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Plano Processo i
Nvel 3
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 2
Nvel 3
desca_op.n
carreg_op.1
op.1
op.n
setup1
ele_op.n
passon
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2
passo1
ele_op.1
ele_op.n
passo1
desca_op.1
carreg_op.n
setupn
passon
passon
passo1
passo1
passon
passon
passo1
passon
PAULO VILA
FERNANDO NEVES
(2006)
passo1
NDICE
1 PLANEAMENTO
DO
PROCESSO
PARA UM
SISTEMA
DE
PRODUO
CONVENCIONAL ...................................... 2
2 DECOMPOSIO
DA
DURAO TOTAL
DO
PROCESSO .............. 20
DO
PROCESSO ............................... 52
EXERCCIOS ........................................... 71
BIBLIOGRAFIA ......................................... 79
ANEXOS .............................................. 80
CONVENCIONAL
No podemos falar do plano de processo sem antes abordarmos o planeamento do processo.
Planeamento do processo pode ser definido como a determinao sistemtica de mtodos
detalhados, atravs dos quais as peas ou as componentes (se for considerada a montagem),
podem ser fabricadas econmica e competitivamente, desde o estado inicial (em forma de
matrias primas), at ao estado final (forma desejada), (Zhang, Alting, 1994).
Especificaes
Funcionais
(Epp)
Planeamento
do
Processo
Plano de
processos
(Spp)
- Designao;
- Disponibilidade da Mquina;
- Capacidade Funcional;
- Capacidade Geomtrica;
- Capacidade Tecnolgica;
- Capacidade Dinmica;
- Sistema de Ferramentas;
- Sistema de Controlo;
- Sistema de Segurana.
Designao
3
Disponibilidade da Mquina
A Disponibilidade da Mquina o conjunto dos intervalos de tempo da mquina (data_i;
data_f)i, nos quais a mquina se encontra disponvel para executar a operao. Este
parmetro, encontra-se estreitamente relacionado com o requisto funcional, Disponibilidade
no Tempo. Podemos contudo, representar a Disponibilidade da Mquina por:
Disponibilidade da Mquina = {(data_i; data_f)1,..., (data_i; data_f)n}
Capacidade Funcional
A Capacidade Funcional definida como sendo a capacidade da mquina ferramenta para
desempenhar diferentes elementos de transformao associados sua durao, a qual, pode
ser encontrada com maior ou menor preciso atravs de uma funo (frmula) que relacione
as dimenses da pea, com a velocidade de corte, e com o avano (eti; tempo). Ento, a
Capacidade Funcional de uma mquina ferramenta, fica definida pelo conjunto:
Capacidade Funcional = {(et1; tempo), (et2; tempo),..., (etn; tempo)}
em que
Esta classe de parmetros sem dvida importante na base de dados das mquinas
ferramentas, porque a especificao das transformaes elementares e tempos associados,
no depende apenas da mquina e seus parmetros tecnolgicos (rotao, avano, e outros),
mas tambm de outros recursos como as ferramentas, e do nvel de conhecimento do prprio
operador. A informao referente capacidade funcional da mquina no vem no seu
catlogo, no entanto, somos capazes de deduzir alguns elementos de transformao para um
dado tipo de mquina (por exemplo: torno, fresadora, centro de maquinagem). Existem
outras transformaes elementares, que s atravs do conhecimento profundo da mquina e
das suas ferramentas, ser possvel fazer a sua associao mquina ferramenta.
Capacidade Geomtrica
A Capacidade Geomtrica definida pelo conjunto de cotas que influenciam o seu
carregamento na mesa de trabalho por uma pea (largura da mesa, comprimento da mesa), e
pelo conjunto de cotas funcionais das mquinas, isto , que limitam os cursos transversos do
suporte da ferramenta (cursos transversos (x,y,z)). Ento a Capacidade Geomtrica fica
definida pelo conjunto:
Capacidade Geomtrica = {comprimento da mesa, largura da mesa, cursos
transversos (x,y,z)}
Para melhor elucidao desta classe de parmetros, o Anexo 1 mostra a identificao dos
parmetros da capacidade geomtrica sobre as vistas de projeco de um centro de
maquinagem existente no mercado.
Capacidade Tecnolgica
Capacidade Dinmica
A Capacidade Dinmica, rene as restries que se prendem com o projecto da prpria
mquina verificadas em pleno funcionamento nos limites da sua Capacidade Tecnolgica,
como por exemplo, a carta de estabilidade dinmica da mquina em relao ao regime de
maquinagem aplicado.
Sistema de Ferramentas
O Sistema de Ferramentas o conjunto das caractersticas dos acessrios removveis das
mquinas ferramentas. Os parmetros pertencentes a este sistema, esto directamente
relacionados com o tipo de mquina ferramenta (centro de maquinagem, fresadora, furadora,
e outras), isto , existem parmetros que so comuns, e outros que so especficos de um
determinado tipo de mquina ( visvel esta diferena no programa desenvolvido de
seleco, captulo 5). No entanto, a totalidade desses parmetros para o conjunto dos trs
tipos de mquinas ferramentas (centro de maquinagem, fresadora e furadora), abordadas
neste relatrio, so: o nmero de spindles (n_spindles); o dimetro do spindle
(_spindle); o dimetro mximo da broca (_mx_broca); o dimetro mximo da fresa
(_mx_fresa); o nmero de mesas de trabalho (n_mesas); o nmero de magazines
(n_magazines); e a capacidade do magazine (cap._magazine). Ento o Sistema de
Ferramentas fica definido pelo conjunto:
Sistema de Controlo
O Sistema de Controlo o conjunto das caractersticas de controlo da mquina ferramenta,
tais como: o tipo de controlo (tipo), podendo ser controlo do tipo manual, numrico (NC1),
numrico computadorizado (CNC2), numrico distribudo (DNC3); o nmero de eixos
de controlo (n_eixos_controlo); o nmero de eixos interpolados (n_eixos_interpolados); e
a linguagem de programao (ling_programao). Ento o Sistema de Controlo fica
definido pelo conjunto:
Sistema
de
Controlo
{tipo,
n_eixos_controlo,
n_eixos_interpolados,
ling_programao}
Poder-se-iam ainda considerar outras classes de parmetros, como por exemplo o sistema de
segurana, e outros. No entanto, estes que foram abordados so suficientes para a
classificao das mquinas ferramentas. De forma a sintetizar a informao acima descrita,
respeitante aos parmetros que caracterizam as mquinas ferramentas, construiu-se a tabela 1
tal como mostrado abaixo.
NC - Numeric Control.
CNC - Computer Numeric Control.
3
DNC - Distributed Numeric Control.
2
CLASSES DE PARMETROS
PARMETROS
UNIDADES
cdigo
empresa
marca
DESIGNAO
referncia
tipo
posio
custo
($/h)
DISPONIBILIDADE DA MQUINA
CAPACIDADE FUNCIONAL
CAPACIDADE GEOMTRICA
comprimento da mesa
(mm)
largura da mesa
(mm)
(mm)
rot_mn
(rev/min)
rot_mx
(rev/min)
n_vel
CAPACIDADE TECNOLGICA
potncia
(kw)
preciso
(m)
avano_mn
(mm/rot)
avano_mx
(mm/rot)
n_avanos
CAPACIDADE DINMICA
SISTEMA DE FERRAMENTAS
M
n_spindles
_spindle
(mm)
_mx_broca
(mm)
_mx_fresa
(mm)
n_mesas
n_magazines
cap_magazine
tipo
SISTEMA DE CONTROLO
n_eixos_controlo
n_eixos_interpolados
ling_programao
SISTEMA DE SEGURANA
Ferramentas de controlo;
operao.
A folha da operao preparada para cada operao e ser usada directamente pelo
operador para poder desempenhar capazmente a operao. Aqui especificada informao
detalhada do mtodo do set-up, dos elementos de operao (velocidade, tolerncia,
dimenses e avano), e sua sequncia, equipamento e ferramenta a serem usados, condies
de maquinagem, tempos estimados, etc.
Plano de Processo n
Pea Bruta n
Material
Dimenso:
Larg.
Operao: 1
Ele_op.
Comp.
Descrio
et's
Alt.
Mquina
mm
Tempo
Rotao
Avano
Preciso
(rpm)
(mm/rot.)
(m)
Ferramenta
"Gage"
Tempo
(min)
et244
165
10
190
1,8
20
15
ets1
200
165
10
230
1,3
20
15
et236
10
220
25
380
0,228
20
10
Operao: 2
Descrio
Mquina
10
Tempo
Ele_op.
et's
Rotao
Avano
Preciso
(rpm)
(mm/rot.)
(m)
Ferramenta
"Gage"
Tempo
(min)
et235
110
220
35
380
0,228
20
et217
200
150
900
0,1
40
12
et163
30
200
0,3
30
Operao: 3
Ele_op.
Descrio
et's
et2
et1
ets2
Mquina
Tempo
Rotao
Avano
Preciso
(rpm)
(mm/rot.)
(m)
Ferramenta
"Gage"
Tempo
(min)
90
0,45
30
20
30
1000
0,3
20
10
100
200
30
750
0,1
30
20
A compreenso correcta do plano de processo s poder ser levada a cabo se for inserida no
conceito aqui apresentado da Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem. Essa
estrutura representada na figura 3, salienta trs nveis distintos do plano de processo de
acordo com o seu grau de detalhe e sobre os quais recai uma deciso de escolha:
1 Nvel do Plano de Processo - Plano de Operaes;
2 Nvel do Plano do Processo - Planos1 de Elementos de Operaes ;
3 Nvel do Plano do Processo - Planos1 de Passos dos Elementos de Operaes.
Esta nova terminologia foi usada (no aparece na bibliografia), com o objectivo de definir o conjunto dos
elementos (ou passos), de uma operao (ou do elemento de operao), com uma determinada ordem ou
sequncia.
11
Plano Processo i
Nvel 3
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 2
Nvel 3
desca_op.n
carreg_op.1
op.1
op.n
setup1
ele_op.n
passon
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2
passo1
ele_op.1
ele_op.n
passo1
desca_op.1
carreg_op.n
setupn
passon
passon
passo1
passo1
passon
passon
passo1
passo1
passon
12
Dentro dos vrios manuseamentos da pea realizados pelo operador, para realizar uma dada
operao (por ex., mudana de ferramenta, avano da ferramenta pea, medio das
superfcies maquinadas, ligar a mquina, etc), o/s set-up/s da pea desempenham um
13
Quando necessrio remover uma camada espessa de material da pea a maquinar, poder
no ser possvel faze-lo com um s passo, isto , com um s corte, ser ento necessrio
decompor o elemento de operao em vrios passos. Um passo, ou corte, um simples
movimento de corte da ferramenta de corte, na direco do avano de corte, ao longo da
superfcie a maquinar, sem que hajam mudanas no set-up da ferramenta, na velocidade de
corte, e no avano de corte (Wang, et al., 1991).
14
Para uma dada pea a ser fabricada, e de acordo com os vrios nveis do plano de processo,
perspectivam-se vrias possibilidades de planos de processo capazes de realizar a produo
da pea, conforme tenta ilustrar a figura 4. Na abordagem da escolha do melhor plano de
processo para a produo de uma pea, devem-se satisfazer os seguintes requisitos:
15
PEA i
Plano Processo 1
Nvel 3
Plano Processo n
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 3
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 2
desca_op.n
carreg_op.1
op.1
desca_op.n
carreg_op.1
op.n
setup1
Nvel 3
op.1
op.n
setup1
ele_op.n
ele_op.n
passon
passon
ele._op1
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2
ele_op.2
ele_op.2
passo1
passo1
ele_op.1
ele_op.n
passo1
desca_op.1
carreg_op.n
setupn
ele_op.1
ele_op.n
passo1
passon
desca_op.1
passon
carreg_op.n
setupn
passon
passon
passo1
passo1
passo1
passo1
passon
passon
passon
passon
passo1
passo1
passon
passo1
passon
Plano Processo 2
Nvel 3
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 2
Nvel 3
desca_op.n
carreg_op.1
op.1
op.n
setup1
ele_op.n
passon
ele._op1
ele_op.2
ele_op.2
passo1
ele_op.1
ele_op.n
passo1
desca_op.1
carreg_op.n
setupn
passon
passon
passo1
passo1
passon
passon
passo1
passo1
passon
passo1
(pg1)
(pg2)
(pg19)
(pg20)
(pg73)
(pg74)
Muitos outros podem ser considerados, pois os padres geomtricos a seleccionar, ou a criar,
dependem do sistema de produo e dos produtos associados. Aqueles que so mostrados na
tabela de padres geomtricos do anexo 5, esto relacionados com a possibilidade de serem
executados por mquinas ferramentas do tipo furadoras, fresadoras e centros de maquinagem
(tipos de mquinas abordadas nesta tese).
Agora sim, uma transformao elementar, a funo ou processo de maquinagem, que
transforma um dado padro geomtrico noutro padro geomtrico (tambm poder ser no
1
2
et - elementary transformation
feature em ingls.
17
mesmo padro, quando por exemplo as dimenses so alteradas). A figura 6 mostra dois
exemplos de transformaes elementares (et1 e et2), retiradas da lista de transformaes
elementares do anexo 6 (Putnik, 1997), e as suas formas de representao.
et1 =
;
(pg1)
et2 =
(pg1)
(pg1)
(pg2)
ento:
X
(pg1)
(et1)
(pg1 )
(et2)
(pg2)
X
(pg1)
ou
X et1
X et2
(pg1)
(pg2)
(pg1)
(pg2)
ou
pg1 X et1
pg1 ;
pg1 X et2
pg2
Figura 6 - Exemplos de duas transformaes elementares (et1e et2), e suas formas de representao.
Na figura 7 (matriz de duas entradas iguais aos padres geomtricos), so ilustradas todas as
possibilidades dos elementos de transformao possveis com os padres por ns definidos.
Nem sempre existe uma transformao elementar que transforme directamente um
determinado padro geomtrico noutro padro, aparece ento zero na quadrcula
18
TRANSFORMAES ELEMENTARES
2-
19
Sabendo hoje que o aumento da competitividade das empresas face as seus directos
concorrentes passa pela melhoria coordenada (estratgica) de quatro grandes "vectores",
qualidade, flexibilidade, tempo (rapidez de resposta solicitao do mercado) e custo (que
normalmente aumenta com o aumento do tempo), conforme mostra a figura 8, vamos
decompor a durao total do processo produtivo e identificar as causas que estaro na
origem dessa falte de competitividade.
Custo
Tempo
Flexibilidade
Qualidade
A durao total do trabalho decomposta em dois grandes blocos, contedo de trabalho total
e tempo improdutivo total, os quais por sua vez se subdividem conforme ilustra a figura 9.
As causas do trabalho suplementar e do tempo improdutivo esto listadas na figura 10 e 11.
20
Contedo de
trabalho
fundamental do
produto ou da
operao
Contedo de
trabalho total
do produto
Durao
total da
operao
nas
condies
existentes
Contedo de
trabalho
suplementar
devido a defeitos
de concepo ou
de especificao
do produto
Contedo de
trabalho
suplementar
devido ao emprego
de maus mtodos
de fabricao ou
execuo
Tempo
improdutivo devido
a insuficincias da
direco
Tempo
improdutivo
imputvel ao
trabalhador
Tempo
improdutivo
total
21
Contedo
de Trabalho
Fundamental
Contedo
de
trabalho
total
As normas de qualidade
incorrectas obrigam a trabalhos
inteis
do
produto
Contedo de
trabalho
suplementar
devido a defeitos
de concepo ou
de especificao
do produto
Tempo
improdutivo
total
22
Contedo de
trabalho
suplementar
devido ao emprego
de maus mtodos
de fabricao ou
execuo
Contedo
de Trabalho
Contedo de
Fundamental
trabalho total
do produto
Contedo
de Trabalho
Suplementar
Variedade excessiva de produtos
origina tempos de espera devido a
sries muito curtas
Mudana de modelos origina
tempo improdutivo devido a
paragens
Mau planeamento e programao
da produo origina tempos de
espera para homens e mquinas
Falta de matria-prima devido a
mau planeamento origina tempos
de espera
Tempo
improdutivo
total
Tempo
improdutivo devido
a insuficincias ou
erros de direco
23
Tempo
improdutivo
dependente do
trabalhador
3-
ESTUDO DO TRABALHO
ESTUDO DOS
MTODOS
MEDIDA DO
TRABALHO (TEMPO)
24
25
reteno;
actividade combinada.
Operao
Actividade
Bsica
Especfica
Smbolo
Significado
Transporte
Operao de
transformao
Transporte
Conferencia
de materiais
ou comparao de produtos de
acordo com especificaes que
permitam avaliar a conformidade
Teste e inspeco visual de materiais
Inspeco
Stockagem
programada de materiais,
componentes ou produtos.
Reteno
D
Atraso
Acumulao no esperada de
materiais, componentes ou produtos
26
3.1 -
A anlise do fluxo do processo incide sobre o primeiro estgio do processo, isto , na gama
operatria, logo os seus objectivos passam pela resoluo dos problemas que afectam no seu
conjunto as actividades que a compem. Temos assim como objectivos:
Diminuio de tempos de execuo das diferentes actividades;
Reduo do nmero de actividades;
Combinao de actividades - vrias operaes, controlo com operao ou
transporte;
Reduo de percursos;
Implementao de novos recursos - mquinas, transportadores, armazns
intermdios, homens;
Implementao de novas sequncias operatrias ou novas implantaes.
27
Controlo/restries
ANLISE DO
FLUXO DO
PROCESSO
Sistema de produo
Plano de melhorias a
implementar
Ferramentas de anlise e
optimizao
28
Quantidades produzidas
Custos de produo
Outras restries:
tecnolgicas
humans
Tempos
Distncias
Planos de Produo
Restries fsicas
Capacidade dos meios de produo
Restries de capital
Produtividade
Nvel dos em curso
Tempo do ciclo de fabrico
Custo de produo
SELECO
DOS
Produtos
PRODUTOS
A ANALISAR
Produtos
classe A
Produtos
classe B e C
IDENTIFICA
O DOS
Gamas
Operatrias
Nomenclatura
Tempos reais
Distncias
PRINCIPAIS
PROBLEMAS
Problemas
detectados
FORMULAO
DO
PLANO
Implantao
dos meios de
produo
Proposta
plano
de
VALIDAO
E TESTE DO
PLANO
Diagrama ABC
Identificador de prioridades
Diagramas de anlise
Diagramas
de
encadeamento
Grficos de circulao
Redes PERT/CPM
Diagramas causa efeito
Algoritmo do caminho mais
29
Plano
rejeitado
Diagramas de anlise
Redes PERT/CPM
Algoritmos de Balanceamento
Algoritmos de Clustering
Modelos CAD
Algoritmo do caminho mais curto
Tcnicas de controlo da produo
(Kanban, Conwip)
Algoritmos,
heursticas
de
implantao
Simulao
Modelos de Filas de espera
(Cadeias de Markov)
Anlise de Investimentos
Plano a
implementar
A anlise do fluxo do processo um tema actual das nossas empresas que nem sempre
conduzido com os benefcios desejados. Pensamos que o modelo proposto de anlise do
fluxo de processo, e apesar de no estar caracterizado em funo do tipo de sistema de
produo, poder servir como uma ferramenta base na orientao mais eficiente duma
anlise real sobre qualquer tipo de sistema de produo. Significa que da estrutura
apresentada cada processo de anlise do fluxo do processo depender do seu autor e do
sistema de produo em estudo, mas a implementao dessa anlise poder recorrer da
informao contida no modelo.
Uma forma de identificarmos esses produtos poder basear-se nos produtos que mais
circulam na produo e que mais contribuem para o volume de facturao da empresa.
portanto necessrio recorrer a um mtodo que permita filtrar e classificar esses produtos, o
qual poder ser a classificao ABC.
Classe A:
75 a 85 % do volume de facturao
15 a 25% dos artigos
Classe B:
10 a 20 % do volume de facturao
25 a 35% dos artigos
Classe C:
5 a 10 % do volume de facturao
50 a 60% dos artigos
Esta apresentao uma variao da lei de Pareto, chamada dos 20/80 (20% dos artigos
contribuem com 80% do volume de facturao e vice-versa).
30
A figura 15 ilustra uma curva tipo dum diagrama ABC, permitindo identificar as trs classes
de produtos e respectivos pesos no valor acumulado do valor da produo. No nosso estudo
evidente que deveremos analisar o processo dos produtos da classe A, porque so estes que
mais contribuem para a facturao da empresa e consequentemente aqueles em que as
melhorias que possam ser introduzidas no seu processo traro de imediato maiores proveitos
para a empresa.
Nesta fase vamos considerar trs ferramentas essenciais e que se complementam, para a
execuo desta fase, nomeadamente:
Diagrama de Encadeamento;
Grfico de Anlise;
Grfico de Circulao
31
Tornear (0,008h)
Tornear (0,025h)
Rectificar (0,005h)
Facejar (0,015h)
Rectificar (0,015h)
Controlar dimetro e
comprimento (sem tempo fixo)
Furar (0,005h)
Mandrilar (0,008h)
Montar (0,01h)
O diagrama de anlise, tal como o nome indica, mais uma ferramenta de anlise do fluxo
do processo vocacionada para a anlise pormenorizada desse fluxo, podendo ser aplicado a
cada ramo do diagrama de encadeamento.
32
33
34
Aps o registo da informao dos fluxos dos processos de fabrico dos produtos da classe A,
recorrendo s ferramentas j referidas, precisamos de fazer uma sntese, isto , identificar
produtos com fluxos de processo idntico, ou mesmo igual, para que possam ser analisados
como um todo e eventualmente para esses grupos de artigos propor a criao de clulas de
fabrico, assunto que abordaremos na fase da proposta de novo plano.
Questes gerais:
1- Onde se encontram os maiores problemas: no tempo total de trabalho,
distncia total de transporte?
35
Para as operaes:
1- Alguma operao tem um tempo de processamento extremamente
longo? Ser possvel trocar por outra mtodo operativo?
2- possvel adquirir novos equipamentos com performances que o
actual no tem?
3- possvel combinar 2 operaes no mesmo local?
4- possvel implementar uma nova sequncia operatria?
5- A quantidade produzida ser muito grande ou muito pequena?
Para os transportes:
1- O n. de percursos pode ser reduzido?
2- Ser possvel que o transporte seja feito em simultneo com alguma
operao?
3- O tempo de transporte pode ser reduzido?
36
Para as inspeces:
1- O n. de inspeces pode ser reduzido?
2- Alguma das inspeces desnecessria e cara?
3- possvel fazer alguma inspeco quando o produto est a ser
transformado, ou transportado, ou armazenado?
Para as armazenagens:
1- O tempo de atrasos pode ser reduzido?
2- As operaes podem ser combinadas para eliminar esperas?
3- O n. de atrasos pode ser reduzido?
37
Existem algumas ferramentas que ajudam na resoluo dessas questes antes de se pensar na
aquisio de mais ou melhores recursos para a empresa.
Outra ferramenta o grfico de duas mos que regista e permite analisar as actividades
elementares de uma operao para cada uma das mos de um operrio no seu posto de
trabalho. As figuras 20 e 21 retratam o grfico de duas mos para a operao do corte de
tubos de vidro para o mtodo primitivo e para o mtodo melhorado respectivamente.
38
39
Outra ferramenta a aplicao da tcnica SMED (tcnica JIT) que significa "Single Minute
Exchange of Die" - Troca de ferramentas num minuto, cuja preocupao o da minimizao
de tempos de setup. O mtodo SMED permite reduzir de forma muito significativa a
complexidade das refinaes e afinaes e, em consequncia, eliminar a necessidade de
especialistas, correntemente designados por afinadores.
40
1 -
2 -
3 -
4 -
41
t (min)
Homem
Mquina 1
Mquina 2
C1
2
C2
C
O
4
P
6
8
D1
C1
D2
Ciclo
10
C2
12
O
D
14
Ciclo
18
P
D
C
O
D1
16
42
C1
D2
C2
P
D1
C1
D2
O
D
Mquinas
M1
M2
M3
43
M4
M5
M6
M7
Peas
1
P1
2
2
P2
2
P3
1
1
P4
2
1
P5
2
2
P6
2
P7
Mquinas
Peas
M2
M3
M5
P1
P5
P7
M6
M1
M7
P3
M4
P2
P6
P4
Analisando a figura 26 verificamos que esto identificadas 3 ilhas e que a mquina M4 ter
de ser desdobrada se quisermos constituir 2 clulas de fabrico independentes. A ltima ilha,
com as mquinas M1 e M7, no dar origem a uma clula, mas quando muito a uma linha de
fabrico porque s produz o artigo P4
Ainda dentro de cada ilha de produo deve-se identificar qual ser a melhor implantao
por forma a reduzir os fluxos de maior importncia, existindo para tal algumas tcnicas.
Contudo, a adopo duma implantao em U normalmente uma boa soluo de
compromisso.
Para concluir a questo da reestruturao das implantaes em termos reais, devemos ter em
conta os seguintes aspectos:
44
45
46
Comparando a proposta do novo plano com a situao anterior, verificamos que as propostas
de melhoria assentaram essencialmente na reestruturao da implantao dos postos de
trabalho, que agora passam a estar em linha, de forma coerente com a sequncia das
operaes da gama operatria. Eventualmente como consequncia dessa implantao a
proposta aponta no sentido da reduo das actividades de transporte/manuseamento, de
47
reteno e de inspeco o que leva a que o total das distncias, tempo e das reas ocupadas
sejam significativamente reduzidas (na ordem dos 40%).
Para se proceder s validaes acima referidas h que decidir qual o modo de o fazer, ou
seja, qual o tipo de demonstrador a utilizar. Numa curta referncia s formas de como se
pode construir um demonstrador, referidas na figura 27, o mesmo dizer, s formas de como
se pode estudar um sistema, verificamos que podemos recorrer ao prprio sistema ou a um
modelo que represente (simule) o sistema.
A validao e teste do plano, digamos em linguagem corrente a sua aceitao, poder ser
pacfica se as propostas apresentadas so por demais evidentes da sua potencialidade para
melhorarem a eficincia do processo e passar-se de imediato sua implementao mesmo
que a ttulo experimental.
48
Estudo dum
Sistema
Experimentao com o
prprio sistema
Experimentao com um
modelo do sistema
Modelo Fsico
Modelo Matemtico
Analticos
Modelo Grfico
Numricos
Figura 27 - Formas de estudar o comportamento de um sistema (adaptado de Law, A. & Kelton, W.,
1991).
A motivao da realizao desse trabalho est patente na afirmao do seu autor: "na
empresa onde trabalho, tenho vindo a acompanhar algumas alteraes na disposio dos
equipamentos e aquisio de transportadores de cargas venho-me apercebendo que depois
de se procederem s modificaes, no so (salvo uma ou outra excepo) obtidos os
resultados desejados".
49
120%
100%
Valor acumulado em %
60%
40%
20%
97
%
10
0%
93
%
90
%
87
%
83
%
80
%
77
%
73
%
70
%
63
%
67
%
60
%
57
%
53
%
50
%
47
%
43
%
40
%
37
%
33
%
30
%
27
%
23
%
20
%
17
%
13
%
7%
10
%
3%
0%
Quantidade de artigos em %
Dos 17 artigos da classe A, foram identificados 3 grupos com a mesma gama operatria: o
grupo de cabos de alumnio-ao; grupo de cabos de alumnio compactado; e o grupo de
cabos de liga de alumnio. Identificaram-se os ramos crticos do processo e construram-se
diagramas de processo para cada um dos grupos de cabos, utilizando valores mdios de
tempos e distncias, conforme mostra a figura 29.
50
Passo
Mquina/
Ferrament
Fluxo
1Rebobinage
728
2Transp.
A
3Cableamento
1
4Transport
Porta
l t
004
80
Ponte
40
5Cableamento
2
6Inspeco
002
923
30
430,5
120
Simbolos
G fi
Mquin
/
Ferrame
t
Flux
1Trefilagem
Distancias Tempo
( )
(Mi )
03
0
Porta
l
2Transp. AL
Data 22-06-98
90
0
Home
40
2
42,
5
1
1
Tempo
(Min)
Distancia
( )
Passo
Laboratri
Total
Simbolos
G fi
Distancias Tempo
Homem
(m)
(Min)
005
Data 22-06-98
Distancia Tempo
( )
(Mi )
Total
444,
90
0Cableamento
5
Trefilagem
Home
2 40 42,
2 5
Inspeco
Stock
Homen
Rebobina
Cableamento1
Fluxogra
2121,5
7 1189 933
Cableamento
Trefilagem
Inspeco
Rebobinage
Stock
Cableamento
Fluxogram
Data 22-06-98
Data 22-06-98
Simbolos Grficos
Simbolos Grficos
Passo
Fluxo
1 Trefilagem
Mquina/
Ferramenta
030
2 Transp. AL
Porta paletes
3 Cableamento
Inspeco
4 laboratorial
101
294
600
Laboratrio
Distancia (m)
Total
Passo
Homems
Fluxo
Mquina/
Ferramenta
1 Trefilagem
003
2 Transp. Liga
Porta paletes
20
3 Tratamento
029
816
4 Transp. Liga
Porta paletes
30
5 Cableamento
Inspeco
6 laboratorial
004
Tempo (Min)
Homens
Cableamento
985
20
400
588,7
80
2458
30
750
Distancia (m)
1160
Homems
Total
600
Tempo (Min)
Laboratrio
4 passos
Trefilagem
Distancias (m)
4 1110
20
Tempo (Min)
Homens
6 passos
30
1150
4161,7
6 4032
100
30
Cableamento 1
Inspeco
Inspeco
Stock
Trefilagem
Tratamento
Stock
Fluxograma
Fluxograma
Efectuada a anlise dos diagramas de processo para os diferentes grupos de cabos verificouse:
O tempo (obtido para a produo de lotes econmicos), despendido no ramo crtico 40%
superior em relao ao outro ramo;
51
3 Formulao do Plano
4 Validao do Plano
4-
4.1 - DEFINIO
Uma carta de controlo um grfico de valores de uma caracterstica da qualidade,
onde possvel verificar a existncia de desvios em relao ao funcionamento
normal do processo, ao longo de vrios perodos de tempo.
EXEMPLO:
CARTA X
53
o
o
o
o o o
ANALISAR O PROCESSO
Investigar quais os factores causais chave relativamente a determinadas
caractersticas da qualidade, por exemplo: matrias-primas; operrios; mtodos.
CONTROLAR O PROCESSO
Vigiar uma caracterstica da qualidade e actuar nos factores do processo quando for
identificada uma situao de excessiva disperso.
54
55
pn (n de unidades no conformes)
p (% de unidades no conformes amostra de tamanho varivel)
c (n de no conformidades - o produto
tem dimenso constante)
u (n de no conformidades por unidade)
56
Uma grande diferena entre aqueles dois tipos de controlo que a dimenso das
amostras em controlo por atributos deve ser bastante superior que usual em
controlo por variveis: e.g., numa carta p pode considerar-se que n = 200 ser a
dimenso mnima corrente.
4.3.1 -
CARTA X b a r r a - R
1- EXTRAIR
AMOSTRAS DE DIMENSO
20 <
= 4
n,
EM QUE:
< 25
OU
Obs1: Amostras tiradas periodicamente uma vez todos os 15 minutos, duas vezes
por turno, uma vez por dia,... Se no houver razes de ordem tcnica para a
organizao das amostras, dividir os dados pela ordem de obteno.
2- CALCULAR
A MDIA,
Xi =
3- CALCULAR
X,
X 1 + X 2 + ... + X n
n
EM QUE
X =
X 1 + X 2 + ... + X N
N
57
X:
i =1 a N
4- CALCULAR
A AMPLITUDE,
R,
Ri = mx.i mn.i
5- CALCULAR
A AMPLITUDE MDIA,
6- CALCULAR
LINHA
LIMITE
PARA
i =1 a N
R:
R1 + R2 + ... + RN
N
R=
EM QUE
OS
LIMITES
DE
CONTROLO:
X:
MDIA:
DE CONTROLO SUPERIOR
LCS X
OU
UCLX
):
LCS X = X + A2 R
LIMITE
DE CONTROLO INFERIOR
LCI X
OU
LCLX
):
LCI X = X A2 R
LINHA
R:
PARA
MDIA:
LIMITE
DE CONTROLO SUPERIOR:
LIMITE
DE CONTROLO INFERIOR:
LCS R = D4 R
LCI R = D3 R
A2
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
D3
0.076
0.136
0.184
D4
3.267
2.574
2.282
2.114
2.004
1.924
1.864
1.816
7- DESENHO
DA
CARTA:
58
Registar
tamanho
esquerdo
da
relevante
para
carta,
o
(n)
e
da
de
processo
amostra
qualquer
(e.g.,
no
canto
outra
nome
superior
informao
do
processo,
X
3
LCS X
2
alerta
moda
alerta
LCI X
amostra
R
LCS R
R
LCI
R
utilizar
esses limites para proceder ao controlo posterior do processo. Caso algum
amostra
59
doss pontos caia fora dos limites calculados, retiram-se esses mesmos pontos (o
mesmo dizer, amostras), e repete-se a determinao dos novos valores para a carta.
grande
uniforme,
nmero
de
corresponde
casos
a
em
que
processos
em
disperso
que
no
treino
dos
disperso,
-,
para
p.ex.
colocar
os
controlo.
60
dando
mais
processos,
formao
aos
novamente,
sob
RELAO
ENTRE
OS
LIMITES
DE
CONTROLO
AS
ESPECIFICAES
f i x a m c o i n c i d i r o c o m 3 .
Se o intervalo definido pelos limites de controlo fr interior
ao
definido
pelas
"excessivamente"
tolerncias,
controlado,
processo
e
poder
implicar
estar
custos
pelo
contrrio,
intervalo
definido
pelos
limites
de
processo
dever
assim
ser
ajustado
especificaes
possibilidade
de
modificao
("abrandamento")
das
61
62
Embora a manuteno dos sistemas sob controlo seja o "principal" objectivo de uma
Produo, nunca dever ser esquecido que existe sempre a possibilidade de
ocorrncia de variaes "Causais" (no-Aleatrias) que, embora possibilitem a
manuteno do processo sob controlo resultados "dentro" dos limites "esperados" -,
tenham como consequncia a "sada" de controlo estatstico do mesmo a curto ou
mdio prazo os valores podem deixar de estar dentro dos limites "esperados" -.
63
64
Mudana
temperatura
cclica
ou
outros
1.
Manuteno
preventiva
programada
3.
3. Ferramentas desgastadas
Diferenas
nos
dispositivos
65
Tendncias Quando aparecem vrios pontos com uma tendncia bem visvel
(ascendente ou descendente)
Deteriorao
equipamento
que
gradual
pode
afectar
1.
Melhoria
ou
deteriorao
todos os items
2. Fadiga dos operadores
3.
3.
Deteriorao
das
condies
ambientais
des
Mudana
nas
propores
subprocessos
alimentam
uma
que
linha
de
gradual
na
montagem
4.
Mudana
homogeneidade da qualidade
do material incorporado
66
Mudana
materiais
nas
ou
provenientes
propores
1. Mudana no material
sub-conjuntos
de
fontes
diferentes
2. Novo operador ou mquina
2.
Mudana
no
mtodo
execuo
3.
Modificao
do
mtodo
de
produo ou processo
4.
Mudana
mtodo
de
do
dispositivo
inspeco,
ou
medio
ou ensaio
67
3. Mudana de operador
de
1. Controlo "exagerado"
1.
Mistura
de
materiais
R
de
Diferenas
grandes
na
qualidade
dos
Diferenas
grandes
sistemticas
2.
Operadores
diferentes
materiais
3.
sistemticas
no
dispositivo
ou
mtodo de ensaio
3.
Dados
processos
com
condies
implantados
mesma carta
4.
Controlo
de
dois
ou
mais
68
provenientes
de
diferentes
na
Clculo
"incorrecto"
dos
limites de controlo
um
nmero
proveniente
de
de
medidas
universos
substancialmente diferentes
4.3.2 -
Carta p
69
Imaginemos que ao fazer o controlo por atributos rejeitamos qualquer artigo que
apresente pelo menos um defeito.
Sendo:
x = nmero total de artigos defeituosos
= xi
Ento:
p=
Linha Central:
x
Nn
LCSp = p + 3 = p + 3
LCI p = p 3 = p 3
p (1 p )
n
p (1 p )
n
Exemplo:
Analisaram-se diariamente 200 artigos, por inspeco visual, durante um perodo de
24 dias, separando os artigos tidos como defeituosos. Os resultados registaram-se na
tabela abaixo:
70
DIA
NART.DEF.
pi =
xi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
10
5
10
12
11
9
22
4
12
24
21
15
xi
n
DIA
0.05
0.025
0.05
0.06
0.055
0.045
0.11
0.02
0.06
0.12
0.105
0.075
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
NART.DEF.
xi
8
14
4
10
11
11
26
13
10
9
11
12
pi =
xi
n
0.04
0.07
0.02
0.05
0.055
0.055
0.13
0.065
0.05
0.045
0.055
0.06
= 294
x
x i = 294 = 0.061
=
N n N n 24 200
LCSp = p + 3
p (1 p )
0.061(1 0.061)
= 0.061 + 3
= 0.112
n
200
LCI p = p 3
p (1 p )
0.061(1 0.061)
= 0.061 3
= 0.010
n
200
LCI p = 0.007
Constri-se agora a carta de controlo final, a utilizar no processo, ou, como certos
autores recomendam, repete-se a operao de eliminao at restarem apenas pontos
que caiam dentro dos limites que se calcularem.
71
Exerccios
1- Construa o diagrama processo operao ou de encadeamento do comutador, destinado a
baixa rotao, e representado na figura abaixo.
1-eixo de ao
2-capa de plstico moldado
3-cavilha de fixao em ao
As actividades previstas, apenas de operao e de controlo, para a produo do produto so:
Operao 2
Controlo 1
Operao 3
Operao 4
Controlo 2
Operao 5
Operao 6
Controlo 3
72
Operao 8
Controlo 4
Operao 9
Operao 11
Controlo 5
Operao 12
Desengorduramento (0,0015).
Operao 13
Cadmiagem (0,006h).
Controlo 6
Operao 14
Controlo 7
2- Um operador duma empresa leva 2 min a carregar e 1 min a descarregar uma mquina de
moldes de pneus. H vrias mquinas do mesmo tipo e todas executam a mesma operao. O
tempo de trabalho automtico de 4 min e os custos respectivos so:
operador: 8 /hora
cada mquina: 20 /hora.
73
Resoluo da a):
D. H. M.
t (min)
Homem
Mquina 1
Mquina 2
C1
2
C2
C
O
4
P
6
8
10
Ciclo
12
14
D1
C1
D2
O
P
D1
C1
D2
18
C2
20
P
D1
C1
22
24
26
28
P
D
C2
16
Ciclo
D2
O
D
C2
P
D1
74
Utilizou-se:
C1 carregar mquina 1
C2 carregar mquina 2
D1 descarregar mquina 1
D2 descarregar mquina 2
P paragem
O operao
3- O objectivo deste exerccio a simulao dum sistema produtivo (produo dum carro em
cartolina) e sua optimizao. O trabalho visa conseguir a produo de 10 carros em 20min,
por grupos de 5 elementos, partindo dum sistema inicial (no optimizado) com restries
impostas, que posteriormente podero ser optimizadas por cada um dos grupos em
simulaes posteriores.
100
20
75
30
DESIGNAO
RECURSOS HUMANOS
1 Operao
Traar Chassi
Operador A
2 Operao
Cortar Chassi
Operador B
Traar Rodas
Operador A
Cortar Rodas
Operador B
3 Operao
4 Operao
5 Operao
6 Operao
7 Operao
Operador C
Pintar Rodas
Operador D
Operador E
Amostra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
x
6.36
6.38
6.35
6.39
6.32
6.34
6.40
6.33
6.37
6.33
6.32
6.30
6.34
6.39
6.37
6.36
6.34
6.35
6.34
6.35
R
0.10
0.18
0.17
0.20
0.15
0.16
0.13
0.18
0.16
0.13
0.18
0.10
0.11
0.14
0.17
0.15
0.18
0.13
0.18
0.16
n
2
3
4
5
6
7
76
A2
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
D3
0
0
0
0
0
0.076
D4
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
1.924
Represente na carta de controlo para a mdia, uma possvel distribuio para estes pontos.
Amostra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
x
6.40
6.33
6.37
6.33
6.32
6.36
6.38
6.35
6.39
6.32
6.34
6.30
6.34
6.39
6.37
6.48
6.35
6.35
6.34
6.34
R
0.13
0.18
0.16
0.13
0.18
0.10
0.18
0.17
0.20
0.15
0.16
0.10
0.11
0.14
0.17
0.15
0.18
0.13
0.18
0.16
n
2
3
4
5
6
7
A2
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
D3
0
0
0
0
0
0.076
D4
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
1.924
b) J numa fase de controlo propriamente dita, retiraram-se amostras dirias cujos valores
esto abaixo indicados. Represente-os nas cartas de controlo da mdia e amplitude e
averige justificando se o processo est ou no controlado.
77
Dia
1
2
3
4
5
6
6.40
6.36
6.33
6.30
6.25
6.22
0.13
0.15
0.16
0.11
0.13
0.17
J numa fase de controlo propriamente dita, foram retiradas amostras dirias cuja leitura se
encontra na tabela abaixo.
Dia
6.40
0.07
6.36
0.30
6.33
0.05
6.30
0.06
6.31
0.35
6.34
0.08
b) Comente a distribuio dos valores em torno das linhas de controlo, e diga em termos
reais o que est a acontecer com as dimenses dos veios.
c) Caso fosse o responsvel por esse controlo, que tipo de aco tomaria?
7- Aps a instalao de uma nova linha de produo, foram realizados ensaios de arranque
para controlo do processo em causa. Durante esses ensaios foram realizadas, de forma
apropriada ao efeito, amostragens dos produtos, as quais foram sujeitas a ensaios ponderais
destinados a quantificar a % dos elementos amostrados que no se encontravam dentro das
especificaes (% de no-conformes). Com base no nmero de no-conformes, seria
desenhada uma Carta de Controlo para o processo.
78
Foram ensaiados, na totalidade, 10000 produtos amostrados, sendo cada amostra constituda
por um determinado nmero constante de elementos.
Sabendo-se que o nmero total de no-conformes no total daqueles ensaios foi de 1000, e
que o Limite Inferior de Controlo foi de 1%,
79
BIBLIOGRAFIA
80
80
Largura da mesa
Comprimento da mesa
Cursos transversos
81
ANEXO II
82
83
84
85
86
87
88
ANEXO IV
GRFICO DE ANLISE
89
90
PLANEAMENTO PROGRAMAO E
CONTROLO DA PRODUO
Capacidade Infinita
Capacidade
Subcarregado Sobrecarregado Sobrecarregado
Equilibrado
Subcarregado
Capacidade Finita
Capacidade
Equilibrado
Equilibrado
Subcarregado
Equilibrado
Subcarregado
PAULO VILA
FERNANDO NEVES
(2005)
NDICE
CONTROLO
DA
PRODUO .... 2
EXERCCIOS ........................................... 71
BIBLIOGRAFIA ......................................... 79
1.1
ENCOMENDA
PRODUO
Produo repetitiva
EMITIDA
PELO
DEPARTAMENTO
VENDAS
INDICA
Quantidades
Modelos ou caractersticas
Prazo ou data limite de entrega
Produo no
repetitiva
DEFINIO
TCNICA DO
PRODUTO
PLANEAMENTO
DO PROCESSO
DE FABRICO
EMITE
Desenhos de conjunto e de pormenor
Listas de materiais e de componentes
Fichas tcnicas
ELABORADA
PELA
ENGENHARIA
DO PRODUTO
(PROJECTO)
DEFINE
Gamas operatrias
Processos de fabrico
Consumos standard de materiais
Tempos de operao
EFECTUADA
PELA
ENGENHARIA
DE PROCESSO
ELABORA
Os planos de produo
Os programas de produo
A distribuio de cargas pelos postos de
trabalho
Os programas de necessidades de materiais
PLANEAMENTO
E PROGRAMAO
DA PRODUO
LANAMENTO DAS
ORDENS DE
FABRICO
ELABORADO
PELO
DEPARTAMENTO
PRODUO
SEGUE
Cada lote em fabrico, verificando os desvios
entre o programado e o realizado e prevendo
as anomalias que se iro verificar, com o
objectivo de desenvolver ou promover o
desenvolvimento da aces correctivas.
CONTROLO DA
PRODUO
EXPEDIO
DOS
PRODUTOS
PREPARA E DESENCADEIA
Todas as tarefas e aces convenientes
mais correcta execuo das operaes de
fabrico
EFECTUADA
PELA
EXPEDIO OU
LOGSTICA
1.2
Para que se possam desencadear as aces do PCP com vista ao cumprimento dos objectivos, so
necessrias informaes/dados, provenientes alguns, de outros sectores da empresa, desde a
direco, servios comerciais, aprovisionamento, manuteno, planeamento de processo de
fabrico.
As informaes necessrias so:
Programas e previses de vendas com a indicao dos respectivos prazos (ou datas) de
entrega;
1.3
Frequentes atrasos nas entregas das encomendas com as consequentes reclamaes dos
clientes, que por vezes no so informados adequadamente do estado da encomenda em
fabrico;
Desmotivao dos trabalhadores provocada pelo tardio conhecimento das tarefas que vo
realizar, deficiente informao sobre a correcta execuo e frequentes alteraes das
ordens anteriormente recebidas.
H alguma discusso por parte de diferentes autores, de quais so ou devem ser as fases que
integraro a funo PCP. Algumas das anlises dessas fases, podem ser encontradas em (Carmo
Silva, S, 1994; Roldo, V, 1995; Vollmann, 1998). Na figura 3 mostrada a decomposio
preconizada por Carmo Silva, por nos parecer bastante ilustrativa da complexidade associada ao
PCP.
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PLANEAMENTO
AGREGADO DA
PRODUO
PLANEAMENTO
DE CAPACIDADE
AGREGADA
PROGRAMAO
DIRECTORA OU
MESTRE DE
PRODUO
PLANEAMENTO
DE CAPACIDADE
CRTICA
PROGRAMAO
DE
NECESSIDADES
DE MATERIAIS
PLANEAMENTO
DETALHADO DE
CAPACIDADE
(Material Requirements
Planning - MRP)
LANAMENTO DAS
ORDENS DE
FABRICO
ALOCAO
SEQUENCIAO
CONTROLO
DA
CAPACIDADE
DE
PRODUO
ESCALONAMENTO
DETALHADO /
CALENDARIZAO
CONTROLO DA
PROGRESSO OU
SEGUIMENTO
Figura 3 Fases da funo Planeamento e Controlo da Produo (Adaptada de Carmo Silva, S., 1994)
De acordo com as designaes das fases referidas por Carmo Silva, a explicao sucinta do seu
significado, ser transcrita nos prximos sub-captulos.
2.1
Estado Corrente
Taxas de Produo
Nveis de stocks
Fora de mo-de-obra
Restries de Capacidade
Equipamentos
Mo-de-obra
Materiais
Horas extraordinrias
Subcontratao
(CPPA)
Previses de Procura
Ordens de Clientes
Plano Estratgico
(EPPA)
Taxas de produo
Dimenso da capacidade
produtiva
Nveis de stock
(SPPA)
PPA
Grficos (Gantt)
Programao linear e no linear
Tcnicas heursticas
(FPAP)
Figura 4 - Modelo de planeamento de produo agregada (adaptado de Aguilar, R, 1995).
2.2
PROGRAMAO DIRECTORA
OU
MESTRE
DE
SCHEDULING)
O programa director ou mestre da produo (PDP) mostra os tipos e as quantidades de produtos
a serem fornecidos em cada perodo de tempo futuro. Este programa transforma o PAP em
produtos especficos ou mdulos de produtos e define os perodos de tempo para a sua
concluso.
A figura 5 (uma adaptao da figura de Aguilar, R, 1995) ilustra em representao IDEF0, um
modelo de PDP, em que mostra as entradas (EPDP), os mecanismos de controlo (CPDP), as
ferramentas para a sua execuo (FPDP), e as sadas do sistema (SPDP).
10
Previses de Procura
Ordens de Clientes
Plano Agregado de
Produo
(EPDP)
O que Produzir
(identificao)
Quando Produzir
(datas)
Quanto Produzir
(quantidades)
(SPDP)
Grficos (Gantt)
Programao linear e no linear
Tcnicas heursticas
(FPDP)
Figura 5 - Modelo de programao directora de produo (adaptado de Aguilar, R, 1995).
Em algumas organizaes pode ser difcil diferenciar entre PAP e PDP. O PDP deriva do PAP e
contem maior detalhe. Normalmente o Plano Agregado de Produo cobre um horizonte
temporal de 6 a 24 meses e actualizado mensalmente. O Plano Director de Produo
formulado dentro do horizonte temporal do PAP e normalmente actualizado semanalmente. O
PDP dever ser um tanto maior do que a soma cumulativa dos tempos de produo dos
componentes, sub montagens e montagens finais (ver figura 6)
11
Tempo de Fabrico
componentes
dos
2.3
PROGRAMAO
DE
NECESSIDADES
DE
PLANNING - MRP)
Gera ordens especficas de encomenda dos materiais, fabrico das componentes, e dos diferentes
nveis de montagem, atravs do seu principal input (PDP) e atendendo s restries de
capacidade. Um fluxograma mais abrangente, que traduz o algoritmo do MRP, mostrado na
figura 7. A determinao das necessidades de OF, segue uma estrutura simples de clculo, que
aqui no iremos detalhar, mas que se apoia no preenchimento de quadros idnticos ao da figura
8.
12
13
Durante estas trs fases que temos vindo a falar desde o Planeamento Programao das
Necessidades de Materiais, visvel a preocupao de se atender capacidade existente, sob
pena daquilo que planeamos ou programamos no ser exequvel. Aproveitamos para relacionar
duas grandezas, a carga e a capacidade que se afectam/existente num posto de trabalho por forma
a que o planeamento e a programao sejam bem sucedidos.
Carga Capacidade
(relao terica)
(relao prtica)
A primeira relao perceptvel a sua satisfao com vista exequibilidade dum dado
plano/programa de produo. Contudo em termos prticos aconselhvel carregar ligeiramente
acima da sua capacidade dum determinado posto de trabalho para que no se d algum laxismo
no seu desempenho.
2.4
LANAMENTO (RELEASING)
O lanamento preconiza a Libertao para a produo, de ordens de fabrico, OF, para iniciar a
produo no pressuposto de que existem meios e materiais para a processar.
2.5
ALOCAO/CARREGAMENTO/AFECTAO (LOADING)
Deciso de alocar o trabalho ou ordens de fabrico aos centros de trabalho onde podero/devero
ser processados. A afectao um problema quando existem vrios postos de trabalho capazes
de desempenhar o mesmo trabalho e h vrios trabalhos para realizar.
Carregamento infinito e finito so dois tipos de mtodos de carregamento. O Carregamento
Infinito afecta trabalhos aos centros de trabalho sem considerar limitaes de capacidade. O
Carregamento Finito afecta trabalhos aos centros sem nunca exceder as suas capacidades. A
figura 9 ilustra a diferena entre os dois mtodos. O mtodo de carregamento infinito identifica e
mede as sobrecargas indicando os perodos de tempo em que ocorrero. O mtodo de
14
Capacidade Infinita
Capacidade
Subcarregado Sobrecarregado Sobrecarregado
Equilibrado
Subcarregado
Capacidade Finita
Capacidade
Equilibrado
Equilibrado
Subcarregado
Equilibrado
Subcarregado
15
2.6
Grficos;
Regras de prioridade;
e simulao.
As regras de prioridade para a sequenciao dos trabalhos so comuns em sistemas do tipo job
shop. As regras de prioridade so heursticas que fornecem orientaes simples de como se
devem ordenar os trabalhos em cada posto de trabalho. Algumas dessas regras so mostradas na
tabela 1.
Tabela 1 Regras de prioridade.
Regra
Modo de aplicao
O trabalho que chega primeiro ao posto de
processado primeiro
O trabalho com menor tempo de processamento
efectuado primeiro
Trabalho com menor folga / margem (tempo que
Folga
16
Quando vrios trabalhos so sequenciados num determinado posto de trabalho, a regra menor
tempo de processamento tem certas vantagens. O tempo mdio de fluxo, o tempo mdio de
concluso e o tempo mdio de espera so minimizados com essa regra.
2.7
a definio e registo do instante comeo e fim de cada trabalho, ou ordem de fabrico, em cada
centro de trabalho.
2.8
17
18
GESTO
DE PROJECTOS
PROJECTOS
3.1
CONCEITOS INTRODUTRIOS
Mtodos:
CPM "Critical Path Method" (Mtodo Determinstico) - 1957; DuPont; Para planear e
controlar a manuteno de fbricas da indstria qumica; Reduo de 125 para 78 h de
paragem de equipamentos para manuteno.
19
Tipos de Redes:
Tipo (Xi): os crculos representam actividades e as setas as relaes existentes
entre as actividades.
Tipo (i,j): Os crculos representam acontecimentos e as setas actividades; ser a
estas que iremos dedicar a nossa ateno. (Estas so as nicas de que
se falar nesta disciplina do curso).
ACTIVIDADE: cada uma das partes componentes de um projecto. uma tarefa que
requer tempo, (no caso da figura abaixo yij), para ser completada e implica o
consumo de recursos; as actividades fictcias so uma excepo).
actividade (i,j)
com durao yij
acontecimento
inicial
acontecimento
final
20
Cada actividade representada por uma seta (ou, mais raramente, por um arco)
numa rede.
Em cada extremo de cada actividade h um Nodo, que significa um evento ou
acontecimento.
Associado com cada actividade est o tempo necessrio para completar a referida
actividade.
Cada actividade tem um nome associado a ela, tal como Escolha de terreno,
Construo das fundaes, Pintura das peas, etc.
Nota:
Por vezes necessria a incluso, na rede, de actividades FICTCIAS, representadas a
tracejado, que no consomem tempo nem recursos e que se incluem apenas para dar
maior clareza rede e para distinguir as relaes de dependncia de actividades com os
mesmos acontecimentos inicial e final, ou para explicitar determinados constrangimentos,
como autorizaes ou esperas administrativas, ou ainda quando ocorra uma actividade
(C) seguir-se a duas actividades concorrentes (A e B), mas outra actividade (D),
sucessora de B no o seja de A; cria-se a X. (p.f. ver o captulo especfico sobre
Actividades Fictcias)
21
M
L
T
N
INCORRECTO
(M=N)
22
AF
T
CORRECTO
(MN)
2 Para a correcta representao das restries
Consideremos o seguinte exemplo:
A actividade S tem como precedentes imediatas as actividades O e T.
A actividade U tem uma nica actividade precedente imediata, a T.
Se representarmos essas precedncias conforme a figura abaixo, a relao de
precedncias no satisfeita, i.e., o incio de U depende de O e T, e isto no
verdade.
INCORRECTO
(U tem duas actividades precedentes)
Para representar correctamente a situao, deve lanar-se mo do uso de uma actividade
Fictcia, que no requer tempo, conforme se mostra abaixo.
23
U
af
CORRECTO
(U tem apenas T como precedente, e S tem as duas precedentes)
A rede pode ser mais ou menos detalhada consoante o nvel de execuo ou de controlo a
que se destina.
DADOS:
- Uma lista de todas as actividades elementares necessrias para a realizao do
projecto, com a indicao dos tempos e recursos necessrios sua execuo,
- As interdependncias das vrias actividades (informao sobre as operaes que
devem ser realizadas imediatamente antes e depois de cada actividade tabela
de precedncias ou tabela de subsequncias).
SEQUNCIA DE PASSOS:
1- A partir da tabela de precedncias (ou subsequncias) construir a de
subsequncias (ou precedncias)
2- Atribuir o nmero de ordem "1" s actividades sem precedentes
3- Para as outras actividades, calcular o seu nmero de ordem, somando 1 ao
mximo nmero de ordem das actividades que lhe so precedentes
4- Depois de atribudo um nmero de ordem a todas as actividades, desenhar "n+1"
linhas verticais (em que "n" o mais elevado nmero de ordem atribudo)
24
Pi A
Actividade X
Durao D
P A
F
10- Definir o(s) Caminho(s) Crtico(s) atravs da sequncia dos nmeros dos
acontecimentos terminais das actividades crticas que, em sequncia, ligam o
acontecimento inicial da rede ao acontecimento final da mesma.
EXEMPLO DE APLICAO
1. Definir o Projecto a realizar: FABRICAO DE UM PROTTIPO DE MOTO de
neve
2. Definir as diferentes actividades a realizar
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
H
25
Actividades
precedentes
Durao
A
B
C
D
E
F
G
H
Actividades
precedentes
Durao
(dias)
2
1
1
2
1
2
1
3
Actividades
precedentes
A
B
C
D
E
F
G
H
----E, B, H
C
A
E, B, H
D, F
---
Durao
(dias)
2
1
1
2
1
2
1
3
5. Construir a Rede
Atribuir o nmero de ordem "1" s actividades que no so antecedidas por
qualquer outra
Ordem 1: A, B, H
Atribuir o nmero de ordem "n" s actividades que sejam antecedidas somente
por actividades de ordem menor ou igual a "n-1"
Ordem 2: E
Ordem 3: C, F
26
Ordem 4: D
Ordem 5: G
Depois de atribudo um nmero de ordem a todas as actividades, desenhar "n+1" linhas
verticais (em que "n" o mais elevado nmero de ordem atribudo)
1
Cada actividade ter o seu acontecimento inicial na linha vertical correspondente ao seu
nmero de ordem
1
A
C
B
F
H
e o seu acontecimento final na linha vertical correspondente ordem das actividades que
lhe so subsequentes
1
E
B
D
F
27
2
A
3
E
D
F
2
A
1
5
E
C
F
H
A.F.
4
28
A.F.
1
A
5
C
D
F
E
2
3.3
3
Os nmeros sobre as setas representam a Durao da actividade que aquelas
simbolizam, em Unidades de Tempo (horas, minutos, dias, semanas, meses, anos, ).
29
Todas as actividades que no se encontram no Caminho Crtico podem ter uma Margem
de tempo para a sua realizao. Existem assim vrias hipteses para as datas de Incio e
Fim dessas actividades.
ti0 data de INCIO + PRXIMA da actividade i,j
a data mais prxima do incio do projecto (data mais cedo) em que pode ser iniciada
uma dada actividade, tendo em conta os constrangimentos impostos pelas actividades
precedentes. Corresponde data em que todas as actividades que a precedem foram (ou
sero) realizadas da forma mais rpida possvel.
30
Durao
yij
1,2
t10=0
1,3
t10=0
2,4
t20=0+3=3
3,4
t30=0+2=2
4,5
t40=mx(3+5,2+7)=9
Durao
yij
4,5
t41=9
3,4
t31=9-7=2
31
Actividade
i,j
Durao
yij
4,5
t51=t41+3=9+3=12
3,4
t41=t31+7=2+7=9
2,4
t41=t21+5=4+5=9
1,3
t31=t11+2=0+2=2
1,2
t21=t11+3=1+3=4
33
Actividade
i,j
Durao
yij
4,5
t51=t41+3=9+3=12
3,4
t41=t31+7=2+7=9
2,4
t41=t21+5=4+5=9
1,3
t31=t11+2=0+2=2
1,2
t21=t11+3=1+3=4
33
NY
Y
DY
NX
Z
DZ
NZ
df=0
DATA INCIO MAIS PRXIMA(Nx ) =
NF
APLICAO:
0
12
7
2
3
4
34
15
Para a menor data de incio mais afastada: A determinao das datas de incio mais
afastadas faz-se utilizando um processo contrrio ao utilizado para as anteriores: parte-se
DO FIM PARA O PRINCPIO da rede, e subtrai-se data de concluso do projecto as
duraes das respectivas actividades.
No caso de ACTIVIDADES DIVERGENTES inscreve-se na quadrcula, A MENOR das
datas de incio + afastadas de todas as actividades divergentes; as restantes datas de incio
mais afastadas inscrevem-se junto s setas correspondentes.
EXEMPLO:
NY
DY
NX
Z
DZ
NZ
df=0
NF
APLICAO:
0
12
12
3
4
35
15 15
APLICAO:
a
i
bi
Actividade X
Durao Yij
MT(X) = d-a-yij
ML(X) = c-a-yij
MI(X) = c-b-yij
Ento, MT ML MI
36
3
7
12
3
4
3.4
12
15 15
37
38
...
15
16
(col. 6)
(col. 5)
(col. 2)
(col. 3)
(col. 4)
Act. Subsequentes
Durao
Recursos
Margem Livre
Margem No-Livre
Margem Total
(col.1)
Actividades
A
...
Z
Rec
Rec
Opt
39
por crescentes datas de incio mais prximas, e, dentro destas, por crescentes duraes;
outra ordem poder ser, p.ex., a definida pelas crescentes Datas de Incio mais
Afastadas ...). Este critrio bastante til quando necessrio analisar um excerto do
Diagrama total, relativo a um determinado perodo de execuo do projecto; neste caso, a
altura do excerto ser a mnima possvel.
O projecto que tem servido de exemplo na definio dos vrios itens de planeamento
servir tambm para apresentar um Diagrama de Gantt e um Histograma de Recursos:
40
10
11
12
13
14
15
16
1 1
DE
2 1
DEFG
Durao
Recursos
Activida
des
3 8
DE
1 2
HI
5 3
4 3
5 7
HI
2 5
J
H
3 3
3 4
5 4
Total de
Recursos
10
13
13
13
13
13
12
Histograma de Recursos:
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
41
12
42
43
1. A utilizao das MARGENS (quer das LIVRES, quer, sempre que possvel e com
as consequncias derivadas do seu prprio conceito, das NO-LIVRES) para
REDEFINIO dos perodos de execuo das vrias actividades deslocveis.
O primeiro objectivo destas deslocaes conseguir:
- BAIXAR o mximo dos recursos utilizados por perodo, calculado no
diagrama de Gantt INICIAL, e/ou,
- SUBIR o mnimo dos recursos utilizados por perodo, calculado naquele
mesmo diagrama, fazendo tender o mnimo e o mximo para o valor
MDIO anteriormente definido.
EXEMPLO: Se a actividade D que, no diagrama inicial, seria executada no perodo de 4
10
11
12
13
14
15
16
Durao
Recursos
Activida
des
............................
4 3
5 7
HI
2 5
Total de
Recursos
............................
10
13
13
3=
10
13
3=
10
13
3=
10
13
3=
10
12
5=
7
12
5=
7
7+
3=
10
4+
3=
7
4+
3=
7
4+
3=
7
4+
5=
9
4+5
=9
44
45
46
10
11
12
13
14
15
16
Alt 1
Alt 2
Alt 3
Margem
Alt 4
Alt 5
Alt 6
Recursos
Durao
Activida
des
que pode ser obtida com vrias outras combinaes de durao e recursos:
1
2
3
4
6
12
12
6
4
3
2
1
47
NOTAS FINAIS
Porque muitas alteraes podem ocorrer em relao ao planeado e/ou programado, mas
mais em relao programao da produo, esta pode-se tornar rapidamente
desactualizada. As prioridades so sujeitas a revises com o passar do tempo, ou como os
trabalhos progridem em relao a outros. Replanear e reprogramar so ocorrncias
comuns nos sistemas de controlo da produo. A adopo dos mtodos de carregamento
e de sequenciao requer que sejam flexveis e capazes de reviso quando ocorrem
alteraes. Estas necessidades de reviso e consequente re-clculo, fazem com que os
sistemas informticos de PCP sejam muito desejveis.
48
Exerccios
1- Construa as redes que possibilitam representar os seguintes precedncias de actividades:
a) A precede C; B precede D; C precede D.
b) A precede C; B precede C e D; C precede E.
c) A precede D e E; B precede E e F; C precede F
1- Para o projecto especificado no quadro seguinte, determine:
ACTIVIDADES
POSTERIORES
DURAO
MEIOS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
D, E, F, G
F, G
H, I
H
H, I
J, K
L
J, K
K
5
4
6
4
3
7
5
2
3
3
2
2
5
10
5
10
5
3
3
5
5
3
18
4
a) Trace a rede, identifique o caminho crtico e calcule as margens (total, livre e independente)
para todas as actividades.
b) Represente o projecto num grfico de barras, bem como o respectivo histograma de cargas.
c) Admitindo que os meios disponveis so constantes ao longo do tempo e igual a 25, faa a
distribuio dos meios pelo processo de optimizao das cargas.
2- Uma pequena oficina metalomecnica foi incumbida de construir uma estrutura metlica, para
a qual teve de mobilizar todos os seus 10 recursos humanos polivalentes, e recorrer ainda
subcontratao da maquinagem de acessrios ao exterior.
As actividades constituintes do projecto esto assinaladas na tabela anexa, bem como a
respectiva durao e os meios necessrios sua realizao. O projecto iniciar-se- com o
aprovisionamento das matrias-primas (H) e pela elaborao de desenhos (O) e terminar
com a expedio da estrutura (D). A expedio (D) ter lugar quando as actividades K, N, e F
tiverem terminado. Feito o aprovisionamento das matrias-primas (H) podero de imediato
ser realizadas as actividades M e J, cuja concluso permite a execuo de C. As actividades L
e E podero ser executadas quando os desenhos estiverem elaborados (O). A actividade L
49
LISTA DE ACTIVIDADES:
ACTIVIDADES
A - Soldadura de componentes
B - Qualificao proced. soldadura
C - Traagem, corte de materiais
D - Expedio
E - Preparao de trabalho
F - Soldadura de acessrios
G - Maquinagem de acessrios
H - Aprovisionamento
I - Lanamento
J - Recepo de materiais
K - Embalagem de peas de reserva
L - Elab. Especificaes soldadura
M - Reserva de materiais
N - Montagem de componentes
O - Elaborao de desenhos
P - Preparao de peas de reserva
R - Montagem dos acessrios
DURAO
MEIOS
10
2
7
1
6
4
8
15
2
3
1
5
1
2
10
2
6
6
2
1
2
8
5
0
3
1
1
1
2
1
3
6
1
3
PRECEDENTES
DURAO
MO-DE-OBRA
A
B
C
D
ABC
1
3
2
4
1
8
1
3
50
E
F
G
H
I
J
K
ABC
C
C
EF
EF
D
GH
5
1
5
3
3
2
5
7
2
3
3
4
5
4
a) Faa a rede PERT representativa do projecto e indique o Caminho Crtico. Calcule ainda a
Margem Total e Livre para as actividades A, B e C.
b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e elabore o respectivo histograma de cargas.
c) Sabendo que a mo-de-obra existente constante e igual a 10 operrios, faa a optimizao
das cargas de forma a cumprir o prazo de entrega.
4- No projecto de criao de uma empresa foram identificadas as actividades abaixo indicadas,
bem como as suas interdependncias, duraes e mo-de-obra necessria.
ACTIVIDADES
POSTERIORES
DURAO
MO-DE-OBRA
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
E
C,F,I
D
G
C,F,I
G
C,F,I
J,K,D
7
14
5
5
4
7
2
3
6
10
1
6
6
0
5
4
3
2
3
8
7
1
51
ACTIVIDADES
POSTERIORES
DURAO
MO DE OBRA
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
B
I
D, E, G
I
H, I
D, E, G
K, J
H, I
2
3
4
3
6
3
4
5
2
1
3
3
3
2
1
3
4
1
2
3
1
0
Posteriores
E, J
C, F, I
D
J
K
C, F, I
C, F, I
Durao
5
15
3
7
9
8
3
6
15
10
2
52
53
REFERNCIAS
Aguilar, R. (1995) Scheduling and Production Control. Continuous Flow Management, Gent,
Blgica.
A Gesto da Produo da Sua Empresa, Caixa Geral de Depsitos, Instituto de Apoio s
Pequenas e Mdias Empresas Industriais.
Baranger, P., et al (1993) Gesto. Slabo.
Carmo Silva, S. (1994) Organizao e Gesto da Produo, Universidade do Minho.
Cavaco, I. (1988) Sistemas Integrados de Produo Textos de Apoio, ISEP.
Roldo, V. (1995) Planeamento e Programao da Produo. Monitor.
Vollmann, T. et al (1998) Manufacturing Planning and Control Systems. Ed. Irwin.
54
EXISTNCIA
Qe
Lanamento
da encomenda
PE
1 Enc.
Pm
PAULO VILA
FERNANDO NEVES
(2005)
2 Enc.
Pm
TEMPO
NDICE
1 INTRODUO
2 A GESTO
DOS
GESTO
STOCKS .................................3
3 - A GESTO MATERIAL
DOS
4 GESTO ADMINISTRATIVA
5 - GESTO ECONMICA
6 - INTRODUO
APROVISIONAMENTO..................2
DO
AOS
DOS
STOCKS ..........................6
DOS
STOCKS ......................15
STOCKS ..........................19
SISTEMAS
DE
INFORMAO APLICADOS
GESTO
DOS
STOCKS ...........................................51
EXERCCIOS ...........................................54
BIBLIOGRAFIA ..........................................61
Salientamos j que a gesto das compras diz somente respeito s aquisies efectuadas
no exterior, enquanto a gesto de stocks tem uma amplitude muito maior, abrangendo:
Os materiais;
Os produtos em curso de fabrico e semi-fabricados;
Os produtos fabricados.
A responsabilidade da gesto de cada um dos stocks referidos acima est normalmente
repartida por trs funes da empresa: o aprovisionamento; a produo; e a
distribuio, respectivamente. Em algumas empresas, tem-se seguido a filosofia
americana duma funo, a logstica, que dever integrar a gesto dos trs tipos de
stocks j referidos. Contudo, na maioria das situaes essa funo acaba por gerir
apenas os materiais e os produtos fabricados, cabendo produo a gesto dos em
curso.
Neste texto os prximos captulos incidem sobre a gesto dos stocks.
10
AGV
Figura 1 - Tipos de equipamentos de arrumao e movimentao.
3.5.1 -
PLANO
DE
ARRUMAO
3.5.2 - MTODOS
DE
ARRUMAO
REFERENCIAO
DOS
LOCAIS
ARMAZENAGEM
Quanto aos mtodos de arrumao existem fundamentalmente dois:
CADA MATERIAL ARRUMADO SEMPRE NO MESMO LOCAL.
12
DE
5002
5001
5001 a 5004
5006
5004
5005
5008
5005 a 5008
5003
5007
13
2
1524
Corredor
Secundrio
5
Corredor Principal 1
14
3.5.3 - PREPARAO
DOS
PEDIDOS
DE
FORNECIMENTO
DE
MATERIAIS
4 -
15
16
GUIA DE ENTRADA N
Completa
No completa
CDIGO (1)
DESIGNAO (1)
RECEPO
DATA: //
ARMAZM
QUALITATIVA
QUANTIDADE
EXISTNCIA
RECEBIDA
ACEITE
GESTO
COMPRAS
CONTABILIDADE
STOCKS
Rbrica
Rbrica
Rbrica
Rbrica
Rbrica
//
//
//
//
//
GUIA DE SADA N
DATA: //
17
CDIGO (1)
DESIGNAO
QUANTIDADE
EXISTNCIA
(1)
SERVIO
ARMAZM
REQUISITANTE
RECEBIDA
ACEITE
GESTO
COMPRAS
CONTABILIDADE
STOCKS
Rbrica
Rbrica
Rbrica
Rbrica
Rbrica
//
//
//
//
//
UNIDADE DE UTILIZAO
CDIGO
LOCAL DE ARRUMAO
DATA
REFERNCIA
ENTRADA
SADA
18
EXISTNCIA
Cdigo:
Designao:
PE
PR
Qe
Tem
SS
U. Ut.
QME
Cmp
Pm
Inventrio
Data
Quantidade
Desvio
Observaes:
Controlo
Data
Origem/Destino Entradas
Sadas
Legenda:
U.Ut Unidades de utilizao (quilo, metro, milhar, etc.)
QME Quantidade mnima de encomenda
PE Ponto de encomenda
PR Perodo de reviso do ponto de encomenda
Qe Quantidade econmica
Tem Perodo de reaprovisionamento mdio
SS Stock de segurana
Cmp Consumo mdio previsto
Pm Prazo mdio de entrega
Figura 7 Ficha de gesto de stocks.
Nota: Em empresas em que vrias daquelas funes so exercidas pela mesma pessoa
o nmero de responsveis a rubricar ser, naturalmente, mais reduzido.
19
20
21
Valores
acumulados
dos consumos
N de
artigos
Os produtos da zona:
A devem ter uma gesto muito objectiva e criteriosa, de seguimento bastante
frequente;
B podem ter uma gesto menos pesada;
C devem ter uma gesto muito leve.
Efectivamente, reparamos que muito mais rentvel efectuar um esforo para
economizar 5% sobre 40 artigos da zona A do que 7% sobre 100 artigos da zona B ou
10% sobre 260 artigos da zona C.
Com efeito, os resultados das referidas economias so, respectivamente, os seguintes:
22
ZONAS
ECONOMIAS
DIMINUIO MDIA
DE CUSTOS
De 5% em 40 artigos
4000
De 7% em 100 artigos
1050
500
23
3,5
3
2,5
Custo Total
2
1,5
1
Custo mnimo
0,5
0
0
Q=Qe2
4Quantidade Encomendada
5
6
24
25
EXISTNCIA
Qe
Stock mdio = Qe/2
Lanamento
da encomenda
Pm
Pm
TEMPO
2 Enc.
1 Enc.
T
Figura 10 - Representao grfica dos pressupostos do modelo de Wilson (Gonalves, Jos F., 2000).
Yi =
S a Q
+ ut
2
Q
perodo (normal/ano)
Yt=Yi+S x u
em que:
Q quantidade de uma encomenda [quantidade pedida/encomendada]
26
S
- n anual de encomendas [n de encomendas/ano]
Q
Sa
- custo de passagem destas encomendas [/ano)
Q
Q
- stock mdio [unidade de produto]
2
Q
Q/2
Q
u - valor mdio do stock que evolui entre o e Qu [/ano]
2
Q
u t - custo anual de posse do stock
2
27
O custo interno, Yi, ou o custo total, Yt, ( indiferente considerar um ou outro uma vez
que a 1 derivada igual) ser mnimo quando
dYi
S a ut
=0
+ =0
Q2
2
dQ
Q = Qe =
2 S a
ut
(Frmula de Wilson)
Graficamente:
Custo
3,5
2,5
Custo Total Interno (Yi)
2
1,5
Custo de Posse Anual do Stock
Yi = mnimo
0,5
S
a
Q
0
0
Q = Qe
2
4Quantidade5Encomendada
6
28
Q
ut
2
100%
99%
98%
97%
96%
95%
94%
93%
92%
91%
90%
89%
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
29
Na =
S
a
Q ) e que diminui
Q
S
Q
S
ut + a + Su = (H + iu ) + a + Su
2
2
Q
Q
30
Quantidade
0Q<K1
u1
K1Q<K2
u2
K2Q<
u3
31
u = u1
u = u2
u = u3
32
u=u1 sempre superior ao custo de Q2* porque este o mnimo da funo custo total
para u=u2.
O procedimento usado para determinar a quantidade econmica quando existem
descontos de quantidade o seguinte:
1. Por ordem crescente do custo unitrio ui, calcule a respectiva quantidade
econmica usando a expresso
Qi* =
2 S a
ut
33
Exemplo:
Uma empresa utiliza leo lubrificante taxa de 3200 litros por ms. O custo de
processamento de uma encomenda de 37,5. A taxa de posse de 1,5% por ms. O
fornecedor de leo apresentou a seguinte lista de preos:
Quantidade
0Q<500
25
500Q<1000
22,5
1000Q<
20
Resoluo:
Aplicando o procedimento acima definido temos
Passo 1)
u=u3=20
2 3200 37,5
= 894,4
0,015 20
Q 3* =
Dado que Q3* se encontra fora dos limites de utilizao teremos que
Q3*=K2=1000
e prosseguimos o clculo com u=u2.
u=u2=4500
Q 2* =
2 3200 37,5
= 843,3
0,015 22,5
Dado que Q2* se encontra dentro dos limites de utilizao avanaremos para o passo
2)
34
Nota: No necessrio calcular Q1* uma vez que o seu custo total ser superior ao
custo total de Q2*.
Passo 2) Clculo dos custos para as quantidades obtidas em 1).
Yt (Q 3* = 1000) =
Yt (Q 2* = 843) =
Em face dos custos totais acima calculados temos que a quantidade econmica ser
Qe=1000
EXISTNCIA
encomenda.
TEMPO
T
ROTURA
35
36
EXISTNCIA
Qe
Lanamento
da encomenda
PE
1 Enc.
Pm
2 Enc.
T1
Pm
TEMPO
T2
Em que:
Pm - Prazo mdio de entrega (deve incluir, o prazo de entrega do fornecedor e o
tempo para emitir a encomenda, transportar o material e fazer a sua recepo)
[unidades de tempo].
PE Ponto de encomenda [unidades de artigo].
O PE deve ser igual necessidade do artigo durante o Prazo de Entrega mais um
stock de segurana se houver, e, portanto, igual a
PE = CmpPm + SS
Com:
Cmp consumo mdio previsto
SS stock de segurana
37
Este mtodo o mais rigoroso mas tambm o mais oneroso. mais rigoroso porque
adequa-se a maiores variaes de consumo sem colocar em risco a ruptura de stock, e
por conseguinte no fazer muito sentido em considerar SS aquando da sua aplicao.
Contudo, para a sua viabilidade dever existir um registo actualizado da existncia do
artigo em armazm. Teoricamente, sempre que se verifica uma entrada ou uma sada
do artigo, deve-se, imediatamente, recalcular o saldo (daqui a designao de
CONTNUA e a onerosidade do mtodo). Muitas vezes, na prtica, tal clculo dos
saldos s feito uma vez por dia, o que no introduz, normalmente, desvios
significativos.
Normalmente este mtodo aplicado sobre produtos que sejam imprescindveis
empresa e/ou com variaes no previsveis nas suas taxas de consumo e/ou de
elevadas taxas de consumo.
38
EXISTNCIA
Qe
Lanamento
da encomenda
N2
N1
SS
Pm
Pm
Te
TEMPO
Te
2 Enc.
1 Enc.
Te
Figura 16 - Simulao grfica do mtodo de reaprovisionamento peridico.
Em que:
Ni Nvel de stock data de lanamento da i-gsima encomenda [unidades de
artigo]
Te perodo de reaprovisionamento (constante) [unidades de tempo].
O perodo Te dado por
Te =
Qe
Cmp
ou
Te =
39
EXISTNCIA
Lanamento
da encomenda
1 Enc.
TEMPO
Pm
40
5.3.4 - MTODO
DE
REAPROVISIONAMENTO
(DATAS
FIXAS;
QUANTIDADES FIXAS)
EXISTNCIA
Qe
Lanamento
da encomenda
Pm
Pm
TEMPO
2 Enc.
1 Enc.
T
Figura 18 - Simulao grfica do mtodo de reaprovisionamento datas fixas; quantidades fixas.
EXISTNCIA
RITMO DE
CONSUMO
PREVISTO
RITMO DE CONSUMO
MXIMO RAZOVEL
PONTO DE
ENCOMENDA
SS
STOCK DE SEGURANA
PRAZO DE ENTREGA
TEMPO
Este STOCK DE SEGURANA (SS), que pode ser varivel de artigo para artigo, e
varivel tambm ao longo do tempo, tem uma dimenso que varia com o tipo e a
dimenso da empresa, com o fornecedor do artigo, com a estratgia da empresa, com o
valor da taxa de juro, etc.
42
Exemplo:
Considere os seguintes dados:
A procura de um artigo de 20 000 unidades/ano.
O custo de passagem de cada encomenda de 20.
Os custos de posse so 0.05 por unidade e por ano.
Qual a Quantidade Econmica de encomenda e o Intervalo mdio de
reaprovisionamento, sabendo que o ano tem 200 dias teis e que o tempo de espera
pela chegada de uma encomenda de 10 dias.
Considerando um perodo de funcionamento de 120 dias, ilustrar graficamente, para
cada um dos mtodos de reviso, a flutuao dos nveis de stock (Grfico em dentes
de serra) supondo que o Ponto de encomenda de 1 000 unidades, que o Stock Inicial
de 4000 unidades e que o ritmo de consumo previsto de:
- 100 unidades por dia, nos primeiros 40 dias
- 150 unidades por dia, nos 40 dias seguintes
- 75 unidades por dia, nos ltimos 40 dias
Quais os Stocks de Segurana necessrios em cada um dos mtodos (Reviso Contnua
ou Reviso Peridica) passveis de serem utilizados?
43
Resoluo:
Quantidade Econmica:
QE =
2Sa
2 20 000 20
800 000
=
=
= 16 000 000 = 4 000 un. / encomenda
ut
.05
.05
20 000
= 5 encomendas / ano
4 000
Prazo de Entrega:
10 dias teis
Perodo de reaprovisionamento:
Te =
1
= 0.2 anos = 0.2 200 = 40 dias teis
N
44
4250
4000
4000
3500
3000
3000
2000
2000
1000
1000
1000
1000
250
30
60
40
70
80
93.3
103.3
120
TEMPO
-500
T1
PE
T2
PE
120 dias teis
PE
Nesta data encomendada a Quantidade Econmica, Qe, igual a 4 000 unidades, que
ser recebida na data
30 + Pm = 30 + 10 = 40
45
Nesta data, 40, o consumo modifica o seu ritmo, de 100 para 150 unidades / dia til e,
portanto, at se atingir, novamente, o Ponto de encomenda, 1 000 unidades, decorrero
4 000 1 000 3 000
=
= 20 dias teis
150
150
ou seja, at data
60 + 6.666 ... = 66.666 ...
Na data 70 (60+Pm = 60+10), chega a encomenda feita na data 60, de 4 000 unidades.
Nesta mesma data 70, a existncia seria de
4 000 (150 30) = 4 000 4 500 = 500 unidades
Desde esta data, 70, at ao final do 2 perodo (em que o ritmo de consumo seria de
150 unidades / dia til), data 80, o stock baixaria para
3 500 (10 150) = 2 000 unidades
46
ou seja, na data
80 + 13.333... = 93.333...
Este stock continuar a ser consumido ao ritmo de 75 unidades / dia til, durante os
restantes dias teis do perodo, em nmero de
120 103.333... = 16.666... dias teis
47
4250
4000
4000
3500
3000
2000
1250
1000
1000
500
30
70
40
110
80
120
TEMPO
-500
PE
PE
PE
-2000
A data da 1 encomenda de
Te-Pm = 40-10 = 30.
A quantidade encomendada de
Q = Q E 1 000 + 10 100 = 4 000 1 000 + 1 000 = 4 000 unidades.
48
Na data, 40, inicia-se o 2 perodo de 40 dias em que o ritmo de consumo passa para
150 unidades / dia til.
A existncia atingir o valor 0 (entrar em ROTURA) ao fim de
4 000
= 26.666... dias teis,
150
antes, portanto, de atingir a data de nova encomenda, que dever processar-se na data
30 + 40 = 70
Este stock ser, a partir desta data, 80, consumido ao ritmo predefinido de 75 unidades
/ dia til.
Na data 70 + 40 = 110 de nova encomenda, portanto 30 dias teis aps a data em que a
existncia era de 3500, esta estaria reduzida a
3 500 30 75 = 3 500 2 250 = 1 250 unidades
49
que seriam suficientes, portanto, para o consumo durante o prazo de entrega, 10 dias
teis, ao ritmo de consumo de 75 unidades / dia til, cujo valor seria de
10 75 = 750 unidades
Com a chegada da encomenda feita na data 110, de 3750 unidades, a existncia subiria
para
3 750 + 500 = 4 250 unidades
que seria a existncia com que findaria o perodo de 120 dias, referido no enunciado,
ou seja, o STOCK FINAL.
Se houvesse um STOCK DE SEGURANA de 2000 unidades, no haveria rotura.
Assim, no caso apresentado, conclui-se que:
O Stock de Segurana necessrio, quando a reviso CONTNUA, MENOR
do que o necessrio quando a reviso PERIDICA.
O STOCK FINAL que se atinge, quando a reviso CONTNUA, MENOR
do que o existente quando a reviso PERIDICA.
50
Por essas duas razes, o mtodo de reaprovisionamento a escolher neste caso deveria
ser o de REVISO CONTNUA.
51
52
este modelo o que proporciona um controlo mais apertado dos nveis de stock, dado
que as encomendas podem ser colocadas na altura adequada por forma a evitar
rupturas de stocks.
Um dos cuidados a ter com os sistemas informticos de gesto de stocks com os
desvios, que sempre acontecem, entre as existncias que figuram no sistema e as
existncias reais em armazm. Ao longo do tempo os sistemas de stocks tendem a
acumular erros devido a incorreces de contagem e de registo, a m identificao dos
produtos, a roubos, a deterioraes, etc. Com vista a verificar e corrigir esses desvios
vulgar e necessrio proceder-se inventariao dos produtos em intervalos de tempo
adequados. Claro que quantos menos inventrios se fizer menor so os custos da
empresa, mas para que tal acontea necessrio que a empresa crie mecanismos que
permitam minimizar os desvios com o tempo, e que tenha noo ou controlo at que
percentagem os seus desvios so aceitveis para o seu bom funcionamento.
53
Exerccios
1- Um comerciante prev para um produto, uma venda anual de 18.000 unidades. Os custos
de passagem de uma encomenda so de 12. O custo de posse de 0,30 por unidade e ms,
baseado no nvel mdio de stock. O custo para o comerciante de 25 por unidade adquirida
ao fornecedor.
a) Determine a quantidade econmica de encomenda e o perodo de reaprovisionamento,
considerando 240 dias teis no ano.
b) Quais os encargos totais com o stock no final do ano.
2- Um artigo cujo custo unitrio de 1, consumido razo de 1260 unidades por ano. As
despesas de passagem de uma encomenda so de 12 e o custo de posse de 0,20 por artigo
e ano.
Determine a quantidade econmica de encomenda e determine graficamente o nmero de
encomendas anuais que equivale ao mnimo do custo total interno do stock.
3- A quantidade anual encomendada por uma empresa a um fornecedor de matria-prima, est
avaliada em 3.000. Os custos anuais de passagem das encomendas so de 1% do custo da
matria-prima e a taxa do custo de posse por ano de 18%.
Determinar o perodo de encomenda, considerando 225 dias de laborao por ano.
4- Uma empresa metalomecnica produtora de mobilirio de escritrio, possui dois
fornecedores de tampos em aglomerado lacado para secretrias. A empresa prev consumir no
prximo ano, aproximadamente 3.257 unidades desses tampos.
Sabendo que o fornecedor A pratica um custo unitrio por tampo igual a 20,
independentemente da quantidade a encomendar, e que o fornecedor B s aceita encomendas
de quantidade no inferior a 300 tampos a um custo unitrio de 19, qual dos dois
fornecedores dever a empresa optar para o prximo ano, tendo em conta que pretende gerir
economicamente os seus stocks.
54
Considere:
- taxa de posse do stock ao ano de 10%;
- custo de lanamento de uma encomenda igual a 15.
5- Uma empresa compra 60.000 anilhas de segurana por ano a um fornecedor, cujos preos
so os seguintes:
u1=0,20 para Q 9.999
u2=0,18 para 10.000 Q 19.999
u3=0,17 para Q 20.000
A empresa baseia os custos de encomenda e posse nos seguintes valores:
a = 17/enc;
H = 0,10/unid*ano ( custo de armazenagem por unidade);
i = 15%/ano (taxa de imobilizao de capital)
Qual a quantidade a encomendar de cada vez, de forma a que os custos totais no final do ano
sejam mnimos.
Nota:
Custo de posse por artigo e ano = u.t = H +i.u (caso geral)
Custo de posse por artigo e ano = u.t = 2H +i.u (quando
armazm
se
destina
55
56
57
Devido s condies previstas, a VELOPORTO, para minimizar os custos totais anuais tidos
com o stock de pedais, ter de encomendar CICLOGAIA uma vez por ms, no 5 dia til, a
quantidade total necessria para o fabrico do ms seguinte.
O tempo necessrio entre a data de encomenda e a disponibilizao para a produo, dos
pedais encomendados, de 15 dias teis.
Por contrato entre aqueles dois fabricantes, a VELOPORTO ter de exportar 80% da sua
produo.
Prev-se que o custo de armazenamento na VELOPORTO, por pedal e por ano, seja igual a
metade do custo de aquisio de cada pedal.
Em 2000, a VELOPORTO gastar, s com o armazenamento dos pedais, 5000.
Os encargos da VELOPORTO com a imobilizao do dinheiro necessrio aquisio dos
pedais sero de 500 durante o ano de 2000.
A produo da VELOPORTO para o mercado nacional ser de 24 000 bicicletas.
a) Qual o custo de passagem da totalidade das encomendas a efectuar em 2000, que
minimizar, nesse ano, os custos totais que o stock de pedais acarreta?
b) Qual a Taxa de Posse do stock?
c) Qual o custo de aquisio de cada lote de 1000 pedais CICLOGAIA?
d) Qual a Taxa de Juro que se previu vir a ser praticada pela Banca em 2000?
Sabendo que existiro 20 dias teis por ms, que a produo diria ser constante, que a
Administrao da VELOPORTO decidiu no manter qualquer Stock de Segurana, que no
existiro riscos no que respeita ao prazo de entrega da CICLOGAIA, responda s seguintes
questes:
e) Qual o stock de pedais, nas datas em que se faro as encomendas?
f) Qual a quantidade encomendada nessas datas?
58
21-40 dias
41-60 dias
Artigos
Quantidade Consumida
Preo Unitrio
15
35
10
200
59
17
20
25
1000
100
100
25
10
15
50
15
10
170
10
10
45
10
65
6,5
24
0,5
a) Faa a classificao ABC dos produtos e determine a percentagem de artigos de cada uma
das classes e a sua percentagem em valor.
b) Construa a curva ABC em que nas abcissas figura a designao dos produtos e nas
ordenadas o seu valor acumulado.
60
BIBLIOGRAFIA
61
Gesto da Qualidade
GESTO DA QUALIDADE
PAULO VILA
ANTNIO AFONSO FERNANDES
(2005)
Gesto da Qualidade
NDICE
1 - INTRODUO QUALIDADE
1.1 NOO DE QUALIDADE ............................ 2
1.2 - EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE ................ 6
1.3 - PERSONALIDADES QUE CONTRIBURAM PARA O DESENVOLVIMENTO
DA QUALIDADE ................................ 9
1.4 - A QUALIDADE TOTAL ........................... 13
1.5 - FUNES E FORMAS DE ACTUAO DA FUNO QUALIDADE ... 15
1.6 - A ORGANIZAO DO SERVIO DE QUALIDADE ........... 18
1.7 - CUSTOS PARA A OBTENO DA QUALIDADE ............. 20
2 - QUALIDADE NA PRODUO
2.1 OS PROBLEMAS DE QUALIDADE NA PRODUO ........... 29
2.2 O CONTROLO DA CONFORMIDADE .................... 30
2.3 TIPOS DE INTERVENO DE CONTROLO ............... 39
Gesto da Qualidade
1 - INTRODUO QUALIDADE
1.1 -
NOO DE QUALIDADE
Sabendo hoje que o aumento da competitividade das empresas face as seus directos
concorrentes passa pela melhoria coordenada (estratgica) de quatro grandes
"vectores", qualidade, flexibilidade, tempo (rapidez de resposta solicitao do
mercado) e custo (que normalmente aumenta com o aumento do tempo), conforme
mostra a figura 1, de crucial importncia que as organizaes se preocupem cada
vez mais com a qualidade que praticam para com os seus clientes.
Custo
Tempo
Flexibilidade
Qualidade
Gesto da Qualidade
1. Desempenho
e.g., a cor e a nitidez duma televiso
2. Acessrios
e.g., ter ou no controlo remoto
3. Fiabilidade / Longevidade
4. Conformidade com o projecto
e.g., verifica-se que o televisor possui som estreo conforme projectado e
suas especificaes.
5. Segurana
e.g., no dar choques
Gesto da Qualidade
Qualidade de
servio
Qualidade de
concepo
Aptido para o
uso
Qualidade de
conformidade
Gesto da Qualidade
Gesto da Qualidade
Qualidade em servio
O xito comercial dum produto no dependem apenas do produto em si, mas tambm
de numerosos factores que intervm antes e depois da venda do produto, e que, de
alguma forma se relaciona com o atendimento do cliente, a instalao, a utilizao a
conservao e a assistncia que a empresa presta ao seu cliente.
A qualidade do produto em servio mede-se pelo grau de satisfao do utilizador,
como resposta s necessidades e expectativas depositadas sobre o produto e a
empresa. Esse grau de satisfao pode ser medido pela empresa, atravs das
reclamaes que lhe chegam, ou porque no, atravs de inquritos enviados aos
clientes.
As actividades de servio que se seguem venda do produto, a instalao e a
manuteno, so asseguradas, em geral, pelo Servio Aps-Venda, que juntamente
com o Servio da Qualidade colabora na anlise das falhas detectadas no aps-venda
e na implementao das correces e das consequentes aces correctivas.
1.2 -
A evoluo do conceito da qualidade pode ser analisada sob dois pontos de vista: o
dos clientes e o dos fornecedores.
Quanto ao primeiro, sentido por todos ns que a exigncia dos clientes, estejam ou
no no final da cadeia de consumo, tem-se tornado cada vez mais exigente e cada vez
mais protegido por leis, e organismos de defesa do consumidor que prontamente
ajudam a que os clientes estejam hoje mais despertos e sensveis com a qualidade dos
bens comercializados.
Gesto da Qualidade
Tem havido uma evoluo das prticas da qualidade nas organizaes no sentido de
cada vez mais garantir a qualidade dos produtos e do seu prprio funcionamento. Esta
evoluo, representada na figura 4, iniciou-se com a prtica da inspeco final dos
produtos (incio do sec. XX) e tem como objectivo ltimo a prtica da qualidade total.
Gesto da Qualidade
Componente
Econmica
C
o
n
f
i
a
n
Qualidade
Total
Garantia da
Qualidade
Aces Preventivas
Aces Correctivas
Controlo da
Qualidade
Inspeco
Final
D
e
s
c
o
n
f
i
a
n
Componente Econmica
Gesto da Qualidade
custos mnimos +
mobilizao de todos.
1.3 -
PERSONALIDADES
QUE
CONTRIBURAM
PARA
DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
JURAN (Joseph Juran)
Nasceu na Romnia, indo viver ainda jovem para os EUA
Iniciou a sua actividade como Gestor da Qualidade na Western Electic
Company
Exerceu actividade como Consultor, alm de Professor na New York
University
Foi considerado o pai da revoluo da Qualidade no Japo
Em 1979 fundou o JURAN INSTITUTE
Recebeu mais de 40 prmios internacionais de 12 pases diferentes
Publicou vrios livros reconhecidos internacionalmente
Foi o primeiro especialista a aplicar a Qualidade Estratgia Empresarial
AS 10 RECOMENDAES DE JURAN:
1. Consciencializar para a oportunidade e necessidade de melhorar
2. Estabelecer objectivos de melhoria
3. Organizar-se para atingir as metas: Comisso da Qualidade e Grupos de
melhoria
4. Fazer diagnsticos e propor solues
5. Implementar as solues
6. Relatar e acompanhar os progressos realizados
7. Reconhecer o trabalho efectuado
8. Comunicar os resultados controlar os resultados obtidos
9
Gesto da Qualidade
10
Gesto da Qualidade
11. Eliminar padres de trabalho com base em quotas numricas antes instituir
uma superviso conhecedora e inteligente
12. Remover todas as barreiras que impeam o sentir orgulho pelo seu trabalho
13. Instituir um programa de formao e reciclagem
14. Criar estruturas de grupos envolvendo todos os colaboradores da empresa no
processo de mudana
CROSBY (Philip Crosby)
Nascido nos EUA, exerceu actividade como engenheiro e gestor da qualidade
Vice-Presidente da ITT
Autor dos clebres livros: Quality is Free 1979 e Quality is still Free
1996
OS 14 PASSOS DE CROSBY:
1. Empenhamento da Direco
2. Grupos de Melhoria da Qualidade
3. Medir a Qualidade
4. Avaliar os Custos da Qualidade
5. Consciencializar para a Qualidade
6. Aces Correctivas
7. Planeamento zero defeitos
8. Formao das chefias directas
9. Dia zero defeitos
10. Fixao de Objectivos
11. Eliminao das causas de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da Qualidade
14. Recomear de novo
11
Gesto da Qualidade
12
Gesto da Qualidade
1.4 -
A QUALIDADE TOTAL
Comercial:
- avaliao do nvel da qualidade dum produto e seu relacionamento com as
exigncias do mercado;
- comparao com os produtos equivalentes da concorrncia;
- identificao clara dos requisitos do cliente (explcitos e implcitos);
-
Projecto:
- Definio das caractersticas tcnicas dos produtos que devem corresponder
esperana do mercado, quando em utilizao.
-
13
Gesto da Qualidade
Aprovisionamento:
- definio do nvel de qualidade dos materiais a adquirir ao exterior;
- qualificao e seleco dos fornecedores;
- acompanhamento / avaliao dos fornecedores;
- controlo da recepo dos materiais;
-
Fabricao:
- realizao da qualidade sem defeitos;
- seguir correctamente as instrues do processo de fabrico e do programa de
produo;
- efectuar os controlos de qualidade que lhe esto definidos;
- zelar pela conservao e manuteno dos equipamentos produtivos;
-
Contabilidade:
- melhoria do sistema de atribuio de custos aos fornecedores, devido a
defeitos e a baixos ndices de qualidade;
- fixao de critrios para a determinao de indicadores objectivos e
operantes;
- quantificao dos custos da qualidade;
-
Assistncia aps-venda:
- anlise do grau de satisfao do utilizador;
- recolha de dados para a determinao da vida provvel do produto.
-
Qualidade:
- avaliao do nvel de qualidade dos produtos fabricados, adquiridos e
vendidos pela empresa, acompanhando a sua utilizao, bem como a daqueles
que so lanados pelo mercado concorrente;
- implementao dum sistema de gesto da qualidade adequado s
necessidades da empresa;
14
Gesto da Qualidade
-
O esforo conjugado das diferentes funes da empresa na prossecuo do objectivo
qualidade, reflecte-se em todas as fases do ciclo de vida de um produto ou servio,
desde a avaliao das necessidades do cliente, at ao seu acompanhamento em
servio, pelo servio aps-venda (figura 5).
Para se atingir com toda a eficcia a qualidade total, exige, como vimos, a
mobilizao de toda a gente, alargando a toda a empresa um conjunto de princpios
bsicos, cuja importncia resulta do facto de muitas das necessidades de melhoria da
qualidade se localizarem fora das suas reas tradicionais de aco. Por exemplo, reas
como: pessoal, informtica, transportes, so frequentemente a causa de muitos e
dispendiosos problemas da qualidade (Afonso Fernandes, A., 1998).
A coerncia da poltica da qualidade total assenta em quatro conceitos fundamentais:
Definio da qualidade pr requisito necessrio medio da qualidade;
15
Gesto da Qualidade
1.5 -
FUNES
FORMAS
DE
ACTUAO
DA
FUNO
QUALIDADE
O conceito tradicional da funo qualidade, como sendo uma funo de verificao
da conformidade em cada fase do fabrico do produto e a garantia de que o resultado
de cada operao est de acordo com o preconizado, est hoje mais que ultrapassado.
So mltiplas e variadas as formas de actuao da funo qualidade na empresa, mas
podem sintetizar-se em quatro:
A Preventiva;
A de Segurana;
A Aceitante;
A Consultiva.
A Funo Preventiva
Diz tudo respeito do que se chama Gesto da Qualidade e que se sintetiza na procura
do ponto ptimo do binmio qualidade preo de cada produto da empresa e
engloba:
- Desenvolvimento da prpria funo qualidade;
- Implementao de aces correctivas (aces que visam eliminar as causas
das no conformidades detectadas, e neste sentido, so uma actuao
16
Gesto da Qualidade
A Funo de Segurana
o conjunto de todos os meios e processos capazes de garantirem o nvel de
qualidade previamente escolhido, e engloba:
- Controlo do produto aps-venda (utilizao, assistncia, tratamento de
reclamaes;
- Controlo da aplicao de normas, leis e regulamentos, e da sua actualizao;
- Anlise das variaes dos nveis de qualidade dos produtos concorrentes;
- O controlo da implementao do prprio SGQ, e.g., controlar o controlo que
efectuado na produo.
A Funo de Segurana
chamado de controlo de produo e engloba todas as aces de controlo que so
necessrias proceder sobre o produto e sobre os meios de produo:
- Controlo de matrias-primas ou de componentes de incorporao adquiridos
ao exterior (hoje em dia parte desse controlo j feito ainda nas instalaes
17
Gesto da Qualidade
A Funo Consultiva
Na medida em que ser um rgo de consulta no s da direco de empresa, mas de
todos os sectores que a compem, nomeadamente em aces do tipo:
- Sensibilizao e auxlio da estrutura da empresa em implementar o SGQ;
- Aconselhamentos reviso do SGQ;
- Identificao de reas em que se pode melhorar o esforo pela qualidade.
1.6 -
18
Gesto da Qualidade
19
Gesto da Qualidade
Administrao
Comisso
Qualidade
Departamento
Comercial
Departamento
Produo
Departamento
Financeiro
Departamento
Qualidade
Engenharia da
Qualidade
Laboratrio e
Metrologia
Controlo da
Qualidade
Gesto da
Documentao
Assistncia a
Clientes
1.7 -
20
Gesto da Qualidade
21
Gesto da Qualidade
22
Gesto da Qualidade
23
Gesto da Qualidade
Custos
do:
Marketing
Concepo
Incio de fabricao
Fim de fabricao
Distribuidor
Cliente
JACKPOT
24
Gesto da Qualidade
25
Gesto da Qualidade
Actual
Futuro
Preveno
Avaliao
Falhas
26
Gesto da Qualidade
da melhoria, que dever assentar na metodologia conhecida pelo ciclo Plan-DoCheck-Act (PDCA), (Planear, Fazer, Monitorizar, Actuar).
Figura 10 Relao entre os custos de avaliao e preveno com os custos de defeitos ou falhas.
27
Gesto da Qualidade
A curva dos custos de defeitos mostra que quando a conformidade de 100%, todo o
produto conforme, o seu custo nulo. Mas medida que a conformidade se aproxima
dos 0%, i.e., 100% de produto no conforme, os custos tendem para infinito.
A situao oposta ocorre para a curva que representa os custos de preveno mais os
de avaliao. zero para 0% de conformidade e medida que nos aproximamos do
100% conforme, dos zero defeitos, os custos disparam devido ao dispndio que
necessrio fazer para garantir essa qualidade.
Como consequncia das duas curvas referidas, a curva do custo total para a obteno
da qualidade ter a forma representada esquematicamente na figura 10, onde
sobressai a existncia dum mnimo para esse custo, que designado por nvel ptimo
ou optimizado ou optimal da qualidade.
Determinado o ponto optimizado da qualidade dever ser a que a empresa pode
ganhar competitividade na relao custo qualidade, contudo no significa que no
possa ir para nveis de qualidade superior, s que ter de atender subida dos custos
que devem repercutir-se no valor final do produto. Os esforos das organizaes
dever ser o de criar condies para que a curva do custo total se desloque o mais
possvel para a direita, ou seja, introduzir boas prticas de garantia da qualidade que
faam com que consiga cada vez produzir melhor a preos baixos.
28
Gesto da Qualidade
2 - A QUALIDADE NA PRODUO
2.1 -
29
Gesto da Qualidade
habituais. Para o fazer, necessrio que se tomem duas aces essenciais que visam a
implementao duma aco correctiva:
1. Descobrir a causa do problema. A efectividade em descobrir a causa do
problema depende sobretudo da competncia na sua anlise. Existem vrias
ferramentas que ajudam sua identificao, nomeadamente, o diagrama causa
efeito.
2. Providenciar um remdio, o que feito habitualmente atravs da excluso da
causa. Este processo, normalmente, no surte de imediato na eliminao da
causa, pelo que necessrio acompanhar a sua implementao at
certificao da sua soluo.
A abordagem aos problemas das organizaes no dever ficar-se pelos dois tipos
que referimos. H que pensar nos Potenciais Problemas que podem surgir,
normalmente quando se do alteraes de equipamentos, materiais, i.e., de recursos, e
atacar as suas potenciais causas. Esta abordagem enquadra-se no que se define por
aco preventiva.
2.2 -
O CONTROLO DA CONFORMIDADE
30
Gesto da Qualidade
Quando a operao que executa sobre o produto acrescenta muito valor a esse
produto ou no permite a recuperao do mesmo. Nestes casos tenta-se
garantir atravs do controlo, que o produto at essa fase do seu processo est
conforme.
31
Gesto da Qualidade
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Gesto da Qualidade
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Gesto da Qualidade
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Gesto da Qualidade
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Gesto da Qualidade
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Gesto da Qualidade
boas das defeituosas, em relao caracterstica que se est a avaliar, neste caso a
dimenso.
A um produto ao qual se aplica o controlo por atributos, pretende-se avaliar
caractersticas do tipo:
Aspecto geral da pea (sujidade, mossas, etc);
Revestimento (cromagem: sim ou no, etc);
Marcas ou identificaes;
Se foram efectuadas todas as operaes do seu processo;
Existncia de determinados componentes;
Etc.
Devido s caractersticas que se avaliam no controlo por atributos, esse controlo
normalmente efectuado visualmente, sem necessitar de instrumentos especiais para
ser efectuado.
No controlo por variveis pretende-se sempre determinar um valor atravs da
medio, obtida sempre por um aparelho de medida directa.
A um produto ao qual se aplica o controlo por variveis, pretende-se avaliar
caractersticas do tipo:
Peso de um produto;
Velocidade dum equipamento;
Resistncia mecnica, trmica, elctrica;
Rendimentos, consumos, potncias de equipamentos;
Etc.
37
Gesto da Qualidade
38
Gesto da Qualidade
Auto Controlo
A aplicao do Mtodo de Controlo feita pelo prprio executante da fase de
realizao do produto, devendo no entanto faz-lo de acordo com o plano definido
pela Controlo da Qualidade.
Tradicionalmente, a avaliao do produto com as especificaes, vem sendo
efectuada por inspectores que so membros de um servio prprio de inspeco e
ensaio (Servio da Qualidade). Recentemente tem vindo, no entanto, a sentir-se uma
tendncia para transpor esta responsabilidade para os prprios trabalhadores da linha.
39
Gesto da Qualidade
A funo fundamental destes trabalhadores continua a ser fabricar o produto, mas eles
tomaro uma funo adicional de efectuar as inspeces aos produtos por eles
fabricados e avaliar a sua conformidade com o que est especificado.
de referir que o auto-controlo no envolve a transferncia dos inspectores do
Servio da Qualidade para a linha de produo, isto , para o Servio da Produo.
Envolve sim a abolio destes inspectores a tempo inteiro e fazer com que essa
inspeco seja efectuada pelos trabalhadores de linha.
Este procedimento implica, a criao de um sistema de Auditoria para assegurar que
as decises dos trabalhadores de linha, sobre a conformidade dos produtos, se mantm
objectivas e sem ambiguidade.
evidente que um status de Auto-Controlo numa empresa, em relao a
determinado produto ou linha de produo, implica a criao de outros princpios de
funcionamento e critrios. Sem dvida que a mera opo de adoptar auto-controlo,
sem ser acompanhado da tomada de outras medidas, poder resultar num total
fracasso. Esses princpios e critrios so:
1. Qualidade: deve ser a prioridade nmero um na empresa
2. Confiana Mtua: dever existir entre Direco e Trabalhadores, de molde a
que a responsabilidade da deciso da conformidade do produto possa ser
delegada.
3. Aplicabilidade: dever ser verificada se o processo em causa permite a
aplicao deste controlo.
4. Controlo do Processo pelo Operador: se o operador no tiver meios para
ajustar o processo, de molde a corrigi-lo e a obter produtos conformes, ser
desmotivante e desencorajador atribuir a responsabilidade de auto-controlo a
esse operador. Isto , antes de atribuir a esse trabalhador a responsabilidade
40
Gesto da Qualidade
por fazer um bom trabalho, devem ser criadas condies que tornem possvel
fazer esse trabalho. Devero pois ser fornecidos ao trabalhador:
- Especificaes de molde a saber o que deve ser feito;
- Instrumentos de medida e valores a obter de modo a que possa
analisar o que est a fazer;
- Meios para regular o processo.
A introduo do auto-controlo requer pois que o trabalhador seja treinado, de molde a
executar a inspeco e tambm a poder decidir. A delegao da responsabilidade s
deve ser feita para os trabalhadores que demonstrem que esto aptos a tomar a deciso
certa.
Dever assumir-se que nem todos os trabalhadores possam vir a estar preparados para
receber esta responsabilidade. Para esses casos ou para essas linhas, no se dever
mudar para auto-controlo e o trabalho a desenvolvido dever continuar a ser
inspeccionado como antes.
O auto-controlo est bastante divulgado no Japo.
Controlo Volante
A execuo do controlo feita por elementos do Servio da Qualidade, que se
deslocam ao local de fabrico.
Controlo fixo
Actuao semelhante anterior, mas em que o produto que se desloca ao local de
execuo do controlo.
41
Gesto da Qualidade
Laboratrio
um tipo de actuao semelhante ao anterior, em que as condies de trabalho so
mais exigentes: ambiente controlado, aparelhos sofisticados, maior profundidade de
interveno, etc.
Controlo Automtico
O controlo efectuado durante o ciclo de produo do produto sem a interveno do
controlador durante a fase da monitorizao. Normalmente efectuado durante as
actividades de movimentao do produto, para que haja o mximo aproveitamento do
tempo de produo.
Qualquer dos tipos de interveno atrs referidos tem os seus pontos fortes e fracos,
devendo pois a sua escolha ser cuidada e ajustada caso a caso.
Auto Controlo
Pontos Fortes
Rapidez no feed-back para reportar as deficincias;
Responsabilidade e motivao do operrio-executante;
Minorao do problema da movimentao e stockagem;
Reduo de custos da inspeco.
Pontos Fracos
42
Gesto da Qualidade
Controlo Volante
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Controlo fixo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Gesto da Qualidade
Laboratrio
Pontos Fortes
Informaes
- objectivas;
- neutras;
- seguras;
Controlo Automtico
Pontos Fortes
Rigoroso;
Simultaneidade
com
outras
armazenamento.
44
actividades
(transporte,
operao,
Gesto da Qualidade
Pontos Fracos
45
Gesto da Qualidade
INTRODUO
46
Gesto da Qualidade
47
Gesto da Qualidade
Melhoria contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma organizao
seja um objectivo permanente dessa organizao.
3.2 -
ESTRUTURA DOCUMENTAL
A estrutura documental dum SGQ dever ser do tipo apresentado na figura 13. No
topo da estrutura do sistema, i.e., como documento mais importante, aparece o
manual da qualidade da empresa, e na base dessa estrutura os registos da qualidade
48
Gesto da Qualidade
Manual da
Qualidade
Descrio de Processos
e Descrio de Funes
Instrues de Trabalho e
Impressos
Registos da Qualidade e
outros Documentos
49
Gesto da Qualidade
3.3 -
De acordo com ISO 9000 - 2000, define-se processo como o conjunto de actividades
interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em sadas e devero ser
planeados e executados sob condies controladas de modo a acrescentar valor.
50
Gesto da Qualidade
51
Gesto da Qualidade
Check (verificar):
52
Gesto da Qualidade
53
Gesto da Qualidade
Entradas:
Recepo da reclamao
Descrio
Resp. rea
reas Funcionais
Qualidade
Actividades
Administrao
Documentos
Relatrio de
reclamao/No
conformidade
.QUA.03.00
Tratamento da
reclamao
Relatrio de aco
preventiva/correctiva/
melhoria
QUA.04.00
Definio das
aces
correctivas/melhoria
Relatrio de aco
preventiva/correctiva/
melhoria
.QUA.04.00
Comunicao ao
cliente das aces
correctivas/melhoria?
N
Caso seja indicado, comunicar ao cliente quais as
aces as correctivas/melhoria a tomar.
Se o cliente estiver de acordo, estas aces sero
implementadas, caso contrrio sero estudadas
novas aces.
S
N
Cliente de
acordo?
S
Implementao das
aces correctivas/
melhoria
Sadas:
Relatrio de reclamao/no conformidade
Relatrio de Aco preventiva/correctiva/melhoria.
Legenda:
Responsvel
Envolvimento
Informao
_______
54
Actividades
Gesto da Qualidade
Exerccios
1- Classifique os seguintes custos de acordo com as classes de custos da qualidade.
2- Durante o ano de 2002 a empresa SOQUAL e DADE, Lda. facturou 100 000
euros tendo apurado os seguintes custos:
Custo em euros
30000
4000
3000
500
2000
1000
1000
400
3000
100
4000
55
Gesto da Qualidade
Custo em euros
3000
3000
100
1000
1000
3000
4000
a)
b)
56
Gesto da Qualidade
Bibliografia
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