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Dissertao
Lourival Lovato
Curitiba
2011
LOURIVAL LOVATO
AGRADECIMENTOS
Este estudo foi possvel graas colaborao expressiva de instituies e de
pessoas que ao longo dos ltimos anos fizeram parte do meu crescimento
pessoal, profissional e espiritual.
Agradeo
ao
Professor
Dr.
Antoninho
Caron
pela
orientao
no
E por fim, agradecer de corao minha amiga Snia, que pode compartilhar e
confidenciar comigo minhas alegrias e tristezas, assim como, a pacincia que
teve para ouvir minhas lamentaes, principalmente, nestes dois ltimos anos.
RESUMO
ABSTRACT
Two major economic policy trends characterize the 90s in Brazil, both aiming at
intensifying the competition among companies and their competitive capacity. The
opening of the economy to the external market and the National Deregulation
Program, stimulated by the change of the institutional and regulatory milestone, are
part of this process. The Government, that once acted as the owner of companies,
becomes a regulator agent, with the creation of the Brazilian Electricity Regulatory
Agency (Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL), in 1996, as a highlight. The
aim of this research is to analyze the problem of the business management
performance, identifying the strategic indicators in reference management practices,
including the principles of transparency, equity, financial accountancy and
responsibility to all of the stakeholders. Based on the theoretical reference reviewed
(Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan,
Wright, among others, and the bases of the National Foundation for Quality) it was
possible to start to understand the problem of the business management
performance, the reference practices and the main strategic indicators highlighted by
those authors. This research makes it possible to guide the implementation of
performance
indicators
that
measure
and
establish
comparisons
between
Companhia Paranaense de Energia - COPEL and the other companies of the power
sector in Brazil, aiming at identifying its position in the market and the proper
benchmark. Considering, in the companys view, the reference in governance, the
corporate and people management towards sustainability, these goals lead to a
deeper reflection, requiring systematic, interdisciplinary and long term observation.
Key-words:
strategic
management;
sustainable
development;
stakeholders;
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTO DE CIRCUITO FECHADO.............................. 32
FIGURA 2 - MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)............................. 52
FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL ............................................... 60
FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE TBL.............................................................. 66
FIGURA 5 - PRINCPIOS BSICOS DO PACTO GLOBAL ..................................... 67
FIGURA 6 - OS TRS GRUPOS DE STAKEHOLDERS.......................................... 76
FIGURA 7 - ATIVOS INTANGVEIS BSC.............................................................. 92
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMTICO DO CONCEITO DE COMPETNCIA ...... 97
FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFLIO................................................. 120
FIGURA 10 - ANLISE DO VALOR AGREGADO EVM ...................................... 124
FIGURA 11 - GESTO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO ..................... 130
FIGURA 12 - AVALIAO DE RISCOS................................................................. 131
FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORAMENTO....... 135
FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO .................... 151
FIGURA 15 - DEFINIO DE INDICADORES ESTRATGICOS.......................... 157
FIGURA 16 - GESTO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE ................. 178
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAO DE CPI E SPI.............................. 124
QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI...................... 124
QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA ......................... 160
QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PBLICA.... 161
QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES. 161
QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAO ............................ 161
QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO........................... 162
QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS.............................. 162
QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIO E FORNECEDORES.. 162
QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL... 163
QUADRO 11 - SNTESE DA METODOLOGIA....................................................... 172
QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL .............................................. 173
QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA................................ 184
QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PBLICA. 184
QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES ....... 185
QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAO .................................. 185
QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS............................... 185
QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS .................................... 186
QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIO E FORNECEDORES187
QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL .. 187
QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE .................... 188
QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANAS...................................... 188
QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI .......... 189
QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS.............. 189
QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 190
MEG
MVA
NYSE
OHSAS 18001
OAC
OAI
ONG
ONU
PDCA
PI
PIB
P&D
P&D+i
PMI
PMO
PNQ
PNUMA
QFD
RAC
RAE
RE
REDIR
ROC
ROI
ROL
RH
RPI
RPL
RSE
RSC
SA 8000
SCM
SEB
SEC
SMD
SOX
SWOT Analysis
TCE
TF
TG
TI
TOC
TQC
TQM
US GAAP
SUMRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
4
4.1
4.2
4.3
4.4
5
5.1
5.2
INTRODUO ............................................................................................................... 14
APRESENTAO DO PROBLEMA......................................................................... 14
OBJETIVOS................................................................................................................. 19
JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 19
ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 25
FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 27
ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................ 27
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL ................................................................. 55
PARTES INTERESSADAS ........................................................................................ 74
ATIVOS INTANGVEIS............................................................................................. 86
PRTICAS DE GESTO ......................................................................................... 101
GESTO DO DESEMPENHO ................................................................................. 142
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................... 164
PLANO DE PESQUISA ............................................................................................ 164
CLASSIFICAO DA PESQUISA.......................................................................... 165
FORMULAO DO PROBLEMA .......................................................................... 169
QUESTO DE PESQUISA....................................................................................... 169
LIMITAO DA PESQUISA................................................................................... 170
COLETA DE DADOS ............................................................................................... 171
SNTESE DA METODOLOGIA............................................................................... 172
ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS...................................................... 172
ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 176
A COPEL EM RESUMO........................................................................................... 176
GESTO PARA A GOVERNANA CORPORATIVA - COPEL .......................... 179
CONTROLE DE RESULTADOS ............................................................................. 180
IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL............................................. 183
CONCLUSES E RECOMENDAES...................................................................... 196
CONCLUSES.......................................................................................................... 196
RECOMENDAES ................................................................................................ 198
14
1.1
INTRODUO
APRESENTAO DO PROBLEMA
A dcada de 90 marcada por duas grandes linhas de poltica econmica,
por meio da presso poltica por intermdio de atos diretos do Governo ou por
imposio pelo FMI/Banco Mundial/Organizao Mundial do Comrcio. Uma vez
que, j havia sido alterada a expresso mercados do terceiro mundo para
mercados emergentes, esta mudana nesta simples expresso, com um novo
significado, contribuiu para que os investidores encontrassem oportunidades com
1
Globalizao significa que no existe mais isolamento no mundo e que nada ficar de fora da
competio global. (KRAUZE, 2008, p.74). Nas
2
nas trs ltimas dcadas do sculo XX, o nacionalismo econmico entrou em declnio e as barreiras
ao comrcio e aos investimentos reduziram-se. A liberalizao do comrcio e dos investimentos
levou a uma mudana na percepo e na ao das organizaes quanto aos modelos de atuao
global (FNQ, 2006, p.3).
15
retorno significativo e com o apoio governamental, para a reduo dos riscos
relacionados aos investimentos. Destaca assim Castell (1999, p.181):
a reestruturao das empresas, e as novas tecnologias da
informao, embora fossem a fonte das tendncias globalizadoras,
no teria evoludo, por si s, rumo a uma economia global em rede,
sem as polticas de desregulamentao, privatizao e liberao do
comrcio e dos investimentos. Essas polticas foram decididas e
implantadas pelos governos ao redor do mundo, e por instituies
econmicas internacionais. (CASTELL, 1999, p.188)
eltrica conhecido como Apago foi lanado pelo Ministrio de Minas e Energia o
Modelo Institucional do Setor Eltrico estabelecendo as bases do novo modelo do
setor eltrico brasileiro com normas regulatrias para equilibrar interesses entre os
agentes do mercado e a proteo dos consumidores de energia eltrica.
Mudanas de rumo fizeram as empresas reverem seus planejamentos, sua
estrutura de negcios (gerao, transmisso, distribuio e negcios correlatos) e
sua forma de executar e controlar. E, especificamente para a COPEL, alm das
novas regras impostas pela ANEEL, tambm, mudou a forma de gesto do acionista
majoritrio, aumentou a participao ativa das demais Partes Interessadas PI
(acionistas,
comunidade
financeira,
agncias
reguladoras,
legisladores,
16
aliadas ao ambiente regulado, de recursos limitados e a necessidade de foco na
estratgia.
A utilizao de controles, ferramentas e mtodos de auxlio no
exclusividade da COPEL, na tomada de decises, no planejamento e na gesto so
exercidas com base em instrumentos gerados principalmente pela contabilidade
financeira e de custos e por prticas de governana amadurecidas ao longo da
existncia da empresa. Fundamentalmente, evidncias, segundo Johnson e Kaplan
(1987), tm-se indicado que os sistemas de controles gerenciais tradicionais no
tm cumprido adequadamente seu papel dentro das empresas, inseridas em um
ambiente diverso daquele encontrado na era industrial. Tambm corroboram, Shank
e Govindarajan (1997, p.176) quando afirmam que, as medidas financeiras refletem
os resultados das decises passadas, no os passos exeqveis necessrios para
sobreviver no ambiente competitivo atual.
No entanto, o uso de sistemas de controle no-financeiro no reduz com a
importncia dos resultados financeiros. Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997,
p.183) destacam que as empresas passaram a acreditar que os resultados
financeiros positivos decorrem da bem sucedida implementao de fatores crticos
do sucesso3 de controle no-financeiros. Assim, as crticas apresentadas, partiram
da premissa de que a gesto baseada exclusivamente em indicadores financeiros
conduziria as organizaes miopia pela priorizao de resultado de curto prazo. Ao
se estabelecer indicadores no-financeiros, as organizaes voltam-se tambm para
os resultados de mdio e longo prazo.
Kaplan e Norton (2009, p.107-108) acrescentam tambm:
as empresas que ainda no implementaram um sistema de gesto
baseado na estratgia dependem basicamente do sistema
oramentrio para estabelecer uma agenda de reunies gerenciais
peridicas.
17
A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2002, p.5) acrescenta que
devido ao distanciamento e ao maior grau de exigncia dos acionistas e
investidores, os quais esto aprimorando seu entendimento sobre gesto,
aumentando a necessidade de ter um processo de medio objetivo, sistemtico,
transparente e que no fique restrito aos indicadores financeiros. Destaca tambm, a
importncia da maior velocidade na tomada de decises, a observncia aos efeitos
destas decises e que a organizao precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto
sistmico das decises no desempenho global.
Assim, alm do monitoramento das premissas e cenrios externos, nota-se
que a COPEL procura de forma contnua, sofisticar os sistemas de auxlio Gesto
do Desempenho Empresarial4 e as Prticas de Gesto. Esta sofisticao caminha na
direo de associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho
baseado no resultado financeiro, as inovaes e aos requisitos em relao s
demais PI. Para a COPEL significa oferecer maior acesso informaes e maior
proteo a todos os envolvidos com a empresa. Assim, nota-se que a organizao
precisa dispor de prtica de gesto do desempenho aliada estratgia e que a
coloque em vantagem competitiva sustentada5 no setor em que atua.
Neste ambiente, modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos,
sistemas, estruturas organizacionais so cada vez mais inventados e remodelados.
Diversas abordagens, modelos, teorias foram formuladas no decorrer dos sculos
XIX e XX no campo da administrao. Ao final deste ltimo perodo houve uma
anlise, reflexo e reformulao das idias de modo a adequ-las ao contexto de
uma sociedade baseada na informao e no conhecimento (MINTZBERG et al.,
2000).
Apesar da grande variedade de modelos de avaliao do desempenho
utilizados, permanece a dificuldade de classificar, organizar e mensurar os
indicadores de desempenho. Considerando que as prticas de gesto6 de referncia
requerem decises baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerados
em sentimentos. Assim, o estabelecimento de um conjunto de indicadores, que
4
18
permitam acompanhar o desempenho de uma organizao7, um dos motivadores
para as organizaes desenvolverem seus sistemas de controle e avaliao, e que
no seja baseado somente em indicadores que refletem o lucro das empresas. O
problema reside em saber se as medidas de desempenho escolhidas so as mais
adequadas, considerando que o acompanhamento do processo de planejamento
deve ser realizado a partir da definio de indicadores de desempenho que facilitem
a anlise das causas e efeitos dos desvios8, entre o programado e o realizado.
Considerando a exposio acima, esta pesquisa exige uma abordagem
sistmica e interdisciplinar9, assim como, uma anlise com viso de longo prazo. O
referencial da academia se faz necessrio, pois, com base no paradigma da
complexidade10, contribui para evitar o reducionismo e assim, assumir a
inseparabilidade recursiva das interaes do sujeito e do objeto. Dentro do esprito
cientfico possibilitada a construo de uma resposta, a um problema apresentado,
se que esta existe, incitando o pesquisador a se utilizar de forma conjunta a
cincia (epistmica) e a ao (pragmtica) com conscincia (tica).
Por ser a gesto das empresas uma rea do conhecimento de cunho social
aplicado, existe um campo frtil para experimentaes e inovaes. Assim, para
analisar e sugerir as melhorias necessrias que garantam a eficcia do processo de
gesto do desempenho e da Governana Corporativa como um todo, exige do
pesquisador, construo / reconstruo de modelos e interao recorrente com o
caso estudado, tantas vezes, necessrias forem.
Com base nas consideraes expostas, a pergunta de pesquisa : de que
forma a COPEL poder fazer a gesto do desempenho empresarial, considerando
as exigncias atuais de Governana Corporativa?
Cabe destacar que uma organizao deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma,
rgo ou instituio pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria,
que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, com ou sem finalidade de lucro,
de porte pequeno, mdio ou grande (FNQ, 2008, p.2).
8
A anlise de causa e efeito realizada avaliando o impacto esperado dos resultados das iniciativas
para o alcance das metas vinculadas a cada objetivo, partindo da perspectiva de aprendizado e
crescimento at alcanar o objetivo da perspectiva de sustentabilidade no mapa estratgico.
utilizada para garantir a coerncia e o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliao do
desempenho estratgico e os utilizados na avaliao do desempenho operacional.
9
A busca do conhecimento deve ter carter interdisciplinar, ou seja, no somar os pontos de vista de
especialistas (viso multidisciplinar), mas sim, cruz-los, justap-los e integr-los entre as vrias
disciplinas que tratam do tema em questo.
10
Morin diz que a complexidade a ordem dentro da desordem ou a certeza da incerteza. As
cincias da complexidade, por sua vez, so as que se ocupam da forma, do desenvolvimento e do
funcionamento de sistemas complexos.
19
1.2
OBJETIVOS
Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de
Objetivo geral
Analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, considerando
1.2.2
Objetivo especfico
Os objetivos especficos desta pesquisa so:
JUSTIFICATIVA
No s o mercado investidor, assim como, tambm, a sociedade exige das
20
empresas de capital aberto... essas empresas precisam demonstrar,
com total abertura e objetividade, seus projetos, resultados e
perspectivas, bem como sua aderncia aos princpios hoje
amplamente institucionalizados de boa governana e de
responsabilidade social.
11
21
negcios e por meio do Poder Concedente12, as concesses so colocadas
disposio por meio de leiles. Este processo licitatrio conduz as empresas
participantes, a apresentarem desgios em relao Receita Anual Permitida
RAP. Este desgio, permite custos menores na composio da tarifa13, e a principal
PI beneficiada com este ganho o cliente.
No Brasil, as companhias de capital aberto obrigam-se a evidenciar sua
situao financeira e econmica e outros fatos relevantes exigidos pelas
deliberaes da BM&FBOVESPA. Essas informaes so acompanhadas e
analisadas pelos investidores, acionistas, rgos fiscalizadores e regulamentadores
do mercado e, especificamente, no caso das empresas do setor eltrico, pela
ANEEL.
Com o objetivo de incorporar valores de desenvolvimento sustentvel,
aspectos de responsabilidade social e ambiental com as PI e excelncia14 na gesto,
mudanas tm acontecido no setor eltrico, necessrias para se buscar a
perenidade dos negcios. A seguir so destacados as mudanas ocorridas no
sistema de governana no setor eltrico:
Criao de Ouvidoria;
12
22
Definio formal de quais so os rgos de governana da companhia, qual o seu papel e quais
so e como funcionam as interfaces entre eles. Como exemplos, podem ser citados o Conselho de
Administrao, Comits do Conselho, Conselho Fiscal, diretoria executiva, auditoria interna e
auditoria externa. Esta definio pode ser feita atravs dos documentos de governana da
companhia, entre eles: Diretrizes de Governana, Poltica de Negociao de Valores Mobilirios,
Regimentos Internos, Estatuto Social e Acordo de Acionistas entre outros. (ISE, 2010, p.134)
18
A ao preferencial um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem
direito a voto, e com prioridade na distribuio de dividendos. Na extino da empresa os detentores
deste tipo de ao tm prioridade na restituio do capital. (fonte: www.pt.wikipedia.org, acessado em
12 de novembro de 2010)
23
Uma medida indispensvel ao aperfeioamento contnuo a definio de
indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados prticos do
processo.
Com o surgimento do novo mercado, com regras explcitas de
funcionamento que privilegiam as boas prticas de Governana
Corporativa, a transparncia na divulgao das aes e dos resultados da
empresa passa a ser requisito fundamental para as organizaes que
tenham interesse em participar desse mercado. A imediata conseqncia
dessa postura da empresa a diminuio do risco dos investidores. Em
funo disso, as aes das companhias que adotam o modelo do novo
mercado tornam-se mais valorizadas.
19
O conflito de agncia ocorre quando o agente (gestor), agindo em nome do principal (acionistas),
toma decises que divergem dos interesses destes proprietrios. Isto ocorre porque em muitas
situaes o agente no estaria atuando em defesa dos direitos dos acionistas e trabalhando pela
maximizao de sua riqueza, ou seja, muitas vezes os agentes maximizam suas utilidades pessoais,
deixando de lado os interesses dos proprietrios. (SIRQUEIRA, KALATZIS, 2006, p.3).
20
h conflito de interesses quando algum no independente em relao matria em discusso e
pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da organizao.
(Fonte: www.ibgc.org.br, acessado em 17 de setembro de 2010.)
24
equilbrio na tomada de riscos so os pilares da governana corporativa. O autor
destaca ainda, que os desvios acontecem com as empresas que se distanciam de
seu negcio central. Para Rake (2004, p.106), governana corporativa o
mecanismo pelo qual se assegura a superviso correta de empresas que possuem
responsabilidade pblica.
Isso possvel por meio da combinao de vrios fatores: o papel
que desempenham os executivos, o compromisso dos diretores que
no ocupam cargos executivos, a responsabilidade dos auditores
perante os acionistas, a atuao de rgos normativos e outros grupos
de interesse e, em sentido amplo, a apresentao transparente das
atividades de uma empresa e dos riscos com que depara. Alm disso,
uma boa governana corporativa implica manter o devido equilbrio ao
assumir riscos, sem expor a empresa a perigos descabidos, e
assegurar que as recompensas para os executivos por alcanar os
objetivos estabelecidos no sejam descabidas.
25
O presente trabalho, tambm, se vale de lacuna deixada por estudos
anteriores sobre a gesto do desempenho empresarial: no tocante utilizao de
um processo para o levantamento de indicadores estratgicos, a partir das boas
prticas, para a gesto do desempenho global da organizao.
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO
Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte
forma:
O Captulo 1 aborda de forma geral o tema selecionado para pesquisa,
apresentando o problema, problemtica da dissertao, o objetivo geral, objetivos
especficos, justificativas e estrutura da dissertao.
O Captulo 2 apresenta os principais conceitos relacionados aos temas:
Administrao
necessrio
Estratgica:
para
discutir
entendimento
administrao
do
processo
estratgica
de
deciso
as
decises
caminhos
estratgicos
seguidos
pela
organizao.
26
importncia das mesmas para a definio da estratgia e numa relao
de causa e efeito, para a gesto do desempenho global da organizao.
27
FUNDAMENTAO TERICA
No presente captulo apresenta-se a base terica que serve para a
que
em
quase
nada
refletem
seu
direcionamento
estratgico,
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Considerando que a administrao estratgica tem vnculo estreito com o
28
Para Hitt et al (2002, p. 37) a busca da competitividade a alma da
administrao estratgica. O mesmo, aplica-se s escolhas feitas sobre o traado e
a utilizao do processo de administrao estratgica.
As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos
necessrios, auferir retornos acima da mdia e oferecer um elevado
atendimento s necessidades dos interessados. A utilizao eficaz das
partes interdependentes do processo de administrao estratgica traz
como resultado a escolha do rumo que a empresa adotar e os
recursos que usar para alcanar os resultados desejados em termos
de competitividade estratgica e retornos acima da mdia.
A empresa alcana a competitividade estratgica e aufere retornos
superiores mdia quando suas competncias essenciais exclusivas
so alavancadas com eficcia tal que lhe permita usufruir das
vantagens das oportunidades do ambiente externo.
29
Acrescenta ainda, que em certas organizaes ou em determinados
contextos de alteraes profundas e imprevisveis do meio envolvente,
a estratgia no se desenvolve atravs de processos claros,
ordenados nem se encontra explcita (ou integralmente explcita) em
qualquer documento. Vai se formando atravs da aprendizagem sobre
a envolvente, capacidades internas da organizao e a forma
apropriada de estabelecer relao entre elas. (NICOLAU, 2001,
p.12)
Em muitas empresas, a formao e o desenvolvimento da estratgia
esto ligados no ao planejamento formal, mas ao pensamento
estratgico21 viso empresarial criativa da empresa e do meio
envolvente - ou tomada casustica de decises que representam
respostas efetivas a oportunidades e a problemas inesperados.
(NICOLAU, 2001, p.15)
Corrobora neste sentido Godet (1997, p.14), quando destaca que uma
organizao pode planejar (tomar o futuro em considerao) sem se envolver num
processo de planejamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos
(intenes explcitas).
Considerando que o cenrio acima o ambiente que se encontra
disseminado em muitas organizaes empresariais, o que pode ser feito para mudar
a forma como feita a gesto estratgica, incluindo-se a elaborao de portflio de
opes estratgicas para o futuro e as respectivas etapas de alinhamento,
desdobramento de metas, execuo e controle dos resultados? Sabe-se que
resultados expressivos so obtidos com a definio clara da estratgia e a
respectiva execuo. O que no aconselhvel que se apresente um resultado
indesejvel e uma boa razo pela no execuo, entre outras palavras, uma boa
desculpa.
2.1.1
Gesto estratgica
No incio dos anos de 1980, a administrao estratgica mostrou que a
Pensamento estratgico pode ser descrito como um planejamento estratgico dirio, ou seja, a
anlise e a concepo de estratgias deve ser um processo ininterrupto, onde a mente dos
pensadores estratgicos (lderes) da organizao deve estar constantemente alerta s mudanas
do ambiente. A cada mudana percebida, novas decises so tomadas e novos planos de ao so
encaminhados para manter o alinhamento da operao com as diretrizes estratgicas gerais, num
processo de controle e aprendizado contnuo. (PAGANO, 2002, p.2)
30
dcada de 90, veio a valorizao da gesto estratgica, cujo foco era o processo de
planejamento, onde se busca aumentar as chances de sucesso em um mundo de
negcios que muda constantemente, captando sinais de alerta no mercado e
permitindo que as empresas alcancem a vantagem competitiva. Neste sentido a
gesto estratgica por participar do processo de planejamento estratgico, fornece
aconselhamento alta gerencia. No entanto, a formulao das estratgias
empresariais no um processo simples, uma vez que a prpria estratgia est
mergulhada em uma multiplicidade de fatores crticos internos e externos e muitos
destes fatores esto situados fora do controle e da previso da organizao. Apesar
de no ser um processo simples, esta formulao precisa estar coerente com o
modelo de negcio, compreendendo a forma de atuao, a definio dos produtos, a
rea de atuao, a seleo de mercados e clientes-alvo, a escolha de parceiros, o
relacionamento com fornecedores e outros aspectos considerados relevante para o
sucesso do negcio.
Neste sentido, a definio do Referencial Estratgico - RE representa as
etapas iniciais do planejamento da organizao e compreendido por uma srie de
passos, que tem por objetivo ratificar/retificar a Misso22, a Viso23 de futuro, os
Valores Institucionais24, Diretrizes do Conselho de Administrao CAD e com base
nos Princpios de Governana da organizao. Por meio de anlises estruturadas
feito o diagnstico do ambiente, que compreende a anlise dos fatores internos e
externos organizao capazes de influenciar a estratgia da organizao.
Ao se estabelecerem as providncias a serem tomadas pelo gestor para
uma determinada situao futura desejada, estas tendem a ser diferentes em
relao s tomadas no passado. Assim, este processo deve ser contnuo e interativo
e que vise manter a organizao integrada com o seu ambiente.
Neste contexto, os planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a Misso, Viso, Diretrizes e com os objetivos gerais da
22
A Misso de uma organizao a sua razo de ser, a referncia que a inspira, mobiliza e a orienta.
Deve responder s perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto
maior desta ao na comunidade (FNQ, 2008, p.11).
23
A Viso de uma organizao est relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve
encaminhar para resultados, antecipando mudanas, aproveitando oportunidades e fazendo as
correes de rumo em longo prazo (FNQ, 2008, p.11).
24
Valores Institucionais O que importante para a organizao. So as normas, princpios ou
padres aceitos ou mantidos pela organizao. So as crenas da organizao, ou seja, a forma de
agir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Viso (LEME,
2008, p.24).
31
organizao, so referidos estratgia e por meio da gesto estratgica identificar
as vantagens competitivas da organizao.
Porter (1986) entende que o posicionamento deve ser tal que coloque a
organizao
salvo
da
investida
de
concorrentes
entrantes
potenciais,
32
FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTO DE CIRCUITO FECHADO
33
atualizao freqente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de
capacidade de recursos e oramentos dinmicos.
Estgio 5: medida que a estratgia e os planos operacionais so
executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas,
barreiras e desafios. Esse processo integra informaes sobre
operaes e estratgia em uma estrutura de reunies de reviso
gerencial.
Estgio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados
de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratgia,
lanando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e
execuo operacional da estratgia.
2.1.2 Planejamento estratgico
Com a mudana de cenrio ocorrido no setor eltrico, que objetiva aumentar
a concorrncia e exigir crescente capacidade competitiva por parte das empresas,
da poltica de abertura da econmica para o mercado externo, do Programa Federal
de Desregulamentao, com a concorrncia interna acrescida da concorrncia dos
produtos/servios externos e da crescente internacionalizao dos mercados entre
blocos econmicos e da maior abrangncia global dos negcios, todos estes fatores
exigem maior concentrao e ateno dos administradores. Neste sentido, a
incluso do planejamento estratgico, como metodologia gerencial, na gesto
estratgica da empresa, permite-a se posicionar em relao s ameaas e
aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente, assim como, de
identificar os objetivos organizacionais e as aes necessrias para alcan-los.
Para que a organizao possa identificar, planejar e implementar suas
estratgias, segundo Abell (1999, p.107), importante entender que o planejamento
requer duas vises de pensamento estratgico, sendo: para o presente, requer uma
estratgia prpria uma viso de como a empresa pode funcionar hoje, dada suas
competncias e seus mercados-alvos e qual o papel de cada funo-chave; j o
planejamento para o futuro feito com base em uma viso do futuro e, mais
importante ainda, em uma estratgia para chegar l. Em outras palavras, Abell
(1999, p.107-108) orienta que:
planejar para hoje requer uma definio clara e precisa da atividade
da empresa delineamento dos segmentos-alvo de clientes, funes
34
de cliente e abordagem empresarial a ser adotada. Implica modelar a
empresa para atender com excelncia s necessidades atuais dos
clientes. Isso envolve no s a identificao dos fatores crticos
organizacionais, os processos, a cultura, os incentivos e as pessoas.
planejar para amanh significa descobrir como
empresa precisa ser redefinida para o futuro. Tem
exige uma linguagem diferente para ser descrita e
operacionais diferentes. Pode implicar remodelar
que ela possa competir com mais eficcia no futuro.
a atividade da
enfoque diverso,
tm implicaes
a empresa para
25
35
em comparao com a estratgia de colher27, no entanto, os autores destacam que,
em se tratando de uma corporao com diversos negcios, mesmo, queles que
optaram pela estratgia de colher podem ser necessrios, pois o plano estratgico
corporativo deve englobar todos os seus negcios a fim de equilibrar de forma eficaz
os fluxos de caixa.
Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FNQ (2002,
p.16), essa variabilidade conseqncia da existncia de vrias escolas de
planejamento estratgico e dos vrios enfoques adotados por essas escolas para
definir e apresentar a estratgia. O Comit concluiu que a estratgia pode
ser desdobrada e representada visualmente atravs de objetivos,
planos, iniciativas, projetos, etc. Porm, deve ficar claro que os
objetivos, planos, etc. no so a estratgia, j que a estratgia
tambm composta de conceitos que no so desdobrveis, por
serem filosficos/ abstratos, ou por conterem trade-offs (sacrifcios) atividades que a organizao no vai realizar. A definio adotada
pelo Comit a que est no Glossrio dos CE-2002: Estratgia o
caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva
e garantir sua sobrevivncia a longo prazo.
Estratgia de colher: Esta misso implica uma meta de maximizao dos ganhos e dos fluxos de
caixa de curto prazo, mesmo custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga esta
misso seria um fornecedor lquido de caixa. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.118)
36
recolhidas, os acasos, contratempos ou boas oportunidades
encontradas ao longo do caminho. Podemos, no mago de nossas
estratgias, utilizar curtas seqncia programadas, mas, para tudo que
se efetua em ambiente instvel e incerto, impe-se a estratgia. Deve,
em um momento, privilegiar a prudncia, em outro, a audcia e, se
possvel, as duas ao mesmo tempo.
Para isto, deve estar bastante claro, onde a empresa se encontra e qual o
salto estratgico que deve ser dado para construir a organizao do futuro,
identificado por meio da anlise ambiental.
Quando definido o futuro da organizao, basicamente h dois eixos
principais ou temas que precisam ser observados:
37
inovao,
competitividade,
inteligncia
competitiva,
modelos
38
econmica que ela pretende proporcionar s suas PI. A capacidade da empresa de
manter sua posio competitiva em um mundo em constante mudana pode ser
melhor trabalhada por gestores que consigam manter uma viso dupla de definio
e avaliao da estratgia, considerando a histria de sucessos e insucessos da
organizao
torna-se
tambm,
um
instrumento
de
controle,
permitindo
39
Com base no referencial aqui destacado, importante compreender que o
planejamento estratgico um instrumento dinmico de apoio gesto estratgica,
o qual proporciona a tomada de decises antecipadas para o cumprimento da
misso da empresa, para a definio de seu posicionamento no mercado, para a
minimizao dos riscos, para a priorizao de seus investimentos e, principalmente,
para a maximizao do retorno para as PI.
Uma reflexo importante a ser destacada no processo de elaborao das
estratgias: deve-se ter em mente que no h uma escola nica de estratgia, mas
sim diferentes escolas, que dependem das suposies e perspectivas.
2.1.3
Alinhamento estratgico
A necessidade do alinhamento estratgico tem origem no carter ambguo
40
processo dinmico que deve estar relacionado com os sistemas de mensurao do
desempenho na empresa.
Kaplan e Norton (2006, p.3-4) destacam que:
as empresas que desfrutam dos maiores benefcios resultantes do
novo sistema de gesto do desempenho so muito melhores no
alinhamento de suas estratgias no nvel da organizao, das
unidades de negcios e das unidades de apoio, demonstrando que
esse alinhamento, assim como o sincronismo alcanado pelas equipes
remadoras de alto desempenho, produz grandes benefcios.
A maioria das grandes empresas composta por portflios de
unidades de negcios e unidades de servios compartilhados. Para
que a corporao agregue valor ao seu conjunto de unidades de
negcios e unidades de servios compartilhados, ela precisa alinhar
essas unidades operacionais e de servios para criar sinergia
Valor gerado
pelo cliente
Valor gerado
pela organizao
Estratgia
de criao =
de valor
Proposta de
valor para
o cliente
Proposta de valor
da organizao
41
internas e a gerao de valor para o cliente28. O negcio rentvel quando o valor
que a empresa cria superior ao custo do desempenho das atividades de valor.
Considerando o alinhamento estratgico, Collis e Montgomery (1998, apud
KAPLAN e NORTON, 2006) destacam que a estratgia corporativa notvel
um conjunto aleatrio de diferentes componentes, mas um sistema
de partes interdependentes, cuidadosamente concatenadas... Em uma
estratgia corporativa tima, todos os elementos [recursos, negcios e
organizao] esto alinhados uns com os outros. Esse alinhamento
impulsionado pela natureza dos recursos da empresa seus ativos
especiais, suas habilidades e suas capacidades.
Para Kotler (2003, p.476) o valor a ser entregue ao cliente composto do: valor (do produto, valor
dos servios, valor do pessoal, valor da marca) e do custo (monetrio, tempo, energia, psicolgico).
Assim, o valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total e custo total.
42
das informaes sobre o desempenho, com conseqncias indesejadas para os
resultados da organizao.
Em relao execuo da estratgia Neilson et al (2008, p.35-40) destacam
que
uma
estratgia
brilhante,
um
produto arrasador
ou uma tecnologia
Todos devem ter uma noo das decises e dos atos que so de sua
responsabilidade: em empresas fortes em execuo, os indivduos
concordam com esse enunciado.
Uma
vez
tomada,
decises
podem
ser
questionadas:
se
decises
racionais
dependem
necessariamente
da
43
obter um dlar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscar
essa receita incremental. E, difcil culp-lo, ainda que sua deciso
luz das informaes completas seja equivocada.
Segundo os autores Neilson et al (2008, p.41), uma empresa pode tomar
uma srie de medidas para se sair melhor na execuo da estratgia. Para isto, os
autores apresentam alguns exemplos possveis. Cada uma destas medidas refora
um ou mais elementos bsicos que a empresa pode usar para melhorar a estratgia:
44
2.1.5
Modelos de gesto
Antes de iniciar o entendimento dos modelos de gesto a serem referncias
Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) destacam que o BSC uma sigla que pode ser
29
45
os clientes. uma ferramenta gerencial que d organizao uma viso muito mais
clara de sua economia interna e externa (KAPLAN, 1999, p.7). Em outras palavras, o
BSC estabelece a conexo da Viso e da estratgia da organizao a um conjunto
de indicadores de tendncia e de resultados, o qual possibilita a avaliao da
estratgia e do sistema gerencial.
Os mesmos autores, no ano de 2006 (p. 226-228), destacam que os CEOs
podem usar o scorecard para promover discusses construtivas com seus
conselhos de administrao sobre a direo estratgica da empresa e
o desempenho na execuo desta estratgia. Usado dessa maneira, o
BSC desempenha papel central na governana, ao favorecer aos
membros do conselho de administrao informaes financeiras e no
financeiras essenciais para o exerccio de suas atribuies referentes
ao acompanhamento do desempenho.
46
Os autores observam tambm, que cerca de 80% dos indicadores dos BSC
devem ser no financeiros.
Mais do que uma Ferramenta de Gesto o BSC um Modelo de Gesto
Estratgica. Essa distino se d na medida em que observamos essa metodologia
32
47
e percebemos que ela est fundamentada na mudana cultural dentro das
organizaes. O envolvimento das pessoas em torno de uma estratgia comum
permite as organizaes alinhar esforos em busca de um objetivo comum e
consistente.
As organizaes procuram maneiras ou mtodos para romper as barreiras
que as impedem de executar em plenitude suas estratgias. Nesse contexto, vale
resgatar a existncia de quatro barreiras que se colocam entre o planejamento e a
execuo das estratgias. A primeira a barreira de viso que indica que em
mdia apenas 5% da fora de trabalho conhece as estratgias/desafios da empresa.
A segunda a barreira humana que constata que somente 25% dos colaboradores
recebem incentivos vinculados aos desafios da empresa. A terceira a barreira de
gesto que evidencia que 85% dos altos executivos gastam menos de 1 hora por
ms para discutir estratgias. A quarta e ultima a barreira de Recursos que
constata que apenas 60% das organizaes vinculam o oramento estratgia.
Numa tentativa de suprir tais defasagens, Kaplan e Norton propuseram o
BSC, no somente uma ferramenta gerencial (KAPLAN e NORTON, 1997), mas um
modelo de gesto (KAPLAN e NORTON, 2001) que pudesse analisar o desempenho
organizacional atravs de indicadores que transcendessem as perspectivas
puramente financeira e contbil e que fosse capaz de mensurar em tempo real o que
realmente ocorre na organizao. O BSC consegue ainda verificar se as atividades
executadas pela organizao esto de acordo com a estratgia estipulada e
eficiente em mensurar os ativos intangveis que realmente agregam valor para os
clientes (KAPLAN e NORTON, 2004). Portanto, segundo os seus elaboradores, no
se trata de uma ferramenta que meramente auxilia a organizao em divulgar a sua
estratgia, mas sim uma ferramenta capaz de ajud-la a elaborar, consolidar,
compartilhar, divulgar e monitorar a melhor estratgia estipulada e a ser percorrida.
Assim, de certa forma, o BSC aproxima-se mais de um modelo novo de gesto do
que simplesmente uma ferramenta de controle, envolvendo mudanas na cultura
organizacional no que tange aos valores compartilhados e no modo da organizao
interpretar o ambiente e a ele responder.
Para garantir o to almejado equilbrio entre os objetivos estratgicos
vislumbrados e os indicadores estratgicos definidos, que doravante sero
responsveis por mensurar como cada um destes objetivos tem sido atingido, para
nortear de maneira tangvel qual o percentual de assertividade das estratgias ora
48
adotadas. Os criadores do BSC propem o desdobramento da estratgia em quatro
perspectivas:
contribuindo
para
alcance
dos
objetivos
financeiros
49
ideais para responder a cada objetivo estratgico. O resultado deste desdobramento
em nveis distintos proporciona a diagramao da estratgia atravs de um mapa
que chamado mapa estratgico, onde cada um dos objetivos relacionado aos
demais construindo assim o que pode ser encontrado na metodologia como relao
causa e efeito. Desta maneira cada uma das aes propostas est conectada a
outras aes em que ela impacta diretamente, tornando desta maneira o trabalho de
anlise bem mais simples e objetivo. Com toda essa conexo definida previamente
no se faz necessrio a cada reunio ou discusso entender onde cada ao
impactar, pois j existe o portflio de estratgias definidas e as aes estratgias
derivadas destas. Ainda, estar disponvel a relao de causa e efeito que cada uma
exerce sobre as demais. Deste modo o processo de gesto se torna natural e gil.
O processo estratgico nada mais do que a definio de hipteses que
sero colocadas a prova atravs dos planos de execuo que so aplicados no dia a
dia das organizaes. Todo este processo de teste de hipteses, deliberao de
estratgias adotadas e descartadas culminar nas estratgias realizadas. O BSC
prope justamente suportar a gesto de todo esse cenrio, garantindo que as
decises sejam tomadas de forma lgica, segundo uma metodologia consistente e
no atravs de palpites, para que seja possvel alinhar as decises de curto, mdio e
longo prazo.
Nesse cenrio a estratgia est para a empresa assim como o plano de vo
est para um piloto, pois este instrumento o que o norteia sobre o ponto de partida,
o ponto de chegada e o caminho que deve percorrer para alcanar o alvo. Assim
como um piloto precisa ter instrumentos para medir a acuracidade com que est
desempenhando seu plano, para garantir a segurana da atividade e a efetividade
da execuo do que planejou. O BSC funciona para as organizaes como o painel
de instrumentos de um avio, uma vez que todas possuem um desejo em termos
temporais que esmeram o futuro e precisam ter exatido no acompanhamento de
suas aes bem como o resultado que as mesmas tm acarretado. A todo o
momento o gestor pode recorrer a seu painel de controle para analisar qual o grau
de assertividade que suas estratgias proporcionam.
De forma objetiva, o BSC prope-se a equilibrar o foco nos resultados
financeiros de curto-prazo com os no-financeiros de longo prazo, assim como, o
BSC se traduz em um grande painel, onde possvel visualizar se a estratgia est
50
sendo cumprida ou no. Caso no esteja, identificar onde est o problema, para que
possa ser feita uma ao de interveno de forma pr-ativa.
2.1.5.2
33
51
Valorizao das pessoas40; Conhecimento sobre o cliente e o mercado41;
Desenvolvimento de parcerias42; e, Responsabilidade social43.
Em relao aos Fundamentos da Excelncia, estes so colocados em
prtica por meio de oito Critrios: 1. Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Clientes;
4. Sociedade; 5. Informaes e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; e, 8.
Resultados.
Com o objetivo de se alinhar este modelo de gesto ao propsito deste
trabalho de pesquisa, o critrio 8. Resultados o que merece maior detalhamento.
Este critrio subdivido em: 8.1 Resultados econmico-financeiro; 8.2
Resultados relativos aos clientes e ao mercado; 8.3 Resultados relativos a
sociedade; 8.4 Resultados relativos s pessoas; 8.5 Resultados relativos aos
processos; e, 8.6 Resultados relativos aos fornecedores.
Este critrio solicita detalhamentos, como por exemplo: sries histricas de
resultados relevantes que permitam verificar tendncias; nveis de desempenho
esperados em relao aos requisitos das PI. Considera-se ainda, nesta reflexo os
resultados dos referenciais comparativos pertinentes44 benchmarks no mercado
ou setor de atuao, a fim de permitir avaliar o nvel de competitividade da
organizao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pela figura
mostrada a seguir, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.
40
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para empreender (FNQ, 2006, p.20).
41
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,
2006, p.21).
42
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes (FNQ, 2006,
p.23).
43
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com
os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da
organizao (FNQ, 2006, p.25).
44
aquele que foi selecionado de forma lgica, no-casual, em coerncia com o perfil, estratgias e
mercado-alvo da organizao.
52
FIGURA 2 - MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)
53
2.1.6
54
Wright, Kroll e Parnell (2000, p.352) observam que a qualidade tem dois
aspectos:
A conformidade de um produto ou servio com os padres internos da
empresa e a percepo final que o consumidor tem da qualidade
desse produto ou servio. [...] embora a conformidade com padres
internos seja uma condio necessria para o sucesso de um produto
ou servio, ela no suficiente.
55
Kaplan e Norton (2004, p.31) acrescentam que o treinamento dos
empregados em tcnicas de TQM e de 6-Sigma tem maior valor para as
organizaes que adotam a estratgia de baixo custo do que para as que seguem
estratgia de liderana do produto e inovao.
Kaplan e Norton (2004, p.96) em relao aos indicadores de qualidade, os
programas de mensurao da qualidade contribuem para identific-los, para os
objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos.
importante observar, que o modelo de gesto aqui apresentado no tenha
foco somente nas prticas de certificaes de sistemas de qualidade, mas que
incorporem a viso holstica, abstraes e complexidades da organizao e
respectiva insero no ambiente de atuao.
2.2
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Para iniciar esta reflexo, o primeiro ponto a ser levantado, seria identificar o
que as organizaes precisam fazer para que haja continuidade das suas
operaes, isto , para que haja a possibilidade de perenizar o negcio. Pressupe
que esta longevidade depende, entre outros fatores, do atendimento e superao
dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios,
processos
instalaes.
Do
ponto
de
vista
do
desenvolvimento
com
indagar
sobre
os
atuais
processos
sociais,
considerando
45
56
coisificadora e objetivadora, a mercantilizao da natureza e a economizao do
mundo.
O autor destaca que o saber ambiental questiona a centralidade, a
universalidade e a generalidade de um pretenso saber totalizante ordenador do
processo de globalizao. Funda outra racionalidade, questionando o conhecimento
que construiu a realidade atual, contrariando as finalidades preestabelecidas e os
julgamentos a priori da racionalidade econmica e instrumental. Emerge como o
absolutamente Outro das cincias fechadas em seus objetos de conhecimento.
Inscreve-se em uma poltica da diferena que transcende todo ecologismo, que
estaria espera da emergncia de uma conscincia ecolgica prefigurada no seio
das relaes ecossistmicas que sustentam a vida do planeta. Convoca e se insere
em uma poltica da interculturalidade, que formulada no campo estratgico do
posicionamento de atores sociais ante a reapropriao social da natureza e a
construo de um futuro sustentvel. Constri-se como recuperao do ser, abertura
ao mundo para o possvel, liberao do cerco do conhecimento e da jaula da
racionalidade.
A sustentabilidade, segundo o autor, no solucionvel a partir do
conhecimento (da gesto cientfica, da interdisciplinaridade ou da prospeco
tecnolgica). As perspectivas se desdobram no horizonte do encontro do ser com a
outridade. No a ecologizao do planeta e est alm dos consensos que unificam
mundos de vida orientados por uma racionalidade comunicativa para um futuro
comum. Convoca a uma palavra nova para reconduzir a histria, uma palavra que
emerge da relao com o outro, que procede de uma diferena absoluta.
Baseando-se nas colocaes do autor sobre o desenvolvimento sustentvel
e alinhando ao objetivo desta pesquisa, a proposta identificar indicadores que
materializem o dilogo da empresa com as PI. A partir da definio de Materialidade,
que tem por objetivo estruturar e fortalecer o dilogo com os diferentes pblicos, por
meio de publicao padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das
PI, tambm, mensurar se as aes acordadas entre a empresa e as PI, so
implementadas e apresentam os resultados planejados. Nesta anlise do conjunto
de indicadores que medem a sustentabilidade necessrio considerar a viso e a
manuteno das condies necessrias, para sustentar a vida dentro de um sistema
produtivo no longo prazo.
57
Esta questo se faz importante neste estudo, pois o setor eltrico, ao
implantar
seus
ativos
de
gerao,
transmisso
distribuio,
impacta
46
Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como qualquer elemento das atividades,
produtos ou servios de uma organizao que interage com o meio ambiente ou sociedade de forma
benfica ou adversa, gerando impacto. Um impacto qualquer modificao do meio ambiente ou
sociedade, adversa ou benfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais
da organizao. (FNQ, 2008, p.7)
58
Eficincia energtica.
2.2.1
59
Primeiramente, compreender a retrica do desenvolvimento sustentvel que
proclama as polticas neoliberais e que conduz ao equilbrio ecolgico e da justia
social. Entender que o discurso orienta para a construo de uma nova realidade,
onde dissolve a contradio, a oposio e a alteridade, em favor do capital.
Reconcilia os contrrios da dialtica do desenvolvimento: o meio ambiente e o
crescimento econmico. Proclama o crescimento econmico com um processo
sustentvel, onde o livre mercado meio eficaz de assegurar o equilbrio ecolgico e
a igualdade social. O autor destaca que, por meio da operao simblica do
desenvolvimento sustentvel, funciona uma ideologia para legitimar as novas
formas de apropriao da natureza s quais j no s podero opor-se aos direitos
tradicionais pela terra, pelo trabalho ou pela cultura.
Com base nas colocaes do autor, o discurso do desenvolvimento
sustentvel vem de encontro necessidade de se buscar solues para os
processos de degradao ambiental e o uso racional dos recursos ambientais, a
partir das polticas ambientais e nas estratgias de incluso da participao social.
A da partir ampliao do entendimento do tema possvel detalhar o que
vem a ser o desenvolvimento sustentvel e a gesto para a sustentabilidade.
Segundo Brutland47 (1990), o termo desenvolvimento sustentvel
entendido como aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer
a possibilidade das geraes futuras de atenderem s suas. Em outras palavras, a
sustentabilidade alinha as necessidades atuais e futuras, seja para as pessoas, seja
para o ambiente, criando assim uma arquitetura baseada em quatro dimenses:
ecologicamente correto, economicamente vivel, socialmente justo e culturalmente
aceito. uma nova forma de pensar, dentro de uma viso sistmica que passa a
envolver as variveis econmicas, sociais e ambientais de forma equilibrada com
todas as demais dimenses do desenvolvimento sustentado. importante ter
conscincia e conhecimento no somente dos problemas sociais e ambientais, mas
de todas as dimenses que tm relao com o desenvolvimento sustentvel, como
por exemplo, a cultura. Envolve uma viso sistmica e multidisciplinar.
47
60
FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Cidadania Corporativa;
Responsabilidade Corporativa;
Desenvolvimento Sustentvel;
tica nos Negcios;
Reflexo dos problemas concretos da organizao e do desenvolvimento;
Formao multidisciplinar vinculada implementao de projetos de
insero econmica e social que assegurem uma maior compreenso
das inter-relaes dos sistemas produtivos com os vrios agentes do
contexto ambiental;
48
Estes dados fazem parte do primeiro Relatrio do Clube de Roma: Limites do Crescimento de 1971
e da Conferncia de Estocolmo realizada em 1972. Instituio de caracterstica virtual, com objetivo
de discutir e analisar os limites do crescimento econmico, populacional, industrial, urbano entre
outros, e o crescente uso dos recursos naturais, bem como seus reflexos em termos de poluio,
degradao e comprometimento da qualidade ambiental e de vida e que resultou no chamado
relatrio Limites do Crescimento (Limits to Growth).
61
49
Destacados no Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA: Problemas
Ambientais em Escala Global: PNUMA, Nairobi em 1982 e no Relatrio Alm dos Limites de 1992.
50
Apresentado no III Relatrio do Clube de Roma: Para uma Nova Ordem Mundial de 1976 e
Relatrio Brundtland, Nosso Futuro Comum de 1987.
62
acumulao e progresso das tcnicas, torna-se mais eficaz, ou seja, eleva a
produtividade do conjunto de sua fora de trabalho. O segundo, refere-se ao grau de
satisfao das necessidades humanas. (FURTADO, 1980, p. 15-16).
Para Sen (2000, p.17), o desenvolvimento pode ser visto como um processo
de expanso das liberdades reais que as pessoas desfrutam, contrastando assim
com a viso restrita de desenvolvimento como sendo o crescimento do Produto
Nacional Bruto - PNB, aumento de rendas pessoais, industrializao, avano
tecnolgico ou modernizao social.
E para Morin (2000, p.69) o desenvolvimento chega a um ponto
insustentvel, inclusive o chamado desenvolvimento sustentvel. necessria uma
noo mais rica e complexa do desenvolvimento, que seja no somente material,
mas tambm intelectual, afetiva, moral, etc.
A rigor, a idia de desenvolvimento possui pelo menos trs dimenses: a do
incremento da eficcia do sistema social de produo, a da satisfao de
necessidades elementares da populao e a da consecuo de objetivos a que
almejam grupos dominantes de uma sociedade e que competem na utilizao de
recursos escassos. (FURTADO, 1980, p. 16).
Em relao responsabilidade social, as organizaes tm percebido que
as aes de responsabilidade social so importantes e necessrias, tanto para
direcionar o planejamento estratgico quanto para compor o plano de marketing
alinhado com as expectativas das PI.
Segundo a FNQ (2006, p.27) a responsabilidade social
pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do
exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao,
advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da
sociedade.
63
de desempenho das empresas e assim, contribuir para a tomada de decises em
relao aos investimentos sociais que possam contribuir para a satisfao destas
mesmas PI.
E, com relao responsabilidade ambiental e com o objetivo de influenciar
as organizaes a considerarem as questes ambientais em seu planejamento, a
legislao torna-se mais exigente. Desta forma, as organizaes devem preocuparse em demonstrar um desempenho ambiental adequado, por meio de controle de
impactos de suas atividades, produtos e servios sobre o meio ambiente, coerente
com a poltica e objetivos ambientais.
O desempenho ambiental so os resultados da gesto dos aspectos
ambientais de uma organizao, expressos por meio de indicadores
de desempenho especficos. Indicadores de desempenho ambiental
fornecem informaes sobre o desempenho ambiental de uma
organizao podendo ser subdivididos em: indicadores de
desempenho gerencial; indicadores de desempenho operacional e
indicadores de condio ambiental. (ISE, 2010, p.124)
2.2.3
51
64
impactos socioambientais e econmicos, pois, os mesmos interferem nos cursos dos
rios, na vegetao, alterando o habitat local. Outro impacto possvel, a
necessidade de remoo de populaes rurais, pois a rea envolvida na construo
e operao dos empreendimentos bastante significativa. Estas populaes locais,
alm de dependerem deste ambiente, ao serem removidas, tambm tm parte de
suas histrias apagadas. E, como as organizaes do setor em questo podem
ressarcir, minimizar e/ou at mesmo eliminar estes impactos?
2.2.4
65
valor para o acionista no longo prazo, pois esto mais preparadas para enfrentar
riscos econmicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao
longo do tempo e hoje amplamente atendida por vrios instrumentos financeiros
no mercado internacional (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de
junho de 2010).
Segundo a BM&FBOVESPA (2010), o ISE composto de uma srie de
indicadores desdobrados e so organizados em 7 Dimenses, sendo:
1.
3.
5.
7.
Geral
Governana Corporativa
Social
Ambiental
2. Natureza do Produto
4. Econmico-Financeira
6. Mudanas Climticas
Sustentabilidade corporativa
Sustentabilidade Corporativa uma viso de negcios de longo prazo que
66
Neste sentido, a organizao, pode incorporar o conceito do TBL Triple
pode
incorporar
princpios,
valores
conceitos
relativos
53
67
2.2.6.1
68
indicadores, metas e aes para as dimenses socioambiental e econmicofinanceira.
Esta
definio
estratgica
possibilitaria
acompanhamento
do
Ao
governamental
na
manuteno
do
equilbrio
ecolgico,
69
Proteo
dos
ecossistemas,
com
preservao
de
reas
representativas;
2.2.7
AA1000 Responsabilidade Social Tambm conhecida como AccountAbility 1000, esta norma internacional de
70
PI. uma norma que define princpios e processos para prestao de contas
visando assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato de informaes de
carter, social, ambiental e financeiro.
2.2.8
Balano social
O balano social se prope a ser um instrumento fundamental para
2.2.8.1
Modelo iBase
Trata-se de um relatrio de Responsabilidade Social, de perspectiva
contbil, desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas IBASE em 1997, por iniciativa de Herbert de Souza (Betinho).
O modelo do Ibase , essencialmente, um instrumento de prestao
de contas e transparncia: a empresa, ao divulg-lo, deve faz-lo
como forma de apresentar periodicamente sociedade suas aes e
sua evoluo no tratamento de temas relevantes ao contexto
socioambiental brasileiro: educao, sade, preservao do meio
ambiente, contribuies para a melhoria da qualidade de vida e de
trabalho de funcionrios e funcionrias, valorizao da diversidade,
desenvolvimento de projetos comunitrios, combate fome e criao
de postos de trabalho. (fonte: www.ibase.br, acessado em 17 de
setembro de 2010)
71
Em pesquisa realizada por Callado et al (2009, p.79) a estrutura do Balano
Social do IBASE composta por sete itens, a saber:
2.2.8.2
Base de clculo;
Indicadores ambientais;
Outras informaes.
Modelo Ethos - Indicadores de Responsabilidade Scio Empresarial
72
a forma de gesto que se define pela ao tica, transparente e
solidria da empresa com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis
com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
riquezas ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.
2. Pblico interno
3. Meio ambiente
4. Fornecedores
5. Consumidores e clientes
6. Comunidade
7. Governo e sociedade
Modelo GRI - Global Reporting Initiative
2.2.8.3
73
Contexto
de
sustentabilidade:
organizao
deve
colocar
sua
74
Oportuno:
deve
haver
um
cronograma regular
que
atenda
PARTES INTERESSADAS
importante destacar que no somente o presidente da empresa, com
tambm, todo seu staff deve estar preparado para responder a uma srie de vozes:
defensores de acionistas, proprietrios, comunidade financeira (analistas de
mercado, negociadores de firmas de participaes, gestores de fundos), agncias
regulatrias,
legisladores,
procuradores
do
Estado,
clientes,
fornecedores,
75
desafios e o atendimento aos requisitos das PI conduz a uma reflexo em relao
gesto influenciada pelos paradigmas da economia clssica e neoclssica.
Primeiramente, importante iniciar este estudo com a definio e
conhecimento do termo stakeholder - stake (aposta, risco) e holders (os que fazem
ou detm). Este termo de origem na lngua inglesa e tem sua traduo para a lngua
portuguesa como partes interessadas. Este termo foi usado pela primeira vez pelo
filsofo Robert Edward Freeman (1984) e segundo ele, as PI so um elemento
essencial ao planejamento estratgico de negcios.
Para Hitt et al (2002, p.28) os stakeholders so os indivduos e grupos
capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratgicos
alcanados e que possuam reivindicaes aplicveis e vigentes a
respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicaes contra o
desempenho de uma empresa so aplicveis pela capacidade que
eles tm de suspender a participao essencial sobrevivncia,
competitividade e rentabilidade da empresa.
Quem so as PI?
76
onde,
procuram-se
evidncias
de
boa
governana
corporativa,
77
Em relao aos scorecards das PI, Kaplan e Norton (2001, p. 115) identifica
os principais detentores de interesse da organizao acionistas, clientes e
empregados alm de outros como fornecedores e comunidade. O scorecard
define suas metas para esses diferentes detentores de interesse, ou stakeholders, e
desenvolve um referencial apropriado de indicadores e alvos para cada um.
Em resumo, a incluso das PI na gesto do desempenho empresarial,
significa tambm, que as PI tm interesse em compartilhar na riqueza produzida
pela organizao e no apenas nos lucros gerados por esta e que no so
destinados a todas as PI. necessrio refletir como estes resultados bons ou no
so compartilhados com as PI.
2.3.1 Materialidade
Com base na AA1000, a Materialidade refere-se s questes que refletem
os principais impactos ambientais, econmicos e sociais da organizao, alm
daquelas que influenciam substancialmente as avaliaes e decises de suas PI.
Diz respeito necessidade de incluir informao significativa que pode afetar um ou
mais grupos de PI e sua avaliao do desempenho social e ambiental da
organizao. A complexidade de se definir Materialidade para questes sociais e
ticas demanda processos inclusivos de engajamento de PI para avaliar a
significncia da informao.
A Materialidade o limiar a partir do qual um tema ou indicador se
torna suficientemente expressivo para ser relatado. A partir desse
limiar, nem todos os temas relevantes tero igual importncia e a
nfase dentro do relatrio dever refletir a prioridade relativa desses
temas e indicadores relevantes. Em relatrios financeiros, a
materialidade costuma ser compreendida como o limiar a partir do qual
se influenciam as decises econmicas dos usurios de
demonstraes financeiras, em especial investidores.
78
Para a organizao, significa conhecer as necessidades atuais e anteciparse s expectativas dos clientes, busca estabelecer relaes duradouras e de
qualidade
Segundo Hayes (1995 apud FNQ, 2008, p.9), determinar as necessidades
dos clientes estabelecer uma lista abrangente de todas as dimenses que
descrevem o servio ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois mtodos: o
primeiro requer que a organizao estabelea as dimenses com base em
informaes internas e especficas do setor. O segundo mtodo consiste na
sistemtica dos incidentes crticos e envolve os clientes na determinao das
dimenses.
Incidente crtico representa qualquer interao entre o cliente e a
organizao e que tem potencial de lhe causar satisfao ou
insatisfao. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o
desempenho da equipe (em empresas prestadoras de servios) e a
qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes
crticos so denominados por outros autores como horas da verdade
ou momentos da verdade.
79
As relaes com os clientes consolidam-se quando a empresa
assume o compromisso de fornecer valor superior queles a quem
serve. Este valor geralmente criado quando o produto da empresa
faz com que o prprio cliente realce a vantagem competitiva dela.
Kaplan e Norton (2004, p.106) destacam que a gesto de clientes reflete boa
parte do que novo na moderna estratgia de negcios, quando na Era Industrial,
as estratgias eram orientadas a produtos:
Se produzirmos, os clientes compraro era a filosofia bsica. As
empresas alcanavam o sucesso por meio de processos eficientes de
gesto operacional e com base na inovao de produtos. Os
processos operacionais, focados no gerenciamento dos custos, nas
economias de escala e na qualidade, criavam condies para que os
produtos fossem entregues a preos que geravam margem de lucro
atraente, embora ainda acessveis aos clientes.
empregados
nas
melhorias
operacionais
que
rendem
melhor
80
clientes, o compromisso com os clientes, as reclamaes e os resultados inerentes
ao grau de satisfao dos clientes.
Kaplan e Norton (2004, p.83) destacam alguns indicadores para a
perspectiva do cliente e em atendimento a gesto operacional, sendo:
Entregas pontuais
81
Em relao satisfao do cliente, a FNQ (2008. P.14) destaca que o termo
est relacionado percepo que o cliente tem ao comparar o desempenho do
produto/servio com suas expectativas.
O conhecimento das percepes e reaes dos clientes pode
aumentar significativamente as possibilidades de melhores decises
empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepes e
reaes, os instrumentos de avaliao da satisfao devem ser bem
definidos, caso contrrio, as decises tomadas a partir dessas
informaes podem ser prejudiciais ao sucesso da organizao.
82
depende tambm, das oportunidades de aprendizado das pessoas54 que as
integram e de um ambiente favorvel ao seu desenvolvimento. Sem esta
compreenso, torna-se mais difcil despertar o orgulho nos colaboradores para a
busca de melhores resultados e conseqentemente, a contribuio individual e de
equipe para o resultado global da organizao. Neste sentido, Katzenbach (2004,
p.178) corrobora que sentir orgulho de como se trabalha pode simplesmente ser to
importante na motivao do desempenho quanto o orgulho dos resultados. Desta
forma, o autor prope o desenvolvimento de formas de medio do desempenho
inovadoras, que destaquem a moral, a motivao e a confiana na liderana.
Para Cappelli (2008, p.52), a gesto de pessoas , basicamente, uma
simples questo de prever a necessidade de capital humano e de traar um plano
para contempl-la. O autor, para iniciar a reflexo sobre a gesto de pessoas,
prope o seguinte questionamento: como melhorar o retorno sobre o investimento
em iniciativas de desenvolvimento e como proteger tal investimento em iniciativas de
desenvolvimento com a criao de oportunidades internas que estimulem a fora de
trabalho a permanecer na empresa.
Para responder a este questionamento Cappelli (2008, p.56) apresenta
quatro princpios que devem ser observados:
1. Produzir e comprar para controlar o risco: a empresa deve formar menos
gente do que precisa e prever contrataes caso faltem profissionais.
2. Adaptar a empresa incerteza na demanda de talentos: dividir
programas de desenvolvimento em blocos menores ou criar uma reserva
de talentos que possam ser alocados para divises distintas da empresa
conforme o necessrio.
3. Elevar o retorno sobre o investimento na formao do pessoal: convencer
o funcionrio a dividir os custos do desenvolvimento ou manter o vnculo
com ex-funcionrios na esperana de que um dia retornem, trazendo de
volta seu investimento na qualificao deles.
4. Preservar o investimento com o equilbrio de interesses do funcionrio e
da empresa: permitir que o profissional participe de decises sobre seu
avano, o que equilibra interesses da empresa e do empregado.
54
Os Critrios de Excelncia expandiram o conceito de pessoas para fora de trabalho como sendo:
Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias,
objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e
contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao (FNQ. 2008, p.5).
83
55
uma oportunidade de melhoria ou a diferena entre o que deveria ser e o que , no mbito da SOX.
84
Que prticas de fora de trabalho deve ser mudada para lanar novas
estruturas de negcios?
sua
verba
de
treinamento
para
alinhar
seus
programas
de
85
corporativo alinhado Gesto de Pessoas fornecer o foco estratgico que
necessrio para se determinar as famlias de funes estratgicas da organizao e
as habilidades estratgicas que conduzem a sua estratgia. Acrescenta ainda, que
sem esta disciplina, a maioria dos programas de desenvolvimento tenta atender as
necessidades de 100% dos funcionrios, e, portanto, investem menos do que o
necessrio nas funes que realmente fazem a diferena.
Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relao talentos e pessoas,
podem ser mensurados itens como: gesto de pessoas, envolvimento dos
colaboradores,
educao,
treinamento
em
qualidade,
reconhecimento
Programas
de
desenvolvimento
de
competncias
estratgicas:
2.3.3.1
86
ATIVOS INTANGVEIS
O que so os resultados de uma organizao? So as informaes sobre o
87
mercado56, humanos57, de propriedade intelectual58 e de infra-estrutura59. Estes
ativos intangveis so conhecidos como Capital Intelectual. A gerao de valor
depende cada vez mais dos ativos intangveis e estes tem representao
significativa no valor da organizao.
Para Zanini (2009, p.31), professor da Fundao Cabral, a construo
estratgica e a gesto integrada dos ativos intangveis passaram a ser uma
competncia organizacional e grande diferencial sustentvel para as empresas.
Ativos como cultura, estilo de liderana, relaes de confiana, marca
e reputao entraram no foco das discusses sobre a criao do valor
econmico das organizaes, tarefa complexa e grande desafio para
os gestores.
56
88
de se manifestarem concretamente, isto , no so palpveis ou visveis como, por
exemplo, esprito empreendedor, empatia, criatividade ou capacidade para inovar.
A falta de compreenso, por gerentes e seus subordinados, da fora
contida nos intangveis representa o grande desafio a ser enfrentado
pelas organizaes que tendem a priorizar os 25% dos ativos
financeiros-contbeis e deixar os restantes 75% dos intangveis
deriva.
Esses ativos intangveis, na realidade representam os vetores ou
propulsores do desempenho empresarial. So variveis complexas
que esto relacionadas forma como as pessoas atuam, ao modelo
de gesto implementado e gerao e administrao do sistema de
informaes.
89
tecnologia da informao e banco de dados, alm de capacidades, habilidades e
motivao dos empregados.
Na atual economia, os ativos intangveis se tornaram a principal fonte
de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos
com base no conhecimento e as estratgias criadoras de valor,
construdas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as
empresas tm dificuldade em gerenciar o que no conseguem
descrever ou medir.
essenciais;
na
reengenharia
dos
processos
de
negcios
90
Desta forma, o que acontece na perspectiva de aprendizado e crescimento
condio necessria para que a implementao da estratgia evolua na cadeia de
valor60. Caso as condies de aprendizado e crescimento no sejam satisfatrias,
haver a ruptura da cadeia de valor e o comprometimento da estratgia.
Como indicadores de cada uma das trs categorias, os autores destacam:
1. Competncias
estratgicas:
ndice
de
cobertura
das
habilidades
Capital humano
1. Competncias estratgicas: disponibilidade de habilidades, talento,
conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratgia.
Capital da Informao
2. Informaes estratgicas: disponibilidade de sistemas de informao, de
infra-estrutura e de aplicativos de gesto do conhecimento necessrios
para suportar a estratgia.
Capital Organizacional
3. Cultura: conscientizao e internalizao da Misso, da Viso e dos
Valores comuns necessrios para executar a estratgia.
4. Liderana: disponibilidade de lderes qualificados, em todos os nveis
hierrquicos, para impulsionar as organizaes na execuo da estratgia.
60
Conceito criado por Michael Porter nos anos 80, que deu aos administradores uma moldura
integrada para identificar e gerir custos de planejamento, produo, marketing, distribuio e suporte
a bens e servios. Corresponde s funes empresarias que adicionam valor aos produtos e servios
da organizao. essencial para aumentar o valor que a empresa entrega e que o cliente percebe. A
cadeia de valor oferece uma forma sistemtica de dividir uma empresa em suas atividades distintas,
podendo assim, ser utilizada para examinar como so as atividades em uma empresa e como
poderiam ser agrupadas (PORTER, 1991, p.55).
91
5. Alinhamento: das metas e incentivos com a estratgia em todos os nveis
hierrquicos.
6. Trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das
pessoas com potencial estratgico.
Em relao medio dos ativos intangveis, Kaplan e Norton (2004, p.212216) destacam que primeira vista, parece assustador mensurar os ativos
capacidade e alinhamento dos empregados, tecnologia da informao, clima e
cultura organizacional cuja caracterstica a intangibilidade, mas alguns critrios
de medio destacam-se com clareza.
Ao desenvolver, alinhar e integrar seus capitais humano, da
informao e organizacional, compatibilizando-os com os poucos
processos crticos, as empresas geram maior retorno para seus ativos
intangveis.
Avaliar a prontido desses ativos (em que medida tais ativos esto
disponveis para apoiar a estratgia da organizao).
92
Capital humano
Capital da informao
Capital organizacional
dos
objetivos
dos
empregados
vinculados
aos
93
61
94
De acordo com o E-Consulting Corporation (2004, p.53) o conceito de
gesto do conhecimento
parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa,
na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos
departamentos, pertencem tambm organizao. Em contrapartida,
todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem
usufruir todo o conhecimento presente na organizao.
Assim,
conhecimento
deve
ser
considerado
como
um
recurso
95
Davenport e Prusak (1998, p. 20, apud SANTOS, p.4) chamam a ateno,
destacando que:
A vantagem do conhecimento sustentvel porque gera retornos
crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrrio dos ativos materiais,
que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento
aumentam com o uso: idias geram novas idias e o conhecimento
compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que
enriquece o recebedor .
96
Hitt et al (2002, p.110) destacam que, via de regra, o conhecimento deve
ser administrado em formas capazes de apoiar os esforos que a empresa faz para
gerar valor para seus clientes e em sua essncia,
a administrao do conhecimento preocupa-se com a identificao
dos conhecimentos valiosos existente na empresa para que possam
ser catalogados para divulgao contnua e eficaz e uso atravs da
companhia. O desenvolvimento do tipo de memria corporativa que
advm como resultado dessas atividades est relacionado com a
capacidade que a empresa tem de adaptar e modificar o conhecimento
e o seu uso em formas compatveis com um ambiente em constante
modificao.
da
implementao
da
estratgia
da
organizao, por
meio
do
2.4.2
Gesto de competncias
Para Hitt et al (2002, p.98) a sustentabilidade de uma vantagem competitiva
97
Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.134) a gesto de competncias
o processo sistematizado de administrao do capital humano
organizacional que tem seu foco na gesto entre pessoas e empresa
alinhada s necessidades estratgicas, seguindo os preceitos e a
filosofia da organizao que aprende62. Seu objetivo visa ao alcance
dos resultados e desempenho esperados e, dessa maneira,
obteno e manuteno da competitividade mercadolgica.
Hiplito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5) refere que o
conceito de competncia atualmente mais abrangente que a reunio de
Conhecimentos (C), Habilidades (H) e Atitudes (A). Esse autor, alm de considerar o
conjunto de conhecimentos adquiridos, habilidades e atitudes de um indivduo
considera tambm, os resultados da produo decorrente da prpria mobilizao,
isto , incorpora o valor adicionado63 pelo indivduo ao empreendimento ou produto
final, conforme pode ser visto na figura a seguir.
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMTICO DO CONCEITO DE COMPETNCIA
FONTE: adaptado de Hiplito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5)
62
Organizao que aprende seria o fato de que seus ativos fsicos tm menos importncia que seus
ativos intangveis. (STEWART, 1998, apud BEMFICA e BORGES, 1999, p.236).
63
Valor Adicionado definido como sendo a diferena entre o valor de produo/faturamento e os
consumos intermedirios (PADOVEZE, 2005, p.58)
98
2.4.3
partes:
1. Competncias das pessoas, que consiste na capacidade do funcionrio
agir diante de determinadas situaes, gerando ativos tangveis e
intangveis, incluindo tambm as habilidades, as experincias, os valores
e a educao do funcionrio;
2. Estrutura interna, ou seja, o conhecimento existente dentro da empresa,
como por exemplo, as patentes, os modelos e conceitos, a cultura
organizacional, a estrutura interna aliada competncia dos funcionrios
determina a forma de agir da empresa; e,
3. Estrutura externa, a qual diz respeito ao conhecimento gerado atravs
das relaes da empresa com agentes externos, como relaes com
clientes, fornecedores, conceituao no mercado.
Segundo Brooking (1996, p.12-13, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.4748), o Capital Intelectual pode ser dividido em quatro categorias:
99
criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo
visto de forma coletiva e dinmica.
Ativos
de
Infra-Estrutura:
compreendem
as
tecnologias,
as
banco
de
dados,
patentes,
marcas
registradas,
100
Com base no exposto pela Skandia, Edvinsson & Malone, (1998, p.166,
101
2.5
PRTICAS DE GESTO
A busca de melhores prticas um processo contnuo de comparao de
102
sistemas, processos, produtos e servios. So os processos ou mtodos que
auxiliam na gesto de uma organizao.
Kaplan e Norton (2009, p.187) destacam que as empresas no devem
encarar as atividades de melhorias dos processos como projetos locais, mas, sim,
alavancar sua capacidade de melhoria de processos mediante o compartilhamento
das melhores prticas entre todas as unidades organizacionais.
Na pesquisa realizada so destacadas um conjunto significativo de boas
prticas, no entanto, quelas mais mencionadas e alinhadas gesto do
desempenho empresarial so: governana corporativa, benchmarking, gesto por
processos, gesto de portflio e de projetos, gesto de riscos, gesto econmicafinanceira, gesto estratgica de custos e teoria das restries,
2.5.1
Governana corporativa
A instituio de um processo contnuo de comparao de prticas de
Concepo
do
processo
de
produo
de
recursos
financeiros,
103
Integridade no compliance das leis e dos princpios ticos (Lei SarbanesOxlei e gerenciamento de riscos64);
O termo risco proveniente da palavra risico ou risco, em latin, que significa ousar. Risco pode ser
entendido como a possibilidade de algo no ocorrer de acordo com o planejado, envolve a
quantificao e qualificao da incerteza (KRAUZE, 2008, p.74).
104
governana corporativa representa a relao entre os investidores
que utilizada para determinar e controlar a direo estratgica e o
desempenho de organizaes.
Em seu aspecto central, a governana corporativa preocupa-se com a
identificao de maneiras para garantir que as decises estratgicas
sejam tomadas eficientemente.
A maneira pela qual as empresas monitoram e controlam as decises
e aes de gerentes de alto nvel, conforme as exigncias dos
mecanismos de controle, afeta a implementao de estratgias.
105
ambiente,
sociedade
governo.
Atitudes
ou
polticas
todos
os
relacionamentos
com
comunidade
106
mercado, o que acaba por resultar em sua perenidade e na criao de valor a seus
acionistas e investidores em geral.
Para Hitt et al (2002, p.39), com as exigncias de uma governana corporativa
melhorada, expressas por vrios interessados,
as organizaes enfrentam o desafio de conduzir uma gesto de
forma capaz de atender s exigncias desses interessados e de
alcanar os resultados estratgicos desejados.
Nvel 1
Nvel 2
Novo Mercado
107
melhoram a qualidade das informaes usualmente prestadas pelas companhias,
bem como a disperso acionria e, ao determinar a resoluo dos conflitos
societrios por meio de uma Cmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a
segurana de uma alternativa mais gil e especializada.
2.5.2
Benchmarking
A FNQ (2005, p.4), certa de que o adequado uso de ferramentas gerenciais
108
No entanto, FNQ (2005, p.5), com base no processo de avaliao do PNQ,
evidencia que a maioria das organizaes ainda se encontra em estgios iniciais de
implementao de um enfoque estruturado para realizar estudos e obter resultados
comparativos para comparar seu desempenho e introduzir melhorias significativas
nos seus processos e prticas de gesto.
A FNQ (2005, p.8-9) destaca que, existem vrias definies para o termo
Benchmarking:
109
Constitui-se em uma ferramenta ideal para ser usada em
conjunto com o Planejamento Estratgico. Apenas uma boa
estratgia no garante o sucesso de uma empresa, pois falhas
freqentemente ocorrem em decorrncia de vrios fatores, tais
como desvios em relao orientao do mercado, processos
de desenvolvimento lentos, custos no competitivos etc.
Nestes casos, o Benchmarking, se adequadamente
implementado, pode ajudar na soluo, j que obriga a
organizao a se comparar com referenciais melhores ou de
excelncia, quantificando as diferenas de desempenho,
verificando porque estas diferenas existem e identificando
como agir para atingir e at superar os referenciais.
Benchmarking
orientam os recursos para concentr-los na soluo de
prticas e problemas bsicos da empresa que impedem seu
sucesso. Ele considera que os benefcios bsicos so obtidos
do atendimento das exigncias dos clientes, do
estabelecimento de metas, da medio real de produtividade e
da garantia de que as melhores prticas esto includas nos
processos de trabalho.
110
Como o mercado est em constante evoluo, possvel que surjam novas
organizaes com desempenho superior. Segundo a FNQ (2005, p.65) necessrio
manter as informaes comparativas atualizadas, com vistas a no causar danos
organizao, principalmente quando so utilizadas para tomar uma deciso
estratgica. Uma vez detectada que novos referenciais significativos existem no
mercado, deve haver uma anlise crtica com o objetivo de se obter essas novas
informaes comparativas ou se h necessidade de se iniciar um novo estudo de
Benchmarking.
A FNQ (2005, p.68) destaca que, o Benchmarking com uma prtica de
gesto, exige o comprometimento da alta direo, a existncia uma metodologia
estruturada, procedimento, coordenao, controle, avaliao e melhoria contnua
como qualquer outro processo da organizao.
Em relao aos tipos de benchmarking, Tachizawa (2001, p.284) organizaos em: competitivo, funcional, interno e genrico. Destaca tambm, que alm de
medir, tambm necessria uma clara definio de como, onde, quem e por que
medir tais processos. O autor, a partir das empresas de destaque, identifica alguns
dos principais indicadores a serem comparados, entre eles: ndice de satisfao do
cliente, ndice de liderana do mercado, horas de treinamento por empregado e
gastos com treinamento e educao. Resume dizendo:
O benchmarking possibilita a obteno de feedback regular do
cliente, para anlise do desempenho real ao longo das
dimenses das mtricas estabelecidas nos indicadores,
alimentando os processos relevantes com informaes do
desempenho. Permite, com isso, a adoo de aes
corretivas65, caso o desempenho no esteja atingindo a meta e
restabelecendo
objetivos
para
que a organizao,
continuamente, adapte-se realidade externa e interna.
benchmarks externos para indicadores de desempenho pode ser til, mas requer
cuidado para que as circunstncias da empresa sejam comparveis s condies
sob as quais ocorreu o desempenho externo. Acrescentam ainda, que o
compartilhamento do conhecimento mediante processos, possibilita que as
inovaes bem sucedidas se disseminem por toda a organizao, facilitando a
65
111
avaliao dos processos da organizao, comparando com as melhores prticas do
setor. Os autores destacam ainda:
As empresas do setor privado comeam o benchmarking
externo na perspectiva financeira. Como a maioria dos
concorrentes tende a ser constituda de empresas abertas,
dispes de acesso imediato ao desempenho financeiro
detalhado de empresas de outros setores.
As empresas devem espelhar-se em alcanar nvel de
desempenho que as inclua entre as melhores do setor, sob
critrios de avaliao como retorno sobre o capital, crescimento
da receita, margens operacionais e produtividade.
Alguns indicadores referentes a clientes, como aumento da
participao no mercado ou crescimento da conta, so, por
definio, voltados para fora e comparveis com os dos
concorrentes.
As empresas tambm podem usar benchmarks externos,
considerados os melhores da categoria, como metas de seus
indicadores de processos, sobretudo referentes a custo, a
qualidade e a prazos dos principais processos.
112
gesto, a mesma afeta a gesto da organizao como um todo, com destaque para
a satisfao dos clientes e para os resultados econmico-financeiros.
Considerando que o enfoque sistmico66 e a orientao por processos, e
no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional, contribuem para
ampliar o campo de viso e de entendimento da organizao e de sua cadeia
produtiva e que, de forma integrada propicia que os pontos crticos e relevantes
sejam considerados na tomada de deciso. Entende-se que, para o cumprimento
dos objetivos desta pesquisa, necessrio o seu respectivo entendimento e
alinhamento com a gesto do desempenho global da organizao, visto que, via
organizao por processo, esta passa a ser um sistema aberto e que reconhece as
interaes internas e externas organizao. Neste sentido, a satisfao das PI
alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os
produtos e servios e seu desdobramento para cada processo da cadeia de valor.
Assim, o processo ao agregar valor, este percebido pelo cliente e significa que a
sada do processo produziu mais valor em relao s entradas.
Alinhado gesto por processo e como forma de gerenciamento e controle
das organizaes, destaca-se como prtica, a Gesto de Processo de Negcios
(Business Process Management BPM67).
Considerando que a gesto por processo faz parte do portflio de boas
prticas, Comarella et al (2008, p.16-19) por meio da anlise do ambiente, da
cultura, do histrico de gesto da organizao e de suas prprias experincias,
destacam o mapeamento e a modelagem de Processo como uma das prticas de
Gesto da Inovao e do Conhecimento no mbito da organizao.
Processos empresariais envolvem a coordenao de esforos
para a sua realizao e se estabelecem como um fluxo de
trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas
discretas que seguem uma seqncia e que dependem uma
66
O enfoque sistmico procura disciplinar o bom senso e a intuio atravs de um processo lgico e
de uma anlise formal do problema, procurando estud-lo como um todo, preocupando-se com as
interfaces entre suas diversas partes, enfatizando a necessidade de interao e avaliao
permanente (INPE, 1972, apud KINTSCHNER e FILHO, 2004, p.59).
67
Business Process Management BPM Gesto dos processos de negcios , em sntese, um
conceito que une gesto de negcio e tecnologia da informao voltado melhoria dos processos de
negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para modelar, publicar,
controlar e analisar processos operacionais, envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos
e outras fontes de informao. Emprega tcnicas e sistemas para ajudar a organizao a
supervisionar continuamente processos e aumentar a eficincia enquanto eles reproduzem algo de
valor. Abordagem que consiste em modelar os processos da empresa, para apoiar a anlise de
cenrios e simulaes das hipteses estratgicas.
113
das outras em sucesso clara, tendo incio e final bem
determinadas.
No contexto organizacional, os processos so interfuncionais,
ou seja, apesar de poder restringir-se a uma unidade funcional
podem atingir outras partes da organizao e mesmo chegar a
ser interorganizacionais, em um carter ontolgico, com incio
no indivduo e chegando externalizao intra-empresas.
Coutinho e Mangels (2007, p.67) destacam que foi no incio dos anos 90,
que as organizaes passaram a incorporar a viso de processos nos negcios na
busca pela qualidade, produtividade e eficincia gerencial. As idias de Hammer de
reengenharia e todo o movimento internacional pela qualidade total influenciaram e
continuam influenciando fortemente as organizaes. Considerando que, a partir do
momento em que as organizaes incorporam o conceito de processos de negcio,
segundo os autores, estas, tambm, so convidadas a refletir sobre o fluxo de
atividades que entrega valor ao cliente (a chamada cadeia de valor). Os autores
destacam, com base em Kaplan e Norton Mapas estratgicos, de que, quanto
maior for a orientao estratgica de uma organizao na busca pela
competitividade, maior a intensidade de projetos (intervenes estratgicas) e menor
a intensidade dos processos operacionais.
Germany e Muralidharan (2001, p.56) destacam que, a velocidade das
mudanas tecnolgicas tem grande impacto sobre a sequncia que comea na
criao de valor e esta evolui quase que de forma contnua.
A cadeia de valor em constante transformao - cuja nova
forma pode ser chamada de rede de valor, de empresa
estendida desafia as empresas que antes prosperavam com
uma abordagem integrada. Os melhores mecanismos de
captao de valor esto agora fora das fronteiras de cada
empresa. Por outro lado, o valor criado por uma empresa pode
ser necessrio para tornar vivel toda uma constelao. A
empresa est se transformando de unidade autnoma de
criao e captao de valor para uma pea de uma
comunidade interdependente, cujos membros negociam,
continuamente, a responsabilidade pela criao de valor e o
direito captao dele.
Para atender s necessidades do usurio, preciso trazer os
clientes para dentro da empresa, usando os insumos trazidos
por eles para enriquecer a cadeia de valor. Com os atuais
limites porosos da empresa, os clientes j no podem ficar do
lado de fora nem no final da cadeia de valor.
114
Tachizawa (2001, p.280) destaca, que em uma estrutura de gerenciamento
por processo institucionalizado, o bem geral so os processos que apiam a
estratgia da organizao. Com base em Kaplan e Norton (2009, p.198), cada
processo estratgico deve ser analisado e identificado os fatores crticos de sucesso
e os indicadores em que o pessoal deve ser concentrar para melhorar suas
atividades dirias. Acrescentam ainda, que a melhoria dos processos elemento
crtico de qualquer programa de execuo da estratgica. Para criar e executar bem
uma estratgia preciso no s de bons processos, mas tambm da capacidade de
tomar decises.
Kaplan e Norton (2009, p.180-281) fazem referncia aos Dashboards,
dizendo que so um conjunto de indicadores-chave que fornecem feedback sobre o
desempenho dos processos locais, que em outras palavras, direciona a melhoria
dos processos. Os Dashboards so diferentes dos Balanced Scorecards sob vrios
aspectos:
115
2.5.4
So os processos relacionados gerao dos produtos, bens ou dos servios, para atender s
necessidades e expectativas dos clientes e demais PI, agregando valor (FNQ, 2008, p.6).
69
So aqueles que do suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organizao, no
objetivo de agregar valor para as partes interessadas (FNQ, 2008, p.6)..
70
As variveis crticas do processo so os fatores que podem variar ou alterar durante a execuo do
processo, afetando os seus resultados (FNQ, 2008, p.10).
116
objetivo de permitir a otimizao de custos, esforo e cronogramas, entregas
integradas ou dependentes, gerao de benefcios incrementais e otimizao de
equipes. Assim, uma metodologia adequada cria condies para a gesto de
portflio e de projetos adequada s operaes, assegurando a gerao de produtos
isentos de no-conformidade e no prazo adequado.
Projetos assim como programas, so formas de se alcanar os objetivos e
metas da organizao, isto , do planejamento empresarial. A viso do portflio de
iniciativas permite o alinhamento dos investimentos com a estratgia de negcios.
Assim, o plano estratgico da organizao a base para as decises nos processos
de gesto de portflio.
Com base em Terra, Runabach e Barroso (2007, apud SADE, 2010, p.28) e
paralelamente a este processo necessrio responder a algumas perguntas:
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - serve como um guia que contm um conjunto
de diretrizes para gesto de projetos.
117
estratgicos. Tem como meta maximizar o valor do portflio, por meio da anlise das
iniciativas candidatas incluso no portflio e da excluso oportuna de projetos que
no atendam aos objetivos estratgicos da organizao. Enquanto a gesto de
projetos e de programas est focada em fazer direito o trabalho, a gesto de
portflio est preocupada em fazer o trabalho correto. (PMBoK, 2004, apud
MOECKEL e FORCELLINI, 2008, p.49).
Do sucesso de cada uma das iniciativas que compe o portflio e do alcance
de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratgias e, em decorrncia,
o sucesso da organizao. Em outras palavras, as iniciativas servem para
transformar as estratgias em realidade.
Considerando ainda, as diferentes orientaes estratgicas e a necessidade
de controle de uma quantidade de iniciativas cada vez mais complexas, pelo
compartilhamento dos crescentes custos, o gerenciamento simultneo de inmeros
projetos torna-se algo relevante e estratgico, pois os recursos so limitados. H a
necessidade de se dispor de uma capacidade para gerenciar um conjunto de
projetos que, alm de se situarem em estgios diferentes de desenvolvimento,
tambm, geram impactos nos resultados das empresas.
Bourdichon e Vieira (2007, p.10-18) destacam que uma definio de
estratgia para a performance dos projetos passa pela preciso do quadro de
referncia e do contexto de desenvolvimento timo das operaes e dos projetos.
O levantamento do nmero e da performance dos projetos em
andamento na organizao impe uma conscientizao da
direo da empresa, fazendo com que ela se organize para
obter os resultados desejados a curto e a longo prazos.
na sua instncia estratgica que a direo geral toma a
deciso de fazer dos projetos pontos de ligaes operacionais
com a estratgia. Neste nvel, a instncia estratgica deve ter
uma viso sobre todos os projetos. As decises (adicionar,
acelerar, continuar, desacelerar, parar) s podem ser
adequadamente efetuadas a partir de um gerenciamento de
portflio de projetos.
118
organizacionais e seu correto gerenciamento garantir a obteno dos resultados
almejados.
Em primeiro lugar, est a gesto estratgica da carteira de
projetos. Todos os projetos, sejam eles internos ou externos
empresa, precisam estar alinhados com a estratgia da
empresa e serem um instrumento para sua implantao.
A estratgia estabelece o que vai ser feito para chegar a situao desejada
(objetivos e desafios); a iniciativa estratgica (programa, projeto ou plano de ao)
explicita o como atuar e operacionalizar as aes para realizar a deciso
119
estratgica. Ou seja, so nas iniciativas que o executivo vai alocar e administrar os
recursos necessrios ao estratgica. Assim, as corporaes constituem um
portflio de iniciativas em vez da simples operao de uma hierarquia corporativa. A
gesto por projetos ajuda a organizao no alcance da metas aplicando as tcnicas
de gerenciamento no apenas a projetos isolados, mas tambm os que compem a
carteira de projetos corporativo e das diretorias
Para Valandro e Kronmeyer (2004, p.4) a gesto por projetos compatvel
com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente,
os movimentos da qualidade, a modernizao dos processos
do negcio e mesmo o gerenciamento dos processos. A
aplicao do gerenciamento de projetos em uma base mais
ampla dentro da organizao aumenta a velocidade e
produtividade dos processos existentes.
interdependncia
maior,
mais
mudanas,
mais
impactos
120
Com o auxlio da metodologia de gerenciamento portflio e de projetos, so
elaboradas as propostas de iniciativas, as quais descrevem seus objetivos gerais e
especficos, justificativas, benefcios previstos, recursos necessrios, entre outras
informaes relevantes para sua priorizao, alinhamento e balanceamento,
garantindo desta forma os recursos necessrios para o alcance das estratgias
corporativas e dos negcios. Este processo representado pela figura a seguir.
FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
121
variam com a alterao do propsito de cada reviso. O propsito das
revises assegurar que o portflio contenha apenas componentes que
apiem o alcance das metas estratgicas. Para isso, componentes so
adicionados, repriorizados ou excludos, com base no seu desempenho e
alinhamento com a estratgia para tornar eficiente o portflio.
2.5.4.1
72
Balancear portflio Formar uma carteira de componentes (projetos, programas e aes) com o
maior potencial para coletivamente suportarem a estratgia da organizao. Esse processo implica
em gerenciar escolhas (trade-offs), balanceamento risco versus retorno, metas de curto prazo versus
longo prazo ou custo versos benefcio. (RODRIGUES, 2010, p.35)
122
2.5.4.2
Margem bruta
Retorno socioambiental
123
124
QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAO DE CPI E SPI
CPI > ou = 1
CPI < 1
SPI > ou = 1
SPI < 1
125
O EVM tem-se demonstrado como uma ferramenta eficaz para a gesto de
projetos. Proporciona ao gerente de projetos uma advertncia prvia acerca do
desempenho do projeto e com esta informao possibilita a correo de rumo
requerida pela organizao.
Antes de iniciar o entendimento deste tema, uma pergunta que poderia ser
colocada para efeito de reflexo : quais so e como identificar os riscos que a
organizao pode estar sujeita, nos diversos perodos de tempo (curto, mdio e
longo prazo) e quo cientes esto os executivos? Ao se aferir, compreender o nvel
de risco e torn-lo ciente, os gestores podem utilizar-se desta informao e adequla estratgia organizacional.
126
A Basilia73, no mercado financeiro, a Sarbanes-Oxley, no mercado
acionrio americano, o Cdigo Civil Brasileiro, o Cdigo Penal e as Portarias do
Banco Central e da Cmara de Valores Mobilirios CVM, no Brasil, so exemplos
recentes de aes regulatrias em relao aos riscos nas organizaes.
Os controles regulatrios acima destacados se fazem necessrios, pois risco
uma possibilidade de que algo poder ocorrer no futuro. O mesmo deve ser
tratado como probabilidade de um fato vir a acontecer e qual efeito sobre a
organizao. Assim, para Krauze (2008, p.75) o risco um evento ou condio que,
caso ocorra, poder ter efeitos positivos ou negativos sobre a organizao.
importante destacar que o risco parte de qualquer atividade e no pode ser
eliminado.
A identificao e a gesto adequada de riscos no somente
minimiza perdas como pode ser fator de vantagem competitiva,
Por outro lado, importante destacar que existem riscos que
simplesmente no devem ser assumidos quando no
totalmente gerenciveis ou no havendo recursos para tanto.
73
Basilia sede do Banco de Compensaes Internacionais (uma espcie de banco central dos
bancos centrais) e por isso batiza tambm o acordo que trata da normatizao dos procedimentos
bancrios.
127
Esta modernizao reflexiva conduz ao raciocnio sobre o conviver perante
ameaas conhecidas de catstrofes, mas de pouca possibilidade de eliminar ou
mesmo de mitigar sua probabilidade de ocorrncia.
De acordo com Beck (1997, p.215), no perodo industrial, em seu estgio
avanado na segunda metade do sculo XX, produziu e continua a produzir efeitos
que no podem mais ser abarcados ou cobertos pelo clculo do risco e do seguro.
Em vez disso, este ltimo enfrenta as instituies tcnicas e
sociais do Estado de precauo (F.Ewald) com ameaas que
anulam, desvalorizam e destroem todos os clculos a partir de
suas prprias fundaes.
rating74, SOX, sustentabilidade, expectativas das PI. Krause (2008, p.74) corrobora
74
Agncias de rating: (do ingls Credit Rating Agency de sigla CRA), uma entidade que avalia,
atribui notas e classifica pases ou empresas, segundo uma nota de risco, a qual expressa o grau de
risco de que essas empresas ou pases no paguem suas dvidas no prazo fixado. As agncias
128
neste sentido, destacando que a gesto de riscos se constitui como um auxlio ao
modelo de gesto, para ajudar as organizaes a gerenciar riscos com alinhamento
estratgico.
Para a empresa de consultoria Ernst & Young (2008) o gerenciamento de
riscos a competncia de uma organizao para gerenciar incertezas, de forma
mais efetiva, minimizando ameaas e maximizando oportunidades. Com este
gerenciamento, os riscos estratgicos so considerados nas anlises e so
valorados seus impactos, evitando assim, subestim-los. Refletem a maneira como a
organizao gerenciada e como os componentes de gesto de riscos so
aplicados, incluindo os tipos de riscos que so aceitveis e possveis de serem
gerenciados.
Com base nas sugestes do COSO75 - Committee of Sponsoring
os
riscos
com
base
na
probabilidade
impacto,
Avaliao-mensurao do risco
aconselham seus clientes a investir ou no nesses mercados, ou avisam sobre os riscos existentes
nos investimentos.
75
COSO uma entidade sem fins lucrativos, dedicada melhoria dos relatrios financeiros atravs
da tica, efetividade dos controles internos e governana corporativa
129
Identificar gaps e exposio residual dos riscos e priorizar os riscos
residuais.
Divulgao do risco
130
131
Riscos
externos:
so
ocorrncias
associadas
ao
ambiente
Riscos
estratgicos:
riscos
associados
ao
modo
como
132
em questes corporativas amplas, como fatores competitivos,
governana
corporativa
amplas,
estrutura
organizacional,
Riscos
financeiros:
riscos
associados
posio
financeira,
76
Aquele que recebe a herana ou o legado gravados com fideicomisso, sendo por isso obrigado a
transmiti-los, por sua morte, a certo tempo ou mediante certa condio, ao fideicomissrio; gravado
(fonte: Dicionrio Aurlio).
133
atentos para os riscos que podem estar se multiplicando e que podem adentrar
organizao por pontos inimaginveis e distantes do topo e assim, comprometer o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
2.5.6
Gesto econmica-financeira
De acordo com a FNQ (2008, p.19) compreende-se como gesto econmico-
A organizao, para a FNQ (2008, p.19-20), deve ser gerenciada, quanto aos
seus aspectos econmicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho
relacionados aos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do
seu negcio, ou que garantem a sua sade financeira.
Os parmetros econmico-financeiros ou, os indicadores de
desempenho econmico-financeiros, so especficos de cada
organizao em funo da natureza de seu negcio, ramo de
atividade e mercado de atuao. Cada organizao deve
identificar, estabelecer e monitorar os seus prprios parmetros
econmico-financeiros.
Endividamento
Composio do endividamento
Endividamento oneroso
Imobilizao
134
Liquidez corrente
Liquidez geral
Giro do ativo
Rentabilidade do patrimnio lquido
Margem bruta.
Vendas
Crescimento da receita
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade
econmica do negcio e de acordo com a FNQ (2008, p.20) sugerem-se, por
exemplo, as seguintes prticas:
Identificar os fatores que causam impacto na sustentabilidade
econmica do negcio ou, que garantem a sade financeira da
organizao.
Estabelecer um indicador de desempenho para cada um dos
impactos identificados. Devem ser estabelecidos indicadores
relacionados aos parmetros relativos aos grupos de estrutura,
liquidez, atividade e rentabilidade.
135
iniciativas (programas, projetos e aes), pois, poderia ser verificado com mais
facilidade, o retorno de cada uma destas iniciativas, descartando quelas que no
apresentam alinhamento com os objetivos da corporao e dos negcios ou que no
geram impactos diretos no alcance das metas.
Kaplan e Norton (2001, p.24-25) destacam que as empresas necessitam de
dois tipos de oramentos: um oramento estratgico e um oramento tradicional.
Esta separao se faz necessria, para proteger as iniciativas de longo prazo da
subotimizao, presses e desempenho financeiro de curto prazo.
Para a FNQ (2008, p.21) a gesto financeira do negcio deve, tambm,
assegurar os recursos financeiros necessrios para os investimentos que vo apoiar
ou implementar as estratgias e seus respectivos planos de ao.
A capacidade de buscar investimentos sustenta a
competitividade no mercado, a continuidade no longo prazo, o
atendimento das necessidades de todas as PI e outros
objetivos estratgicos especficos.
136
A gesto econmico-financeira, feita, por meio das anlises de desempenho
deve contemplar ainda, o acompanhamento do oramento e do fluxo financeiro ao
longo do perodo considerado.
O oramento calcula e registra todas as receitas e despesas
no perodo considerado. Na elaborao do oramento devem
ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas
provenientes
das
necessidades
operacionais,
da
implementao das estratgias e seus respectivos planos de
ao. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e
despesas ao longo do perodo considerado (FNQ, 2008, p.22)
137
Considerando as etapas da gesto estratgica: 1- formular estratgias, 2comunicar estas estratgias por toda a organizao, 3- desenvolver e por em prtica
tticas para implementar as estratgias e 4- desenvolver e implementar controle
para monitorar as etapas da implementao e depois o sucesso no alcance das
metas estratgicas, os autores resumem, destacando que a gesto estratgica de
custos o uso gerencial da informao de custos dirigida explicitamente para um
dos quatro estgios da gesto estratgica (p.7).
Os autores destacam ainda, que a gesto estratgica de custos resulta de um
entendimento de anlise financeira de trs temas da literatura especializada na
gesto estratgica de custos (p.7-8):
se
elas
efetivamente
melhoraro
posicionamento
estratgico da empresa;
2. Ampliar o campo de ao da gesto interna de custos alm da fbrica;
3. Ampliar a gesto de custos alm das fronteiras da empresa;
138
Shank e Govindarajan (1997, p.7) destacam que, para haver um estudo da
competitividade aliado aos custos, deve-se perguntar qual o fator que define o
posicionamento estratgico77 para aquele produto. Os autores, com base em Porter
(1980), apresentam que uma empresa pode competir ou tendo os menores custos
(liderana em custos) ou oferecendo produtos superiores (diferenciao do produto).
Esta compreenso importante, pois, segundo os autores (p.19), o posicionamento
estratgico para a contabilidade gerencial no so bem exploradas, uma vez que a
diferenciao e a liderana de custos envolvem diferentes posturas administrativas,
tambm, envolvem diferentes perspectivas de anlise de custos.
Para uma empresa que adote uma estratgia de liderana de custos
em um negcio maduro e vantajoso, ateno especial aos custos-alvo
planejados provavelmente ser uma importante ferramenta gerencial,
Mas para uma empresa que adote uma estratgia de diferenciao de
produto em um negcio direcionado para o mercado, de rpido
crescimento e com mudanas rpidas, os custos de fabricao
cuidadosamente planejados podem ser muito menos importantes.
139
custos por meio de decises sobre o mix de produtos e clientes,
relacionamentos com clientes, projeto de produtos e melhorias de
atividades e processos.
O ABC identifica os vetores de custo da organizao e as medidas a
serem adotadas para a reduo de custos, sem prejuzo da proposio
de valor para os clientes. O BSC identifica os vetores de valor da
estratgia da organizao e desenvolve novo sistema gerencial para
alinhar a organizao estratgia.
O que se pretende com esta inovao tornar visvel o custo de tudo o que
est sendo feito e dessa forma, planejar aes de reduo e de aperfeioamento de
processos. Tambm, identificar produtos e clientes geradores de exigncias, como
por exemplo, a personalizao como geradora de valor alm da capacidade da
empresa e que podem ser no lucrativas.
2.5.8
Goldratt, nos Estados Unidos, em meados dos anos 80. Segundo Corbett (2005,
140
p.33), Goldratt no conhecia nada de administrao, mas isso no o impediu de usar
mtodos de soluo de problemas que aprendeu na fsica para tentar resolver os
problemas da logstica de produo. Neste sentido, um destaque merece ateno, e
tem a ver com a interdisciplinaridade. Ela diz respeito transferncia de mtodos de
uma disciplina para outra.
Para Corbett (2005, p.34-36), o pressuposto bsico atrs dos processos de
raciocnio o de que, em qualquer sistema, existem poucas causas que explicam os
seus muitos sintomas. O autor destaca que a TOC baseada no princpio de que
existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so
conseqncias de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso
sistmica da empresa. Para o autor, um dos conceitos mais fundamentais o
reconhecimento do importante papel da restrio de qualquer sistema.
A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto , um
conjunto de elementos entre os quais h alguma relao de
interdependncia. Cada elemento depende um do outro de alguma
forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforos
conjuntos de todos os elementos do sistema.
O primeiro passo reconhecer que todo sistema foi constitudo para
um propsito; no criamos nossas organizaes sem nenhuma
finalidade. Assim, toda ao tomada por qualquer parte da empresa
deveria ser julgada pelo seu impacto no propsito global. Isso implica
que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do
sistema, primeiro precisamos definir qual a meta global do mesmo e
as medidas que vo permitir que possamos julgar o impacto de
qualquer subsistema e de qualquer ao local nessa meta global [...]
(GOLDRAT, 1990, p.4)
141
Assim, Goldratt (apud CORBETT, 2005, p.41-44) define as trs medidas
operacionais globais.
constantemente
dentro
da
mquina
para
mover
suas
engrenagens.
Para Corbett (2005, p.46) a TOC usa a analogia de uma corrente para
exemplificar alguns de seus princpios.
Se tracionarmos uma corrente, onde ela acabar cedendo? No seu
elo mais fraco. Se a meta dessa corrente resistir a trao, onde
devemos atuar para melhorar o desempenho desse sistema?
Devemos reforar o elo mais fraco, a restrio desse sistema. Reforar
qualquer outro elo antes de reforar o elo mais fraco seria uma perda
de tempo e recursos, pois o que est determinando o mximo
desempenho de toda a corrente apenas o elo mais fraco.
142
O pressuposto do autor que pode ser medido a meta de uma organizao
utilizando-se o ganho (throughput), o investimento e a despesa operacional. A partir
desses trs indicadores possvel ver que a variao no Lucro Lquido e no
Retorno Sobre o Investimento (o que vai mostrar se a deciso boa ou no). Estes
indicadores sinalizam ainda, se organizao caminha em direo meta.
Corbett (1996; p. 31 e 43, apud SINISGALLI e SOTO-URBINA, 2002, p.4)
analisando as conseqncias de uma deciso local, declara:
O ideal uma deciso que aumente o Ganho e diminua o
Investimento e a Despesa Operacional. Porm, qualquer deciso que
impacte positivamente o Retorno sobre o Investimento uma deciso
que nos leva na direo da meta do sistema. O juiz final, quem decide
se ou no uma boa deciso, o RSI. Esse mtodo possibilita que
cada um tome as suas decises como se fosse o acionista.
GESTO DO DESEMPENHO
Do ponto de vista estratgico, a gesto do desempenho permite
143
devem refletir as necessidades e estratgias da organizao e
fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados.
Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao
deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados s
suas atividades e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico
de informaes comparativas.
Management by Objectives) proposta por Peter Drucker em sua obra clssica The
Practice of Management, de 1954. Desta forma, o problema central a ser trabalhado
gesto do desempenho, no recente e contnua a ser estudado pelos
pesquisadores.
Este um problema enfrentado pela maioria dos gestores, conselho de
administrao, acionistas, possveis investidores e demais PI, no momento de
avaliar os resultados obtidos por uma determinada empresa e suas respectivas
tendncias. Este problema pode ser resolvido, ou minimizado, com a adoo de
modelos de avaliao de desempenho, que reflitam no somente os resultados
financeiros obtidos pela empresa, mas um conjunto de resultados tangveis e
intangveis que venham efetivamente mostrar o posicionamento atual e as
tendncias futuras da empresa.
Lord Kelvin (1983, s/p), cientista ingls, colocou a mais de um sculo o
seguinte:
Quando voc pode medir aquilo que est falando e express-lo em
nmeros, voc sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando voc
no pode medi-lo, quando voc no capaz de express-lo em
78
Metodologia que permite identificar os objetivos de desempenho que devero ser alcanados em
um determinado limite de tempo. (LOPES, 2009, p.4)
144
nmeros, seu
insatisfatrio.
conhecimento
sobre
tema
superficial
145
tempo longo e no de curto prazo, consiste em determinar em que medida as
estratgias da organizao so eficazes para alcanar seus objetivos.
Se os objetivos gerais e especficos no esto sendo alcanados
como o planejado, a funo do controle modificar as estratgias da
empresa ou sua implementao, de modo a melhorar a capacidade da
organizao para alcanar seus objetivos
Qualidade da administrao.
Grau de inovao.
Solidez financeira.
146
147
Nesta linha de raciocnio, Lopes (2009, p.3) destaca que a gesto do
desempenho pode ser conceituada como um processo contnuo de negociao,
acompanhamento
renegociao
de
metas,
com
foco
nos
resultados
148
estabelecimento de indicadores, deve ter como foco o pareto79, isto , destacar os
20% de pontos de medio que fornecero organizao os 80% de informaes
mais relevantes sobre os objetivos estratgicos, processos, produtos, considerandose os requisitos de todas as PI.
Outro ponto de ateno, refere-se percepo ambiental. Quanto mais
ampla for a interpretao ambiental, mais amplo ser o escopo dos sistemas de
medidas financeiras e no-financeiras. Muitas vezes, diferentes gestores podem
perceber de maneiras distintas o ambiente que envolve externamente uma
organizao e, a partir deste fato, estruturarem sistemas de medidas de avaliao
diferentes. Espera-se, uma vez estruturada a gesto do desempenho, que a alta
administrao faa a ligao entre as informaes dos indicadores com o
planejamento e a tomada de decises estratgicas.
Kaplan e Norton (2006, p.320) destacam que a parte mais importante do
processo fechado de gesto do desempenho o controle:
a capacidade de detectar desvios em relao s metas, para
determinar suas causas e adotar aes corretivas, fundamental. No
entanto, quando se trata de estratgia das organizaes, o
aprendizado mais importante do que o controle.
controlar
tomar
decises
mais
eficientes
no
processo
de
79
149
comportamento e sua prpria sobrevivncia, subordinando-se s peculiaridades do
ramo de atividade da organizao.
Tais fatores so funo direta do setor ao qual pertence a
organizao, que influem estrategicamente nos resultados, na
sobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da
organizao no contexto de seu ramo de atividades.
O referencial a ser estabelecido, na forma de indicador de
desempenho, deve ser em primeira instncia externo organizao,
quando necessrio que se considere compatibilizao, equivalncia e
ajuste para efeito de comparao das mtricas apuradas internamente
com os indicadores-padro, divulgados pelas associaes, entidades
de classe, sindicatos, rgo governamentais e publicaes
especializadas do setor econmico a qual pertena a organizao.
A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de
fora para dentro: orientao para o mercado e de cima para baixo:
hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo, definem-se os
indicadores voltados: satisfao do cliente, a atividades de
fornecedores, ao desempenho financeiro junto instituies
financeiras e ao desempenho da concorrncia.
150
Abell (1999, p.114) contribui para esta reflexo destacando que as prticas
atuais de controle tendem a obscurecer no apenas as diferenas entre as medies
operacionais e estratgicas, como a discusso sobre se tais medies devem ser
utilizadas para controlar o desempenho ou monitorar o processo de mudana.
Espera-se que as estratgias apresentem um desempenho excelente
no presente e gerem mudana para o futuro. comum as empresas
darem ateno exagerada s medies do desempenho financeiro de
curto prazo (hoje para hoje). Igualmente, e com muita freqncia, os
mecanismos de controle enfatizam a medio do desempenho
estratgia de curto prazo (hoje para hoje) em detrimento do
progresso dos marcos estratgicos e operacionais, que precisam ser
cumpridos nos prazos estabelecidos para que se realize a mudana
planejada.
151
FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO
2.6.1
Indicadores de gesto
Conceitulamente Tachizawa (2001, p. 276-277) nos diz que um modelo de
152
O autor destaca que a premissa adotada de que aquilo que no pode ser
medido, no pode ser avaliado e, conseqentemente, no h como decidir sobre
aes a tomar. Assim, para o autor
Anlise significa extrair das informaes concluses mais relevantes
para apoiar a avaliao e a tomada de decises nos vrios nveis da
organizao. Tal anlise serve para revelar tendncias, projees e
relaes de causa e efeito que poderiam no ficar evidentes. Esse
conjunto de medies, informaes e anlise a base para o
planejamento, anlise critica do desempenho, melhoria das operaes
e comparaes com a concorrncia ou com referenciais de
excelncia.
Indicadores de negcios;
expressam
monitoramento
os
objetivos
do progresso
da
em
termos
organizao
especficos
na
possibilitam
consecuo
do
objetivo
80
153
alguns autores em torno da qualidade nas organizaes e a necessidade de
parmetros de medio e comparabilidade, os indicadores so agrupados em nove
grupos centrados:
1. No cliente como referencial.
2. No projeto.
3. No valor para o cliente.
4. No produto.
5. Na organizao.
6. No processo.
7. Nos resultados.
8. Na responsabilidade pblica e cidadania.
9. Nos recursos humanos.
154
Para Gerolamo, Esposto e Capinetti (2002, p.6) deve ser identificado o
Sistema de Medidas de Desempenho atual da organizao - SMDo e sua relao
com os fatores crticos de sucesso. Na realidade, o que se pretende avaliar o
quanto o SMD est suportando os objetivos estratgicos da empresa. Assim, o
desenvolvimento de um SMD deve passar pelos seguintes passos:
155
Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que um BSC deve conter uma
combinao de medidas de resultado e vetores de desempenho.
As medidas de resultado sem os vetores de desempenho no
comunicam a maneira como os resultados so alcanados, alm de
no oferecerem uma indicao clara de que a estratgia esteja sendo
implementada com sucesso ou no. Os vetores de desempenho
refletem a singularidade da estratgia da unidade de negcios.
Um BSC deve ser uma combinao adequada de resultados
(indicadores de ocorrncias) e impulsionadores de desempenho
(indicadores de tendncias) ajustados estratgia da unidade de
negcios.
156
2.6.3.1
importantes, sendo:
157
pelo piloto, enquanto os outros relgios esto acoplados a alarmes ou esto
disponveis atravs de consulta ao computador.
158
Correlao entre indicadores: O Comit de Excelncia da FNQ (2002,
p.45) define que o Sistema de Medio uma grande rede de causas-eefeitos. Na verdade, as causas e os efeitos no ocorrem entre os
indicadores, mas sim entre conceitos abstratos a que eles esto
subordinados. Sendo assim, estudar as correlaes entre os indicadores
estudar o grau de influncia de um conceito no outro atravs de dados
consolidados, ou seja, indicadores.
159
2. Definir qual ser a fonte de dados.
3. Disciplinar a periodicidade e forma de coleta dos dados.
4. Formalizar o tratamento dos dados e o formato dos indicadores.
5. Documentar quais so os nveis de normalidade e os que exigem
interveno superior.
6. Registrar a integrao com outros indicadores existentes.
7. Divulgar o conceito de indicador e sua aplicabilidade, transformando-o
em linguagem comum na organizao.
8. Testar, avaliando sua utilizao e os resultados obtidos.
9. Implantar o uso do indicador criado.
10. Aperfeioar continuamente o indicador.
2.6.3.2
160
Administrao Financeira; Livro Gerenciamento da Rotina no Trabalho do Dia-adia; Indicadores Ethos de Responsabilidade Social (2000); ISO 900081; ISO 900182;
ISO 1400083; ISO 1400184; ISO 1403185; SA 800086; OHSAS 1800187. Alm, dos
integrantes do Comit Temtico do Desempenho Global, representado, como j
mencionado, por 25 empresas de porte atuantes em diversos setores. Considerando
o nvel de profundidade e de detalhamento que o Comit da FNQ trabalhou,
procurou-se reproduzir na ntegra as respectivas concluses para a definio da
composio dos indicadores que compe cada uma das perspectivas.
QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA
Perspectiva: Financeira
Indicadores
Resultado (Outcomes)
Crescimento da receita
Tendncia (Driver)
Margem bruta
Gerao de caixa
Vendas
81
ISO 9000 - designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da
qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso
(http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010)
82
ISO 9001 / NBR ISO 9001 - Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde
uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos
requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do
cliente. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010)
83
ISO 14000 Normas que estabelecem diretrizes sobre a rea de gesto ambiental dentro de
empresas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010)
84
ISO 14001 - tem como foco a proteo ao meio ambiente e a preveno da poluio equilibrada
com as necessidades scio-econmicas do mundo atual. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000,
acessado em 08/09/2010)
85
ISO 14031 - Diretrizes para a avaliao do desempenho (performance) ambiental. Ela inclui ainda
exemplos de indicadores ambientais. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em
08/09/2010)
86
SA 8000 - uma norma internacional de avaliao da responsabilidade social para empresas
fornecedoras e vendedoras, baseada em convenes da Organizao Internacional do Trabalho
(OIT) e em outras convenes das Naes Unidas (ONU). Foi desenvolvida em outubro de 1997 pelo
rgo de Credenciamento do Conselho de Prioridades Econmicas (CEPAA), ligada a ONU,
reunindo ONG, empresas e sindicatos. (http://pt.wikipedia.org/wiki/SA_8000, acessado em
08/09/2010)
87
OHSAS 18001 uma sigla em ingls para Occupational Health and Safety Assessment Services,
cuja traduo Servios de Avaliao de Sade e Segurana Ocupacional. Consiste em um Sistema
de Gesto com o foco voltado para a sade e segurana ocupacional. Em outras palavras, a OHSAS
18001 uma ferramenta que permite uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o
nvel do desempenho da Sade e Segurana do Trabalho por ela mesma estabelecido.
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Ohsas, acessado em 08/09/2010)
161
QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PBLICA
Tendncia (Driver)
Conformidade Social
Imagem Pblica
Conformidade Ambiental
Custo Ambiental
Benefcios dos programas
Investimento em Responsabilidade
Social
Divulgao
Risco Ambiental
Passivo Ambiental
Tendncia (Driver)
Participao no mercado
Informao
Imagem
Conhecimento
Manifestaes do cliente
Fidelidade
Relacionamento
Insatisfao
Satisfao
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAO
Perspectiva: Inovao
Indicadores
Resultado (Outcomes)
Tempo
para
recuperar
Tendncia (Driver)
o
Conformidade de projeto
investimento
Gerao de idias
162
QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO
Perspectiva: Processo
Indicadores
Resultado (Outcomes)
Conformidade
do
produto
Tendncia (Driver)
em
Desperdcio
relao ao padro
Flexibilidade
Produtividade
Eficincia operacional
relao ao padro
Conformidade
do
servio
em
de apoio crtico
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
Resultado (Outcomes)
Tendncia (Driver)
Reteno de Pessoas-chave
Eficcia de treinamento
Conhecimento/ Habilidade
Volume de treinamento
Satisfao
Avano na carreira
Comprometimento
Eqidade de remunerao
Competncia
Bem-estar
Reconhecimento
Segurana
Participao
Tendncia (Driver)
crticos fornecidos
Relacionamento
Produtividade de Aquisio
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
163
QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tendncia (Driver)
Implementao estratgica
Qualidade
Capital intelectual
do
sistema
de
informaes
164
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Esse captulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodolgicos
3.1
PLANO DE PESQUISA
Esta pesquisa baseou-se no levantamento de informaes, conforme:
165
Foram aplicados os mtodos de pesquisa qualitativa e anlise de contedo,
assim como, a aplicao de tcnicas de entrevistas semi-estruturadas com
profissionais experientes da COPEL. Com base nas entrevistas feitas junto aos
especialistas dos principais processos da empresa, foram identificados um conjunto
de prticas de gesto e um conjunto de indicadores estratgicos.
Em relao s entrevistas, estas foram aplicadas nos trs nveis
hierrquicos: estratgico, ttico e operacional, junto aos especialistas dos processos
chave da empresa. A pesquisa estruturada para a realizao das entrevistas
utilizada nesta pesquisa, segue em anexo.
3.2
CLASSIFICAO DA PESQUISA
Com o objetivo de despertar, motivar e orientar a pesquisa, por meio de um
166
Godoy et al (2006, p.92) destacam que nesse cenrio no se buscam
regularidades, mas a compreenso dos agentes, daquilo que os levou singularmente
a agir como agiram. Ao ocupar-se das formas simblicas, a viso qualitativa passa
a interessar-se no pela sua gramtica ou estrutura interna, mas pelo seu carter
comunicativo de mediador e formador das experincias e das necessidades sociais.
Baseia-se na viso de que a realidade construda pela interao de indivduos com
o seu mundo social.
Burrel e Morgan (1979, apud GODOY et al, 2006, p.94) acrescentam, a
abordagem interpretativa do significado da ao social. Esta ocorre, atravs da
observao direta detalhada das pessoas no ambiente natural, a fim de chegar
compreenso e interpretao de como as pessoas criam e mantm o seu mundo
social.
Segundo Godoy et al (2006, p.96) ao empregar-se a estratgia indutiva na
descoberta de temas, categorias e conceitos derivados de dados empricos, a
pesquisa qualitativa apresenta as seguintes caractersticas:
estudando
documentos,
entrevistando
os
envolvidos
participando de eventos.
167
168
Do ponto de vista tcnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como:
bibliogrfica, documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post
facto, alm de pesquisaao e pesquisa participante. Segundo Yin (2005, p.33), o
estudo de caso como estratgia de pesquisa compreende um mtodo que abrange
tudo tratamento da lgica de planejamento, das tcnicas de coleta de dados e das
abordagens especficas anlise dos mesmos. Neste sentido, o estudo de caso
uma estratgia de pesquisa abrangente, aprofundada e que contextualiza um
fenmeno nas organizaes, ao invs de se utilizar tcnicas de quantificao e
mensurao de variveis.
Dessa forma, esta pesquisa um estudo de caso, pois contempla a anlise
profunda de uma empresa do setor eltrico, e deve seguir os seguintes passos:
Formulao do problema;
Definio da unidade-caso;
Coleta de dados; e
caso
so
especialmente
indicados
na
explorao
de
processos
169
3.3
FORMULAO DO PROBLEMA
Gil (2002) diz que a pesquisa cientifica inicia com a formulao de um
3.4
QUESTO DE PESQUISA
Para Godoy et al (2006, p. 128), uma vez que se tenha estabelecido o caso
Onde observar?
Quando observar?
Quem observar?
O que observar?
Como observar?
170
Godoy et al (2006, p. 129) com base em Yin (2005) destacam que
importante que o pesquisador tenha noo se o exame de um caso nico ou de
mltiplos casos.
A escolha pelo estudo de caso nico, de acordo com Yin (2005),
relevante quando ele representa um caso decisivo no teste de uma
teoria bem formulada ou um caso raro que valha a pena documentar
ou sirva de propsito revelador. Os estudos de casos mltiplos
possibilitam o estabelecimento de comparaes e a obteno de
resultados mais robustos. Envolvem procedimentos de replicao que
contribuem para o desenvolvimento de explicaes tericas cada vez
mais robustas.
Flick (2004, apud GODOY et al, 2006, p. 129) adverte que sempre se parte
de um caso nico que deve ser estudado em profundidade, de forma consistente,
antes que se empreendam anlises comparativas. Entretanto, delimitar essa
unidade de anlise no tarefa fcil, pois est vinculada a uma construo
intelectual, por meio da definio de um grupo de trabalho, medida que se tornam
teis para a pesquisa. Por isso, a empresa COPEL foi utilizada como unidade-caso,
do estudo de um caso especfico, base para a pesquisa em questo.
Com
base
nas
colocaes
acima
apresentadas,
foram
propostos
Identificar
as
variveis
no
tangveis
que
so
importantes
no
3.5
LIMITAO DA PESQUISA
Uma vez, que o universo de empresas objeto de estudo setor de energia
eltrica relevante, optou-se nesta pesquisa estudar a COPEL, tendo como foco,
tratar-se de uma empresa que procura incorporar em sua gesto prticas de
171
governana corporativa e de sustentabilidade empresarial. Destaca-se que,
empresas do setor eltrico atuam em negcios de gerao, transmisso, distribuio
e negcios correlatos. Nos negcios correlatos podem ser citados, por exemplo:
telecomunicaes, gua e gs. Dando um foco mais apropriado para esta pesquisa,
um dos requisitos para trabalhos acadmicos, este se restringir aos objetivos geral
e especficos desta pesquisa.
3.6
COLETA DE DADOS
A elaborao da pesquisa teve como fontes para a coleta de dados, as
172
Gesto
Estratgica,
Governana
Corporativa
Sustentabilidade
Empresarial.
3.7
SNTESE DA METODOLOGIA
QUADRO 11 - SNTESE DA METODOLOGIA
Caracterizao da Pesquisa
Metodologia
Qualitativa
e Tipo da
Exploratrio/Descritiva
Pesquisa
Organizao da Pesquisa
Objeto
Emprico
COPEL
Estudo de Caso
Quantidade
de Casos
nico
Fontes para
Coleta de
Dados
Pesquisa Bibliogrfica
Pesquisa Documental
Entrevistas SemiEstruturadas
Unidade de
Anlise
Atores sociais
Anlise dos
Dados
Anlise Documental
Anlise de Contedo
Critrio de
Seleo da
Amostra
Perspectiva
Temporal
Corte transversal e
longitudinal
Mtodo
Especialistas dos
processos de negcios e
dos processos crticos
Identificao das prticas
de gesto de referncia e
da identificao de
Enfoque da
indicadores estratgicos
Observao
para a medio do
desempenho global da
empresa
3.8
173
bibliogrfica, caracterizando, assim, uma pesquisa qualitativa. A gesto do
desempenho considera os indicadores existentes e em uso pela empresa,
indicadores impostos pela legislao, determinados pelo contrato de concesso,
indicadores para comparao de resultados e indicadores usualmente utilizados
pelas organizaes, tanto do setor eltrico, quanto de outros setores de referncia.
Tambm, considerando que a COPEL representa o estudo de caso, a pesquisa foi
direcionada, considerando os principais processos chaves da empresa, sendo:
QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL
Processos Chaves da COPEL
> Processos Principais de Negcio
> Processos de Controle
>> Desenvolver Produto e Servio
Financeira.
Responsabilidade pblica.
Clientes e de mercados.
Inovao.
Processos.
Pessoas.
Aquisio e fornecedores.
174
Ambiente organizacional.
Sustentabilidade.
Finanas.
Clientes, mercados e partes interessadas.
Processos internos.
Aprendizado e crescimento.
Relacionados
175
indicadores no pertencentes sua rea de conhecimento eram
relevantes ou no para a gesto do desempenho global da organizao.
Mercado
Clientes,
Inovao,
Processo,
Pessoas,
Aquisio
176
4.1
ESTUDO DE CASO
A COPEL EM RESUMO
Para o cumprimento do objetivo geral desta pesquisa, a empresa de
possuir
suas
aes
listadas
em
vrias
bolsas
de
valores
LEI N 8.666, de 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio
Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.
89
A Agncia Nacional de Energia Eltrica uma autarquia sob regime especial (Agncia
Reguladora), vinculada ao Ministrio das Minas e Energia, com sede e foro no Distrito Federal, com a
finalidade de regular e fiscalizar a produo, transmisso e comercializao de energia eltrica, em
conformidade com as Polticas e Diretrizes do Governo Federal.
90
A Agncia Nacional de Telecomunicaes uma Autarquia especial criada pela Lei Geral de
Telecomunicaes (Lei 9.472, de 16 de julho de 1997). administrativamente independente,
financeiramente autnoma, no se subordina hierarquicamente a nenhum rgo de governo - suas
decises s podem ser contestadas judicialmente. Compete Agncia adotar as medidas
necessrias para o atendimento do interesse pblico e para o desenvolvimento das telecomunicaes
brasileiras, atuando com independncia, imparcialidade, legalidade, impessoalidade e publicidade.
177
a abertura do capital em 1994, pela prestao de contas ao TCE, pela realizao de
reunies pblicas com analistas e por assumir o compromisso de manter as
melhores prticas e os canais de dilogo.
A COPEL se utiliza de uma srie de instrumentos para prestao de contas, e
entre estes, os principais instrumentos so: os relatrios anuais e trimestrais, sendo
que a partir de 2005 a Companhia passou a elaborar o Relatrio Anual de Gesto e
Sustentabilidade com base na terceira gerao das diretrizes internacionais GRI
para relatrios de Sustentabilidade (GRI/G3), e a partir de 2007 esses relatrios
foram ajustados para atender tambm aos requisitos estabelecidos pela ANEEL
(com demonstraes especficas para empresas do setor eltrico), proporcionando o
monitoramento e a gesto de desempenho nas dimenses da sustentabilidade
econmica, social e ambiental (triple bottom line).
A partir de 1999, a COPEL incorporou de forma mais abrangente o
planejamento empresarial. Este planejamento realizado com base nas anlises
ambiental e concorrencial de cada um dos quatro negcios (Gerao, Transmisso,
Distribuio e Telecomunicaes), definindo assim, seu posicionamento de
mercado, ou seja, como o negcio quer ser reconhecido por seus clientes.
Para a COPEL, a partir de 2006, houve avano na implementao das
etapas do processo de gesto estratgica, tais como: desenvolvimento e
planejamento da estratgia, alinhamento da organizao para compor o plano
estratgico, planejamento e desdobramento da estratgia at os menores nveis
operacionais para compor o plano operacional e gesto da execuo das estratgias
nos processos crticos com os devidos controles, para garantir o desempenho
empresarial.
Avanou-se tambm, com o processo de melhoria nas prticas de
Governana Corporativa, visando o crescimento e gerao de valor para os
acionistas e demais PI da Companhia. Em anos anteriores j haviam sido
implantadas vrias aes nesse sentido, por exemplo, a adoo da Poltica de
Divulgao de informaes Relevantes e a Poltica de Negociao de Aes de
Emisso Prpria e a instituio do Comit Permanente de Divulgao de Atos e
Fatos Relevantes, entre outras. Alm disso, a Companhia adotou o Cdigo de Boas
Prticas do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC.
178
4.1.1
padres
internacionais
de
governana,
transparncia
179
Esse modelo orienta as pessoas na busca da sustentabilidade e na
responsabilidade que cabe COPEL em conduzir suas atividades de modo a no
comprometer a perenidade dos negcios, gerando valor s PI de forma sustentvel
nas dimenses econmica, social e ambiental. Nele esto representados os
principais componentes da gesto que tem incio no referencial global de
sustentabilidade, que norteia a definio do Referencial Estratgico RE.
Considerando que o referencial para o estudo de caso a COPEL, optou-se
por apresentar o modelo de Gesto Estratgica definida pela empresa no ano de
2009, e que tem como base as prticas de gesto implementadas pelas empresas
de referncia e alinhado ao modelo de gesto proposto por Kaplan e Norton (2001).
4.2
Exchange Commission - SEC91 como ADR92 Nvel 1-ON. Em julho de 1997 passou a
ser listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE, para negociao de ADRs
Nvel III, tendo, na oportunidade, feito seu Initial Public Offering - IPO. Passou a
91
180
negociar aes preferenciais na Bolsa de Valores de Madri - Latibex a partir de
junho de 2002.
Em termos internacionais, a COPEL assumiu seu compromisso com os
demais stakeholders ao criar sua Poltica de Sustentabilidade, sendo uma das
primeiras empresas brasileiras a adotar os princpios do Pacto Global, da ONU, em
2001.
4.3
CONTROLE DE RESULTADOS
Os resultados demonstrados a seguir, referem-se s informaes coletadas
4.3.1
Pesquisa de campo
Considerando que a COPEL, ao atual em vrios negcios, assim como, ser
181
de empresas no cincia aeroespacial e nem geofsica. A empresa
uma entidade voltada ao atendimento de requisitos das PI. Portanto, no
se pode criar algo de difcil compreenso e execuo operacional, alm
do que so poucos os indicadores relevantes para a gesto do
desempenho empresarial. O sistema de gesto de desempenho
empresarial deve eleger os principais indicadores, fazendo-se o que
bvio e evidente, o mais simples e que renda o maior retorno analtico.
O sistema de desempenho tem mais a ver com a liderana gerencial e
para isso preciso haver a aplicao de alguns mecanismos da alta
direo, que faam o gerente preocupar-se com o desempenho
corporativo e dos negcios. Exemplo: a alta direo que no demanda
regularidade no recebimento de relatrios gerenciais de sua equipe de
gerentes, certamente ter mais dificuldade para aculturar a liderana
gerencial com a necessidade de melhor desempenho.
Um sistema de medio consistente e que guarde coerncia com a viso
e estratgias, possibilita que as PI percebam se a direo que a
organizao est seguindo vai ao encontro ou no aos de seus anseios.
o sistema de medio que permite avaliaes, anlises e correes.
Sem ele, no se pode dizer se o desempenho foi bom ou ruim,
satisfatrio ou no, se as metas esto sendo alcanadas e os objetivos
atingidos.
Um dos princpios bsicos da excelncia na gesto a abordagem
factual na tomada de decises. Sem fatos e dados a tomada de deciso
fica prejudicada. Um sistema de medio bem aferido d suporte para
um correto direcionamento do caminho que a organizao deve seguir.
182
nvel de eficincia de uma rea em relao outra. Em se tratando de
comparao entre empresas, somente os indicadores financeiros e
alguns de RH so padronizados.
183
Fazer um balanceamento entre os medidores financeiros e nofinanceiros para a avaliao do desempenho da organizao.
4.4
Ter conscincia que mais fcil alinhar toda a equipe atrs de poucas
mtricas;
184
finanas, clientes, mercados e partes interessadas, processos internos e
aprendizado e crescimento).
4.4.1
Perspectiva: Financeira
Indicadores
_ Rentabilidade sobre o patrimnio lquido
* Lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido.
_ Valor econmico agregado (EVA)
* Lucro lquido menos o custo de oportunidade do capital empregado
_ Gerao de caixa
* EBITDA (LAJIDA) (Resultado Servio + Deprec.)
185
Perspectiva: Responsabilidade Pblica
Indicadores
* Custo potencial de tratamento e de adequao legal
QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES
Perspectiva: Inovao
Indicadores
_ Tempo para recuperar o investimento
* Meses necessrios em mdia para que o total investido em um novo produto ou
em um novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado pelo mesmo.
_ Receita de novos produtos/servios
* Percentual da receita obtida de produtos/servios lanados a menos de dois
anos.
_ Conformidade de projeto
* Nmero de no-conformidades por projeto
* Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto
* Custo real de projeto dividido pelo custo previsto
_ Gerao de idias
* Nmero de idias aproveitadas dividido pelo nmero total de idias
_ Aceitao de novos produtos/servios
* Nmero de unidades de produtos/servios novos transferidos indstria ao ano
QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS
Perspectiva: Processos
Indicadores
_ Conformidade do produto em relao ao padro
* Uma especificao imposta pelo cliente
* Uma especificao adotada voluntariamente pela prpria organizao
186
Perspectiva: Processos
Indicadores
* Uma norma imposta pela legislao
* Nmero de produtos defeituosos por total produzido
* Percentual de produtos produzidos dentro do padro
_ Produtividade
* Percentual de produtos entregues no prazo, com qualidade e custo prometido
* Custo real do processo dividido pelo custo ideal
_ Eficincia operacional
* Percentual da capacidade global utilizada
_ Desperdcio
* Percentual de materiais perdidos em relao ao total utilizado
* Nmero de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas
* Tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo total
_ Qualidade do planejamento
* Percentual da programao de produo realizada
* Nmero de alteraes dentro do horizonte firme.
_ Qualidade resultante do processo de apoio crtico
* Disponibilidade da rede (percentual do tempo total)
* Tempo mdio entre falhas de equipamentos crticos (MTBF)
* Percentual das ordens de servio atendidas no prazo previsto
_ Eficcia do Sistema da Qualidade
* Percentual de aes corretivas/ preventivas que neutralizaram a noconformidade.
* Percentual de aes preventivas em relao ao total de aes
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
_ Reteno de Cargos-chave
* Nmero de cargos-chave que saram nos ltimos 12 meses dividido pelo nmero
total de cargos-chave
_ Conhecimento/ Habilidade
* Percentual de pessoas que tm back-up adequado
_ Satisfao
* Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e
satisfeitas por carreira.
_ Comprometimento
* Percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os valores da organizao.
_ Melhoria contnua e produtividade
* Valor econmico agregado por pessoa (desempenho)
* Percentual realizado das metas individuais e das equipes.
_ Eficcia de treinamento
* Percentual das pessoas treinadas que utilizam na prtica o conhecimento ou
habilidade adquirida.
_ Avano na carreira
* Percentual de oportunidades preenchidas internamente.
187
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
* Percentual de pessoas que avanaram nos ltimos 12 meses.
_ Eqidade de remunerao
* Percentual de funes com eqidade externa (pesquisa salarial, valor de
mercado).
_ Bem-estar
* Percentual de pessoas com doena ocupacional (absentesmo doena)
_ Reconhecimento
* Percentual varivel da remunerao total nos ltimos 12 meses (aumento real).
_ Segurana
* Freqncia e gravidade de acidentes.
* Freqncia de quase - acidentes (n de acidentes e dias de afastamento por
milho de horas trabalhadas)
* Nmero de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurana .
_ Participao
* Nmero de sugestes implementadas / total de funcionrios.
188
Perspectiva: Ambiente Organizacional
Indicadores
_ Capital intelectual
* Percentual de conhecimentos crticos documentados e disseminados
_ Qualidade do sistema de informaes
* Nmero de informaes crticas disponveis dividido pelo total de informaes
crticas necessrias.
_ Acesso a informaes comparativas
* Nmero de indicadores com referencial dividido pelo total de indicadores
necessrios para comparao
* Nmero de processos comparados e adaptados
4.4.2
Perspectiva: Sustentabilidade
Indicadores
Hol
Ger
Negcios
Tra Dis
Tel
Perspectiva: Finanas
Negcios
Tra Dis
X
X
Indicadores
Hol
Ger
X
Tel
X
189
Perspectiva: Finanas
Incremento real na receita anual
X
Produtividade (PMSO93 / Rol)
Custo Total / Empresa de Referncia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tel
X
X
X
Hol
Ger
Negcios
Tra Dis
Tel
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
190
Perspectiva: Processos Internos
Indicadores
das funes meio com os negcios
Cidades atendidas por rede de Telecom
Obsolescncia de equipamentos de informtica
Obsolescncia de infra-estrutura de redes locais
Obsolescncia do parque de software
Hol
Ger
Negcios
Tra Dis
Tel
X
X
X
X
Indicadores
Hol
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4.4.3
Ger
Tel
X
X
X
X
X
X
191
criao, operacionalizao e manuteno desta base de indicadores. Tambm,
propiciar, ao se estudar a criao de indicadores, que seja feita a correlao entre
os mesmos considerando a tendncia, o resultado, os objetivos a serem alcanados
pela empresa, definidos formalmente ou no no plano estratgico corporativo e dos
negcios, nos processos de negcios e em atendimento aos requisitos das PI. Neste
sentido, a diretoria executiva e o CAD so orientados a solicitar informaes,
principalmente com base nos indicadores de tendncia. Significa que os
mecanismos que ajudam na definio de indicadores devem priorizar os indicadores
de tendncia mais importantes, atendendo os requisitos dos principais executivos e
ao modelo de negcio proposto para os negcios de atuao da empresa.
Com base nos modelo de gesto BSC e MEG a organizao orientada a
definir as principais perspectivas que deve compor o mapa estratgico,
demonstrando os objetivos, indicadores, metas e aes para a execuo da
estratgia, definindo a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis destacados na
perspectiva de aprendizado e crescimento sero convertidos em valor tangvel nas
demais perspectivas do mapa estratgico da organizao. Apesar da dificuldade da
empresa em gerenciar, descrever ou medir os ativos intangveis, como exemplos de
aes que poderiam ser analisados com mais profundidade so:
192
Outro ponto de ateno verificado neste estudo de caso est relacionado a
confiana depositada nas ferramentas de apoio gesto dos indicadores.
Ferramenta suporte e no a soluo para os problemas. Assim, ao se definir este
tipo de suporte, deve-se ter em mente a importncia de se mapear o processo para
a definio de indicadores e seus respectivos atributos, pois, a base de dados no
pode se transformar em um depsito de indicadores e dados que no tenham
utilidade. Foi identificado que o gerenciamento para o atual sistema permite criar e
armazenar indicadores e seus resultados. Este sistema apresenta uma srie de
fragilidades, permitindo que se faam alteraes na base de dados sem os devidos
controles. Considerando que est em implantao uma nova ferramenta de apoio
gesto de indicadores, as observaes j destacadas devem ser pontos de ateno,
pois, corre-se o risco, de num espao de tempo bastante reduzido, ser reproduzido
muitos dos atuais procedimentos, ocasionando os mesmos problemas. Neste
sentido, significa, rever o atual processo de gesto de indicadores, com base no
referencial estudado, antes que a nova ferramenta de apoio gesto dos
indicadores e seus resultados seja customizada. Em outras palavras, a ferramenta
deve atender aos requisitos identificados e mapeados no processo proposto.
4.4.4
relao
gesto
do
desempenho
global
da
organizao,
193
processo e estes devem estar relacionados s demais necessidades da
organizao. Conforme j observado, os atuais indicadores de processos
precisam ser revisados e necessitam expressar de fato, o que deve ser
medido como parte da entrega do valor planejado.
194
planejamento estratgico, dos processos de negcios, das funes meio e das
demais funes operacionais. Neste sentido, significa que os diretores, ao
receberem cada um dos relatrios, devem analisar os mesmos separadamente e
caso tenham disponibilidade de tempo, devem eles mesmos, fazer a sntese do
desempenho com o objetivo de se ter uma viso sistmica dos resultados da
organizao.
Considerando
este
fato,
necessidade,
de
se
dar
perspectivas definidas pela FNQ e pela COPEL, este necessita ser refinado para
alinharem-se s novas orientaes e estratgias da empresa para o novo ciclo de
planejamento. Observa-se no conjunto de indicadores definidos pela COPEL, vrios
indicadores que representam uma grandeza absoluta e, conforme sugerido pelo
referencial terico, estes indicadores deveriam representar uma relao ou taxa (%).
Tambm e com base em Kaplan e Norton (2001, p.328) o nmero de
indicadores estratgicos selecionados est muito alm do que foi sugerido por estes
autores, sendo, em cada uma das perspectivas: financeira 5 indicadores; cliente
195
5 indicadores; processos internos 8 indicadores; e, aprendizado e crescimento 5
indicadores. Neste sentido, os autores sugerem uma mdia de 23 indicadores. No
entanto, em ambos os conjuntos sugeridos pelos profissionais dos principais
processos crticos, encontram-se: com base nas perspectivas definidas pela FNQ 70 indicadores selecionados e com base nas perspectivas definidas pela COPEL 55 indicadores. Em relao aos indicadores selecionados e com base nas
perspectivas definidas pela COPEL, vrios indicadores poderiam ser de controle e
acompanhamento dos negcios e das funes de apoio.
Considerando ainda, que a COPEL atua em vrios negcios, uma
representao visual mais adequada para as estratgias (diretrizes, temas de
interesses, objetivos, indicadores, metas e iniciativas), seria por meio de mapas que
representem de forma individualizada as estratgias corporativas e dos negcios.
Significa produzir mapas estratgicos dos negcios a partir do mapa corporativo e
que sejam independentes da estrutura organizacional. Por exemplo, destacar por
negcio, se a estratgia de excelncia operacional, expanso dos negcios ou
inovao.
Esta forma de destaque e de representao grfica, permite uma viso
sistmica, integrada e mais aberta ao aprendizado, o que possibilita ajustes
contnuos e incrementais. Possibilita um certo grau de adaptao entre a
organizao e o seu ambiente operativo. Significa separar as vises do pensamento
estratgico para cada um dos negcios no curto e no longo prazo e das estratgias
de colheita e de investimento.
A visualizao das estratgias da COPEL representadas em um nico mapa
dificulta o processo de alinhamento, desdobramento, execuo e comunicao das
estratgias, o que pode comprometer a gesto do desempenho empresarial, assim
como, os resultados esperados, pela falta de clareza medida que as pessoas e o
cenrio competitivo mudam. Significa tambm, dificuldade para materializar os
principais impactos ambientais, econmicos e sociais da empresa, assim como, a
entrega proposta de valor para o cliente.
Esta anlise crtica no se encerra nestas poucas colocaes. So muitos os
pontos de ateno que podem contribuir para a melhora do processo de gesto do
desempenho empresarial, assim como, contribuir para a melhoria dos resultados
pretendidos pela organizao.
196
5
5.1
CONCLUSES E RECOMENDAES
CONCLUSES
As concluses da presente pesquisa partem da premissa de que parte
197
Em relao anlise crtica do desempenho, este o processo em que a
empresa confronta os valores realizados com as metas estabelecidas. Sempre que
um resultado no est dentro do previsto deve ser emitido um relatrio com o
embasamento das partes envolvidas. Esta atividade deve ser complementada pela
anlise de associaes de indicadores que apresentam alto ndice de correlao
(indicadores de tendncia e de resultado). O processo completado com a
determinao do ndice de desempenho global (resultado) e dos ndices de
desempenho parciais (tendncia), os quais apuram o percentual de metas dentro do
resultado esperado.
Considerando que o objetivo geral desta pesquisa analisar o problema de
gesto do desempenho empresarial, considerando as prticas de gesto de
referncia e seus respectivos indicadores estratgicos, incluindo os princpios de
transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidades com todas as PI,
que possam ser aplicadas na COPEL, procurou-se identificar os indicadores
estratgicos a partir das prticas de gesto de referncia. Este alinhamento se faz
necessrio, pois, o indicador a ser selecionado ter validade, caso quela prtica de
referncia faa parte ou que venha a ser implementada pela organizao. Neste
sentido e considerando que a COPEL tem o governo do Estado como acionista
majoritrio, ao longo destes dois anos de pesquisa, as estratgias da companhia
foram alteradas, considerando as diretrizes do acionista, sendo: uma poltica voltada
ao atendimento das classes menos favorecidas, por meio do desconto na tarifa de
energia
eltrica,
assim
como,
uma
poltica
voltada
aos
investimentos,
198
O referencial terico estudado possibilita orientar a implantao de
indicadores de desempenho que mensurem e comparem a COPEL frente s demais
empresas do setor eltrico, requisito necessrio para determinar onde a organizao
est e quem o referencial comparativo pertinente (benchmark). Uma observao
importante a ser destacada, tem a ver com esta comparao; pois, a comparao
pode ser feita com organizaes que no pertencem ao mesmo setor de atuao,
principalmente,
em
relao
gesto
de
pessoas,
aos
investimentos
socioambientais, etc.
E com relao ao objetivo especifico final desta pesquisa, foi possvel
identificar
variveis
tangveis
intangveis
relacionadas
aos
indicadores
RECOMENDAES
A complexidade do tema encontra-se presente na organizao e possvel
199
Como sugesto de continuidade e aprofundamento deste estudo, destacamse:
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www.ibase.br, acessado em 17 de setembro de 2010
www.ibgc.org.br, acessado em 17 de setembro de 2010
www.intelligentia.com.br, acessado em 28 de julho de 2010
www.pactoglobal.org.br, acessado em 15 de maio de 2010
www.portalexame.abril.com.br, acessado em 05 de junho de 2010
www.pnud.org.br, acessado em 30 de abril de 2010
www.pt.wikipedia.org, acessado em 8 de setembro de 2010
www.sociedadedigital.com.br, acessado em 15 de novembro de 2010
www.unglobalcompact.org, acessado em 05 de janeiro de 2011
212
ANEXO - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
FAE - CENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO
Mestrado: Organizaes e Desenvolvimento
Linha de pesquisa: Organizaes, estado e formas de gesto
Indicadores estratgicos para a gesto do desempenho empresarial: estudo de
caso de uma empresa do setor eltrico
Introduo
Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de
variveis tangveis e intangveis, atrelados estratgia da empresa. Tambm, alm
do monitoramento das premissas e cenrios externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa de forma contnua, manter os sistemas de auxlio
Gesto do Desempenho Empresarial e as Prticas de Governana Corporativa
existentes e ampli-las no que for necessrio, a fim de caminhar na direo de
associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho baseado no
resultado financeiro, novas inovaes e necessidades em relao s demais partes
interessadas.
Objetivo geral
Analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, considerando
as prticas de gesto de referncia e seus respectivos indicadores estratgicos,
incluindo os princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e
responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.
Objetivo especfico
Os objetivos especficos desta pesquisa so:
213
Identificao do Respondente:
Nome: ______________________________________________________________
Empresa: COPEL
Diretoria/Superintendncia/Departamento/Diviso: ___________________________
Formao:
Superior
Especializao
( ) Sim. Qual(is)?______________________________________
Mestrado
Doutorado
Ps-Doutorado
214
215
Sustentabilidade
ex.
(IT)
Indicador
Financeira
Clientes,
Mercado e Partes
Interessadas
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
4 ex. Indicador 6
(IT)
ex. Indicador 7 (IT)
ex. Indicador
8
(IR)
ex. Indicador
9
(IR)
216