Pesquisa do mercado e do cliente

Avaliao, medio e
feedback

e
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Ap

Formulao de
estratgias

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 Brainstorming / Brainswriting
GUT Mtodo para Priorizao de Problemas
Diagrama de Causa e Efeito
Grfico de Pareto
Histograma
Grfico de Controle
Ciclo PDCA de Controle de Processos

Brainstorming um termo de origem

britnica que pode ser traduzido como
tempestade de idias, no qual consiste em
reunir um grupo de funcionrios com o
propsito de gerar idias e emitir opinies
acerca dos diversos assuntos vivenciados
na empresa.

1 Escolha do Coordenador
Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou
escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes.
Funes do Coordenador:
Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso;

Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade;

Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os
problemas vivenciados na empresa e as possveis solues;
Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das
idias apresentadas durante a sesso;
Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.

2 Anotar as idias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada
participante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na
segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.
3 Priorizao dos Problemas
Aplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir).
4 Sesso de Sugestes
Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer
sugestes
para os problemas priorizados.
5 Relatrio de Resultados
Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo
para cada um deles direo da empresa.

O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas

essenciais so: as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so
mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.
Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:
Esclarecimentos iniciais, distribuio do material (lpis, folha de papel,
etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legvel, faam silncio e
escrevam os problemas e/ou soluo conforme o caso.

Aps todos anotarem suas opinies, solicita-se aos

presentes que passem suas folhas para o colega ao lado,
orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo
ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada.
Processem rodadas at que a folha retorne a origem.
Ao receber, a origem analisa as opinies emitidas em
relao s suas idias, consolida-as e entrega-as ao
Coordenador, que dever elaborar um relatrio a ser
encaminhado direo da empresa.

 uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas

para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip:
G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os
clientes;
U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os
problemas levantados;
T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da
situao.

 Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a
relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em
seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o
OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos
problemas apresentados.
Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de
Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindolhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

Relao dos problemas

OP

Inexistncia de normas e procedimentos

80

Baixo ndice de produtividade

125

M distribuio dos recursos humanos

36

Ausncia de sinergia

64

Estrutura hierrquica desatualizada

18

O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4,

3 e finalmente o problema 5.

Kaoru Ishikawa (1915 - )

O problema est sempre nos fins, nunca nos meios, nos

mtodos, nos processos. Problema o resultado indesejvel
de um processo e nunca o prprio processo.
Para identificarmos claramente os problemas temos que,
inicialmente, definir quais so os produtos ou servios
desta organizao. E a, definir os problemas em cima
desses produtos ou servios.

Como fazer?
X
O que fazer?

Diagrama de Causa e Efeito DCE

O DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica japonesa
que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as
causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer
subsdios para analis-los. Para tanto necessrio aplicar, em conjunto o
mtodo dos porqus.
Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser
visualizados abaixo:

 Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.

Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o
problema.
Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que deve se
utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar causa
fundamental do problema.
Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)
Por que no existem recurso audiovisuais na escola?
Resposta:
Resposta porque nunca foram solicitados.
Por que nunca foram solicitados?
Resposta:
Resposta porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-los.
Por que fazem este julgamento?
Resposta:
Resposta porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.

SOLUO:
Mostrar direo da escola o quanto podero ser teis
os recursos audiovisuais no processo ensinoaprendizagem.
Formalizar o pedido com a participao de todos os
interessados (abaixo-assinado).

Vilfredo Pareto (1848-1923)

 um mtodo que parte da premissa de que existe

um n reduzido de causas, da ordem de 20%,
que provoca 80% dos problemas que afetam os
processos; se corrigidos a tempo,
praticamente eliminam-se os problemas
existentes.

1.

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e

inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

3.

Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em

ordem decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.

5.

Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.

7.

Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta

seqncia at outros, perguntando: o que?, onde?, quando?,
quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os
problemas A e B, praticamente resolve-se o problema maior
Entrega de Mercadorias.

Relao dos problemas

Ocorrncias

Atraso na entrega de mercadorias

96

Peso da mercadoria no confere

79

Eventualmente falta mercadoria

12

Documentos incompletos

Outros

5
TOTAL

195

100
90
80
70
Nmero de
ocorrncias

60
50
40
30
20
10
Relao dos
problemas

0
A

O Histograma um grfico composto por abscissas (eixo x) e

ordenadas (eixo y), onde so colocadas barras ou retngulos
contguos que representam a distribuio da variao dos dados
que ocorrem dentro de um Histograma
processo, cujo objetivo apresentar
uma situao para fins de anlise e posterior soluo.

Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)

Ex. reclamao de clientes per capita por localidade:
So Paulo (38),
Campinas (68),
Santos (18),
Uberaba (22),
Uberlndia (68) e
Goinia (70).

Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relao

ao nmero de clientes de cada filial).
FILIAL

RECLAMAES

Santos

18

7,20%

Uberaba

22

8,80%

Campinas

34

13,60%

So Paulo

38

15,20%

Uberlndia

68

27,20%

Goinia

70

28,00%

250

100,00%

TOTAL

Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da

esquerda para direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).

Evoluo do nmero de reclamaes - junho

30%

Santos

% de ocorrncias

25%

Uberaba

20%

Campinas

15%

So Paulo

10%

Uberlndia
Goinia

5%
0%
Filiais

 Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o nmero de

reclamaes est mais acentuado, nas filiais de Uberlndia e
Goinia. Providncias devem ser tomadas para eliminar o grau de
reclamaes, especialmente, nestas duas filiais.
Tomar as medidas preventivas cabveis e elaborar novo
levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos
anteriormente) e verificar os novos resultados.

Evoluo do nmero de reclamaes - junho

16
% de reclamaes

14

A So Paulo

12

B Campinas

10

C Santos

D Uberaba

E Uberlndia

F Goinia

2
0
filiais

O Grfico de Controle uma ferramenta utilizada para verificar

se um processo est dentro dos limites estatsticos de controle
estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes
necessrios.

 Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de

peas refugadas)
Estabelecer (por meio de clculos estatsticos) o Limite
Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC)
e o o Ponto Intermedirio Mdio (PIM).
Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de
refugo de peas e observar o que est estvel e sob controle.

1025
1015

X 1005
(ml) 995
985
975

10

15

20

25

Nmero das observaes

especificaes

30

35

40

1020
1015
1010
1007

1005
(m l)

1005
1001

1000

1002

1001
997

1001

1000

999

998

998

997

995

994

1004

998

1001

997

996

993
991

990
985
980
0

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Nm ero das observaes

Mdulo Plan
Planejar
O mais importante
estipular objetivos e determinar
programas e procedimentos para o
alcance desses objetivos

 O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de

Problemas) um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno
dos padres como na melhoria dos padres.
O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a
soluo de problemas de maneira cientfica / efetiva e permite
que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os
problemas especficos de sua responsabilidade.
O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle
da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da
empresa.

Questes que devem ser respondidas

Qual o objetivo?
Quem ser envolvido no processo?
Qual ser o prazo para efetivao do plano?
Quais sero os recursos a serem gastos?
Quais sero os dados a serem coletados?

Mdulo Do
Executar
Os objetivos do plano de ao so postos
em prtica
Enquanto planejamento voltado para
eficcia a etapa execuo voltada para
eficincia

Mdulo Do
Duas etapas:
Etapa de treinamento
Etapa de Execuo da ao

Etapa de treinamento
Divulgao do plano a todos os
funcionrios
Realizao de reunies participativas
Apresentao das tarefas, a razo delas e
os responsveis por elas.

Etapa de Execuo do plano

Realizaes de treinamento
Verificaes peridica no local onde esta
sendo aplicado e controle do processo
Todas as aes devem ser registrados,
para alimentar a etapa seguinte (CHECK)

Mdulo check
Verificar
Uma das fases mais importante
Deve examinar quais aes obtiveram os
melhores resultados e quais no
alcanaram a eficcia desejada

Questes que devem ser

levantadas
Qual a eficcia das aes frente aos
objetivos iniciais?
Qual o grau de desvio das aes
estipuladas inicialmente?
Os problemas detectados podem ser
superados?
As aes foram eficazes o suficente para
se estabelecer um padro?

Mdulo ACT
Atuar, padronizar
As aes devem ser baseada na fase
anterior
O processo consiste em elaborar um novo
padro ou alterar o j existente.

Questes fundamentais para

a padronizao
O que fazer?
Quem devera executar?
Quando, Onde e Como deve ser
executada?
POR QUE essa tarefa deve ser
executada?

Formatos dos padres

Descritivo
Elaborado com formato textual
Contm os itens citados

Esquemtico
Apresentado em forma de fluxograma e figuras
Demonstrao clara dos resultados

Procedimentos finais
Divulgao ampla dos novos padres na
empresa
Reeducao e treinamento dos
funcionrios
Comunicao deve ser clara, expondo as
razes das mudanas
Os padres devem ser acompanhados
regularmente

Como Manter?
Aplicao do processo de Melhoria
continua utilizando o mtodo e melhorias
PDCA
Iniciando o ciclo do SDCA, para
manuteno do objetivos alcanados

PDCA

FLUXO

FASE

Identificao do resultado

Observao

Anlise

OBJETIVO
Definir claramente os problemas e reconhecer
sua importncia
Investigar as caractersticas especficas do
problema com uma viso ampla sob vrios
pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais

Plano de ao

Ao

bloquear as causas fundamentais

Verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo

O bloqueio foi efetivo?

Padronizao

Concluso

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Recapitular todo o processo de soluo do
problema para trabalho futuro

Um problema uma situao na qual

voc est tentando alcanar um
objetivo e deve encontrar um meio
de chegar l.

1. Identificao do problema
2. Definio do problema
3. Formulao da estratgia
4. Organizao da informao
5. Alocao de recursos
6. Monitorizao
7. Avaliao

Depende:
natureza do problema (domnio de
conhecimento);
conhecimento da pessoa que vai resolver
o problema.

A representao do problema a
interpretao ou compreenso da tarefa
por aquele que o soluciona.

 Espao de resoluo do problema:

Consiste na representao dos
movimentos que so permitidos e nas
restries impostas pelo problema.

 Estratgias para resoluo do

problema:
So tticas utilizadas pelo sujeito
na busca de uma soluo no espao
do problema.

Trajeto ao Acaso:
a busca aleatria da soluo do
problema.

 Anlise de meios e fins:

descobrir que diferenas existem
entre o estado atual e o estado
desejado, e ento definir operaes
que as reduzam.

 Estabelecimento de sub-objetivos:
a escolha de um estado
intermedirio para alcanar um
objetivo temporrio. utilizada
juntamente com a anlise de meios e
fins.

 Gerar e testar:
Consiste em gerar um nmero
possvel de solues e test-las uma
de cada vez para verificar se a
soluo correta.

 Problemas bem definidos:

o problema que pode-se
identificar claramente quando se
chegou a sua soluo.

 Problemas mal definidos:

No um problema muito claro nem
especfico, possvel encontrar
vrias solues distintas, todas
vlidas para chegar a resoluo do
problema.

O mundo em que vivemos

Era uma vez uma criana, o Toninho, que
incomodava continuamente o pai durante o
trabalho. Para distra-lo, este arrancou de
um velho Atlas geogrfico um mapamndi. Pegou uma tesoura e cortou-o em
pedacinhos. Perante a curiosidade do filho,
entregou-lhe os pedaos cortados e pediu
que
montasse
o
quebra-cabeas
improvisado.

O mundo em que vivemos

Deste modo o pai pensava que Toninho iria
deix-lo descansado durante um bom
bocado de tempo, pois entretido com a
montagem do mapa, no iria aborrec-lo.
Aps poucos minutos, Toninho j apareceu
com o mapa montado. Tudo direitinho.
Cheio de espanto, o pai perguntou-lhe
como que ele tinha conseguido montar o
quebra-cabeo to rapidamente.

O mundo em que vivemos

Muito simples, afirmou o menino. No lado
de trs da folha estava desenhado um
homem. Reconstru o homem e assim, o
mundo ficou construdo e ordenado. De
fato, o mundo em que vivemos e nossa
prpria vida, muitas vezes, parecem um
autntico
quebra-cabea
confuso
e
desorganizado. No entanto, quando nos
dispomos a organiz-lo descobrimos como
fcil: basta ter a coragem de reconstruir,
em primeiro lugar o ser humano

O mundo em que vivemos

e logo o nosso mundo comea a
organizar-se. Este o grande desafio que a
vida nos faz. Sermos capazes de melhorar
o nosso modo de ser para termos um
mundo melhor. Para arrumar o mundo,
necessrio arrumar o ser humano. Para
transformar o mundo, necessrio
transformar o corao dos seres humanos.
O nosso corao.

"A crena de que somos responsveis pelo

crescimento e melhoria da sociedade da
qual somos parte, em todas as suas
dimenses e, conscientes que esse
crescimento e melhoria comea com o
conhecimento que me motiva a
compartilhar a experincia adquirida na
introduo de mudanas de atitudes de
pessoas, atravs da assimilao de 5
conceitos simples, conhecidos como 5S".

ORIGEM
Na dcada de 50 no Japo.
Em 1991 no Brasil.
O QUE O 5S
O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas,
todas iniciadas com a letra S.
Na traduo para o portugus, foi acrescentado o
termo SENSO antes do significado de cada palavra.
O termo Senso significa exercitar a capacidade de
apreciar, julgar e entender.

SIGNIFICADO

JAPONS

1 S

Seiri

INGLS

Sorting

PORTUGUS
Utilizao
Arrumao
Senso de Organizao
Seleo
Classificao

SIGNIFICADO

JAPONS
2
S

Seiton

INGLS

PORTUGUS

Systematyzing

Ordenao
Senso de Sistematiza
o

SIGNIFICADO

JAPONS
3 S

Seisou

INGLS
Sweeping

PORTUGUS
Limpeza
Senso de Zelo
Asseio

SIGNIFICADO

4 S

JAPONS

INGLS

Seiketsu

Sanitizing

PORTUGUS
Higiene
Sade
Senso de Integridade
Autodisciplina

SIGNIFICADO

5 S

JAPONS

INGLS

Shitsuke

Self-disciplining

PORTUGUS
Senso de

Educao
Compromisso

Sim Utilizao
Sim classificao,
seleo de utenslios, materiais e equipamentos
adequados para cada trabalho ou atividade.
Sim tambm seleo de informaes e dados
necessrios para o trabalho.

Sim arrumao
Ordenao Sim ao local certo para guardar os
objetos
sim organizao do local de trabalho.

Sim Limpeza
Sim manter a rea de trabalho limpa.
Sim a ter apenas as informaes e dados necessrios
para as decises em tarefas especficas.

Sim Higiene Sade.

Sim s boas condies de higiene e sanitrias
verificando itens tais como iluminao, poluio
atmosfrica, rudo, temperatura ambiente, etc.
Sim tambm manter boa apresentao de dados para
fcil assimilao e compreenso.

Sim Autodisciplina
Sim ao hbito de observar preceitos e normas.
sim ao exerccio do autocontrole e auto direo.

BENEFCIOS DA IMPLANTAO:
Viso dos Funcionrios:
* maior colaborao entre as pessoas
* banheiros e ambientes mais limpos e organizados
* local mais fcil de trabalhar e mais bonito
* tm-se mais disciplina
* facilidade de localizao de objetos
* menos chances de acidentes
* o servio rende mais
* mais espao para as coisas
* retirada de materiais velhos
* conscientizao em relao ao meio ambiente

BENEFCIOS DA IMPLANTAO:
Viso da Empresa:
* melhoria do ambiente de trabalho
* melhoria da produtividade
* reduo de custos
* melhoria do moral, uso eficiente do tempo
* melhor aproveitamento de materiais e equipamentos
* menos desperdcios entre outros

PARADIGMAS
Conjunto de regras ou rotinas que estabelecem limites.
Cada pessoa tem seu estilo prprio e cerca-se de
paradigmas que passam a reger a sua vida. Podem ser
bons ou maus. Atuam como filtros de idias e
oportunidades. Servem como um escudo invisvel que
criamos, barrando oportunidades e negcios.
Exemplos de Paradigmas:
-

sempre fiz assim

errar humano
isto no d certo na escola
cachorro velho no aprende truques novos
santo de casa no faz milagres

Pesquisa realizada com 73 empresas catarinenses que

implantaram os 5Ss.

Falta de Reconhecimento (Premiao)

Falta de Treinamento
Falta de Criatividade no Sistema de
Manuteno
Falta de Comprometimento dos Funcionrios.

Resultado da pesquisa realizada 1998 com organizaes com

termo de adeso ao PGQP que tinham 5Ss implantado.
BEZERRA, Josefa Neta Pires.

Falta de comprometimento dos funcionrios;

Falta de envolvimento do Lder;
Cultura/Clima;
Falta de treinamento.

Ajudar na manuteno do Sistema

5Ss implementado;
Suprir lacunas deixadas por problemas
na implantao dos 5Ss.
Servir como ferramenta para evoluo
do 5Ss na organizao.

SHIKAKI- Constncia
SHITSUKOKU- Compromisso
SEISHO- Coordenao
SEIDO- Padronizao

SHIKAKI- Constncia
Firmeza da nimo, idia ou dedicao constante. Multiplicar o que
aprendi, ajudando a quem precisa.
No basta chegarmos l, temos que permanecer sempre.
Como aplicar ?
Fazer algo alm de sua rea de trabalho;
Fazer algo alm de sua empresa;
Praticar a responsabilidade social.

SHIKAKI- Constncia
Alguns exemplos:

Campanhas de agasalho, brinquedos,

alimentos , etc...
Palestras em escolas, comunidades
carentes, etc...

SHIKAKI- Constncia
Alguns exemplos:

Campanhas de agasalho, brinquedos,

alimentos , etc...
Palestras em escolas, comunidades
carentes, etc...

SHIKAKI- Constncia
Benefcios:
Ajuda a mudar a cultura;
Desenvolve o senso de Responsabilidade Social;
Contribui na integrao dos setores dentro empresa.

SHITSUKOKU- Compromisso
Comprometimento com o sucesso do 5Ss.

Mais do que participar ,

temos que nos envolver.
No basta s ouvir a msica,
temos que dan-la.

SHITSUKOKU- Compromisso
Como aplicar ?
Estar realmente envolvido com o 5Ss de sua rea;
Ter conhecimento pleno do sistema 5Ss;
Participar das atividades e dar idias para o 5Ss.
Alguns exemplos:
A efetiva aplicao da auto-avaliao;
O tratamento das no conformidades;
Participao em eventos e treinamentos;
Melhorias no setor;
No faltar.

SHITSUKOKU- Compromisso
Benefcios:

Garante a participao de todos;

Facilita a aprendizagem;
Facilita a coordenao geral.

SEISHO- Coordenao
O comit de implantao deve estar muito bem preparado para
manter o 5Ss implantado.
Muitas vezes a criatividade mais importante do que os
recursos financeiros.
Antes que os gerentes e os supervisores digam aos outros
que tm de implementar os 5Ss, precisam examinar bem as
coisas e ver se eles mesmos entendem realmente o porqu
de sua implementao.

SEISHO- Coordenao
Lder algum que decidimos seguir at um
lugar onde no iramos sozinhos.
Ns decidimos segui-lo ....
O Lder vai primeiro que seu liderado...

SEISHO- Coordenao
Como aplicar?

Criar multiplicadores nas reas;

Usar os indicadores do 5Ss para o gerenciamento;
Reunir a equipe para falar sobre o 5S.
Alguns exemplos:

Multiplicadores escolhidos pelos colegas;

Atas de reunies dos Lderes com o grupo;
Indicadores do 5Ss expostos nas reas.

SEISHO- Coordenao
Benefcios:

Garante a continuidade do projeto;

Compromete o gestor da rea;
Facilita a coordenao geral.

SEIDO- Padronizao
Para que todos faam a coisa certa.
A no ser que voc padronize, cada um
far do seu jeito e julgar segundo os seus
prprios critrios.

SEIDO- Padronizao
Padres operacionais no
descrevem apenas seqncias de
tarefas ou aes, mas devem
especificar tambm os recursos
necessrios para sua execuo.

SEIDO- Padronizao
Como aplicar ?

Definir recursos necessrios;

Definir padres de organizao;
Definir padres de limpeza.
Alguns exemplos:

Relao de equipamentos e materiais necessrios;

Etiquetas padres e critrios de organizao;
Padres de limpeza.

SEIDO- Padronizao
Benefcios:

Garantia de critrios definidos para a aplicao

dos 5Ss;
Facilidade de aprendizagem pelos novos
funcionrios;
Facilidade para a reteno do conhecimento.