por-operao. Em primeiro lugar, as opera-
26
es necessrias para o projeto so definidas. Cada operao designada para uma flecha, cuja
colocao no diagrama de flechas determinada pelas respostas s trs perguntas a seguir:
1. Que operao(es) deve(m) preceder imediatamente esta operao?
2. Que operao(es) no pode(m) ser comeada(s) at depois do trmino desta operao?
3. Que operao(es) no pode(m) ser feitas(s) concorrentemente com esta operao?
Assim, o diagrama de flechas no nada mais do que uma coleo de diagramas tais como as
Figuras 3.1 at 3.4.
Naturalmente, estas figuras no so uma lista completa de todas as relaes possveis entre operaes. Uma lista mais completa de diagramas, que aparecem repetidamente em diagrama de
flechas, dada na Tabela 3.1, juntamente com o arranjo lgico que elas definem entre operaes
27
TABELA 3.1
Diagrama
A
Lgica
B
A operao B pode comear somente aps a operao A ser

completada
1.
B
A
2.
A operao C pode comear somente depois que tanto a operao A quanto a B sejam completadas
3.
B
A
4.
D
A
Nem a operao B nem a operao C podem comear antes que

a operao A esteja completa, mas B e C podem ser realizadas
simultaneamente
Nem a operao C nem a operao D podem comear antes que

A e B sejam completadas, mas C pode ser comeada independentemente de D e vice-versa.
A operao B no pode comear at que tanto A quanto B sejam
completadas, mas D pode comear somente depois que C seja
completada. ( A flecha pontilhada chamada uma operao imaginria. Ela no representa trabalho produtivo; existe somente para manter as correlaes lgicas entre A, B, C e D ).
5.
3.2. N OU EVENTO
Os diagramas de flechas so usados para fazer clculos de tempos de realizao de projetos.
Estes clculos so mais facilmente realizados se no incio e no final de cada flecha desenhamos
um crculo a que denominaremos de n ou evento. Estes ns ou eventos devem ser numerados,
e sua numerao aleatria. Assim:
2
FIGURA 3.5
28
Ainda usual que, embaixo ou acima de cada flecha seja colocado um nmero correspondente
sua durao. Vamos ento construir um pequeno diagrama de flechas cujos dados so:
ATIVIDADE
DEPENDE DE
DURAO (DIAS)
B, C
D, E
A soluo para este pequeno exemplo ser:
B
3
D
2
C
2
E
3
3.3. CLCULO DA DURAO DO PROJETO E DA DATA MAIS CEDO E MAIS

TARDE DE REALIZAO DE CADA EVENTO
Antes de qualquer explicao, til rever os objetivos dos clculos que vem a seguir. Queremos determinar:
1. Quanto tempo leva para completar todo o projeto (data do trmino)?
2. Que atividades condicionam e controlam o tempo de trmino do projeto (o caminho
crtico)?
3. Qual a folga das tarefas que no controlam o tempo de trmino do projeto?
Para isto, utilizaremos o diagrama-exemplo anterior, comeando pelo chamado clculo dos
tempos mais cedo e mais tarde de realizao de cada evento.
29
3.3.1. O TEMPO MAIS CEDO

Suponhamos inicialmente que o tempo mais cedo do primeiro evento do projeto seja 0.
O tempo mais cedo de realizao de cada evento obtido somando-se o tempo mais cedo do evento anterior durao da tarefa que une os dois eventos.
Assim, o tempo mais cedo do evento 1 ser 0+1=1, o tempo mais cedo do evento 2 ser
1+3=4, e assim por diante. Note que h eventos, como o 3, por exemplo, onde h mais
de uma atividade a ele chegando ( para efeitos de clculo, a atividade imaginria uma
tarefa tal como qualquer outra, apenas de durao = 0, e com uma quantidade de recursos a ela alocados tambm = 0 ). Neste caso, considera-se que o evento s est concludo ( ou realizado ) quando todas as tarefas que chegam at ele estejam terminadas. Assim, no que diz respeito tarefa C, o tempo mais cedo de realizao do evento 3 seria
1+2=3. Mas, no que diz respeito atividade imaginria, o tempo mais cedo de realizao do evento 3 ser 4+0=4. Como o evento s se realiza quando todas as tarefas que
cheguem a ele estiverem terminadas, o nmero escolhido ser sempre o maior e, neste
caso, 4.
Na realidade, isto retrata adequadamente o fato que a tarefa E s pode iniciar quando
tanto B quanto C estiverem terminadas (ver tabela de dependncias). C termina em 3,
mas B apenas em 4, logo a atividade E s pode iniciar no instante 4. O diagrama de flechas, aps o clculo dos tempos mais cedo de realizao de cada evento ficar ento assim, com os valores dos mais cedo escritos em baixo de cada n:
B
3
D
2
E
3
4
V-se, pois, do diagrama, que o projeto estar terminado em 8 dias.
3.3.2. O TEMPO MAIS TARDE

Suponhamos agora que queiramos calcular a data mais tarde de realizao de cada evento de forma tal que o projeto ainda se realize em 8 dias. Tudo o que se torna necessrio
marcar em cima do ltimo evento do diagrama (no caso o de nmero 5), o seu tempo
mais tarde (neste exemplo = 8), e vir voltando subtraindo a durao da atividade que
une o n ao seu anterior. Assim, por exemplo, o tempo mais tarde do evento 4 ser 81=7, e o do evento 3, 7-3=4.
30
H porm alguns eventos, como por exemplo o 2, onde mais de uma tarefa a ele volta.
No caso do evento 2 so as tarefas D e a tarefa imaginria. Neste caso, teramos 2 tempos mais tarde: pela tarefa D seria 7-2=5, e pela tarefa imaginria 4-0=0. Qual dos dois
nmeros escolher? Vamos ao conceito do tempo mais tarde: o tempo de realizao do
evento tal que qualquer caminho ou tarefa que dele saiam no atrasem a durao global
do projeto. Assim, neste caso, se escolhssemos como valor do mais tarde 5, pelo ramo
das atividades D e F, o projeto duraria 5+2+1=8 dias, mas pelo ramo da atividade imaginria E F, o projeto duraria 5+0+3+1=9 dias, atrasando ento.
A escolha do valor dos tempos mais tarde assim o inverso do critrio adotado para os
tempos mais cedo: dos diversos valores calculados para os caminhos ou atividades que
voltam a um n, escolhe-se o menor destes. O valor dos tempos mais tarde
usualmente escrito em cima de cada n ou evento. Em nosso problema-exemplo, aps
calculados tempos mais cedo e mais tarde de realizao de cada evento, ficaria assim o
diagrama:
B
3
D
2
C
2
E
3
3.3.3. O CAMINHO CRTICO

Notemos em primeiro lugar, em nosso diagrama-exemplo, que h trs caminhos de atividades levando o projeto do evento 0 ao evento 5:
A-B-D-F, com durao 1+3+2+1=7 dias
A-C-E-F, com durao 1+2+3+1=7 dias
A-B-imaginria-E-F, com durao 1+3+0+3+1=8 dias
H, pois, um caminho, com durao superior aos demais, e que condiciona o tempo de
realizao do projeto. A este caminho d-se o nome de Caminho Crtico. Sua importncia decorre de diversos fatores
a. Ele o caminho em que, ao contrrio dos demais, nenhuma das tarefas componentes pode atrasar, sob pena de atrasar correspondentemente o projeto;
31
b. Se, por acaso, desejamos diminuir o tempo de uma parada de manuteno colocando tarefas em hora-extra ou fim-de-semana, ou alocando a elas maior
nmero de recursos (mo-de-obra, mquinas), no caminho crtico que devemos pensar, e no nos demais, que tm folga. O caminho crtico maior do
que os demais do diagrama, e basta aceler-lo para acelerar todo o projeto.
Para podermos apreciar devidamente esta vantagem, basta mencionar que observa-se estatisticamente que, quanto maior o diagrama de flechas, menor a porcentagem que nele representa o caminho crtico. Observaes estatsticas j foram realizadas demonstrando que, em projetos de parada de manuteno com cerca de 400 tarefas, o caminho
crtico costuma ter de 20-25 atividades, ou seja 5-6%. Ento, para acelerar um projeto,
no seria necessrio aumentar o nmero de recursos ou colocar em hora-extra todas as
atividades, mas unicamente 5-6% destas, para obter o mesmo efeito.
H uma razo fsica para que o caminho crtico em paradas de manuteno represente
um percentual reduzido de tarefas. Em grandes paradas, as atividades iniciais so as relativas parada do sistema produtivo. Aps estas tarefas iniciais, encontra-se um grande
nmero de equipamentos parados, sendo cada um um conjunto de atividades de manuteno ou caminho. Um destes caminhos de maior durao. Por causa da grande
quantidade de equipamentos, h ento muitos caminhos, e assim o caminho crtico representa, normalmente, um percentual pequeno das atividades da parada.
Dependendo do custo de perda de produo ou do lucro cessante, muitas vezes alocado um profissional de bom nvel hierrquico e tcnico apenas para controlar o bom andamento, no tempo previsto, das tarefas. Note-se que este deve ser alocado ao caminho
crtico, dando s outras atividades uma ateno marginal.
O clculo do caminho crtico em um diagrama prtico, com centenas de tarefas e caminhos, pode-se tornar trabalhoso. O mtodo mais prtico, inclusive com possibilidade
simples de ser computadorizado, o do clculo das folgas, tal como veremos a seguir.
3.4. FOLGA TOTAL E FOLGA LIVRE

Se observarmos nosso diagrama-exemplo, podemos verificar que todas as tarefas podem ser
genericamente representadas por:
MTi
tij
MTj
j
MCi
MCj
onde:
i = nmero do n inicial
j = nmero de n final
32
MCi = Tempo Mais Cedo de realizao do n i

MTi = Tempo Mais Tarde de realizao do n i
MCj = Tempo Mais Cedo de realizao do n j
MTj = Tempo Mais Tarde de realizao do n j
tij = Durao da tarefa i j.
Assim sendo, dentro desta nomenclatura, a tarefa B seria representada por:
i=1
MCi = 1
MCj = 4
j=2
MTi = 1
MTj = 4
tij = 3
Folga Total a folga que a tarefa tem sem atrasar o projeto. Para cada tarefa, ela calculada
como:
FTij = MTj MCi - tij
Assim, a folga total da atividade B FT (1-2) = 4-1-3=0, e a folga total da atividade D FT
(2-4) = 7-4-2 = 1.
Todas as tarefas do caminho crtico tem folga total 0. Podemos definir o(s) caminho(s) crtico(s) como o conjunto de tarefas com folga total nula. A folga total o conceito de folga
mais importante em qualquer projeto que utilize o mtodo do caminho crtico.
Folga Livre a folga que a tarefa tem sem atrasar o tempo mais cedo de realizao das tarefas
que a seguem. a folga prpria da tarefa, que ele tem sem diminuir eventuais folgas das tarefas subseqentes. Seu clculo feito pela frmula
Fli -j = MCj MCi - tij
Assim, a folga livre da atividade B FL (1-2) = 4-1-3 = 0, e a folga livre da atividade D FL
(2-4) = 7-4-2 = 1.
Pelas frmulas de definio, vemos que a nica diferena entre a Folga Total e a Folga Livre
que a primeira utiliza no clculo o MTj e a Segunda, o MCj. Assim, a Folga Livre sempre menor, no mximo igual Folga Total.
Entre a Folga Total e Folga Livre, a primeira muito mais importante e a utilizada nos diversos mtodos e algoritmos. A Folga Livre serve sempre como fator de deciso secundrio.
Existem ainda outras folgas definidas, tais como a Folga Dependente e a Folga Independente,
mas de aplicabilidade to reduzidas que no sero aqui detalhadas.
33
4. NIVELAMENTO DE RECURSOS
Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tarefa ou atividade. Por outro lado, toda diviso de manuteno possui um efetivo, para cada tipo de
mo-de-obra.
Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo possvel, o provvel que
a ocupao da mo-de-obra seja maior no incio do diagrama, e menor ao seu final.
Assim:
Tipo
de Recurso
Dias
Tal esquema bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de manuteno para atender o pico
da manuteno, ele ter ociosidade na maior parte dos dias de projeto. Por outro lado, se projetarmos este efetivo para realizar as tarefas no dia de menor utilizao, ser necessria a contratao de
recursos na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que esta contratao nem sempre simples ou possvel, particularmente quando a mo-de-obra a ser contratada altamente especializada
ou requer um conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na empresa.
Ideal seria que, em termos de utilizao de recursos, esta fosse a mais constante possvel durante o
decorrer do projeto, ou seja, que fosse nivelada. O mtodo do caminho crtico nos proporciona os
meios para que possamos, seno atingir, pelo menos nos aproximarmos deste objetivo. Ao atrasar,
dentro da folga disponvel, as tarefas que no constaram do caminho crtico podemos jogar, dentro
do perodo de menor utilizao dos recursos, tarefas que estariam em instantes de pico.
Isto pode ser mais adequadamente visualizado atravs de um exemplo ilustrativo, tal como apresentamos a seguir.
EXEMPLO
O diagrama de flechas abaixo representa um conjunto de atividades de manuteno. O nmero em
cima de cada flecha representa a durao de cada tarefa. Os dois nmeros em baixo de cada flecha
representam as necessidades, para a sua realizao, de mecnicos e eletricistas, respectivamente.
34
1-4
2
2-3
2-3
2-3
1-0
2-3
8
4-1
0-2
3-3
5
1-3
0-1
a. Calcular os mais cedo e mais tarde de cada evento;

b. Fazer o diagrama de utilizao dos dois tipos de mo-de-obra, considerando que cada atividade comece o mais cedo possvel;
c. Procurar um esquema que execute o projeto no tempo anteriormente calculado, mas considerando uma disponibilidade mxima em qualquer poca de 6 mecnicos e 6 eletricistas.
35
a.
5
1-4
2
2-3
2-3
10
2-3
1-0
1
6
2-3
8
4-1
0-2
11
9
15
3-3
15
5
1-3
10
0-1
10
Folgas totais das tarefas:

1-2 2
2-3 2
5-6 5
1-4 0
3-8 2
6-9 0
1-5 5
4-6 0
4-7 4
8-9 2
7-8 4
Vemos ento que o caminho crtico 1-4-6-9, com a durao total do projeto igual a 15 dias
b. Diagrama mais cedo uma representao da ocupao de cada tipo de mo-de-obra, dia a dia,
onde todas as tarefas se iniciam na data mais cedo do seu respectivo evento inicial. Assim por exemplo, no 1 dia do projeto, iniciam-se as tarefas 1-2, 1-4 e 1-5, e o total da mo-de-obra necessria de 4 mecnicos e 8 eletricistas.
36
Para encontrar estes valores, dia a dia, construiremos 2 grficos, um para mecnicos e outro para
eletricistas. O eixo horizontal o dos campos (dias), e os verticais os de mecnicos ou eletricistas.
Marcaremos cada tarefa nestes grficos, na sua faixa de durao, e com o nmero de mecnicos ou
eletricistas necessrios. Assim por exemplo, a tarefa 4-6 ser marcada entre os dias 2 e 10, com
ordenada de 4 para mecnicos e 1 para eletricista. Ainda que a ordem de marcao das tarefas em
nada influir soluo final, comearemos pelo caminho crtico, porque as tarefas deste, na fase de
nivelamento de recursos, no podero ser deslocadas, por no possurem folga.
Mecnicos
8
4
4-7
7
2
2
2
7-8
6
1-2
2-3
8-9
3-8
0
4
3
0
4-6
2
1
1-4
0
6-9
0
10
11
12
13
14
15
Dias
Eletricistas
8
7
6
1-5
5-6
7-8
2
2
1-2
8-9
2
2-3
3
0
2
1
3-8
1-4
6-9
37
4-6
0
10
11
12
13
14
15
Dias
Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi marcada a folga total no canto superior direito de cada bloco correspondente a uma tarefa. A folga total indica o nmero mximo de dias que a atividade poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse.
c. Pode-se observar no diagrama na mais cedo que, em relao aos mecnicos, h desde dias em que
so utilizados 7 (dias 2-3, 6-7, 9-10), at dias em que utilizado 1 (os dois ltimos dias). Com relao aos eletricistas, h desde a ocupao de 8 (dias 0-1 e 6-7), at a ocupao de 3 (os 2 ltimos
dias).
Nosso objetivo tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em 15 dias, mas com uma
utilizao de cada tipo de recurso mais regular e limitada a 6 mecnicos e 6 eletricistas.
Isto pode ser alcanado atrasando-se tarefas com folga. No existe, porm, qualquer algoritmo que
possa vir a orientar-nos: o mtodo no passa de um quebra-cabeas de armar, to mais complicado
quanto maior o nmero de tarefas e a quantidade de tipos diferentes de recursos.
Ao serem efetuadas as mudanas preciso ter em mente que:
I)
Ao atrasar uma tarefa, necessrio atrasar aquelas que dela dependem. Assim, por exemplo,
ao atrasar 4-7, 7-8 tambm ter de s-lo, s se iniciando depois que 4-7 acabe.
II) O atraso de uma tarefa no grfico de mecnicos ter que acarretar atraso idntico da mesma
atividade no grfico de eletricistas.
Estas duas regras, incontornveis, dificultam em muito o nivelamento para diagramas com grande
quantidade de tarefas e tipos de recursos. Isto porque, ao nivelar mecnicos, s vezes desnivela-se
eletricistas, ou vice-versa. Esta a razo pela qual os problemas prticos de nivelamento de recursos, com centenas de tarefas e uma dezena de tipos diferentes tm que ser processados necessariamente no computador.
Nosso problema, porm, simples e pequeno exemplo didtico, pode ter sua soluo encontrada manualmente. A soluo que a seguir apresentamos apenas uma das variaes possveis.
Mecnicos
6
4-7
5
4
1-2
7-8
3-8
2-3
3
4-6
2
1
38
1-4
8-9
6-9
0
10
11
12
13
14
15
Dias
14
15
Dias
Eletricistas
6
5-6
5
1-2
8-9
2-3
7-8
1-5
3-8
1-4
6-9
4-6
0
10
11
12
13
de se notar, em primeiro lugar, que praticamente impossvel conseguir um nivelamento de recursos perfeito. Uma simples comparao visual, porm, ser suficiente para mostrar que esta soluo bem mais nivelada que o diagrama inicial.
Em segundo lugar, s para mostrar que a soluo encontrada no nica, basta notar que 8-9 poderia se realizar ainda 1 dia depois, que neste caso 7-8 e 3-8 poderiam atrasar de 1 dia, que 7-8 e 3-8
poderiam ser realizadas em ordens trocadas, e que 5-6 poderia ser atrasada em at 3 dias em relao
soluo encontrada. Assim, a soluo mostrada est longe de ser nica.
Para finalizar, torna-se necessrio acrescentar alguns comentrios de carter prtico.
Tendo em vista que, as vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se outro, seria conveniente que
cada tarefa possusse um nico tipo de recurso. No se est dizendo a prtica de que se adapte. Se for realmente necessrio que a tarefa tenha 2, 3 ou mais tipos de recursos, que sejam colocados. O que se quer dizer que, na extrema maioria dos casos, qualquer tarefa possuindo
mais de um tipo de recurso pode ser desdobrada em vrias atividades, cada uma contando para
sua realizao com um nico tipo.
Considerando que a diviso de manuteno sempre dispe de um efetivo fixo de mo-de-obra,
convm que o nivelamento dos recursos no seja tentado, inicialmente, com uma quantidade
muito pequena para todos os tipos de mo-de-obra. A prtica mostra que, em todos os projetos,
sabe-se a priori o tipo de mo-de-obra mais sobrecarregada. Assim por exemplo, numa operao predominantemente de limpeza, esta mo-de-obra ser de serventes; se a manuteno for
de bombas, turbinas, compressores, a mo-de-obra mais sobrecarregada ser do tipo de mecnicos; no caso de reparos em vasos de presso, torres, permutadores de calor, ser do tipo de caldeireiros e soldadores. Se for tentado um nivelamento com um nvel muito baixo de todos os
recursos (digamos, 1 caldeireiro, 1 soldador, 1 de cada tipo de mo-de-obra), o programa de
computador tentar uma soluo possvel com este nvel de recursos. No conseguindo, ir tentar sucessivamente novas solues, com incrementos de 1. Este procedimento muito demoraPLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA MANUTENO
39
do. Mais usual tentar nivelar a ferro e fogo o recurso de maior utilizao, para que no alcance picos de utilizao muito elevados. Quanto aos demais recursos, deixa-se mais ou menos livre at o nvel de mo-de-obra efetivamente disponvel na Diviso de Manuteno.
5. PERT E A AVALIAO DOS RISCOS DE UMA PARADA

Originalmente projetado para a NASA, sua principal modificao em relao ao mtodo do caminho Crtico tempo que as tarefas no mais possuem uma durao fixa, mas, ao contrrio, so
representadas por uma distribuio de probabilidade.
Isto ocorre porque, na prtica, em um nmero muito grande de programas principalmente aqueles
de pesquisa e desenvolvimento, as duraes das operaes so mal conhecidas e incertas.
Dois casos, ento, podem-se apresentar: ou bem as operaes em questo no so novas e se conhece para cada uma delas de uma forma aproximada a lei de probabilidade da durao, ou bem estas
operaes so inteiramente novas, ou pelo menos muito mal conhecidas, e ignorada a lei de probabilidade que representa o tempo de cada tarefa. O primeiro caso corresponde, em geral, a programas industriais de desenvolvimento, e o segundo a programas de pesquisa.
1. Quando se conhece as distribuies dos tempos operacionais, no h dificuldade em determinar
a durao mdia (esperana matemtica) e a varincia de cada tarefa.
2. Quando se ignora as distribuies correspondentes aos tempos das tarefas, supe-se, no mtodo
PERT, por razes de comodidade dos clculos, que estes tempos so distribudos segundo a distribuio .
No se pode justificar de uma forma rigorosa a escolha desta distribuio. A figura abaixo apresenta uma representao aproximada da distribuio .
F (f)
Distribuio
Para que se possa realizar os clculos necessrios para cada tarefa, pede-se aos especialistas encarregados de sua realizao trs estimativas:
40
a. Tempo Otimista o menor tempo possvel no qual a atividade pode ser executada. Em outras
palavras, o tempo necessrio para completar o trabalho, caso tudo corra melhor do que se espera.
b. Tempo Mais Provvel a estimativa de tempo mais exata possvel. Em outras palavras, aquela
que seria realizada se tudo correr satisfatoriamente.
c. Tempo Pessimista o mximo de tempo necessrio execuo da atividade. Em outras palavras, a estimativa de tempo que seria realizada considerando-se todos os fatores adversos, excluindo-se uma catstrofe.
Sendo tais informaes subjetivas, claro que convm obt-las tomando certas precaues, como
por exemplo obter estimativas de mais de uma pessoa envolvida, se existir.
O tempo mdio de durao da tarefa ser calculado pela expresso:
te = a + 4m + b
6
Veja agora a figura abaixo, representando trs distribuies de probabilidade, que representam a
durao de vrias tarefas, todas com o tempo mdio de durao igual a te:
te
A grande base da curva A indica que no se conseguiu prever a concluso do servio com o grau de
exatido comparvel ao das curvas B e C. A incerteza pode ser resultante da falta ou do excesso de
informaes. No primeiro caso, pode ter sido deixada uma margem maior de segurana, para fazer
face a fatores adversos que talvez, viessem a ocorrer, e que deveriam ser considerados. Igualmente,
em relao s curvas B e C, pode-se Ter sido demasiadamente otimista devido falta de informaes. As probabilidades, entretanto, so de que, quanto maior o nmero de informaes sobre uma
atividade, menor ser a base da curva. Assim, se fossem disponveis mais e melhores informaes,
a curva A tenderia a aproximar-se do formato da curva C.
41
Da, podemos concluir que, quanto maior for a separao entre os tempos otimista e pessimista,
maior ser a incerteza associada atividade. Na estatstica, a varincia descreve a incerteza associada distribuio. Quando a varincia for grande, significa que h uma grande incerteza a respeito
do tempo necessrio para a concluso da atividade. Quando a varincia for pequena, quer dizer que
a estimativa bastante precisa no que diz respeito ao tempo requerido para a concluso da atividade, isto , os tempos otimista e pessimista so bem prximos.
O smbolo da varincia v e sua frmula para a distribuio
v = = ( b - a )
6
Tendo ento, para cada atividade, seu valor mdio te e a varincia pode-se ento agora determinar as datas mdias ou esperadas de cada evento, e o caminho crtico esperado. Para tanto, utilizaremos um diagrama-exemplo, mostrado a seguir.
Em cima de cada flecha esto os tempos otimista, realista e pessimista. Em baixo de cada flecha, o
te respectivo, e na tabela a seguir o clculo respectivo de te, e v.
234
123
2
12-7
9
1-3-7
8/3
10/3
17/3
ATIVIDADE
1-2
2-3
2-4
3-4
a
2
1
1
1
m
3
2
2
3
b
4
7
3
7
te
3
8/3
2
10/3
1/3
1
1/3
1
v
1/9
1
1/9
1
O tempo esperado de cada evento representa o tempo mais prximo possvel em que o evento se
poder verificar. Para determin-lo, basta somar os tempos esperados de cada tarefa, tal como fazamos para determinao dos tempos mais cedo de cada evento no mtodo do caminho crtico.
Isto pode ser realizado porque sabemos, da estatstica, que a esperana matemtica (mdia) de uma
soma de variveis aleatrias igual soma das esperanas matemticas (mdia) de cada uma das
variveis. Assim, sendo, o tempo esperado de cada caminho igual soma dos tempos estimados
das tarefas que o compem.
42
Tambm da estatstica, sabemos que a varincia de uma soma de variveis aleatrias igual soma
das varincias de cada uma das variveis. Assim, a varincia de cada caminho igual soma das
varincias das tarefas que o compem.
Ainda da estatstica, o Teorema do Limite Central nos diz que, sendo dado um conjunto de variveis aleatrias independentes, se suas varincias so finitas e se sua soma cresce indefinidamente
com o nmero de variveis, ento a varivel soma tende para a distribuio normal.
Assim, com um certo grau de aproximao, podemos considerar que qualquer caminho em
nosso projeto uma varivel aleatria de distribuio normal, com durao mdia igual
soma dos tempos estimados das tarefas que a compem, e com varincia igual soma das varincias das tarefas que a compem.
Ento, em nosso diagrama-exemplo, onde o caminho crtico esperado o maior do diagrama, qual
seja 1-2-3-4, este caminho ser uma distribuio com tempo mdio igual a 9, e varincia a v=1/9 +
1 + 1 = 19/9. Seu desvio padro ser ento igual a-
F (f)
= 1,45
Deve-se notar que, ao calcular a varincia correspondente ao evento 4, dever-se-ia levar em conta
tanto a varincia do caminho 1-2-3-4 quanto a do caminho 1-2-4. A prtica no entanto, tem sido
considerar unicamente a varincia do maior caminho, chegando ao evento.
Ao aceitarmos que a durao de cada caminho pode ser expressa por uma distribuio normal cujo
tempo mdio e o desvio padro sabemos calcular, est aberta a possibilidade de responder a perguntas tais como:
Qual o tempo mais provvel de realizao do projeto?
Em quanto tempo posso estar razoavelmente seguro (digamos com 95% de confiana) de que o
projeto estar concludo?
Qual a probabilidade de realizao do projeto em at 10 dias?
43
Para respondermos a estas perguntas utilizaremos a tabela de reas sob a curva normal, ou normal
reduzida, tal como apresentada na pgina a seguir. Para saber o valor da rea hachurada, determinamos o valor de um parmetro.
Z = X X, onde
X = durao do projeto para a qual queremos calcular a probabilidade (digamos 10 dias).

X = tempo mdio de durao do projeto (tempo estimado do caminho crtico esperado).
= desvio padro do caminho crtico esperado.
Com base no valor de Z calculado, entra-se na tabela e acha-se o valor da rea. Por exemplo, o
valor da rea correspondente a Z = 1,64 est no cruzamento da linha correspondente a 1,6, com a
coluna 0,04, dando para a rea de 0,4495 ou 44,95%.
Vamos tentar apresentar alguns exemplos para o diagrama de flechas do projeto que vimos estudando nesta seo.
REAS SOB UMA CURVA NORMAL
rea sob uma curva normal entre a mdia a uma perpendicular, levantada a vrias vezes o desvio
padro (X X) /
Exemplo 1: 19,14% da rea total ficam entre a mdia e a perpendicular levantada a 0,5 da mdia.
Exemplo 2: 75,80% da rea total ficam entre 0 e a mdia mais 0,70 .
Cada nmero na Tabela precedido de uma vrgula.
X
44
X-X
(X X)
,00
,01
,02
,03
,04
,05
,06
,07
,08
,09
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0000
0398
0792
1179
1555
0039
0438
0831
1217
1591
0079
0477
0870
1255
1627
0119
0517
0909
1293
1664
0159
0556
0948
1330
1700
0199
0596
0987
1368
1736
0239
0635
1025
1405
1772
0279
0674
1064
1443
1808
0318
0714
1480
1843
1873
0358
0753
1140
1517
1879
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1914
2257
2580
2881
3159
1949
2290
2611
2910
3187
1981
232
2642
2938
3212
2019
2356
2673
2967
3238
2045
2389
2703
2995
3263
2088
2421
2733
3023
3289
2122
2453
2763
3051
3314
2156
2485
2793
3078
3339
2190
2517
2823
3105
3364
2224
2549
2852
3132
3389
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
3413
3643
3849
4032
4192
3437
3665
3868
4049
4207
3461
3686
3887
4065
4222
3485
3707
3906
4082
4236
3508
3728
3925
4098
4250
3531
3749
3961
4114
4264
3554
3769
3979
4130
4278
3576
3790
3997
4146
4292
3599
3810
3997
4162
4305
3621
3829
4014
4177
4318
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
4331
4452
4554
4640
4712
4344
4463
4563
4648
4719
4357
4473
4572
4656
4725
4369
4484
4581
4663
4732
4382
4495
4590
4671
4738
4394
4505
4599
4678
4744
4406
4515
4608
4685
4750
4417
4525
4616
4692
4755
4429
4535
4624
4699
4761
4440
4544
4632
4706
4767
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
4772
4821
4861
4892
4918
4777
4825
4864
4895
4920
4783
4830
4867
4898
4922
4788
4834
4871
4901
4924
4793
4838
4874
4903
4926
4798
4842
4877
4906
4928
4803
4846
4880
4908
4930
4807
4850
4884
4911
4932
4812
4853
4887
4913
4934
4816
4857
4889
4915
4936
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
4937
4953
4965
4974
4981
4939
4954
4966
4975
4981
4941
4956
4967
4976
4982
4943
4957
4968
4976
4983
4944
4958
4969
4977
4983
4946
4959
4970
4978
4984
4947
4960
4971
4978
4984
4949
4962
4972
4979
4985
4950
4963
4972
4980
4985
4952
4964
4973
4980
4986
3,0
4,0
5,0
4986
4999
4999
45
a. Qual o tempo mais provvel de realizao do projeto?

9 dias. tambm o tempo em que h 50% de probabilidade do projeto ser realizado em mais
tempo e 50% de ser realizado em menos tempo.
b. Qual a probabilidade do projeto se realizar em at 11 dias?

Utilizaremos tabela de rea sob a curva normal:
Z = 11 9 = 1,38
1,45
a rea hachurada 0,4162 ou

41,62%
11
Assim, a probabilidade do projeto estar realizado em at 11 dias 50 + 41,62 = 91,62%
c. Qual a probabilidade do projeto se realizar em at 18 dias?

Utilizando a tabela de reas sob a curva normal:
Z = 18 9 = 6,2
1,45
a rea hachurada 0,4999 ou

49,99%
18
Assim, a probabilidade do projeto estar realizado em at 18 dias 50 + 49,99 = 99,99%

Note-se que a probabilidade correta deveria ser de 100%, pois mesmo que todas as tarefas se realizem em seu tempo pessimista, o projeto seria realizado em 18 dias. Mas isto mostra que, mesmo
para um nmero to pequeno de atividades no caminho crtico, o erro que se incorre ao considerar
como normal a distribuio do caminho mnimo.
46
d. Qual a probabilidade do projeto estar realizado em at 7 dias?

Observe a curva da distribuio normal.
Se calcularmos a probabilidade do projeto se realizar entre 7 e 9 dias, subtraindo de 50%, saberemos a probabilidade do projeto estar realizado
em at 7 dias
Ora, a curva normal simtrica em relao sua
moda (mediana, mdia). Assim, se soubermos
rea entre 9 e 11 dias, saberemos tambm a entre 7 e 9 dias. J calculamos no item b a rea
entre 9 e 11 dias, logo a probabilidade do projeto
se realizar em at 7 dias
50 41,62 = 8,38%
11
e. Qual o prazo, para o projeto estar pronto com 95% de certeza?

Este o problema inverso aos apresentados nos itens b, c, e d. Se entrarmos na tabela de reas
da curva normal com rea igual a 0,45, podemos calcular o Z correspondente, e da o valor de
X.
Ento, para rea igual a 0.45, Z = 1,65 = X 9
1,45
X = 9 + 1,45 x 1,65 = 11,4 dias
f. Qual o prazo para o projeto estar pronto em 20% de certeza?

Olhe para o grfico da distribuio da curva normal. Se a rea at o tempo X 0,20, a rea entre X e 9 0,30.
Sendo a curva normal simtrica em relao

sua moda (mdia, mediana), se acharmos o
valor X (simtrico a X em relao moda) tal
que a rea entre 9 e X seja 0,30, acharemos
X. Ento para rea igual a 0,30, Z = 0,84.
0,30
0,84 = X 9
1,45
0,30
X = 9 + 1,45 x 0,84 e
X = 9 1,45 x 0,84 = 7,8 dias
47
preciso notar que os conceitos que utilizamos para o projeto como um todo, calculando as probabilidades de realizao do ltimo evento do diagrama, poderiam ser usados para qualquer evento
intermedirio. Assim por exemplo, se quisssemos responder s mesmas perguntas por exemplo
em relao ao evento 3, teramos que seguir os mesmos passos e determinar:
O maior caminho provvel chegando a este evento;
O desvio padro deste caminho.
E, a partir da, seguir com os clculos de forma idntica.
Vamos por exemplo calcular a probabilidade do evento 3 estar pronto em at 7 dias.
J vimos, nos clculos do diagrama, que o maior caminho (no caso, o nico) chegando a 3 tem durao de 17/3 dias. O desvio padro deste caminho deve ser calculado a partir das tarefas 1-2 e 2-3,
as duas tarefas componentes do caminho que chega at 3. Assim:
1-2-3 =
1-2-3 =
1-2 +
2-3 = 1/9 + 1 = 10/9
1-2-3 =
10/9 = 1,05
Utilizando a tabela de reas sob a curva normal:
Z = 7 17/3 = 1,27 a rea hachurada

1,05
0,3979 ou 39,79%
Assim, a probabilidade do evento 3 estar

pronto em at 7 dias 50 + 39,79 = 89,79%
17/3
No poderamos encerrar esta seo notando que muito se fala em risco calculado. Mas, na maior
parte das vezes, isto apenas um chavo, no se calcula risco nenhum. O mtodo PERT permite
realmente que, em uma situao de incerteza, realmente se calcule o risco, ou seja, possa-se responder a perguntas sobre a probabilidade de realizao de um projeto em um perodo de tempo dado.
48

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2.12. PREPARATIVOS FINAIS

2.14. UM CHECK-LIST PARA UM PLANEJAMENTO DE PARADAS BEM SUCEDI

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3.11.ACOMPANHAMENTO DOS SERVIOS

O tempo estimado para a concluso de todas as tarefas em andamento;

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3.12. A EMISSO DE ORDENS DE TRABALHO

3.13.REVISO E ATUALIZAO DOS PROGRAMAS

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4. AVALIAO DE RISCOS DE UMA PARADA

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conhecimento na realizao de novas paradas. Um modelo possvel de informaes que podem

4.4 Programao resumida da parada

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ANEXO O MTODO CPM/PERT APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE

DEPENDE DE DURAO (DIAS)

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O cronograma correspondente est abaixo representado:

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3 CAMINHO CRTICO TEMPO

Naturalmente, algumas operaes em um projeto so completamente independentes de outras. Esta

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A operao B pode comear somente aps a operao A ser

Nem a operao B nem a operao C podem comear antes que

Nem a operao C nem a operao D podem comear antes que

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3.3. CLCULO DA DURAO DO PROJETO E DA DATA MAIS CEDO E MAIS

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3.3.1. O TEMPO MAIS CEDO

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3.3.3. O CAMINHO CRTICO