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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

TJDFT
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 Gesto de desempenho;Cultura e Clima Organizacional
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Ol pessoal, tudo certinho?
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Sobre o curso
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Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG;
Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de
Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF);
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde
atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no
TJDFT;
Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN,
INMETRO,
PF,
STM,
TRTs,
TRF
1,
Infraero,
BACEN,BNDES,Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.
om
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de
Administrao de Recursos Humanospara o concurso do TJDFT (Cargo: Tcnico
Judicirio rea Administrativa). Antes de comearmos, deixo aqui um breve
resumo do meu currculo:
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O foco deste curso, ministrado em 3 aulas (alm desta aula demonstrativa),

capacit-los para resolver a prova de Noes deAdministrao de Recursos
Humanos para o concurso do TJDFT (Cargo: Tcnico Judicirio rea
Administrativa).
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Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,
sempre focando na banca do ltimo edital: CESPE. No entanto, para subsidiar
a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
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O comeo dos estudos agora fundamental, tendo em vista que o
concurso j foi autorizado. Assim, o edital pode sair a qualquer
momento.
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Ao longo do curso, colocarei mais questes sobre os temas j

ministrados. Assim, na aula 2, por exemplo, veremos questes da aula
de hoje.
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Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
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Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser um pouco

menor. As demais aulas sero maiores.
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A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
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Cronograma
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Aula 0: Gesto de desempenho; Cultura e Clima Organizacional;

Aula 1 (7/6):Liderana; Motivao;
Aula 2 (14/6):Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento;
Estratgias de RH
Aula 3 (21/6): Gesto de Conflitos; Gesto por Competncias; Educao
Corporativa
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Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
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Frum
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O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
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Cultura e Clima Organizacional
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A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,

atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto.
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Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como

as coisas devem ser.
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou
seja, relaciona-se com os estilos de liderana.
Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de
valores.
Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida
em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris,
geralmente os fundadores da organizao.
Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis
de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris,
premiaes.
Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso,
logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.
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O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de

uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam
culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas.
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Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel

e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:
produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.
Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os
membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando
pela acepo no pejorativa do termo.
Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e
oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.
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Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3

nveis de diviso. Vejamos:
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Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais

rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre
grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado,
seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.
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Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.

Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptandose s alteraes do mundo moderno.
preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para
o futuro empresarial.
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Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou

inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa
anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado
uma histria.
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Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a

globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que
se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm
atuam nos resultados de uma empresa.
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O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da

sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
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medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se

descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
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medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas

externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem
que a organizao reflete no ambiente.
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O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de

posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peachave para que possamos compreender as relaes de poder nas
organizaes.
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Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Indicadores da Cultura Organizacional

Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma
organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:
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Indicador
Descrio
Maneira como as pessoas identificam-se com a
organizao
Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se
com o interesse na permanncia do status quo
(situao atual)
Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua
famlia
Existncia de preocupao com o bem-estar
comum (sociedade, organizao)
Nvel de participao dos colaboradores na
administrao da empresa
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,
os acionistas e os demais empregados
Identidade
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Tolerncia ou
propenso ao risco
Individualismo
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Coletivismo
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Participao
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Adaptao
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Modelos de Cultura de Handy
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Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura:
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Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e

procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.
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Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado.
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Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.
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Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina-se aos

indivduos.
Adkar Cinco fases da mudana
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Esse um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um

conceito de mudana que envolve a preparao, a implementao e o reforo,
temos as cincos fases do acrnimo ADKAR:
Conscincia (Awareness): estar consciente da necessidade da mudana

Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudana
Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar
Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos
exigidos
Reforo (Reinforcement):sustentar a mudana
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Clima
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Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte

constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o
comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da
empresa.
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No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os

administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante
contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes,
reaes e sentimentos no explicitados at ento.
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Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima

como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes.
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Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre

auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima
organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.
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Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e

profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
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Vejamos algumas definies de clima:
Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto

de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao;
Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto

as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao;
George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da

organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como
sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.
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Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:

organizacional
que
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1. Qualidade ou propriedade do ambiente

percebida/experimentada pelos membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento

desses membros.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com

o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.
O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
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clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades
dos membros.
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Vejamos os fatores
ores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.
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Normas e valores do sistema formal
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Perfil das pessoas atradas e

selecionadas
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Histria das disputas internas e

externas da empresa
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Reinterpretao das normas e valores

pelo sistema informal
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Processos de trabalho
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Comunicao interna
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Percepo dos fatos
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Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma

organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interao:
Uma empresa com excessivo

excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano;
As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
desagradveis;
A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e
confiana.
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No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas

condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas
polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas
caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organizao (estgio de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser

desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
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Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro

de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser
humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma
personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos
acontecimentos da empresa.
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Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas

ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o
ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido
que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos
internos.
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Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
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Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia

nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por
outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.
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Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser

percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo
tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo
tempo em uma organizao.
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Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental

que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao
deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que
contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.
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O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno
fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a
ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao.
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Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional

envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.
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Pesquisa de Clima
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Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de

pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o
objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h
padronizao de dados.
Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser
pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico.
Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas
fontes a serem consultadas.
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Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
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Questes.
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O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da

memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem
tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor,
que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano comemorativa dos 40 anos de
existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e
princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a
tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so
comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
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Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a

respeito da cultura organizacional.
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1) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri na

cultura organizacional desse rgo.
Heri a personificao da padronizao de valores dentro de uma
organizao. Normalmente, dentro de uma empresa, o fundador possui esse
status.
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Um diretor que ficou 30 anos no cargo e que conseguiu introduzir e manter um
lema (no caso, manda quem pode...), de fato, se enquadra na definio de
heri dentro da cultura organizacional.
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Gabarito: C
2) (CESPEMPU2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo

diretor no constitui smbolo da cultura organizacional.
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Smbolos, no contexto organizacional, so abreviaes, grias, formas de se

expressar, cdigos de comportamento e smbolos de status, todos
reconhecidos somente pelos prprios membros da organizao.
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Nesse sentido, a mxima que o ex-diretor instituiu configura sim um smbolo

entendido pelos funcionrios do rgo.
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Gabarito: E
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3) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um rito

da cultura organizacional.
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Ritos so atividades padronizadas e repetitivas que so utilizadas em pocas

especiais, possuindo como objetivo influenciar o comportamento e
entendimento dos membros da organizao. So eventos regulares (reunies
mensais), atos solenes, etc.
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Gabarito: C
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4) (CESPEMPU2010) A cano escolhida para representar o rgo

constitui um valor da cultura organizacional.
Artefatos observveis: esses elementos esto no nvel superficial, podem

ser vistos, ouvidos ou sentidos por qualquer pessoa que tenha contato
com a cultura, por isso so observveis. Como exemplo, temos o
ambiente fsico, a linguagem, a tecnologia, os produtos, os smbolos, as
cerimnias, os heris, os lemas etc. Na assertiva da questo, cano
constitui um exemplo de artefato da cultura;
Valores manifestos (compartilhados): so as normas e regras que

fornecem os princpios operacionais do diaadia, por meio dos quais os
integrantes da organizao guiariam o seu comportamento;
Pressupostos bsicos subjacentes: so aqueles que as pessoas no

questionam nem debatem, mas seguem. So mais difceis de serem
alterados.
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Dentro da definio de cultura organizacional, trs diferentes elementos so

fundamentais:
Gabarito: E
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5) (CESPEFUB2008) Cultura organizacional constituda, entre outros
aspectos, por normas informais e noescritas existentes na
organizao.
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isso mesmo. Se a cultura pode ser percebida por ns, no necessariamente

ela est escrita em algum lugar. At porque a cultura organizacional est
sempre consolidada, no necessitando, geralmente, estar escrita, ser
formalizada.
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Gabarito: C
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6) (CESPE FUB2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s

mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes
em todas as culturas organizacionais.
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Se fosse assim, o mundo estaria bem mais moderno. No se esqueam de que

existem culturas familiares em vrias organizaes. E, mesmo no sendo
familiares, h gestes mais conservadoras, em que a mudana vista como
algo ruim ou muito arriscado, existindo, assim, muita rigidez, muita
inflexibilidade.
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Gabarito: E
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7) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade

predominante na organizao.
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Exatamente. No definimos os artefatos como aquilo que percebemos ao

entrarmos em uma empresa? O que percebemos, nesse momento, aquilo
que est predominando, que salta aos olhos.
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Gabarito: C
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Podemos ter pequenas culturas dentro de uma empresa, mas a cultura

organizacional principal ser aquela que prevalea na mentalidade da
organizao.
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8) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB

que props um novo modelo de ensino adotado pela universidade
tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em
diversos setores da universidade. Essa situao um exemplo tpico
de artefato da cultura organizacional.
Qual o contexto de um artefato? Est na superfcie, aquilo que conseguimos
ver, ouvir ou sentir num primeiro momento. Se o professor est sendo citado,
estamos ouvindo isso. Ele virou um smbolo perceptvel na empresa.
Gabarito: C
9) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar
aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o
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TJDFT
compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da vida.
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No identidade individual, organizacional. O compromisso compartilhado

entre todos. Alm disso, a empresa no busca moldar o comportamento diante
da vida e sim diante do ambiente organizacional.
Gabarito: E
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10) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode

determinar mudanas em grande parte dos comportamentos
organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e
na busca da qualidade.
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Alteraes na cultura trazem grandes transformaes na empresa, j que todo

o comportamento guiado pela cultura.
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Se a partir de agora a empresa passa a enxergar e encarar as coisas de outra

maneira, isso refletir na sua comunicao, na sua busca da qualidade, etc.
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Gabarito: C
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11) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um

processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h
apoio da alta administrao da empresa.
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Mudana de cultura bastante de complexo, de fato. Mas justamente por isso,

que o processo no rpido, independente do apoio da alta administrao.
Cultura algo que est enraizado no comportamento dos colaboradores.
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De nada adianta o apoio do alto escalo se os funcionrios no comprarem a

ideia.
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Gabarito: E
99
99
9
99
om
12) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta

gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a
situao real e a situao ideal.
om
e9
99
De fato, situao real foge da situao ideal. No entanto, fundamental que a

cultura de uma organizao seja gerenciada para aproximar ao mximo do que
foi idealizado.
A cultura em uma empresa envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Se o gestor no acompanhar esses aspectos, com certeza a
empresa estar fadada ao fracasso.
Alis, um bom gerenciamento da cultura far com que no haja descompasso
entre a situao real e a situao ideal. Em um mundo de mudanas
constantes, a gesto da cultura tem a funo de monitorar as aes internas e
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as alteraes no ambiente externo para que a empresa no se destoe do
mercado.
e9
99
99
99
99
99
Gabarito: E
13) (CESPE MPU 2010)Clima organizacional um fenmeno
relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das
atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
om
Exatamente essa pode ser uma definio de clima.
99
99
Gabarito: C
om
e9
99
99
99
14)(CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado

qualidade das relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como
caracterstica
a
percepo
compartilhada
por
membros
da
organizao.
99
99
99
O clima se relaciona com o ocorre na empresa, com as relaes entre os

membros, sendo um termmetro da situao organizacional. Apesar de no
resultar da percepo compartilhada, o clima relaciona-se com ela.
e9
99
99
Embora haja vrios pequenos climas organizacionais que convivem de forma

concomitante, h sempre a prevalncia de um clima dentro da empresa.
om
Gabarito: C
99
99
9
99
99
15) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante

mensurao
permitem
mudana
e
gerenciamento
do
clima
organizacional.
om
e9
9
Se o ambiente de estabilidade, mais fcil gerenciar o clima e implementar

mudanas.
99
99
9
99
Quando temos um momento de instabilidade, as percepes e motivaes

tendem a ficar bastante distorcidas, o que dificulta o gerenciamento do clima
organizacional.
om
e9
99
Gabarito: C
16) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma
preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema,
assinale a opo correta.
A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar
mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.
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B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do
clima de uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos
cargos operacionais.
e9
99
99
99
99
99
C) O padro desejado de clima organizacional universal.
D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja

sempre o mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima
organizacional.
99
99
om
E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional

destacam-se os relativos aos indivduos, os referentes organizao e
os que concernem a aspectos externos a ela.
99
99
Essa prova do Cespe no foi de Certo ou Errado.
e9
99
Vejamos item por item.
om
A) A pesquisa tambm pode ser qualitativa e temtica.
99
99
99
99
B) fundamental que a diretoria (cargo no operacional) tambm esteja

comprometida com a alterao de clima, que vem sempre de cima para baixo
(top down).
om
e9
99
C) No existe um padro de clima. Cada empresa possui peculiaridades

prprias.
99
9
99
99
D) No existe tambm um padro de liderana, que pode variar ao longo do

tempo, da situao e de acordo com os liderados.
Gabarito: E
om
e9
9
99
E) Esse o nosso gabarito. Embora o clima reflita o ambiente interno,

aspectos externos tambm influenciam, como a situao do mercado em que a
empresa atua.
99
99
99
9
99
A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de

uma empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com
respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem.
om
e9
17) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por

fatores referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora
da organizao.
Tanto os indivduos, quanto a organizao influenciam no clima. Alm disso,
aspectos externos so fundamentais no processo.
Gabarito: C
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18) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao
pode ocorrer com a mudana do estilo gerencial.
e9
99
99
99
99
99
Os estilos de liderana so influenciadores do clima organizacional. Nesse

sentido, a mudana do estilo de gerenciar (mais tradicional ou mais liberal) a
empresa e a equipe pode alterar o clima da organizao.
Gabarito: C
om
19) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer o clima

organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
99
99
99
J falamos aqui que as pesquisas qualitativas e as temticas so fundamentais

no processo de se conhecer o clima de uma empresa.
99
99
Gabarito: E
99
om
e9
20) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao,

deve-se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de
cargo operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
99
99
A mudana de clima deve partir de cima para baixo (top dow).
99
99
Gabarito: E
om
e9
21) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode

influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
99
99
9
99
99
Exatamente isso. O bom clima reflexo da motivao dos membros da

organizao. Estando eles motivados/satisfeitos, as equipes tendem a
desenvolver um trabalho melhor e mais produtivo.
e9
9
Gabarito: C
99
om
22) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima

organizacional de uma empresa universal.
om
e9
99
99
99
9
Mais uma vez, no existe um padro definido. Cada empresa vive em uma
realidade especfica e possui diferentes fundadores com distintas
personalidades. Alm disso, o mercado (mais ou menos competitivo) em que
est inserida uma empresa fator determinante.
Gabarito: E
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Gesto de desempenho
e9
99
99
99
99
99
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os

funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e
por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o
alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de
desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.
Eficincia
no uso
dos
recursos
Competitividade,
desempenho
superior ao dos
concorrentes
99
99
Eficcia na
realizao
de objetivos
om
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99
99
Administrao
de alto
desempenho
om
Vejamos a figura:
om
e9
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Eficincia no uso dos recursos;

Satisfao dos funcionrios;
Qualidade dos produtos e servios;
Satisfao dos clientes;
Desempenho eficaz como negcio;
Satisfao dos acionistas.
99
99
99
Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser

observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:
e9
9
99
99
9
99
Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas

tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das
caractersticas da organizao.
om
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a

simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na
gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
om
e9
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99
99
9
99
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,

objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.
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Nvel Corporativo
e9
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99
99
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refere-se
se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
om
Nvel Divisional ou Funcional
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99
99
diz
diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
visa
visa a eficcia organizacional.
e9
99
Nvel Grupal
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99
99
om
relaciona-se
se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.
visa
e9
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99
Nvel Individual
om
e9
9
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9
99
99
om
refere-se
se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa
visa a qualidade dos produtos e servios.
Avaliao de desempenho
99
99
99
9
99
Considerada funo-chave
chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a
funo de fornecer um feedback(retroao)
feedback
aos gestores sobre como est a
performance dos colaboradores.
om
e9
A avaliao
aliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe
de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,
com as suas pessoas e com a prpria organizao.
or
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
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como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
sejam feitos.
99
om
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
e9
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99
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99
99
s vezes, as pessoas
essoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de
desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir
descob
os pontos de
melhoria para o futuro.
om
e9
99
99
99
99
Definir os critrios especficos de medio do desempenho
99
99
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99
99
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente
99
99
om
e9
Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,

diferenciando bons e maus resultados
om
e9
9
99
99
9
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado

precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar
para futuras responsabilidades
descrevem
os
propsitos
gerais
da
avaliao
de
99
99
9
99
Essas 4 funes
desempenho:
Feedback;
Desenvolvimento.
om
e9
99
A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar

auxiliar a tomada de decises nas
empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,
demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de
desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,
como o tempo de servio.
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Pesquisa de Campo
e9
99
99
99
99
99
um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao

com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,
mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico
traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em 4 etapas:
om
99
e9
99
99
99
Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o

resultado anterior;
Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas
informaes que sejam pertinentes;
Planejamento das providncias necessrias;
Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.
99
om
360
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99
99
99
um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do

funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas
estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.
99
om
e9
99
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso
o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.
99
99
9
99
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas

infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.
99
om
e9
9
Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de

informaes (trabalhoso).
99
99
9
Abordagens Comparativas
om
e9
99
Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas

em relao aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no
indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os mtodos:
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99
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99
om
Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor

desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.
Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo
bastante trabalhoso.
Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois
empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial.
Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela
sua limitao.
Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias
com frases prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo
e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma
restrio do nmero de avaliados que sero bem avaliados.
e9
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99
Abordagens Absolutas
om
e9
Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos

os mtodos.
99
Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses

previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas
individuais a cada uma das dimenses.
o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite
viso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).
Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)
so registrados. Situaes normais no so consideradas.
o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados
o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do
funcionrio.
o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que
o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.
Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo
bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do
comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado
para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o
mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.
o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos
especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia
de desempenho.
om
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om
o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e

o feedback.. As escalas quantitativas so teis para a comparao
de avaliaes.
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande
quantidade de tempo e esforo.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais
ligado com os meios-fins
meios
e a definio de
e objetivos. Na APO, os
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
objetivos relativos a uma tarefa especfica.
o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido
diferena no grau de objetivos traados.
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om
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om
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om
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Vejamos um quadro resumo

esumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
99
99
9
Alguns aspectos da avaliao
om
e9
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Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam
avaliar cada item em separado.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se
esquiva se de dar notas altas ou baixas para
poder se eximir de explicaes futuras.
Efeito de recenticidade:
acontecimentos recentes.
avaliador
costuma
lembrar
apenas
de
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Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam
definidos por um grupo.
as
primeiras
e9
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99
99
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar

impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse

costuma ser mais favorvel na avaliao.
99
om
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e

piorar a qualidade da avaliao.
99
99
99
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver

clareza, erros de interpretao iro ocorrer.
e9
99
Questes.
99
99
99
99
om
23) (CESPEUNIPAMPA2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos

como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do
perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se
exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da
funo objeto de anlise.
99
99
om
e9
99
No se assustem com a expresso perfil profissiogrfico. Isso s para

deixar candidato nervoso na hora da prova. Esse perfil um mapeamento das
circunstncias de trabalho. O erro da questo reside na restrio aos pontos
negativos. Na verdade, os incidentes crticos consideram tanto aspectos
positivos quanto negativos.
99
9
Gabarito: E
om
e9
9
99
24)(CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente

voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua
satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar
melhores resultados em termos de eficincia e eficcia.
om
e9
99
99
99
9
99
para isso que serve a avaliao de desempenho. Ela uma ferramenta para
o alcance dos objetivos da entidade. Por meio da avaliao, possvel detectar
problemas tanto pessoais quanto organizacionais. A partir dessas descobertas,
possvel traar melhorias, visando eficincia e eficcia, o que contribuir
para a gerao dos resultados pretendidos.
Gabarito: C
25)(CESPEAGU2010) A avaliao de desempenho por incidentes
crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das
atividades desenvolvidas em uma organizao.
22
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Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso).
Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos.
e9
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99
99
Gabarito: E
26) (CESPETJDFT2008) Escolha forada, avaliao por resultados,
escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so
mtodos de avaliao de desempenho.
om
Questo bem tranquila. S coloquei essa para vocs irem se familiarizando

com o nome dos mtodos.
99
99
Gabarito: C
e9
99
99
99
27) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma

confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de
avaliao de desempenho.
om
No necessariamente. A avaliao 360 est a para negar essa informao, j

que, segundo esse mtodo, todos os envolvidos devem avaliar o profissional.
99
99
Gabarito: E
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99
99
28) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca,

antes de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
99
om
e9
Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de

mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o
funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho.
99
9
99
Gabarito: E
om
e9
9
99
29) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua

organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente
de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.
99
99
9
99
Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses,

como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero
nota como regulares, bons ou excelentes.
om
e9
99
Gabarito: C
30) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da
avaliao, necessrio quea administrao de desempenho no
trabalho
especifiquecritrios
qualitativos
e
quantitativos
de
mensurao dodesempenho.
No momento do planejamento de uma avaliao de desempenho,
fundamental que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e
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quantitativos buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito
da avaliao.
e9
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99
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Gabarito: C
31) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros
esto associadosgeralmente falta de habilidades e de treinamento
dosavaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nasorganizaes.
om
Normalmente o erro humano. Os sistemas e os mtodos normalmente so

bem desenvolvidos pelas empresas.
99
99
99
O que causa mais problemas so os poucos treinamentos que so feitos para

os gestores.
99
Gabarito: C
99
om
e9
99
32) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a

avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco
possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que
est INCORRETAMENTE explicado?
om
e9
99
99
99
99
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e

resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado.
99
99
9
99
99
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos

por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
99
99
9
99
om
e9
9
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista

em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,
mas tem um custo operacional elevado.
om
e9
99
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do

comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente,
que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o
registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
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A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as
frases j esto prontas.
e9
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99
99
99
Gabarito: B
om
33) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que

consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o
desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas
informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e
acompanhamento posterior dos resultados; denominado
99
99
a) escalas grficas.
99
99
b) pesquisa de campo.
e9
99
c) listas de verificao.
om
d) escolha forada.
99
99
Trata-se do mtodo da pesquisa de campo.
99
e) mtodo dos incidentes crticos.
99
99
Gabarito: B
om
e9
34) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito

halo
99
9
99
99
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde

"resultados
concretamente
realizados"
com
"caractersticas
potenciais" que identificam o avaliado.
om
e9
9
99
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou

atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
99
99
9
99
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao

quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as
demais caractersticas com neutralidade e clareza.
om
e9
99
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto

central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou
expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
25
Nome99999999999

TJDFT
d) III.
e) IV.
e9
99
99
99
99
99
Vejamos item por item.
I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades

potenciais.
om
II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas

pessoais extra-cargo.
99
III) Essa a nossa resposta.
99
99
IV) Tendncia central.
99
99
Gabarito: D
99
om
e9
35) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada

para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito
halodurante o processo de avaliao.
99
99
99
O uso das escalas no impede a ocorrncia do efeito halo. O avaliador est

suscetvel a incorrer em erro nesse mtodo tambm.
e9
99
Gabarito: E
99
om
36) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por

escolha foradatem como vantagem no requerer treinamento
dosavaliadores para sua aplicao.
99
99
9
99
De fato, uma vez que h categorias com frases prontas, a aplicao desse
mtodo no exige treinamentos aos avaliadores.
e9
9
Gabarito: C
99
99
9
99
om
37) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa

de campo possuicusto operacional elevado e tem processo lento com
pouca participao do avaliado
om
e9
99
De fato, o valor da hora de trabalho do especialista encarece o processo. Alm

disso, o foco est voltado para esse profissional e as vrias etapas da pesquisa
tornam lento o processo.
Gabarito: C
38) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de
uma carreira queobriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a
umpercentual limitado de servidores denominado mtodo
dedistribuio forada.
26
Nome99999999999

TJDFT
Na escolha forada, o avaliador precisa distribuir os avaliados dentro da escala,
limitando a concesso de avaliao mxima.
e9
99
99
99
99
99
Gabarito: C
99
99
99
Autor
Idalberto Chiavenato
Antonio Maximiano
99
Laurie J. Mullins
om
e9
99
JonhSchermerhorn, James
Hunt e Richard Osborn
ViniciusRibeiro
99
99
99
99
Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao
Teoria Geral de Administrao
Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional
Fundamentos de Comportamento
Organizacional
Administrao para Concursos
om
Bibliografia
e9
99
Exerccios Trabalhados
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria

dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo,
instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no
cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de
uma cano comemorativa dos 40 anos de existncia do rgo, por meio da
qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O
anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal,
em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
99
99
9
99
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito da

cultura organizacional.
om
e9
99
1) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura

organizacional desse rgo.
2) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor

no constitui smbolo da cultura organizacional.
3) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um rito da
cultura organizacional.
4) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui
um valor da cultura organizacional.
27
Nome99999999999

TJDFT
5) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional constituda, entre outros
aspectos, por normas informais e no escritas existentes na organizao.
7) (CESPE FUB 2008) A cultura

predominante na organizao.
organizacional reflete
e9
99
99
99
99
99
6) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s

mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes em todas
as culturas organizacionais.
a
mentalidade
99
99
99
om
8) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que props
um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a ser
citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da universidade.
Essa situao um exemplo tpico de artefato da cultura organizacional.
om
e9
99
99
9) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos

membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento
de seus membros diante da vida.
99
99
99
99
10) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar

mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.
om
e9
99
11) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um processo

complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
99
9
99
99
12) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento,

dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao
ideal.
om
e9
9
99
13) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno relacionado s

percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do
ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.
99
99
9
99
14)(CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado qualidade das

relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como caracterstica a percepo
compartilhada por membros da organizao.
om
e9
99
15) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensurao

permitem mudana e gerenciamento do clima organizacional.
16) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma
preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema, assinale a
opo correta.
A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar mais
fielmente o clima organizacional de uma empresa.
28
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TJDFT
B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do clima de
uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos cargos
operacionais.
e9
99
99
99
99
99
C) O padro desejado de clima organizacional universal.
D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja sempre o

mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional.
99
om
E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se

os relativos aos indivduos, os referentes organizao e os que concernem a
aspectos externos a ela.
e9
99
99
99
99
A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de uma

empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com respeito a
esse tema, julgue os itens que se seguem.
99
om
17) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por fatores

referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao.
99
99
99
18) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao pode

ocorrer com a mudana do estilo gerencial.
o
clima
om
e9
99
19) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer

organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
99
9
99
99
20) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao, devese, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo
operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
e9
9
99
21) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar

positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
om
22) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima

organizacional de uma empresa universal.
om
e9
99
99
99
9
99
23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como

tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil
profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos
fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise.
24) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada
para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para
o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos
de eficincia e eficcia.
25) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se
baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades
desenvolvidas em uma organizao.
29
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TJDFT
26) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas
grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao
de desempenho.
e9
99
99
99
99
99
27) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma

confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de
desempenho.
om
28) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de

tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
99
99
99
99
29) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao,

mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o
mtodo denominado escala grfica.
om
e9
99
30) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao,

necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique
critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.
99
99
99
99
31) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto

associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores
chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.
99
om
e9
99
32) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de
desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos,
abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE
explicado?
99
99
9
99
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos

fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
99
99
9
99
om
e9
9
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio
dos avaliadores.
om
e9
99
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em

avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu
desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional
elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
30
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TJDFT
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e9
99
99
99
99
99
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que

compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele
que considerado melhor quanto ao desempenho.
99
99
om
33) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste

em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores
que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise
complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das
providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado
99
99
a) escalas grficas.
e9
99
b) pesquisa de campo.
om
c) listas de verificao.
99
d) escolha forada.
99
99
e) mtodo dos incidentes crticos.
99
99
34) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo
99
om
e9
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados

concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o
avaliado.
99
9
99
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes

que este possui fora do ambiente do trabalho.
om
e9
9
99
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando

se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma
to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
99
99
99
9
99
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da
escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos
que subsidiaram sua deciso.
om
e9
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
31
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TJDFT
e) IV.
e9
99
99
99
99
99
35) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o

rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o
processo de avaliao.
36) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por
escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores
para sua aplicao.
99
99
om
37) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de

campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca
participao do avaliado
99
om
e9
99
99
99
38) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma

carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um
percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio
forada.
2)
3)
4)
8)
9)
10)
11)
15)
16)
17)
22)
23)
24)
29)
30)
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6)
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Um grande abrao e bons estudos!!!
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Ol pessoal, tudo certinho?

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

O foco deste curso, ministrado em 3 aulas (alm desta aula demonstrativa),

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Ao longo do curso, colocarei mais questes sobre os temas j

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser um pouco

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

Aula 0: Gesto de desempenho; Cultura e Clima Organizacional;

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Cultura e Clima Organizacional

A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,

Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como

O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de

Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel

Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3

Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.

Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou

Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a

O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da

medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

Indicadores da Cultura Organizacional

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Modelos de Cultura de Handy

Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura:

Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e

Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado.

Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.

Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina-se aos

Adkar Cinco fases da mudana

Esse um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um

Conscincia (Awareness): estar consciente da necessidade da mudana

Prof. Vinicius Ribeiro

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte

No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os

Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima

Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre

Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e

Vejamos algumas definies de clima:

Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto

Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto

George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da

Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade ou propriedade do ambiente

2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento

Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH)

Normas e valores do sistema formal

Perfil das pessoas atradas e