O que garante a permanncia ao longo do tempo de uma CEO no
recorrer a pessoas de fora [alheias a sua organizao] e sim se ater a
pontos cruciais que caracterizam o sucesso da empresa. Entende-se que para manter uma empresa necessita-se de uma eficiente liderana que se integra em tais pontos: - desenvolver habilidades necessrias a fim de conseguir ser eficaz no nvel seguinte - focar na ideia central de suas respectivas funes - sentimento de confiana e responsabilidade ao cumprir tarefas, fazendo com que os subordinados diretos sejam influenciados justamente com isso. O motivo desencadeador de uma crise de liderana se embasa no fato de que numa organizao e seu fracasso em si no seja o reflexo de uma s pessoa. Temos como referencia o Pipeline de Liderana nos fazendo entender os requisitos de liderana necessrios em uma companhia inteira. Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros. Funcionrios novos contribuem para empresa cumprindo suas tarefas nos prazos estipulados. Na viso administrativa, aprender envolve planejamento, pontualidade, contedo, qualidade e confiabilidade. No que se refere ao momento em que o trabalhador se torna um contribuinte habilidoso para empresa [no sentido de cumprir suas tarefas], normalmente so solicitados para organizar outros tipos de tarefas mais complexas. Quando demonstram habilidade para lidar com essas responsabilidades e aderem aos valores da companhia, frequentemente so promovidos a gerencia de primeira linha, ou a passagem 1 do pipeline de liderana. Alguns desses trabalhadores que iniciam nessa primeira linha fazem a transio de colaboradores individuais para gerentes sem realmente efetuar uma transio comportamental ou baseada em valores. Os gerentes de primeira linha devem otimizar e organizar o seu tempo para concluir as tarefas, alm de usar esse recurso para ajudar os outros a desempenhar os seus prprios trabalhos inteiramente. A premissa de que os gerentes ao invs de concluir as tarefas, consigam passar as tarefas para os subordinados a fim de que sejam completadas com sucesso . Essa a etapa normalmente mais difcil. Na passagem um a mudana crucial em relao a valores. Os novos gerentes devem aprender a valorizar o trabalho gerencial, ao invs de
apenas tolera-lo. Devem valorizar a produo e tornar os outros mais
produtivos.
Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
A ideia central dessa passagem mensurar o progresso dos gerentes
e trein-los. Os gerentes da passagem dois precisam ser capazes de identificar a resistncia baseada em valores ao trabalho administrativo. Precisa compreender que por exemplo, um gerente que prefere executar uma tarefa a que gerenciar outras pessoas no ser de fato um bom gerente. No importa o quo bem o gerente executa as tarefas. Se referindo a parte da orientao, disposto que ela exige que percorram o ciclo de instruo-desempenho-feedback com seu pessoal. Essa parte de extrema importncia para a passagem dois.
Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma funo
Esta passagem consiste em ter que reforar os nveis de comunicao. Gerentes operacionais de um modo interativo se reportam a gerentes gerais multifuncionais. O enfoque nessa passagem se d tambm na comunicao com outros gerentes gerais e estipulao de metas de competio por recursos necessrios. Gerentes desse nvel devem aprender como combinar a estratgia da sua prpria unidade com a estratgia geral do negcio [participar de reunies de equipe e gastando menos tempo com responsabilidade operacionais]. tambm de importncia que deleguem a responsabilidade de supervisionar tarefas operacionais. Neste nvel recorrente, o ponto crucial criar uma estratgia que seja melhor e que satisfaa as necessidades de competio geral , criando mtodos de produtos mais inovadores ou exercendo influencia em novos grupos de
consumidores. Estratgias a longo prazo so o problema maior nesta
passagem. Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negcios Os gerentes de negcios em geral so responsveis pelos resultados financeiros da empresa. Normalmente os gerentes de negcios devem ter uma grande autonomia para gerenciar um campo muito mais amplo, desde saber se comunicar adequadamente com as pessoas da empresa at verificar que seus planos esto trazendo significante resultado financeiro dentro da empresa. necessrio tambm uma mudana significativa de direo, na administrao do tempo e nos valores de trabalho. Os gerentes de projeto em relao aos outros tipos de gerentes possuem uma percepo maior das coisas. Detm da preocupao inteiramente em questo de relacionar o equilbrio entre as metas futuras e as necessidades atuais, fazendo a concesso entre as duas. As necessidades a serem atingidas por gerentes de negcios envolvem atingir lucro, fatia de mercado, produto e publico alvo e ainda planejar metras de trs a cinco anos. Criar essa conformidade do pensamento curto e longo prazo a afronta principal dos gerentes nessa etapa. Eles devem parar de fazer uma tarefa a cada segundo do dia e reservar tempo para conseguirem refletir e analisar com calma os trabalhos propostos. Passagem 5: de gerentes de negcios a gerente de grupo Os gerentes de grupo possuem o diferencial de terem que prestar ateno nos projetos dos outros em enfoque. Um gerente de negcios avalia o sucesso de seu prprio negcio. Um gerente de grupo avalia o sucesso do negcio dos outros, e deve ter a proeza e proeminncia de realizar tais tipos de tarefas, pois se o gerente de grupo no valorizar o projeto dos outros no conseguir dar um apoio significativo aos gerentes de negcios que se reportam a ele. s vezes suas orientaes so falhas pelo motivo do gerente de negcios acreditar que consegue operar diversos projetos melhor que seu prprio gerente. Os gerentes de grupo devem dominar quatro habilidades: 1. Avaliao de estratgias a fim de alocar ou aplicar capital: observar qual a estratgia melhor, questionando e analisando os dados certos a fim de trazer a maior probabilidade de sucesso, que deve ser financiada. 2. Desenvolver gerentes de negcios: Os gerentes de grupo devem ter conhecimento de quais gerentes operacionais esto prontos para se tornar gerentes de negcios.
3. Desenvolver e implementar uma estratgia de portflio: Uma
estratgia que consiste em indagaes se o projeto recorrente o correto, quais negcios devem ser adicionados, eliminados ou mudados para garantir um xito de meta no futuro. 4. Avaliar se os gerentes tem as capacidades bsicas e adequadas para vencer. Um lder do tipo gerente de grupo deve ter uma perspectiva global. Pessoas nessa passagem cinco devem ter uma viso ampla da empresa, administrar mltiplos negcios, pensar em atividades comunitrias, industriais, governamentais e cerimoniais. Devem se preparar decises e para riscos e incertezas a longo prazo.