DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO AO PLANO DE

MARKETING INDUSTRIAL: ESTUDO EXPLORATRIO NA

PETROBRAS.

Marcos Jair Ribeiro

Ndia Kassouf
Antnio Carlos
Eduardo Eugnio Osvaldo Elias Farah
Pizzinato
Giuliani
Spers
Universidade
Universidade
Universidade
Universidade
Metodista de
Metodista de
Universidade
Piracicaba,
Piracicaba, Faculdade
Metodista de
Metodista de
Metodista de
de Gesto e Negcios
Piracicaba,
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Faculdade de Gesto Faculdade de Gesto Faculdade de Gesto Gesto e Negcios
e Negcios
e Negcios
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Brasil
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RESUMO
O artigo procura mostrar a importncia de o Plano de Marketing estar alinhado ao
Planejamento Estratgico da empresa. O estudo evidenciou que para se chegar ao Plano de
marketing, em uma grande empresa, passa-se por uma seqncia de desmembramento para
chegar s Unidades de Negcios e at o empregado que ir executa-lo. Para demonstrar a
aplicabilidade selecionou-se como Estudo de Caso Ilustrativo uma grande empresa do setor
industrial Petrobras. O artigo aponta para as diferenas entre o marketing tradicional e o
marketing industrial. Para elaborao do plano de marketing nota-se a importncia da definio
da misso e viso da empresa e que o plano esteja alinhado aos objetivos organizacionais. As
contribuies do estudo so para um bom plano de marketing estar alinhado aos objetivos
estratgicos da empresa industrial.
Palavras-Chave
Marketing Industrial, planejamento estratgico, plano de marketing.

1. Introduo
Um planejamento estratgico bem executado pode permitir s organizaes a previso das
modificaes relevantes no meio ambiente que podem interferir de forma que a organizao
poder ser capaz de antecipar-se a elas. Ainda pode trazer um aperfeioamento da possibilidade
de aes pr-ativas em relao aos concorrentes trazendo ganhos estratgicos relevantes
(CASTOR e SUGA, 1988, p. 104).
Sheth et al. (1988, p. 10) afirmam que existe uma diferena substancial ente o marketing de
produtos industriais e marketing de produtos de consumo. Nesta linha de pensamento diversos
autores (Webster & Wind, 1972; Webster, 1979; Haas, 1986) tambm confirmam estas
diferenas.
Para Kotler (1993), a alta administrao tem mais responsabilidade nas vendas em
empresas que vendem seus servios para outras empresas do que em empresas de produtos de
consumo, portanto, h necessidade de uma quantidade de habilidades em negcios mais ampla e
uma experincia mais especfica. Em empresas industriais, muitas decises de marketing vo
alm dos limites da sociedade e requerem grandes investimentos prprios. Diante desta situao,
grande parte das decises importantes de marketing so realizadas em nveis estratgicos dentro
da empresa, porque exigem habilidades, viso e conhecimento do planejamento estratgico das
empresas e de seus dirigentes.
Ainda de acordo com o autor, gerentes de marketing industrial em geral procuram envolver
todas as pessoas da cadeia organizacional no processo, provocando uma mudana de atitude por
toda a empresa, de forma que todos em todas as reas sejam responsveis pelo cliente final.
As principais caractersticas para que o mercado industrial seja to diferente em relao ao
mercado de bens e servios para consumo individual so: produtos, alto valor das compras,
compra infreqente (no caso da Petrobras, muitas vezes as estratgias devem ser modificadas em
funo do baixo nmero de ofertantes de determinados produtos ou servios a exemplo de uma
plataforma de explorao, a ser instalada na bacia de Santos, que demanda de um navio para
transporta-la at o alto mar onde ficar ancorada, e no mundo s existem quatro navios desse
tipo), nmero limitado de compradores (determinados produtos so desenvolvidos especialmente
para atender necessidades especficas de uma indstria na Petobras este fato muito comum
por tratar de indstria que opera com elevados ndices de produtos qumicos, necessita de aos
especiais para fornos e tubulaes), concentrao geogrfica dos produtores (na indstria
brasileira de petrleo os fornecedores de leo cru, normalmente esto em alto mar) e
compradores industriais, distribuio, demanda, base para segmentao muito diferente, grande
dependncia da tecnologia envolvida, grande dependncia interdepartamental dos fornecedores,
reduzida capacidade de informaes sobre os usurios finais (a empresa parece ter conhecimento
dos usos dos produtos, mas as necessidades de cada um, por exemplo, parece ser muito difcil).
2. Referencial Terico: Planejamento de Marketing
Dentro do chamado mercado global, com a abertura para os diferentes setores da indstria
brasileira, houve diversas mudanas que levaram ao estgio atual de grande competitividade a
determinados setores da economia. Antes havia uma situao de grande concentrao de
empresas (monoplios ou oligoplios e tambm reservas de mercado, como era o caso dos
produtos e servios de informtica, siderurgias e petroqumicas).
Outras questes que devem ser levadas em considerao quando se tenta estabelecer
diferenas entre Marketing de consumo e o Marketing Industrial so, por exemplo, que no
Marketing Industrial o comprador no est sozinho; o comprador ou o centro de compras est

efetivamente empenhado em comprar; e o comprador analisa diversos fornecedores e aspectos

antes de decidir pela compra.
Para Siqueira (1992), o mercado industrial o mercado de bens e servios produzidos ou
vendidos por empresas, agrcolas, comerciais, industriais e empresas institucionais para uso na
produo, comercializao ou locao de outros bens e servios. So as caractersticas das
diferenas entre o impacto potencial que pequenas mudanas trazem ao consumidor ou cliente
que fazem com que o marketing industrial seja to diferente em relao ao marketing tradicional.
No mundo industrial, a performance da fora de vendas sempre foi um fator muito
importante para o sucesso de marketing. A razo que na indstria so encontradas poucas
situaes nas quais as decises de compra sejam tomadas impulsivamente ou provocadas por
apelos criativos de publicidade ou promoo. evidente que as atividades de publicidade,
promoo e comercializao so importantes para transmitir a imagem da empresa, produto ou
servio, mas a capacidade que o vendedor tem de levar at o fim a transao que caracteriza a
venda industrial tambm importante.
Nesse cenrio aparecia a empresa objeto deste estudo que a Petrobras, a qual possua o
monoplio na explorao, refino, importao, exportao e distribuio de petrleo e derivados
no Brasil. Neste sentido as empresas, principalmente nos setores mencionados, sempre tiveram
orientao direcionada para fazer produtos, portanto as questes de marketing (mercado,
clientes, e, principalmente, concorrncia) eram deixadas em um plano bem mais distante. O
aumento do volume de vendas no curto prazo, nfase em vendas, com foco no produto, era o
modelo de marketing amplamente difundido.
Toledo (1992) registra a evoluo do reconhecimento do papel do Marketing na obteno
de vantagens competitivas por parte das empresas, frente nova competitividade de mercado,
principalmente dentro do ambiente estratgico que at ento ocorria de forma pequena.
No caso da Petrobras, esta competitividade mais intensa surgiu a partir de 1997, um pouco
mais tarde do que prega o autor acima, mas foi em funo de legislao federal que alterou a
forma de concesso de explorao, produo, importao, exportao e distribuio do petrleo e
derivados no territrio brasileiro. Com isto, abriu-se o mercado para outras empresas desde de
que com Sede e Administrao dentro do Brasil.
O Marketing Industrial, que muitas vezes tambm conceituado como Marketing
Empresarial ou Business Marketing, uma especializao do Marketing que dedica aos
consumidores empresariais (organizaes, instituies, rgos governamentais e revendedores),
que compram produtos e servios no s para uso prprio, mas tambm, e principalmente, para a
produo de outros bens e servios que sero disponibilizados no mercado de consumo
(consumidores individuais e famlias).
Marketing Industrial a atividade humana dirigida satisfao das necessidades e desejos das
organizaes por meio de processos de troca (REEDER, 1991; p. 7):

Parece ser interessante, quando se aborda o assunto de marketing industrial, destacar que a
demanda industrial derivada da demanda de bens e servios de consumo. Portanto, a demanda
dos consumidores industriais est baseada em expectativas sobre as futuras demandas dos bens e
servios de consumo, sendo extremamente importante sua delimitao no momento do
planejamento estratgico.
Para entender melhor a natureza dos mercados industriais e do planejamento de produtos,
Corey (1978) sugere quatro conceitos-chave:
1. o mercado a ser atendido a mais importante deciso no planejamento da estratgia
empresarial;

2. h necessidade de produtos sob medida para cada consumidor, portanto so variveis

(novamente nos remete ao exemplo de produtos e servios que so criados apenas
determinadas empresas ou situaes);
3. o produto o total de benefcios que o consumidor recebe (incluindo as relaes entre
comprador e vendedor) assim, para o consumidor de diesel pouca diferena far se o
produto tem 500 ppm (partes por milho de enxofre que o caso do diesel
desenvolvido para determinadas capitais e regies metropolitanas do Brasil), ou se tem
2000 ppm (que o diesel desenvolvido para ser consumido no interior);
4. o produto tem diferentes significados para cada consumidor. Atualmente para os
proprietrios de carro Flex (adota tanto a gasolina como o lcool para combustvel) o
lcool tem um significado diferente do que para a distribuidora de combustveis que
compra o lcool para adiciona-lo gasolina, embora os dois tipos de lcool sejam
diferentes para as destilarias.
Dentro do delicado equilbrio entre transaes e mltiplos aspectos dos produtos, as
necessidades e tendncias da empresa compradora e as caractersticas das pessoas participantes
do citado centro de compras, qualquer mudana no composto de marketing: produto, preo,
promoo (principalmente venda pessoal) ou distribuio exigiro investimentos relevantes e vo
depender muito de outros subsistemas da empresa.
Rodrigues Filho (1995) conceitua competitividade em mercados industriais como:
O resultado de um conjunto de aes produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa
alcanar seus objetivos de rentabilidade, crescimento e participao nos mercados, por meio da
conquista e manuteno de clientes previamente selecionados.

Para alcanar os objetivos deste conceito, a organizao dever identificar e desempenhar

de forma adequada um conjunto de aes decisivas para a conquista e manuteno de seus
clientes-alvo. As aes devem corresponder aos aspectos que definem a opo de compra dos
clientes escolhidos.
Ohmae (1985, p. 41), dentro da mesma linha de Rodrigues Filho, afirma:

Quando os recursos dinheiro, pessoal e tempo so escassos, fundamental concentr-los nos fatores
bsicos ou nas reas operacionais que se mostrem decisivas para o triunfo da empresa... Se a
organizao conseguir saber quais so as reas que no seu setor efetivamente detm as chaves para o
xito e nelas aplicar o conjunto correto de recursos, sero ento capaz de colocar-se em real
superioridade competitiva. Nem sempre fcil dizer quais fatores so bsicos para o xito.
Fundamentalmente, o estrategista dispe de dois caminhos para sabe-lo. O primeiro dissecar o
mercado da maneira mais imaginosa possvel, em busca de identificar os segmentos que lhe sejam
bsicos, o segundo descobrir o que distingue as empresas vencedoras das perdedoras, analisando a
seguir as diferenas entre elas.

Para este autor, estratgia competitiva significa o modo pelo qual a empresa procura
distinguir-se de maneira positiva da concorrncia e busca usar pontos fortes para atender e
satisfazer os clientes. Ainda, ser bem sucedida a estratgia que encontrar para os pontos fortes
da empresa e as necessidades dos clientes um equilbrio maior ao que a concorrncia tiver
conseguido.
De acordo com as definies de Moreira (1989), o marketing industrial uma
especializao do Marketing, j que trata da aplicao de um conjunto de ferramentas que
propicia a comercializao de forma duradoura de bens e servios, industriais e intermedirios.
Portanto, os dois segmentos esto em sintonia com a sobrevivncia e continuidade dos negcios
entre empresas.
Com base nos objetivos do Marketing Industrial, Cobra (1989), conclui o seguinte:
- qualquer bem pode ser eventualmente comprado por uma entidade jurdica; quando isto acontece, a
comercializao do tipo industrial;

- estando especificamente comprometido com a sobrevivncia e o lucro de empresas clientes, o Marketing

Industrial , sob o ponto de vista do cliente, uma varivel estratgica;
- as relaes do Marketing Industrial do-se entre empresas atravs de profissionais que manipulam seus
maiores oramentos e pelos quais so responsabilizados.
- as transaes no Marketing Industrial tendem a dar-se cada vez mais entre o alto nvel hierrquico das
empresas vendedores e compradores;
- a troca entre as partes tem, no Marketing Industrial, a conotao de acordos de mdio e longo prazos,
buscando ligaes de parceria e cumplicidade comercial entre fornecedor e cliente;
- o exerccio regular de Marketing Industrial provoca relaes mutuamente vantajosas ou necessrias entre as
duas empresas vendedora e compradora que ao final de algum tempo uma associao virtual, aos olhos
do mercado final, que as une e protege a parceria (COBRA, 1989; p. 51).

Neste ltimo exemplo interessante ilustrar o caso da Petobras que possui uma srie de
parcerias com outras empresas, inclusive concorrentes, tanto a nvel de explorao, refino (como
o caso da refinaria situada no estado do Rio Grande do Sul que possui uma parceria com a
empresa REPSOL concorrente em outros segmentos) e tambm outras empresas internacionais
a exemplo da estatal petrolfera venezuelana, com quem tem uma parceria para uma refinaria no
estado do Pernambuco, o capital ser de 50% de cada uma das duas. Com esse negcio busca-se
uma vantagem mtua para ambas, porque a Petrobras ter melhores condies para a importao
de leo cru da Venezuela (de boa qualidade = leo leve) e a estatal venezuelana ter oportunidade
de aumentar sua atuao no mercado de derivados. Este exemplo vai de encontro ao termo
utilizado por James Moore, (apud Cohen, D., 1999) coopetio (cooperao + competio) que
a parceria inclusive com a concorrncia.
Para Coutinho e Ferraz (1994, p. 18), a competitividade de uma empresa ser condicionada
por um vasto conjunto de fatores, sejam internos empresa, sejam relativos ao setor em que ela
opera ou ao sistema econmico, poltico, social e tecnolgico em que est instalada. No entanto,
boa parte dos especialistas v a competitividade como um fenmeno diretamente relacionado s
caractersticas apresentadas por uma empresa ou produto, medidas pelo desempenho no mercado
ou pela eficincia tcnica dos processos produtivos adotados, o conceito mais correto tem que
incluir uma dimenso dinmica, uma vez que o desempenho e eficincia sero conseqncia do
ajuste da empresa ao mercado, concorrncia e ambiente econmico em que ela esteja inserida.
Para esses autores, esto superadas as vises econmicas tradicionais que definem a
competitividade como uma questo de preos, custos (especialmente salrios) e taxas de cmbio.
Ou seja:
Tanto desempenho como eficincia so resultados de capacitaes acumuladas e estratgias
competitivas adotadas pelas empresas, em funo de suas percepes quanto ao processo concorrencial
e ao meio ambiente econmico em que esto inseridas.
Nessa viso dinmica, a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de
formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura,
uma posio sustentvel no mercado.
O sucesso competitivo passa, assim, a depender da criao e da renovao de vantagens competitivas,
por parte das empresas, em um processo em que cada produtor se esfora por obter peculiaridades que
o distinguem favoravelmente dos demais. (COUTINHO e FERRAZ; 1991, p. 18)

A competitividade da empresa pode ser avaliada pelo seu desempenho superior nos fatores
crticos de sucesso, segundo a avaliao dos clientes e em relao aos concorrentes. De forma
geral, estes fatores estaro relacionados ao produto propriamente dito ou ao preo, com pesos
diferentes na deciso de compra conforme o tipo de cliente e o segmento a que ele pertence.
Sempre ser necessrio determinar quais so estes fatores, seu peso relativo na deciso de compra
e como os clientes avaliam a empresa em relao aos concorrentes em cada um deles.
Para Pizzinato (1996):

H fatores ligados economia brasileira, tais como o processo de abertura ao comrcio externo aps
vinte anos de protecionismo indstria nacional. A queda da reserva do mercado, na informtica, um
bom exemplo da tentativa de imprimir um ritmo mais rpido modernizao na rea, permitindo s
empresas nacionais melhores condies de competio no que se refere ao comrcio exterior.

Dentro da mesma linha da autora pode-se destacar que a grande abertura do comrcio,
sobretudo o brasileiro, que o transformou em uma grande aldeia global, contribuiu
sobremaneira para o processo de transformao das relaes comerciais entre os diversos pases.
Portanto, j no planejamento estratgico h que se levar em considerao os recursos destinados
ao planejamento de marketing que iro levar ao sucesso das estratgias empresariais.
Castor (2000; p. 2) nos ensina que o planejamento estratgico fundamentado na teoria do
planejamento que traz minuciosas anlises ambientais e um complexo trabalho de informao
antes de coloc-lo em prtica. No planejamento estratgico as empresas colocam a necessidade
de ampliao dos nveis de racionalidade nas decises dos dirigentes, mediante um adequado
conhecimento dos fenmenos internos e externos (ambientais) que trazem influncias para o
funcionamento da empresa. O conhecimento desses fenmenos possibilita que os dirigentes
possam agir de acordo com as melhores alternativas de deciso.
Para o mesmo autor, um bom planejamento estratgico de mercado necessrio que se
inclua a identificao ou o estabelecimento da misso e das metas organizaes, a estratgia
corporativa, as metas e os objetivos de marketing, a estratgia de marketing e um plano de
marketing.
De acordo com Ferrel et al. (2000):
O processo comea com uma anlise em marketing. O processo comea com uma anlise em
profundidade dos ambientes interno e externo da organizao. Essa anlise ajuda o planejador a
determinar as foras e as fraquezas internas da organizao e a identificar as oportunidades e ameaas
externas.

Continuando na linha de pensamento desse autor, um exame bastante detalhado dos

ambientes relevantes, mostrar empresa o que deve ser estabelecido em sua misso, metas e
objetivos organizacionais, a estratgia corporativa ou das unidades de negcio (como o caso da
Petrobras que est organizada em reas de negcios e, dentro das reas, em Unidades de
Negcios), as metas e os objetivos funcionais, as estratgias funcionais, a implementao e a
avaliao e controle.
3. Metodologia
O plano de marketing pode ser definido como o conjunto de tticas de marketing que
estaro relacionadas no planejamento estratgico da organizao e mais do que um mero
instrumento esttico deve ser uma diretiva de procedimentos alinhados aos objetivos estratgicos.
Cobra (1989) considera o planejamento de marketing como uma importante ferramenta
dentro da gerncia de marketing, pois assume um elo importante entre os recursos disponveis
dentro da organizao e os objetivos estabelecidos, por essa organizao, para o perodo
considerado.
O estudo exploratrio traz vantagens como o baixo custo na obteno de informaes. Este
mtodo trabalha com informaes j existentes e de conversas, inclusive informaes. Esse
mtodo apresenta tambm deficincias, como por exemplo a desatualizao das informaes e a
inexistncia de dados fundamentais. Estes fenmenos esto presentes constantemente, no Brasil,
onde as informaes de rgos oficiais so sempre muito desatualizadas ou mesmo de difcil
acesso pelos pesquisadores.
Samara (2002) diz ao conceituar o estudo exploratrio:

Em um projeto de pesquisa, o estudo exploratrio pode ser essencial como o primeiro passo para se
determinar uma situao de mercado a partir da obteno de informaes sobre a concorrncia,
produtos existentes, evoluo e tendncias de um segmento especfico em que se pretenda atuar
(SAMARA, 2002; p. 29).

As pesquisas qualitativas so importantes para o estudo porque so realizadas a partir de

entrevistas individuais ou discusses em grupo, e sua anlise vertical em relao ao objeto central
do estudo d condies de denominar pontos comuns e distintivos que aparecem na amostra
escolhida.
Ainda, por meio de estudo exploratrio, tendo como fonte de informaes pessoas com
experincia, segundo Mattar (1996), ou ainda pesquisa-ao, onde o autor tambm participa o
ambiente que est sendo investigado.

4. Estudo de Caso
4.1. A empresa em estudo:
A empresa Petrleo Brasileiro S/A PETROBRAS, originalmente brasileira que nasceu a
partir da campanha O petrleo nosso patrocinada pelo Centro de Estudos e Defesa do
Petrleo. Foi criada em 3 de outubro de 1953 pela Lei n 2.004 que instituiu o monoplio estatal
da extrao e do refino de petrleo. Em 1997, esse monoplio foi quebrado com o advento da
Lei n 9.478 que criou a Agncia Nacional do Petrleo ANP, mais tarde passando a se chamar
Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis ANP, atravs da edio da Lei
n 11.097/2005, de 13 de janeiro de 2005. Com a lei 9.478 abriu-se espao para a participao de
outras empresas na indstria brasileira de petrleo, mediante concesso ou autorizao, desde que
constitudas sob as leis brasileiras e tendo sua sede e administrao no Brasil. Essa concesso
pode ser em todas as reas: pesquisa, explorao, refino, exportao e importao de petrleo e
derivados.
Segundo Carmem Carril (2004), a marca Petrobras um quadrado com trs faixas
horizontais, nas cores verde, amarela e branca. A marca BR vazada em branco na faixa verde e
funde-se com a branca que, junto com a amarela, serve de sobrelinha. Foi desenvolvida pelo
designer Alosio Magalhes, a fim de criar uma identidade visual para os postos de servio e os
produtos comercializados pela Petrobras Distribuidora S/A.
A marca Petrobras com o smbolo BR j era utilizada por sua subsidiria, a Petrobras
Distribuidora, e passou a ser a logomarca da holding. At 1994 era utilizado o losango com o
nome Petrobras abaixo. At ento, era utilizada a palavra Petrobrs (com acento). A partir de
1994 com o uso do smbolo BR, o nome Petrobras perdeu o acento e esta marca passou a ser
utilizada em todos os produtos e servios da companhia. A logomarca atual da Petrobras a
terceira a ser utilizada nesses mais de 52 anos de existncia.
A Petrobras uma referncia dentro do pas e a concretizao de um sonho dos brasileiros
que criou e consolidou a indstria petrolfera brasileira. tambm a maior empresa nacional e
uma das maiores do mundo no ramo de petrleo.
Empresa de economia mista, com administrao indireta estatal, subordinada ao Ministrio
das Minas e Energia MME. Tem aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo
BOVESPA, na Bolsa de Valores de Nova Iorque e na Bolsa de Comrcio de Buenos Aires
BCBA, com autorizao da prpria bolsa e da Comisso Nacional de Valores CNV. No
mercado argentino, iniciou a negociao de suas aes ordinrias e preferenciais em abril de
2006.

A marca brasileira de maior valor, no ano de 2005 o valor da marca Petrobras era de R$
9,24 bilhes de acordo com a Brand Finance, em pesquisa realizada para o jornal Gazeta
Mercantil e publicada, neste jornal, em 15 de maro de 2006.
4.2. Estrutura organizacional da Petrobras

Fonte: www.petrobras.com.br, acesso em 2Jul.2006.

Ferrel et al. (2000) afirma ser comum empresas maiores adotarem estratgias separadas
para as diversas unidades de negcios que tenham (ou Unidades Estratgicas de Negcios
UEN). A Petrobras possui em sua estrutura, cinco reas de Negcios AN, que esto
subdivididas em Unidades de Negcios UN. Cada uma das UNs possui o seu Planejamento de
Gesto que conseqncia do desdobramento do Plano Estratgico da Holding1, que passa a ser
desdobrado para as reas de Negcios. Na rea de Negcios Abastecimento (onde est a Unidade
de Negcios da Refinaria de Paulnia UN REPLAN), recebe o nome de Plano de Negcios do
Downstream2 PND, que desdobrado para as diversas UNs. Por sua vez so desdobrados em
Programas e estes recebem mais um desdobramento que vai at cada um dos empregados. Para
atingir os empregados os programas so subdivididos em aes e so estas aes que sero
desenvolvidas pelos empregados.
1

Holding a empresa que detm a posse majoritria de aes de outras empresas, geralmente denominadas
subsidirias, centralizando o controle sobre elas. De modo geral a holding no produz bens e servios, destinando-se
apenas ao controle de suas subsidirias.
2
Inclui as operaes de refino, petroqumica, transporte e distribuio.

Figura 2 Esquema Simplificado

Plano
Estratgico
da Petrobras
2015

Cenrio
Local

Plano de
Negcios do
Downstream

Objetivos
da Unidade

Plano de
Gesto da
Unidade

Metas da
Unidade

Projetos
e aes

Gerente
coordena e
empregado
executa.

Fonte: elaborado pelo autor.

Cada UN transaciona com outras UNs, inclusive de outras reas. Por exemplo, a Refinaria
de Paulnia REPLAN, compra petrleo da Unidade de Negcios da Bacia de Campos UNBC, para refinar e vender ao mercado ou a outra UN que necessite de algum derivado para suprir
seu mercado.
A Petrobras lder no setor petrolfero no Brasil tanto na explorao que consiste na
retirada do leo cru (petrleo bruto), refino (onde o petrleo processado e transformado em
derivados) e distribuio (atravs da Petrobras Distribuidora) fazendo com que os derivados de
petrleo cheguem at os postos.
A Petrobras tem ainda 100% das aes da maior empresa de distribuio de combustveis
da Amrica do Sul (a partir do ano de 2003) sua subsidiria Petrobras Distribuidora S/A, que foi
fundada pelo Governo Militar em 12 de novembro de 1971, na poca do milagre econmico
brasileiro. Dentro da estrutura de empresa vertical deve-se lembrar que a Petrobras possui
tambm a empresa de transportes, Petrobras Transporte S/A - TRANSPETRO, responsvel pela
conduo do petrleo at as refinarias e o destino dos derivados atravs dos oleodutos, polidutos,
dutos e gasodutos (exceto o gasoduto Brasil/Bolvia que administrado pela empresa
Transportadora Brasileira Gasoduto Brasil-Bolvia S/A TBG, que tambm tem participao
acionria da Petrobras).
4.3. Desenvolvendo o plano de marketing
Para o desenvolvimento do plano de marketing necessrio ter em mente a viso e a
misso da empresa, assim procurou-se mostr-las a seguir:
Misso: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Viso 2015: A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena
internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade
social e ambiental.
4.3.1. Smula Executiva

Estratgia corporativa: liderar o mercado de petrleo, gs natural, derivados e

biocombustveis na Amrica Latina, atuando como empresa integrada de energia, com expanso
seletiva da petroqumica, da energia renovvel e da atividade internacional.
Estratgias de negcio do Abastecimento: Aumentar as vendas de produtos e servios no
Brasil e exterior e ampliar a atuao sustentvel na indstria do biorrefino, da biomassa e nos
negcios de petroqumica e fertilizantes.
Objetivo estratgico: ser a melhor opo para os clientes.
Iniciativa da rea de Negcio Abastecimento: Implantar o modelo corporativo de
relacionamento com o cliente.
4.3.2. Diagnstico
Ameaas
Aumento de exigncias corporativas da prpria empresa em relao aos aspectos de
Sociedade, Meio Ambiente e Sade SMS, Responsabilidade Social at mesmo em
funo da norma de Responsabilidade Social SA 8000 e outras de ordem legal que
trazem especificaes para produtos, normas como segurana, entre outras.
Ampliao da refinaria em unidades de tratamento de converso onde so retirados mais
enxofre dos produtos tornando-os menos poluidores. Esta ampliao deve passar por uma
srie e autorizaes inclusive por uma audincia pblica.
Expanso de outras redes de outras bandeiras a exemplo da distribuidora Ale que
comprou a rede de distribuio Satlite.
Oportunidades
Buscar incentivos ou benefcios fiscais em funo das aes sociais desenvolvidas que
poder retornar em investimento para a empresa.
Explorar oportunidades de ganhos tributrios.
Ser a melhor empresa para os diversos stakeholders, que medido atravs do Indicador de
Imagem IMA, com pesquisa realizada no entorno da Petrobras.
Foras
Grande capacidade de refino
Pessoas altamente capacitadas e recursos para novas capacitaes.
Alta confiabilidade das unidades de processo.
Fraquezas
Dificuldade de acompanhamento de custo com o sistema SAP R3 principalmente na
Manuteno Industrial que o principal cliente da maioria dos custos.
Baixa produtividade dos servios de manuteno de paradas devido as exigncias de
SMS.
4.3.3. Objetivos
Elevar a share of mind atravs de um aumento o nvel na satisfao dos clientes e assim,
trazer um resultado favorvel no Indicador da Qualidade Percebida pelos Clientes IQPC. No
ano de 2005 este indicador atingiu a nota 8,60 e a meta proposta para 2006 nota 8,77. Para
calcular o IQPC feita uma pesquisa anual que busca avaliar a satisfao geral dos clientes
Petrobras. a mdia aritmtica das notas de todos os questionrios aplicados em todos os plos
para todos os clientes dos segmentos de produto gasolina, diesel, Gs Liquefeito de Petrleo
GLP, Querosene de Aviao QAV, leos combustveis e asfaltos.

Outro objetivo dentro do Plano de Negcios do Downstream elevar a share of market,

inclusive est no Planejamento Estratgico, que ampliar a participao de mercado de derivados
no Brasil, at 2011, de 93,5% atuais para 95%.
4.3.4. Estratgias Propostas
Aumentar a share of market atravs da expanso na participao no mercado de
biocombustveis, liderando a produo nacional de biodiesel e ampliando a participao no
negcio de etanol.
Ganhar eficincia em toda a cadeia logstica at o cliente com uso de sistemas
informatizados e com nfase na excelncia operacional, em padres de segurana e em elevados
nveis de servio.
4.3.5. Programas de ao
Programa Melhorias comerciais
Visitas gerenciais aos 12 maiores clientes atendidos pela Replan de acordo com o programa
corporativo Olho no Olho e implementao de sistema de pedidos on-line nas bases do Oleoduto
So Paulo / Braslia OSBRA.
Ao
rgo Respo
Incio
Trmino
Envolvidos
nsvel
Implantar Canal Cliente Comer Empre Maro/2006
Setembro/2006 Comercializa
Caminho (CC-Caminho) cializa gado X
o
nas bases do OSBRA.
o
Implantar o Programa Olho Comer Empre Maro/2006
Dezembro/2006 Gerncia
no Olho nos maiores cializa gado Y
Geral
clientes da Petrobras
o
Programa Diferena zero na entrega de produtos
Minimizao de diferenas de medio na entrega de produtos para os clientes de Paulnia
Ao
rgo Respo
Incio
Trmino
Envolvidos
nsvel
Propor
aes
para Transf Empre Janeiro/200 Maro/2006
Comercializa
minimizao dos pontos de ernci gado Z 6
o
fuga de produtos entre as a
e
bases
recebedoras
de Estoca
produto.
gem
4.3.6. Anlise Financeira do Projeto
O valor programado para a implantao do CC-Caminho nas 5 bases ao longo do OSBRA
e Olho no Olho em todos os pontos de entrega de R$ 1,53 mil.
5. Consideraes finais
Percebe-se que o marketing industrial tem suas peculiaridades o que o difere bastante do
marketing tradicional. Dentro destas diferenas pode-se notar que na prtica do marketing
industrial necessrio o conhecimento do plano estratgico da empresa.

Nesse estudo exploratrio de caso foi abordado um plano de marketing da Petrobras. Como
a empresa est estrutura em reas de Negcios AN, e estas em Unidades de Negcios UN,
cada UN tem o seu plano de gesto, ou seja, o plano estratgico da empresa desmembra para a
AN, esse para a UN e as aes de execuo ficam sob a responsabilidade do empregado com a
coordenao de sua gerncia. Nota-se que um bom plano de marketing est alinhado aos
objetivos estratgicos da empresa e uma importante ferramenta para atingir os mesmos.
O plano estudado na Petrobras adota indicador para medir a qualidade percebida pelos
clientes atravs de pesquisas realizadas com esses clientes. O plano atual procura elevar o
indicador em dois pontos percentuais de 2005 para 2006.
Tudo isso leva a crer o quanto a empresa est preocupada com a satisfao de seus clientes.
Mostra tambm a importncia dos controles e a definio dos objetivos estratgicos. Com isso
leva ainda a outra constatao, a partir de clientes atuais satisfeitos, parece estar mais prxima de
conseguir a realizao de outro indicador que aumentar a participao de mercado de derivados
no Brasil para 95% em 2011.
6. Referncias bibliogrficas
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