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O que garante a permanncia ao longo do tempo de uma CEO no

recorrer a pessoas de fora [alheias a sua organizao] e sim se ater a


pontos cruciais que caracterizam o sucesso da empresa. Entende-se
que para manter uma empresa necessita-se de uma eficiente
liderana que se integra em tais pontos:
- desenvolver habilidades necessrias a fim de conseguir ser eficaz no
nvel seguinte
- focar na ideia central de suas respectivas funes
- sentimento de confiana e responsabilidade ao cumprir tarefas,
fazendo com que os subordinados diretos sejam influenciados
justamente com isso.
O motivo desencadeador de uma crise de liderana se embasa no
fato de que numa organizao e seu fracasso em si no seja o reflexo
de uma s pessoa.
Temos como referencia o Pipeline de Liderana nos fazendo entender
os requisitos de liderana necessrios em uma companhia inteira.
Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros.
Funcionrios novos contribuem para empresa cumprindo suas tarefas
nos prazos estipulados. Na viso administrativa, aprender envolve
planejamento, pontualidade, contedo, qualidade e confiabilidade. No
que se refere ao momento em que o trabalhador se torna um
contribuinte habilidoso para empresa [no sentido de cumprir suas
tarefas], normalmente so solicitados para organizar outros tipos de
tarefas mais complexas. Quando demonstram habilidade para lidar
com essas responsabilidades e aderem aos valores da companhia,
frequentemente so promovidos a gerencia de primeira linha, ou a
passagem 1 do pipeline de liderana.
Alguns desses trabalhadores que iniciam nessa primeira linha fazem a
transio de colaboradores individuais para gerentes sem realmente
efetuar uma transio comportamental ou baseada em valores.
Os gerentes de primeira linha devem otimizar e organizar o seu
tempo para concluir as tarefas, alm de usar esse recurso para ajudar
os outros a desempenhar os seus prprios trabalhos inteiramente. A
premissa de que os gerentes ao invs de concluir as tarefas,
consigam passar as tarefas para os subordinados a fim de que sejam
completadas com sucesso . Essa a etapa normalmente mais difcil.
Na passagem um a mudana crucial em relao a valores. Os novos
gerentes devem aprender a valorizar o trabalho gerencial, ao invs de

apenas tolera-lo. Devem valorizar a produo e tornar os outros mais


produtivos.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

A ideia central dessa passagem mensurar o progresso dos gerentes


e trein-los. Os gerentes da passagem dois precisam ser capazes de
identificar a resistncia baseada em valores ao trabalho
administrativo. Precisa compreender que por exemplo, um gerente
que prefere executar uma tarefa a que gerenciar outras pessoas no
ser de fato um bom gerente. No importa o quo bem o gerente
executa as tarefas. Se referindo a parte da orientao, disposto que
ela exige que percorram o ciclo de instruo-desempenho-feedback
com seu pessoal. Essa parte de extrema importncia para a
passagem dois.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma funo


Esta passagem consiste em ter que reforar os nveis de
comunicao. Gerentes operacionais de um modo interativo se
reportam a gerentes gerais multifuncionais. O enfoque nessa
passagem se d tambm na comunicao com outros gerentes gerais
e estipulao de metas de competio por recursos necessrios.
Gerentes desse nvel devem aprender como combinar a estratgia da
sua prpria unidade com a estratgia geral do negcio [participar de
reunies de equipe e gastando menos tempo com responsabilidade
operacionais].
tambm de importncia que deleguem a responsabilidade de
supervisionar tarefas operacionais. Neste nvel recorrente, o ponto
crucial criar uma estratgia que seja melhor e que satisfaa as
necessidades de competio geral , criando mtodos de produtos
mais inovadores ou exercendo influencia em novos grupos de

consumidores. Estratgias a longo prazo so o problema maior nesta


passagem.
Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negcios
Os gerentes de negcios em geral so responsveis pelos resultados
financeiros da empresa. Normalmente os gerentes de negcios
devem ter uma grande autonomia para gerenciar um campo muito
mais amplo, desde saber se comunicar adequadamente com as
pessoas da empresa at verificar que seus planos esto trazendo
significante resultado financeiro dentro da empresa. necessrio
tambm uma mudana significativa de direo, na administrao do
tempo e nos valores de trabalho. Os gerentes de projeto em relao
aos outros tipos de gerentes possuem uma percepo maior das
coisas.
Detm da preocupao inteiramente em questo de relacionar o
equilbrio entre as metas futuras e as necessidades atuais, fazendo a
concesso entre as duas. As necessidades a serem atingidas por
gerentes de negcios envolvem atingir lucro, fatia de mercado,
produto e publico alvo e ainda planejar metras de trs a cinco anos.
Criar essa conformidade do pensamento curto e longo prazo a
afronta principal dos gerentes nessa etapa. Eles devem parar de fazer
uma tarefa a cada segundo do dia e reservar tempo para
conseguirem refletir e analisar com calma os trabalhos propostos.
Passagem 5: de gerentes de negcios a gerente de grupo
Os gerentes de grupo possuem o diferencial de terem que prestar ateno
nos projetos dos outros em enfoque. Um gerente de negcios avalia o
sucesso de seu prprio negcio. Um gerente de grupo avalia o sucesso do
negcio dos outros, e deve ter a proeza e proeminncia de realizar tais tipos
de tarefas, pois se o gerente de grupo no valorizar o projeto dos outros no
conseguir dar um apoio significativo aos gerentes de negcios que se
reportam a ele. s vezes suas orientaes so falhas pelo motivo do gerente
de negcios acreditar que consegue operar diversos projetos melhor que
seu prprio gerente.
Os gerentes de grupo devem dominar quatro habilidades:
1. Avaliao de estratgias a fim de alocar ou aplicar capital: observar
qual a estratgia melhor, questionando e analisando os dados certos
a fim de trazer a maior probabilidade de sucesso, que deve ser
financiada.
2. Desenvolver gerentes de negcios: Os gerentes de grupo devem ter
conhecimento de quais gerentes operacionais esto prontos para se
tornar gerentes de negcios.

3. Desenvolver e implementar uma estratgia de portflio: Uma


estratgia que consiste em indagaes se o projeto recorrente o
correto, quais negcios devem ser adicionados, eliminados ou
mudados para garantir um xito de meta no futuro.
4. Avaliar se os gerentes tem as capacidades bsicas e adequadas para
vencer.
Um lder do tipo gerente de grupo deve ter uma perspectiva global.
Pessoas nessa passagem cinco devem ter uma viso ampla da
empresa, administrar mltiplos negcios, pensar em atividades
comunitrias, industriais, governamentais e cerimoniais. Devem se
preparar decises e para riscos e incertezas a longo prazo.