UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

ANA LUIZA LASCHEWITZ

ARYADNE KOHLER TOMAZI
JUANA GHISLERI PEREIRA

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

BLUMENAU
2012

ANA LUIZA LASCHEWITZ

ARYADNE KOHLER TOMAZI
JUANA GHISLERI PEREIRA

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Trabalho Interdisciplinar realizado no segundo
semestre de Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade Regional de
Blumenau.
Professores: Neodir Oscar Mantovani
Luciane Zickuhr Tomelin
Vanilda da Silva
Darlei de Andrade Dulesko
Josani Milene Fink

BLUMENAU
2012

SUMRIO
1 INTRODUO....................................................................................................................3
2 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................................4
2.1 FUNCOES ADMINISTRATIVAS.......................................................................................4
2.1.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.......................................................................5
2.1.2 ORGANIZAO..............................................................................................................8
2.1.3 DIREO.......................................................................................................................11
2.1.4 CONTROLE....................................................................................................................18
2.1.5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL................................................................................25
2.1.6 TOMADA DE DECISO................................................................................................29
2.2 MATEMTICA APLICADA ADMINISTRAO..................................................20
2.2.1 FUNO : DEFINIO.................................................................................................21
2.2.2 FUNES: PRIMEIRO GRAU, SEGUNDO GRAU E FUNO EXPONENCIAL...22
2.2.2.1 FUNO DO PRIMEIRO GRAU...............................................................................22
2.2.2.2 FUNO DO SEGUNDO GRAU...............................................................................23
2.2.2.3 FUNO EXPONENCIAL.........................................................................................26
2.2.3 CULCULO DO CUSTO DOS PRODUTOS................................................................30
2.2.4 CLCULO DO PREO DE VENDA.............................................................................30
2.2.5 LUCRO............................................................................................................................31
2.2.6 FUNO OFERTA E DEMANDA................................................................................32
2.3 DILEMAS TICOS E CIDADANIA..............................................................................34
2.3.1 OBJETIVOS....................................................................................................................34
2.3.1.1 OBJETIVOS GERAIS..................................................................................................34
2.3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS........................................................................................34
2.3.2 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................34
2.3.3 DESENVOLVIMENTO..................................................................................................34
2.3.3.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL..................................................................35
2.3.3.2 EMPREENDEDORISMO SOCIAL.............................................................................35
2.3.3.3 SOCIEDADES EMPRESARIAIS E SOCIEDADE SOCIAL.....................................35
2.3.3.4 SOCIEDADE CAPITALISTA E CLASSES SOCIAIS...............................................36
2.3.3.5 AS DESIGUADADES SOCIAIS NO BRASIL...........................................................37
2.3.3.6 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO CAPITALISMO.............................38
2.3.3.7 A GLOBALIZAO E AS MULTINACIONAIS......................................................39

2.4 DIREITO EMPRESARIAL.............................................................................................41

2.4.1 DEFINIO DE EMPRESARIO E SOCIEDADE EMPRESARIA..............................41
2.4.2 CONCEITO DE EMPRESARIO.....................................................................................41
2.4.3 CONCEITO DE SOCIEDADE EMPRESARIA.............................................................42
2.4.4 CONTRATO SOCIAL....................................................................................................44
2.4.5 VIALIDADE DA CONSTITUIO DE UMA FILIAL................................................52
2.5 CONTABILIDADE APLICADA ADMINISTRAO............................................55
2.5.1 INTRODUO...............................................................................................................55
2.5.2 OBJETIVO E CONCEITO.............................................................................................55
2.5.2.1 A FUNO CONTBIL NAS ENTIDADES.............................................................56
2.5.2.2

DEMONSTRAES

FINANCEIRAS

UTILIZADAS

PELOS

USURIOS

INTERNOS

EXTERNOS..............................................................................................................................56
2.5.3

INFORMAES

DECISES

PARA

ELABORAO

DOS

PLANEJAMENTO...................................................................................................................57
2.5.3.1 DECISES SOBRE PEOS COMERCIAIS...............................................................57
2.5.3.2 DECISES SOBRE INVESTIMENTO.......................................................................58
2.5.3.3 DECISES SOBRE CONTRATAO PESSOAL....................................................58
2.5.3.4 DECISES SOBRE PLANEJAMENTO DE OUTROS GASTOS.............................60
3 RELAO DO CONTEDO.............................................................................................6
4 CONCLUSO E RECOMENDAES..........................................................................73
REFERNCIAS..........................................................................................................................

1 INTRODUO
O tema, planejamento organizacional tem o objetivo de perceber como as principais
etapas do processo de planejamento esto relacionadas. Entender as relaes entre
planejamento e objetivos organizacionais e tambm os aspectos relativos s questes de
Planejamento Organizacional que podem ser aplicadas na Administrao.
O planejamento para as organizaes uma ferramenta fundamental para orientao
de seus cursos de aes para a construo de caminhos rumo aos objetivos almejados, a
definio de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia para alcanar essas
metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar
atividades.
Neste trabalho sero abordados, de forma interdisciplinar os contedos vistos nas
disciplinas do segundo semestre do curso de Administrao em Gesto Empresarial da
Universidade Regional de Blumenau no ano de 2012, como: Direito Empresarial Dilemas
ticos e Cidadania, Matemtica Aplicada Administrao, Funes Administrativas e
Contabilidade Aplicada Administrao.
Neste contexto procura-se responder a seguinte pergunta de pesquisa: Qual a
importncia dos contedos abordados nas disciplinas do segundo semestre para o
Planejamento Organizacional?
1.1 Objetivo
1.1.1

Objetivo Geral

Verificar a importncia dos contedos abordados nas disciplinas do segundo semestre para o
Planejamento Organizacional.
1.1.2 Objetivos Especficos:
- Identificar a importncia das Funes Administrativas para o Planejamento Organizacional.
- Verificar a influencia do ambiente no Planejamento Organizacional.

- Identificar a importncia da contabilidade na elaborao do planejamento para os gestores da

entidade.
- Pesquisar nas teorias das Cincias Sociais os aspectos relativos as questes de
Planejamento Organizacional que podem ser aplicadas na Administrao.
- Averiguar a importncia e a aplicabilidade da Matemtica como ferramenta no
planejamento organizacional da empresa.
- Atribuir os principais conceitos das expresses empresrio e sociedade
empresria.

1.2 Justificativa
Este trabalho ir beneficiar todos os acadmicos que participarem no decorrer do curso
e tambm ir oferecer uma contribuio pelo conhecimento e experincia para dar
continuidade nos demais trabalhos oferecidos pelo curso.
1.3 Metodologia

Este trabalho baseado em pesquisas bibliogrficas

2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 FUNES ADMINISTRATIVAS

Segundo Maximiano (2002), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm
da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha
para as organizaes e para a sociedade.
Conforme Maximiano (2002), podemos definir Administrao a partir de objetivos,
decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar
em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo
abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados de processos ou funes:
planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de
Administrao.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies
para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os
princpios fundamentais de administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias,
com o decorrer do tempo.

A palavra administrao tem sua origem no latim ad: (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia), isto , aquele que realiza uma funo sob o comando de outra
pessoa, aquele que presta um servio a outro e significa subordinao e servio. Dessa origem
decorre que a palavra administrao significa funo que se desenvolve sob o comando de
outro, ou um servio que se presta a outro.
A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformlos em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais
objetivos.
Planejamento, organizao, controle e direo so as quatro principais funes
administrativas. Por englobar atividades dinmicas, a administrao um processo, inerente a
qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim
sendo, as quatro funes administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente
seqencial, constituem o chamado Processo Administrativo.
2.1.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (1997) o planejamento a funo administrativa que determina
antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar
condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises
a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura.
A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo
para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da
empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1997) apresenta as seguintes caractersticas:
a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da
empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao;
b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no
se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro:
o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las;

c) Se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para

o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior
racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso;
d) Visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em
funo de suas conseqncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O
curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel - desde curto longo prazo - e pode ter
uma amplitude igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma
determinada unidade de trabalho;
e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade.
O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem
como as relaes e compromissos internos e externos;
f) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e
prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos,
alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no
ambiente interno quanto externo da empresa;
g) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida.
Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a
empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes;
h) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai
sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos
planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas;
i) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente
relacionado com as
demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e
sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa;

j) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias atividades no sentido da

realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz;
l) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se
introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma
previamente definida e escolhida e devidamente programada.
O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa:

O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional

da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo
prazo e considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a
gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada
unidade da empresa.
O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa,
envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera
cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como
fazer, e para quem fazer, procurando aperfeioar e maximizar os resultados. Este tipo de
planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo
ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico.

2.1.2 ORGANIZAO

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Segundo Maximiano, podemos definir que a Organizao uma combinao de

esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Desta forma,
objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e tambm de
organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo
(ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros
componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho.
Por meio dos processos, a organizao transforma os recursos para produzir os
resultados. Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo,
meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer
produtos e servios.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por
meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e
servios que ningum conseguiria fazer sozinho.
Caractersticas da Organizao
A Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade e predeterminada, ou
seja, sua misso. As pessoas que compem a organizao so seus scios, dirigentes,
funcionrios e voluntrios, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados
em torno da misso da entidade. Em razo de que o homem, isoladamente, no tem condies
de satisfazer todas as suas necessidades (necessidade a falta ou privao de alguma coisa de
desejo do homem). Assim, por meio da organizao, possvel perseguir e alcanar objetivos,
que seriam intangveis para uma pessoa.
Toda organizao quando criada fundamentada com base em um propsito e
primeiramente precisamos identificar se essa organizao de produtos (fabricao de carros,
mveis, etc.) ou servios (assistncia tcnica, salo de beleza, etc.).
As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos,
permanentes ou temporrias.

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Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de
governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida pela iniciativa
privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao mista, onde
esforos pblicos so combinados com privados.
Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades
por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins lucrativos no
tem objetivo de lucro, mas outras finalidades como amparar os necessitados, desenvolver
atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausncia da finalidade de lucro no
impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados, mas o lucro
dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus proprietrios.
Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para
sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a constituda
com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda.
Funes Organizacionais
As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam,
para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as funes mais
importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir: produo (ou
operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A
coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao geral. A seguir
so apresentadas definies resumidas para cada uma dessas funes:
Produo
O objetivo bsico da funo de produo fornecer os produtos ou servios da organizao.
Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de
produtos ou servios. H trs tipos principais de processos produtivos:
- Produo em massa - fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que
podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automveis, refeies rpidas em
cadeias de lanchonetes, etc.;

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- Produo por processo contnuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico

produto ou servio, como gasolina, corantes, transmisso de programas de televiso, energia
eltrica, etc.;
- Produo unitria e em pequenos lotes fornecimento de produtos e servios sob
encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de avies, navios de grande
porte e de plantas petroqumicas, organizao de realizao de Jogos Olmpicos e corridas de
Frmula 1, eleies presidenciais, cortes de cabelo, etc.
Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao
e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. A funo de Marketing muito
ampla e abrange as atividades de:
- Pesquisa: identificao de interesses e necessidades e tendncias do mercado;
- Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas
e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios
e oficinas;
- Distribuio: desenvolvimento de canais de distribuio e gesto dos pontos de venda;
- Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado;
- Promoo: comunicao com o pblico-alvo, pro meio de atividades como propaganda e
publicidade;
- Vendas: criao de transaes com o pblico alvo. (Em algumas organizaes, vendas uma
funo separada de marketing).
Pesquisa e Desenvolvimento
O objetivo bsico da funo de Pesquisa e desenvolvimento transformar as informaes de
marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e servios.
Finanas
O objetivo bsico da funo de Finanas a proteo e a utilizao eficaz dos recursos
financeiros. A funo financeira abrange as decises de:
- Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos;

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- Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos;

- Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao;
- Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros
da organizao.
Recursos Humanos
A funo de Recursos Humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar,
atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. A funo de recursos humanos tem
como componentes outras funes tais como a de planejamento de mo-de-obra, recrutamento
e seleo, treinamento e desenvolvimento, administrao de pessoal, Avaliao de
desempenho, Remunerao ou compensao, funes ps-emprego como, por exemplo,
recolocao profissional, dentre outras.
2.1.3 DIREO
Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e
a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para
quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuo, a direo
se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos
objetivos.
A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve
sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas. A execuo de
qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da
organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais
complexos existentes nas empresas.
A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato
(1997), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e,
principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos
pretendidos.

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A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est

relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito
ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital
importncia: comunicao, liderana e motivao.
Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do
processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes
planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa:
institucional, intermedirio e operacional.
Liderana
Liderana um processo de influncia; nesse sentido, os lderes so indivduos que,
por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada.
O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Os indivduos de uma
organizao que detm autoridade so conhecidos como lderes, a despeito do modo como
atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder formal em uma
organizao nem sempre quer dizer que ele exera liderana. De fato, os lderes informais, ou
lderes emergentes, podem demonstrar liderana mesmo sem ocupar cargos formais de
lderes.
John Kotter, da Universidade de Harvard, compara gerenciamento e liderana. Ele afirma que
o gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade: elaborao de planos formais,
concepo de estruturas organizacionais e acompanhamento de resultados. A liderana, por
outro lado, diz respeito a lidar com a mudana. Os lderes estabelecem a direo mediante a
formulao de uma viso do futuro; em seguida, comunicam essa viso para as pessoas,
inspirando-as a superar barreiras. Embora tanto a liderana como o gerenciamento promovam
a eficcia organizacional, a maioria das organizaes subliderada e supergerenciada.

Estilos de Liderana

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Estilo democrtico: distingue-se pela participao e envolvimento dos funcionrios no

processo de tomada de decises, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto da
forma e dos mtodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo - o lder
democrata-consultivo escuta as opinies dos membros organizacionais, mas toma a deciso,
enquanto o democrata-participativo permite a participao no prprio processo de tomada de
deciso.
Estilo liberal: evidencia-se pela total liberdade dada aos funcionrios para decidir e executar o
trabalho da forma como acharem correto. A nica funo do lder responder s dvidas e
disponibilizar os recursos necessrios.
Estilo autocrtico: caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do processo de
tomada de deciso, pela determinao autoritria da forma e dos mtodos de trabalho e pela
baixa participao dos funcionrios.
Grade Gerencial
A grade gerencial foi desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton e foi prope uma
viso bidimensional do estilo de liderana, sugerindo que tanto a preocupao com as pessoas
como com a produo so importantes para alcanar um bom desempenho.
Os cinco principais estilos de liderana identificados pela grade gerencial so:
Lder-pessoas : orientado para as necessidades dos funcionrios, promove um
ambiente amigvel e um ritmo de trabalho confortvel (gerncia de clube de campo).
Lder-tarefa: orientado para a produo e eficincia das operaes, defende a
interferncia mnima do elemento humano nas atividades organizacionais (obedinciaautoridade).
Lder-negligente : aquele que abdica de seu papel de liderana, exercendo um esforo
mnimo para justificar sua permanncia na organizao (gerncia empobrecida).
Lder meio-termo :moderadamente orientado para as pessoas e a produo, procura
um equilbrio entre a satisfao das pessoas e as necessidades de produo (gerncia
de organizao humana).
Lder-equipe:simultaneamente orientado para as pessoas e a produo, procura o
comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais e desenvolver
relaes de confiana e respeito com os subordinados (gerncia em equipe).
Comunicao

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A comunicao uma mensagem que envolve a transmisso de contedos emocionais

e intelectuais, e, na maioria dos casos, ambos esto presentes. A comunicao envolve um
fluxo de mo dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informao
responde a ela de alguma forma, de imediato ou aps certo tempo. A mensagem pode ser
transmitida na forma de um documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
Todo processo de comunicao verbal ou escrita falho e sujeito a distores, que se
devem, principalmente, ao fato de que necessrio que o emissor codifique seu pensamento
em palavras, que transmita sua mensagem sob forma codificada e que o receptor decodifique
essas palavras em novo pensamento, fazendo, nessa codificao e decodificao, ocorrerem
distores relativamente fortes. Alm disso, existe o rudo, que tudo aquilo que no faz parte
nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
O processo de comunicao composto de sete partes: (1) a fonte de comunicao, (2)
a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao, (6) o receptor e (7) o
feedback. A fonte o emissor que converte (codifica) um pensamento ou mensagem em uma
forma simblica. A mensagem o produto fsico concreto da codificao da fonte. O canal o
meio pelo qual a mensagem viaja. A mensagem dirigida a um receptor. Mas ela deve ser
traduzida (decodificada) em uma forma que o receptor possa entender. Em seguida, o receptor
fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida
Motivao

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Segundo Sobral (2008) A motivao se refere a um esforo individual. Indivduos

motivados se esforam mais, mas nem sempre na direo dos objetivos organizacionais. Por
isso, alm da intensidade, so importantes a qualidade e a direo desse esforo individual. O
desafio do administrador canalizar esses esforos individuais para o alcance das metas
organizacionais, buscando a melhoria do desempenho dos indivduos no cargo. De modo
simultneo, a motivao um processo que busca a satisfao de alguma necessidade. Os
indivduos se esforam como consequncia do desconforto e da tenso criados por uma
necessidade no satisfeita. O comportamento resulta da tenso gerada pelas necessidades
internas e da busca em satisfaz-las. Para a organizao, a motivao dos trabalhadores no
desempenho de suas funes deve ser consciente e compatvel com a satisfao das
necessidades individuais.
Teoria de Maslow
Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades . As
primeiras trs so necessidades da carncia,
carncia porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se
sintam saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimento,
crescimento porque esto
relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa. medida que cada uma
dessas necessidades substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna
dominante.
Necessidades fisiolgicas:
fisiolgicas fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.
Necessidades de segurana:
segurana segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais.
Necessidades de associao:
associao interao social, afeio, companheirismo e amizade.
Necessidades de estima:
estima auto-respeito, amor-prprio, autonomia, realizao, status, reconhecimento e
considerao.
Necessidades de auto-realizao:
auto-realizao crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal.
Pirmide de Maslow :

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Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Maslow%27s_hierarchy_of_needs.svg/ acesso em

10/11/2012
Teoria de Douglas McGregor
Um dos principais expoentes da teoria comportamental foi Douglas McGregor, ele
desenvolveu uma das primeiras tentativas para entender o comportamento das pessoas nas
organizaes, classificando as teorias organizacionais de acordo com pressupostos distintos
acerca da natureza humana. Segundo McGregor, subjacentes a qualquer ao gerencial
existem suposies sobre a natureza dos trabalhadores, que ele denominou teoria X da teoria
Y. Ou seja, cada administrador possui uma concepo prpria a respeito de seus subordinados,
que condicionar a forma como ele os dirige.
TEORIA X

O homem mdio no gosta do trabalho e o evita;

Precisa ser forado, controlado e dirigido;

Resiste a mudanas

Prefere ser dirigido e tem pouca ambio;

19

Busca apenas a segurana.

TEORIA Y

O dispndio de esforo no trabalho algo natural;

O controle externo e a ameaa no so meios adequados de se obter trabalho;

|O homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas necessidades forem

satisfeitas;

A pessoa mdia busca a responsabilidade;

O funcionrio exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe permitirem autodireo e autocontrole

Teoria de Frederick Herzberg

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as

necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o
incio, baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um
estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os
responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela
primeira vez publicada em 1959, sob o ttulo "a motivao para trabalhar - The Motivation to
Work"
Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados
a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na
empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles
que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida
como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene".
Os fatores de Higiene So aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente
de trabalho, mas por outro lado no so suficientes para provocar satisfao
Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfao estejam
ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao devem estar bem presentes.

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Fatores que levam insatisfao

Fatores que levam satisfao

Poltica da Empresa

Crescimento

Condies do ambiente de Trabalho

Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionrios

Responsabilidade

Segurana

Reconhecimento

Salrio

Realizao

Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria%20de%20Herzberg.htm acesso

em 10/11/2012.
2.1.4 CONTROLE
O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a atitudes coercitivas,
principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo
administrativa, como o planejamento, a organizao e a direo.
O controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de
colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para
alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do
presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se
tencionava fazer.
O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a
organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa onde
ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o operacional. Em termos de
controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparao dos dados com um padro;
c) ao corretiva.

21

Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que
sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.
Etapas do controle:

Padres de desempenho ou metas: os padres ou as metas so valores vlidos,

mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o
resultado desejado para o trabalho. Ao se definirem padres e metas, deve-se procurar
usar verbos que definam resultados a serem atingidos, como conseguir, obter, alcanar,
terminar, manter etc. Deve-se evitar o uso de verbos que indiquem metas abstratas de
difcil quantificao, como melhorar, intensificar, aperfeioar etc., pois no h como
verificar se esses padres foram alcanados.

Aferio do resultado: consiste no registro do trabalho efetuado, medida que vai

sendo realizado, de modo que o desempenho (resultado) possa ser comparado com o
valor da meta ou padro estabelecido. Duas observaes importantes: a) o registro
deve ser efetuado medida que o trabalho vai sendo realizado e no no final do
processo; b) os valores dos resultados obtidos devem ser enviados tempestivamente a
quem precisa da informao para a tomada de decises.

Interpretao dos resultados: os resultados obtidos devem ser avaliados em funo dos
padres estabelecidos. A interpretao envolve no s a comparao dos valores reais
com os padres, mas tambm a anlise das causas dessas variaes.

Ao corretiva: quando ocorrem desvios em relao ao planejado necessrio trazer o

trabalho de volta ao rumo desejado. O administrador deve tomar a ao corretiva,
decidindo, pessoalmente, que medidas tomar para atingir os resultados esperados. A
ao corretiva pode envolver medidas simples de correo de rumo ou exigir
mudanas nos processos produtivos ou nos sistemas administrativos: treinamento ou
troca de pessoas, mudanas na estrutura de organizao e, em casos extremos,
alteraes de vulto nas tcnicas de gesto ou a reformulao dos planos. Sendo o
controle uma das funes bsicas do administrador, a ao corretiva parte integrante

22

de suas responsabilidades e indelegvel a deciso sobre a ao a ser tomada. A ao

corretiva a etapa do controle voltada para o futuro; ela inerente ao controle, pois a
palavra controle implica domnio sobre algo, isto , capacidade para impor mudanas.
Outro aspecto importante relacionado ao corretiva o timing das aes. Por um
lado, o administrador tem que transmitir segurana e tranquilidade aos subordinados e,
por isso, tem que evitar aes afoitas e decises impensadas. Por outro lado, alguns
desvios graves requerem aes inadiveis. Algumas aes corretivas envolvem
alteraes no trabalho e nas posies ocupadas pelas pessoas, e o administrador tem
que ser objetivo e frio nas suas decises, sem deixar de se preocupar com o lado
humano dos problemas e suas conseqncias.

Funo administrativa de controle

Relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas que compem a organizao, para que tudo funcione da maneira certa e
no tempo certo monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no
rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos.
Controle - processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado.
Essncia do controle - verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os
resultados desejados (conhecidos e previstos), o que significa que o conceito de controle no
pode existir sem o conceito de planejamento.
Tipos de Controle

Controle prvio (a priori) Controle preventivo, pois busca impedir erros ao final do
processo administrativo, analisando previamente a situao da empresa.

Controle concomitante (simultneo) Exercido ao mesmo tempo em que se realiza a

atividade;

Controle posterior Busca reexaminar atos j praticados, para corrigi-los, desfaz-los

ou apenas confirm-los.

23

O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:

1. Estabelecimento de padres ou critrios:
- Os padres representam o desempenho desejado;
- Os critrios representam normas que guiam as decises;
- Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou
de ndices. Exemplo: Custo padro, padres de qualidade, padres de volume, padres
de desempenho, unidade de medida, de produo ou de venda...

2. Observao do desempenho:
- Obter informao precisa, rpida e clara a respeito daquilo que est sendo
controlado, para permitir a tomada de ao corretiva na ocorrncia de um desvio.

3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido:

-Determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. O
controle separa o que excepcional do que normal, para que a correo se concentre
unicamente nas excees ou nos desvios.
- O desempenho deve ser comparado ao padro fixado para verificar eventuais
desvios.
- Comparar o desempenho com o padro estabelecido por meio de grficos, fluxos,
relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. (tcnicas)
- Permitir a elaborao de resultados futuros, reafirmando a viso de longo prazo do
administrador, no sentido de ampliao dos prprios objetivos da organizao.

4. Ao corretiva
- Assegurar que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se
pretendia fazer, trabalhando-se sempre com eficincia, subsidiando ainda mais a
funo planejamento.
Abrangncia do controle

24

A abrangncia do controle acontece a nvel global, departamental ou operacional,

respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.

Controle Interno na Organizao

Ao de Controle
Complexo de atividades relacionadas com o acompanhamento dos atos e fatos da
administrao, organizadas para assegurar sucesso na realizao de seus fins.
Administrao e Controle
A Administrao de uma entidade deve estar estruturada e organizada de acordo com
princpios cientficos aplicveis s funes bsicas que a compem, para melhor realizar os
seus planos e alcanar os objetivos que constituem a razo da sua existncia.
O CONTROLE constitui uma das funes do processo administrativo, de tal forma que a
inexistncia dessa funo ou as deficincias que apresentar, tm reflexos diretos e negativos
com a mesma intensidade nas demais funes, decretando invariavelmente a frustrao
parcial ou total dos seus objetivos.
Controle Interno na Organizao
1. Controle Interno

processamento de informaes que retroalimentem a funo de DIREO,

concorrendo para a correta tomada de decises

coexiste com as demais funes da Administrao

expresso funcional
ORGANIZAO (administrativa, jurdica e tcnica)
PROCEDIMENTOS E MTODOS
INFORMAES ( planejamento, oramentao, contabilidade, estatstica e
informatizao) RECURSOS HUMANOS
AUTO-AVALIAO

25

AUTO-AVALIAO - a avaliao de sua prpria atividade. Exemplos:

atividade de triagem de ingresso e sada de pessoas, veculos, bens e mercadorias;

acompanhamento das condies de qualidade dos servios e dos produtos;

feitura de estatsticas;

contabilizao fsica e financeira;

registros dos recursos humanos e dos correspondentes dados cadastrais, funcionais e

financeiros.

Superviso das atividades de controle interno - compete funo de DIREO

Prestar informaes permanentes Administrao Superior sobre todas as reas

relacionadas com o controle, seja contbil, administrativo, operacional ou jurdico;

Preservar os interesses da organizao contra ilegalidades, erros ou outras

irregularidades;

Velar para a realizao das metas pretendidas.

Tcnicas relacionadas com a funo controle

1. Controle Financeiro
2. Sistemas de Informao
3. Auditoria

26

4. Benchmarking (processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas

empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes)
5. Normas ISO
6. Balanced Scorecard (BSC)

A Responsabilidade pela Organizao do Controle Interno

Incumbe ao Administrador :

Gerir os recursos com competncia, sem desperdcios e desvios;

Prover as condies para a prtica da boa administrao;

Permitir a verificao de que agiu com correo e competncia;

Manter permanente vigilncia e avaliao.

O Balanced Scorecard
A utilizao do BSC como ferramenta de gesto estratgica e como uma das tcnicas de
avaliao do desempenho de controle, possibilita organizao vencer os desafios a que est
sujeita, alm de torn-la transparente atravs da divulgao de seu desempenho, bem como o
alcance da realizao de sua misso.
A construo do Balanced Scorecard, segundo seus criadores Kaplan e Norton (1992, 1993,
1996, 2001) d-se em quatro etapas.
1. Traduo da Viso
desdobr-la em um conjunto de objetivos e indicadores capazes de indicar o caminho
para seu alcance;
definir metas para cada indicador, estabelecendo os nveis desejados de desempenho.

27

2. Comunicao e comprometimento
alinhamento dos objetivos de longo prazo com os objetivos departamentais e
individuais.
3. Plano de negcios
a partir dos desdobramentos do direcionamento estratgico, as organizaes podero
desenvolver seus planos especficos alinhando aspectos relacionados a atividades fim
e atividades meio, incluindo marketing, finanas, recursos humanos e outros.
4. Feedback e aprendizado
acompanhamento do desempenho atravs de metas
a anlise dos resultados
correo de erros
reviso da estratgia.
2.1.5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente de uma organizao consiste em foras e instituies externas a ela que
podem afetar o seu desempenho. O carter preciso desse ambiente depende dos produtos,
servios e mercados da organizao. Algumas organizaes operam em ambientes
relativamente estticos, enquanto outras operam em ambientes dinmicos.
Considerando que a incerteza uma ameaa eficcia da organizao, a administrao
utilizar as seguintes atividades para limitar a incerteza ambiental: pesquisa de mercado,
formao de lobbies, publicidade, benchmarking, previso e empreendimentos conjuntos com
outras empresas.
Com relao incerteza, trs dimenses capacidade, volatilidade e complexidade
caracterizam o ambiente de toda organizao. A capacidade de um ambiente refere-se ao
seu potencial de crescimento sustentvel. Volatilidade refere-se ao grau de instabilidade no
ambiente. O grau de heterogeneidade e concentrao entre os elementos ambientais determina
a complexidade do ambiente.
As Principais Fontes de Incerteza Ambiental
Clientes. Os clientes so inconstantes. Seus gostos e preferncias criam incerteza.

28

Concorrentes. O mercado no esttico. Os concorrentes existentes mudam de

estratgias e lanam novos produtos ou servios, ao passo que novos concorrentes entram no
mercado.
Fornecedores. A disponibilidade, preo e qualidade das matrias-primas, trabalho e
capital afetam as operaes.
Governo. Existem vrias maneiras pelas quais o governo pode gerar incerteza:
mudanas nas regulamentaes, execuo de suas polticas, e medidas que afetem a
estabilidade poltica ou econmica.
Mdia. A influncia da mdia sobre os clientes e rgos regulamentadores pode criar
incerteza para as organizaes.
Interesses especiais. Boicotes, m publicidade e presses dos consumidores oriundos
de grupos de interesse especiais criam incerteza para os negcios.
Sondagem Ambiental
Os gerentes utilizam a sondagem ambiental para antecipar e interpretar as mudanas
ambientais. O termo refere-se triagem de informaes para detectar tendncias, monitorar as
aes dos demais e criar um conjunto de cenrios.
Ferramentas de Sondagem Ambiental
Esta seo analisa quatro tcnicas de sondagem ambiental: inteligncia competitiva,
desenvolvimento de cenrios, previso e benchmarking.
Inteligncia Competitiva.
Na busca de informaes bsicas sobre concorrentes, a inteligncia competitiva pode
permitir aos gerentes antecipar as aes dos concorrentes, em lugar de somente reagir a estas
aes. Anncios, materiais promocionais, comunicados imprensa, relatrios para agncias
do governo, relatrios anuais, ofertas de emprego nos classificados, reportagens nos jornais,
bancos de dados, feiras de comrcio, estudos setoriais e sobre produtos dos concorrentes
fornecem 95% dos dados necessrios para que essa tcnica funcione
Desenvolvendo Cenrios.

29

Questes e preocupaes que afetam as operaes de uma organizao podem ser

reveladas por meio da sondagem ambiental. Cenrio uma viso consistente sobre qual ser o
futuro provvel. O desenvolvimento de cenrios relevantes permite que uma organizao se
concentre nas questes e preocupaes que mais provavelmente afetaro suas operaes.
Previso.
As informaes obtidas pela sondagem ambiental so utilizadas para criar cenrios.
Os cenrios estabelecem parmetros para prever resultados futuros.
Tipos de Previses. A administrao prev dois resultados: receitas futuras e novas
conquistas tecnolgicas. A previso de receita (estimativa de rendimentos futuros) decisiva
tanto para as organizaes lucrativas como para as sem fins lucrativos. Os dados para a
previso de receita so freqentemente derivados de cifras histricas. A previso tecnolgica
tenta prever mudanas na tecnologia e o momento em que elas sero economicamente viveis.

30

Tcnicas de Previso. A previso quantitativa aplica um conjunto de regras matemticas a uma

srie de dados passados e adotada por gerentes que preferem dados rigorosos. A previso
qualitativa utiliza julgamentos e opinies de peritos. Essas tcnicas so teis quando no se
dispem de dados precisos.
Eficcia da Previso. Os gerentes tm obtido sucesso irregular na previso exata de eventos e
resultados. Em ambientes estticos, a previso altamente precisa. Mas, dada a dinmica do
mercado no mundo real, a exatido da previso depende da incerteza ambiental concomitante.
Apesar dessa incerteza, os gerentes podem usar as seguintes orientaes para melhorar a exatido
da previso:
Utilizar tcnicas simples de previso.
Comparar cada previso com nenhuma mudana.
Utilizar mltiplas tcnicas de previso.
Evitar tentar predizer pontos decisivos em uma tendncia.
Benchmarking. A prtica de utilizar algum parmetro mensurvel para comparar operaes
empresariais fundamentais com operaes semelhantes de outras organizaes bem-sucedidas o
benchmarking, uma prtica essencial TQM. O processo tpico de benchmarking segue os quatro
passos seguintes.
1. Formao de uma equipe de planejamento de benchmarking para identificar o seguinte: alvos
do benchmarking, melhores prticas de outras organizaes e mtodos de coleta de dados.
2. Coleta de dados sobre operaes internas e organizaes externas.
3. Anlise dos dados para identificar lacunas de desempenho e determinar suas causas.
4. Preparao e implementao de um plano de ao para atender ou superar os padres de
desempenho dos demais.
TIPOS DE AMBIENTE

Ambiente externo composto pelo macro ambiente ou geral;

Ambiente especfico composto pelo microambiente ou de tarefas;

31

Ambiente interno composto pela prpria organizao.

2.1.6 TOMADA DE DECISO

A deciso est relacionada a escolha a ser feita entre duas ou mais alternativas, onde a
tomada de deciso o processo de escolha da melhor alternativa para atingir os objetivos .
As decises so tomadas em fim do de custo/beneficio, muitas vezes de forma intuitiva,
onde os tomadores de deciso levam em conta sua experincia, seu know-how, seus
preconceitos e valores, mas, sempre que optam por uma deciso, objetiva ou
subjetivamente, o fazem em detrimento de outra preterida.
Uma deciso tomada por um indivduo ou grupo com a expectativa de que o
comportamento de outra pessoa ou grupo possa ser afetado. A eficincia do tomador de
deciso e a eficincia da deciso que ele deve tomar dependem do tipo de poder e
influncia que ele exerce. Assim, poder e autoridade so ingredientes necessrios ao
processo de tomada de deciso, pois controlam o tipo de deciso que um indivduo tomar
e proporcionam a ele expectativa por ter causado a ao desejada.
A tomada de deciso, na maioria das vezes, acontece em meio a fatores que esto em
constante mudana, informaes vagas e pontos de vistas conflitantes. O atual ambiente onde
as decises so tomadas mudou, principalmente em razo da maior quantidade e
complexidade de decises e, diante disto, cria-se a necessidade de novos processos de
tomada de deciso .
As decises so tomadas em face do planejamento, estrutura, inovaes e aquisies da
empresa, muitas vezes em ambientes com alto grau de incerteza e de constante mutao, onde
preciso estar constantemente monitorando-os e, deste modo, minimizando os riscos
inerentes a cada deciso tomada.
Os gestores tambm tomam as decises com base nas

circunstncias

em que eles se

encontram e a partir disto, fundamental verificar os tipos de decises que eles podem
tomar.
Tipos de deciso

32

As decises variam de acordo com o tempo gasto para tom-las e com o fato dos
gestores estarem familiarizados ou no com as situaes presentes nas decises, em face da
freqncia em que elas ocorrem. Diante disto, surge a classificao proposta por Herbert
Simon: programadas e no-programadas (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
Decises programadas:
As decises programadas so repetitivas e bem definidas, com procedimentos estruturados
e j pr-estabelecidos para a resoluo dos problemas (DAFT, 2002). O autor ainda destaca
o fato do gestor j dispor de informaes adequadas sobre o desempenho corrente, as
alternativas so facilmente identificveis e existe uma relativa certeza de que a escolha feita
ser bem sucedida.
As decises programadas so mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser
repetitivas, mas, por outro lado, tendem a ser numerosas. Para facilitar a rotina dos gestores
quanto as

decises programadas, as empresas criam regras que orientam a tomada de

decises, tais como polticas, normas e manuais de procedimentos. Isto permite que as
decises sejam tomadas mais depressa, pois incorporam a experincia de situaes
semelhantes j ocorridas (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Em oposio As decises
programadas, tm-se as decises no-programadas.
Decises no-programadas
As decises no-programadas so recentes, mal definidas e no existem procedimentos
estruturados para resolver os problemas. Os critrios usados nas decises no-programadas
so pouco claros e as alternativas so imprecisas; e diante disto, os gestores usam o
planejamento estratgico para definir as melhores alternativas de escolha para tomarem as
decises, em face da incerteza e complexidade das opes levantadas.

33

As situaes presentes nas decises no-programadas so singulares, por jamais terem

ocorridos, e tm conseqncias to grandes a ponto de os gestores no poderem aplicar
procedimentos pr-estabelecidos ou algum critrio de deciso; desse modo, precisam realizar
uma extensa coleta de informaes e pesquisa e fazer uma avaliao das alternativas antes
de tomarem as decises .
Os gestores tendem a postergar as decises no-programadas, em razo da grande
complexidade que muitas vezes est por trs delas e, para evitar isto, Lacombe e Heilborn
(2006) ressaltam que preciso que os gestores aloquem um tempo especifico para esse tipo
de deciso, ou, em determinadas situaes, formem equipes dedicadas a sua anlise e a
recomendaes especificas para subsidi-las. O desenvolvimento de habilidades, por parte
dos gestores, necessrias para diferenciar os dois tipos de decises, primordial para que as
decises

sejam corretamente tomadas e,

conseqentemente,

os gestores se

tornam

solucionadores de problemas e tomadores de deciso eficazes nas empresas . Caso um

problema no-programado seja identificado pelo gestor como programado, os autores
alertam

quanto a possibilidade do risco de um critrio de

deciso

ou procedimento

imprprio vir a ser utilizado para solucionar o problema e, em razo disto, serem gastos
tempo e recursos desnecessrios em uma deciso equivocada.

2.2. MATEMTICA APLICADA A ADMINISTRAO I

O objetivo desde trabalho demonstrar de forma clara e objetiva que a matemtica
trouxe uma enorme contribuio administrao permitindo assim aplicao de novas
tcnicas de planejamento e controle no emprego de recursos materiais e financeiras.
No decorrer da pesquisa abordaremos: Funes do primeiro e segundo grau; Funes
exponencial; Clculo do custo dos produtos; Clculo do preo de venda; Funo: Definio;
Lucro; Funes oferta e demanda.

34

No mundo agitado e competitivo de hoje, as empresas enfrentam muitos problemas e

desafios, cujas solues muitas vezes so complexas e o mercado de trabalho requisitando
profissionais que devem atender a novos padres de qualidade e modernidade, pois sem uma
administrao competente os rumos de uma organizao (empresas, indstrias...) podem ter
como conseqncia, a perda de espao no mercado, a diminuio de seus lucros ou at mesmo
a falncia.
Com todas essas exigncias de mercado tem se criado um novo perfil de
administrador, o administrador polivalente que tem por caractersticas ser: inovador, flexvel,
criativo, e de fcil adaptao s mudanas.A matemtica tem sido de grande importncia para
esses administradores dentro de suas funes, mas ele precisa ter amplo domnio da
matemtica para ser bem sucedido em seu trabalho, que depende em grande parte, da
exatido dos nmeros, pois ele que tem

proporcionado ao administrador, descobrir

aplicaes realmente teis em questes nas reas econmicas, financeiras e resolues de

problemas da empresa.
Atravs destes conhecimentos, o administrador ter um controle econmico e
financeiro e uma viso mais apurada para as necessidades financeira do patrimnio, podendo
avaliar a organizao seus lucros e suas perdas. preciso certa sensibilidade para perceber o
momento certo e o modo como atuar. Decidir no pode constituir mero palpite. Exige
conhecimento e mensurao
Podemos concluir que se espera do administrador, habilidade no que diz respeito
tomar decises. E, a matemtica elemento crucial desse processo. Quer seja na conferencia
da

contabilidade,

nas

anlises

dos

demonstrativos

estatsticos,

nas

apreciaes

mercadolgicas, programas financeiros ou planejamentos econmicos, ela sempre estar

presente.
A matemtica configura instrumento elementar, ampliando a perspectiva do
administrador e permitindo estrutura de tcnicas mais arrojadas, assim como planejamento
mais consistente do emprego dos mais variados recursos. Num perodo de ampla competio
de mercado, aperfeioar os resultados e minimizar os riscos a competncia mais requisitada.
No cabe, em um mundo globalizado, uma viso medocre.
2.2.1.Funo: Definio.

35

Uma funo um conjunto de pares ordenados de nmeros (x,y) no qual duas duplas
ordenadas distintas no podem ter o mesmo primeiro numero. O conjunto de todos os
valores admissveis de x chamado domnio da funo, e o conjunto de todos os valores
admissveis de y so chamados de imagem da funo.

Seja x um elemento do conjunto A e y um elemento do conjunto B, a relao f de

A

B (l-se: A em B) uma funo se, e somente se, a todo elemento x A

corresponde um nico elemento y B.

B
F
x

Considerando que os conjuntos A e B so de nmeros reais, diz-se que f uma

funo real. O conjunto A de todos os valores da varivel independente denominado
domnio e B de contradomnio. O conjunto dos valores assumidos pela varivel dependente
o conjunto-imagem.
2.2.1.1 DETERMINAO DO DOMNIO DE UMA FUNO
Como j vimos, o domnio de uma funo o conjunto de todos os valores da
varivel independente para o qual o valor da funo pode ser calculado. Quando uma funo
definida pela lei de correspondncia, sem explicar o domnio, entenderemos que o domnio
constitudo de todos os nmeros reais para os quais a funo definida.
Como para qualquer n. real, sempre possvel calcular f(x) , podemos dizer que o
domnio D todo o conjunto dos reais, ou seja, D = R.

No existe raiz quadrada de nmero negativo (e nenhuma outra raiz de ndice par);

36

No existe diviso por zero;

No existe logaritmo de nmero negativo ou de zero;

No existe base de logaritmo negativa, zero ou 1;

No existe tangente de 90 nem de 270

2.2.2.Funes: do primeiro grau; do segundo grau; funo exponencial.

2.2.2.1 Funo do primeiro grau
Definio
Chama-se funo polinomial do 1 grau, ou funo afim, a qualquer funo f de IR em
IR dada por uma lei da forma f(x) = ax + b, onde a e b so nmeros reais dados e a 0.
Na funo f(x) = ax + b, o nmero a chamado de coeficiente de x e o nmero b
chamado termo constante.
Veja alguns exemplos de funes polinomiais do 1 grau:
f(x) = 5x - 3, onde a = 5 e b = - 3
f(x) = -2x - 7, onde a = -2 e b = - 7
f(x) = 11x, onde a = 11 e b = 0

37

Grfico
O grfico de uma funo polinomial do 1 grau, y = ax + b, com a 0, uma reta oblqua
aos eixos Oxe Oy.
Exemplo:
Vamos

construir

grfico

da

funo y =

3x -

1:

Como o grfico uma reta, basta obter dois de seus pontos e lig-los com o auxlio de uma
rgua:
a)

b)

Para x = 0, temos y = 3 0 - 1 = -1; portanto, um ponto (0, -1).

Para y = 0, temos 0 = 3x - 1; portanto,

Marcamos os pontos (0, -1) e

-1

e outro ponto

no plano cartesiano e ligamos os dois com uma reta.

grfico

da

funo

de

primeiro

grau y =

ax +

uma

reta.

O coeficiente de x, a, chamado coeficiente angular da reta e, est ligado inclinao da

reta em relao ao eixo Ox.
O termo constante, b, chamado coeficiente linear da reta. Para x = 0, temos y = a 0 + b =
b. Assim, o coeficiente linear a ordenada do ponto em que a reta corta o eixo Oy.
2.2.2.2. Funo do segundo grau
Toda funo estabelecida pela lei de formao f(x) = ax + bx + c, com a, b e c nmeros reais
e a 0, denominada funo do 2 grau. Generalizando temos:

38

F:R -> R tal que f(x) = ax + bx + c, com a R*, b R, c R

A representao geomtrica de uma funo do 2 grau dada por uma parbola, que de acordo
com o sinal do coeficiente a pode ter concavidade voltada para cima ou para baixo.

As razes de uma funo do 2 grau so os pontos onde a parbola intercepta o eixo x. Dada a
funo f(x) = ax + bx + c, se f(x) = 0, obtemos uma equao do 2 grau, ax + bx + c = 0,
dependendo do valor do discriminante /\ (delta), podemos ter as seguintes situaes grficas:
/\> 0, a equao possui duas razes reais e diferentes. A parbola intercepta o eixo x em dois
pontos distintos.

/\= 0, a equao possui apenas uma raiz real. A parbola intercepta o eixo x em um nico
ponto.

39

/\< 0, a equao no possui razes reais. A parbola no intercepta o eixo x.

Determinar a raiz de uma funo calcular os valores de x que satisfazem a equao do 2

grau ax + bx + c = 0, que podem ser encontradas atravs do Teorema de Bhskara:

Vrtice da Parbola e imagem da funo do 2 grau

Para encontrarmos o valor da varivel x do ponto do vrtice, podemos usar a seguinte
frmula:
V (Xv; Yv)
xv

b
2.a

O valor de y do vrtice obtido substituindo o valor de xv na funo, ou ento,

atravs da frmula abaixo:
V(Xv; Yv)
yv

b 2 4.a.c
4.a

40

Em muitas aplicaes s interessam os valores onde a funo positiva, pois no contexto

em que se trabalha valores negativos no tm sentido. Isto significa que a frmula s vale
para determinados valores de x.
As RAZES so os valores de x que zeram a funo, ou seja, so obtidos quando y = 0.
Assim temos: y = a.x2 + b.x + c. Como y = 0:
a.x2 + b.x + c = 0
Como vemos a funo se transformou em uma equao do 2 Grau. Para encontrarmos
a soluo de uma equao do 2 Graus usamos a Frmula de Baskara.
x

b 2 4.a.c
2.a

2.2.2.3 Funo exponencial

Funes exponenciais so aquelas que crescem ou decrescem muito rapidamente.
Chama-se funo exponencial a funo :RR+* tal que (x)= ax em que a R, 0<a1.
Oa

chamado

de

base

o x de

expoente.

A funo pode ser crescente ou decrescente a depender do valor da base. Se a base a for > 1, a
funo crescente; Se a base a for um nmero real entre 1 e 0, (0<a< 1) a funo
decrescente.
Propriedades da Funo Exponencial

Sendo a > 0 e a 1, tem-se que ax=at x = t;

A funo exponencial (x)=ax crescente em todo seu domnio se, e somente se, a>1;

A funo exponencial (x)=ax decrescente em todo seu domnio se, e somente se,
0<a<1;

Toda funo exponencial, isto , (x)=ax com a R+* e a 1 bijetora;

Para trabalhar com esta funo vamos resolver a seguinte situao:

41

Uma pessoa aplicou $5000 em um Fundo de Longo. A cada ms que passa a quantia
aplicada recebe juros a taxa de 2,3%. Supondo que esta pessoa no deposite e nem retire
quantia alguma desta aplicao, encontre a frmula que nos permite calcular o valor da
aplicao aps alguns meses.
Atualmente todos os Fundos de Longo prazo trabalham com o Sistema de
Capitalizao Composta. Calculando o valor da aplicao ms a ms, temos:
Valor Inicial: Valor Aplicado: 5000
Taxa de Juros Mensal: 2,3% =

2,3
= 0,023 = i
100

Ms 0: V0 = 5000 (valor inicial)

Ms 1: V1 = Valor atual + juros sobre o valor atual
V1 = 5000

0,023.5000

Como o nmero 5000 aparece nos dois termos da

adio, podemos coloca-lo em evidncia.

V1 = 5000( 1 + 0,023)
Ms 2: V2 = Valor atual + juros sobre o valor atual

V2 = V1

0,023V1

Como o V1 aparece nos dois termos da adio,

podemos coloc-lo em evidncia.

V2 = V1.(1 + 0,023)

No ms 1 calculamos o valor de V1 atravs da

frmula V1 = 5000.(1 + 0,023). Podemos ento
substitu-lo.

V2 = 5000.(1 + 0,023).(1 + 0,023)

Temos um produto de valores iguais. Quando isto

acontece, podemos escrever o nmero que est
sendo multiplicado apenas uma vez e somar os
expoentes.

V2 = 5000.(1 + 0,023)1 + 1

Desta forma temos a seguinte operao:

42

V2 = 5000.(1 + 0,023)2
Ms 3:

V3 = Valor atual + juros sobre o valor atual

V3 = V2

0,023.V3

Colocando V2 em evidncia temos:

V3 = V2.(1 + 0,023).

Analisando o ms 2 podemos dizer que V2 =

5000.(1 + 0,023)2. Substituindo a frmula fica:

V3 = 5000.(1 + 0,023)2.(1 + 0,023) Novamente temos um produto de valores iguais.

Somando os expoentes temos:
V3 = 5000.(1 + 0,023)3
Vamos listar as frmulas obtidas nos trs meses e observar quais valores se repetem e
quais esto variando.
Ms 0: V = 5000

Primeiramente sabemos que um nmero multiplicado por um no se

altera.
V = 5000.1

Levando em considerao que, qualquer nmero com expoente zero

igual a um, podemos reescrever a frmula do ms 0 como:

V = 5000. (1 + 0,023)0
Ms 1: V = 5000. (1 + 0,023)1
Ms 2: V = 5000. (1 + 0,023)2
Ms 3: V = 5000.(1 + 0,023)3
Observando as operaes acima podemos verificar que, em todas as frmulas o nico
valor que est modificando o expoente, que corresponde ao tempo em que o valor est
aplicado.
Assim, podemos dizer que o valor aplicado V em um ms x qualquer ser:
V = 5000. (1 + 0,023)x

ou

V = 5000. (1,023)x,

temos uma Funo

Exponencial
Neste momento precisamos relacionar os valores da frmula acima com os seus
significados para que possamos encontrar uma frmula geral para qualquer Funo
Exponencial. O objetivo disto para no precisarmos repetir o processo acima cada vez que
desejarmos encontrar esta funo.
Relendo o problema resolvido podemos notar que:

43

* 5000 valor aplicado ou valor inicial, que pode ser representado por a1.5000 = a1
* 0,023 = 2,3% corresponde a taxa i.0,023 = i
* Substituiremos V pela varivel yV = y
* A varivel x corresponde ao tempo (anos, meses, dias, ...)
Desta forma encontramos a Frmula da Funo Exponencial para aplicaes:
Y = a1.(1 + i)x
Na realidade a Frmula Geral da Funo Exponencial Y = a1.qx , onde a1 o valor
inicial e q > 0 corresponde a taxa de crescimento.

Observao: Como grande parte das aplicaes da rea de Administrao e Economia

apresenta a taxa de variao em percentual (i), o valor da taxa de crescimento q ser
calculado da seguinte forma:

* q = 1 + i ; quando h crescimento,
* q = 1 i;

quando h decrescimento.

44

2.2.3. Clculo do custo dos produtos (custo varivel e custo fixo)

O custo total do produto igual ao seu custo fixo mais o custo varivel, sendo a parcela do
custo fixo referente aos custos suportados pela empresa mesmo que a produo seja zero
( ex: renda da fbrica, amortizaes dos equipamentos, juros financeiros,etc. ). Os custos
variveis ou custo de produo por sua vez o custo unitrio multiplicado pela quantidade
produzida. Assim:
CT = CF + CP

CT = CF + (custo unitrio).(quantidade produzida)

2.2.4.Clculo do preo de venda (Receita)

A Receita (R) tambm conhecida com Lucro Bruto a quantia que entra no caixa em
um determinado perodo de tempo. Para sabermos o seu valor devemos multiplicar o preo
de venda pela quantidade vendida.
R = (preo de venda).(quantidade produzida e vendida)
R = p.x
onde p = constante e x = varivel
O que acontece se o preo de venda variar?
A frmula da receita permanece a mesma: R = p.x s que desta vez p = varivel e x =
varivel
Podemos observar que esta funo tem 2 variveis independentes p e x (por isso
chamada de funo de vrias variveis). Como trabalhar com uma funo deste tipo?
Quando o preo de venda varia, esta variao se d devido a diversos fatores com o
preo da matria prima, encargos sociais, tecnologia empregada e quantidade produzida e
vendida. Suponha que todas as variveis permaneam estveis, ou seja, constantes exceto a
quantidade produzida e vendida (demanda), desta forma temos que o preo e as quantidades
vendidas podem ser escritos um em funo do outro. Isto indica que podemos retornar a
funo Receita com apenas uma varivel independente seja o preo ou a quantidade vendida
(qual desejarmos). A diferena que neste caso ela deixa de ser uma funo linear.

45

2.2.5. Lucros
O Lucro Total (L) ou Lucro Lquido o ganho que temos aps descontarmos todos os
custos envolvidos, ou seja, obtido atravs da diferena da Receita e do Custo Total:
L = R - CT
Ex.1- Uma siderrgica fabrica pistes para montadoras de motores automotivos. O
custo fixo mensal de R$ 950,00 inclui conta de energia eltrica, de gua, impostos, salrios e
etc. Existe tambm um custo varivel que depende da quantidade de pistes produzidos,
sendo a unidade R$ 41,00. Considerando que o valor de cada pisto no mercado seja
equivalente a R$ 120,00 , monte as Funes Custo, Receita e Lucro. Calcule o valor do lucro
lquido na venda de 1000 pistes e quantas peas, no mnimo, precisam ser vendidas para que
se tenha lucro.
Funo custo total mensal:
C(x) = 950 + 41x
Funo receita
R(x) = 120x
Funo lucro
L(x) = 120x (950 + 41x)
Lucro lquido na produo de 1000 pistes
L(1000) = 120*1000 (950 + 41 * 1000)
L(1000) = 120.000 (950 + 41000)
L(1000) = 120.000 950 - 41000
L(1000) = 120.000 41950
L(1000) = 78.050
O lucro lquido na produo de 1000 pistes ser de R$ 78.050,00.

46

Para que se tenha lucro preciso que a receita seja maior que o custo.
R(x) > C(x)
120x > 950 + 41x
120x 41x > 950
79x > 950
x > 950 / 79
x > 12
Para ter lucro preciso vender acima de 12 peas.
2.2.6.Funes oferta e demanda.
Funo demanda - relaciona a quantidade demandada e o preo de um bem.
Sabe-se que quando o preo aumenta, a procura diminui e, quando o preo
diminui, a procura aumenta. Esta a Lei de demanda, caracterizada por uma
funo decrescente.
Funo oferta - relaciona o preo como funo da quantidade ofertada. Ao
contrrio da funo demanda, a oferta uma funo crescente, pois, no aumento
dos preos, os fornecedores colocam uma quantidade maior do produto no
mercado.
Ponto de equilbrio o preo que iguala a quantidade ofertada e demandada
de um bem. Graficamente o ponto de encontro entre as curvas de demanda e
oferta.
Quando o preo de um bem R$ 35,00; 25 unidades so oferecidas e, quando o
preo
R$ 45,00; 40 unidades so oferecidas. Achar a equao de oferta, supondo a linear para
x unidades do bem a um preo p.
Soluo
Equao do tipo p = a x + b
Temos (25, 35)

25 a + b = 35

47

(40, 45)

40 a + b = 45

Resolvendo o sistema, temos: a = 2 e b = 55

3

2.3 DILEMAS ETICOS E CIDADANIA

2.3.1

OBJETIVOS

ento p = 2 x + 55
3

48

2.3.1.1 OBJETIVO GERAL

Pesquisar dentro dos conceitos da Sociologia os aspectos que definem o
comportamento da sociedade de acordo com a realidade das classes sociais com o
capitalismo e sua organizao no mundo atual.
2.2.1.2 ESPECFICOS
Pesquisar e explicar como feito o processo de planejamento organizacional dentro
das empresas.
Demonstrar os efeitos do empreendedorismo social na sociedade atual.
Explicar as diferenas entre sociedade empresaria e sociedade social.
Expor como dada a estrutura de classificao das classes sociais.
Esclarecer como surgiu a desigualdade social no pas.
Relatar como ocorreu processo de desenvolvimento do capitalismo na histria, e suas
consequncias nos dias de hoje.
Apresentar o momento de expanso da globalizao e o surgimento das
multinacionais.
2.3.2

JUSTIFICATIVA
O trabalho foi feito com o objetivo de compartilhar os resultados das pesquisas feitas.

Fornecer para o leitor, informaes que justificam o papel do indivduo dentro da sociedade e
tudo o que nela interfere. Refletir sobre como todos esses temas so ligados a uma ideia
principal, que comprova a importncia da compreenso de todos os fatores que influenciam a
sociedade e o prprio indivduo.
2.3.3

DESENVOLVIMENTO

2.3.3.1 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

49

A administrao o processo que determina e orienta o caminho a ser seguido por

uma organizao para que ela alcance seus objetivos. Compreende anlises, decises,
comunicao, motivao, avaliao e controle.
Decises formuladas precedem aes que so consideradas a prpria essncia do
planejamento. O ato de planejar deve-se a um processo participativo que alcana de modo
eficiente e efetivo os benefcios para a organizao.
O planejamento garante eficincia, estimula o envolvimento, facilita a integrao e
possibilita a formulao de um esprito de equipe.
O bom planejador detecta os sinais de transio e mudanas pelas quais o pas vem
passando. Ele deve assumir essa mudana orientando em direo a objetivos condizentes com
as exigncias da sociedade.
2.3.3.2 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
O Brasil um pas que possui um baixo IDH que indica o agravamento dos problemas
sociais. O baixo IDH devido a causas histricas estruturais e conjunturais.
Para resolver esses problemas, foi criado um novo paradigma, um modelo de relaes
entre comunidade, governo e setor privado. Onde empreendedores sociais so atores
relevantes deste modelo. Eles sugerem mudanas a partir de aes de liderana, adotam
referencial tico e mobilizam a comunidade. E todos combatem problemas de sade,
educao e misria.
Adotam estratgias que visam dotar as comunidades de capacidades e habilidades
empreendedoras (abrir e gerir os seus prprios negcios), conscientiza-las e mobiliza-las para
as mudanas com base numa (educao libertadora), sem, no entanto, violar suas culturas e
tradies.
O segredo do sucesso resume-se no seguinte ponto de referencia: para superar as
desigualdades sociais necessrio primeiramente transformar a realidade social de maneira
paradigmtica.
2.3.3.3 SOCIEDADES EMPRESARIAIS E SOCIEDADE SOCIAL

50

As sociedades se apresentam de duas formas: a sociedade empresarial e a sociedade

social.
A forma empresarial da sociedade compreende micro, pequenas, mdias e grandes
empresas que atuam conforme a demanda e as oportunidades do mercado. H tambm os
profissionais liberais e consultores de empresas que desenvolvem projetos e trabalhos que
aumentam a fora da metade empresarial da sociedade.
Capacitao de mo de obra, programas de incentivo e estimulo ao investimento em
novos empreendimentos e novas tecnologias, so diversas formas pelas quais os governos
contribuem para o crescimento da forma empresarial da sociedade. O ambiente
extremamente competitivo, onde s sobrevivem os mais fortes economicamente. O foco nas
oportunidades de mercado, procurando vantagens econmicas e competitivas.
A outra forma a natureza social. Nela, apresentam-se ideias dominantes que so a
solidariedade, a sustentabilidade, o voluntariado, a cidadania empresarial, dentre outras.
Construindo uma anlise crtica, vemos que na metade social da sociedade, os governos tm
aplicado seus recursos atravs de mecanismos velhos e burocrticos, que no se precisa
aperfeioar seu modo de investir no mundo social. O ambiente colaborativo, as aes
valorizadas so as de carter cvico, poltico, social e cultural. Porm, quando o estado investe
na metade social, faz projetos assistencialistas movidos por intenes e objetivos meramente
eleitorais. As polticas sociais, quando feitas, so mal formuladas.
A ideia de empreendedorismo social evoluiu a partir da necessidade de juntar as duas
metades, a forma empresaria e a social, em benefcio do bem estar da sociedade.
2.3.3.4 SOCIEDADE CAPITALISTA E CLASSES SOCIAIS

51

A estrutura da sociedade capitalista baseada na hierarquizao dos grupos sociais. O

critrio utilizado na classificao da posio dos indivduos dentro das classes sociais
considerada pela capacidade de consumo, como tambm, a apropriao de riquezas,
participao em decises polticas, acesso educao e aos bens culturais, museus, teatros,
livros e etc.
A sociedade capitalista dividida em classes que possuem uma configurao histricocultural particular. Onde est evidenciado as relaes de apropriao econmica e
denominao poltica, que definem a forma de como as diferentes classes participam da
sociedade.
Para Karl Marx, as sociedades capitalistas so regidas por relaes em que o capital e
o trabalho assalariado so dominantes e a propriedade privada o fundamento e o bem maior
a ser preservado.
Nesse contexto pode-se afirmar que existem duas classes fundamentas: a burguesia,
que personifica o capital e o proletariado que vive do trabalho assalariado. Elas so
contraditrias, mas tambm complementares, pois uma no pode existir sem que a outra
exista. Convivem sob um conflito de interesses e de viso de mundo.
2.3.3.5 AS DESIGUALDADES SOCIAIS NO BRASIL
Analisando historicamente a questo das desigualdades sociais no Brasil, pode-se
dizer que ela inicia-se com a chegada do povo europeu. Os indgenas que habitavam o
continente foram vistos pelos europeus como seres exticos, no dotados de alma. Hoje os
indgenas so vistos preconceituosamente como seres inferiores e menos capazes.
Posteriormente, houve a introduo do trabalho escravo negro. At hoje seus
descendentes sofrem discriminao e preconceito pelo fato de serem negros. medida que a
sociedade brasileira se industrializou e se urbanizou, criou-se ento um proletariado industrial,
onde milhares de trabalhadores foram atrados para as cidades a fim de exercer as mais
diversas atividades em busca de melhores condies de vida. Com as transformaes que
ocorreram a partir de ento, houve um crescimento vertiginoso das grandes cidades e um
esvaziamento progressivo da zona rural. Como nem toda a fora de trabalho foi absorvida
pela indstria, foi-se constituindo nas grandes cidades uma grande massa de desempregados,
que viviam e ainda vivem margem do sistema produtivo capitalista.

52

Hoje, com os avanos tecnolgicos, essa massa de indivduos praticamente no

encontra chances de emprego, por tratar-se de mo de obra desqualificada. O processo de
desenvolvimento do capitalismo no Brasil foi criando as desigualdades, que aparecem na
forma de misria e pobreza crescentes, sendo cada vez mais difcil a superao dessa situao.

2.3.3.6 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO CAPITALISMO

Dois eventos marcaram o fim do sistema socioeconmico conhecido como socialismo,
queda do Muro de Berlim e o desmembramento da Unio Sovitica. E hoje, pode-se afirmar
que o capitalismo predomina em todo o planeta. Para uma melhor compreenso desse
processo, importante estuda-lo desde o incio. O capitalismo constituiu-se com o declnio do
feudalismo e passou a se expandir no mundo ocidental no sculo XVI. Esse processo ocorreu
de forma bastante desigual, sendo que na Europa central e oriental, ocorreu de uma forma
bem mais lenta. O sistema capitalista evoluiu gradativamente e foi se transformando medida
que os desafios surgiam, at tornar-se hegemnico, o que ocorreu em sua fase industrial.
A primeira fase do capitalismo foi marcada pela expanso martima das potncias da
Europa Ocidental, em busca de novas rotas de comrcio, sobretudo para as ndias. Foi o
perodo das Grandes Navegaes e descobrimentos, das conquistas territoriais e tambm da
escravido. O acumulo de capitais era resultado da troca de mercadorias. A economia
funcionava segundo a doutrina mercantilista, que pregava a interveno governamental nas
relaes comerciais, a fim de promover a prosperidade nacional e aumentar o poder dos
Estados Nacionais.

53

A segunda fase do capitalismo foi marcada pela Revoluo Industrial. Um de seus

aspectos mais importantes foi o aumento da capacidade de transformao da natureza, por
meio da utilizao de mquinas movidas pela queima de carvo mineral, o que tornou
possvel o aumento da produo de diversos bens, multiplicando os lucros de muitos pases.
Houve tambm uma crescente acelerao da circulao de pessoas, de fatores de produo e
de mercadorias. Isso foi possvel com a expanso das redes de transporte.
No sculo XIX Karl Marx desvendou o mecanismo de explorao capitalista,
definindo o conceito de mais-valia. A toda jornada de trabalho corresponde uma remunerao,
que permitir a subsistncia do trabalhador. O regime assalariado a relao de trabalho mais
adequada ao capitalismo. uma relao tipicamente capitalista, pois se disseminou medida
que o capital se acumulava em grande escala, provocando uma crescente necessidade de
expanso dos mercados consumidores. O trabalhador assalariado alm de apresentar maior
produtividade, tem uma renda disponvel para o consumo.
Nessa nova etapa do capitalismo o Estado no mais intervinha na economia, que
passou a funcionar segundo a lgica do mercado, guiado pela livre concorrncia.
Consolidava-se assim, uma nova doutrina econmica, o liberalismo. A produtividade e a
capacidade de produo aumentavam rapidamente, aprofundava-se a diviso do trabalho e
crescia a fabricao em srie. Nessa poca, estava o correndo a chamada Segunda Revoluo
Industrial, quando o capitalismo entrou em sua fase monopolista, marcada pela origem de
muitas das atuais grandes corporaes e pela expanso imperialista.
Uma das consequncias mas importantes do crescimento acelerado da economia
capitalista no final do sculo XIX foi o marcante processo de concentrao e centralizao de
capitais. Empresas foram criadas e cresceram rapidamente: indstrias, bancos, corretoras de
valores, casas comerciais etc. A acirrada concorrncia favoreceu as grandes empresas. A
introduo de novas tecnologias e novas fontes de energia no processo produtivo foi uma das
caractersticas que marcaram este perodo. A cincia era apropriada pelo capital, estava a
servio da produo.
Com o crescente aumento da produo e a industrializao expandindo-se para outros
pases, acirrou-se a concorrncia. A necessidade de garantir novos mercados consumidores,
novas fontes de matrias-primas e novas reas para investimentos lucrativos.
2.3.3.7 A GLOBALIZAO E AS MULTINACIONAIS

54

A globalizao o atual momento te expanso capitalista. Trata-se de uma expanso

que visa aumentar os mercados e, portanto, o lucro, o que move de fato os capitais, tanto
produtivos quantos especulativos no mercado mundial. Trata-se tambm de uma invaso de
mercadorias, capitais, servios, informaes e pessoas. As novas armas so a agilidade e a
eficincia das comunicaes. Dos transportes e do processamento de informaes, graas aos
satlites de comunicao, informtica, aos telefones fixos e celulares, aos aparelhos de fax,
aos enormes e rpidos avies, aos navios e aos trens de alta velocidade.
A internet aumentou as possibilidades de acesso, servios e informaes, mudando at
mesmo as concepes de tempo e espao. A maioria dos internautas esta fortemente
concentrada em pases desenvolvidos e em alguns pases emergentes.
Aps a Segunda Guerra Mundial, a economia voltou a crescer num ritmo mais
acelerado. As empresas dos pases industrializados assumiram propores ainda maiores,
expandiram-se pelo mundo. Transformaram-se em empresas multinacionais e se encarregaram
de globalizar gradativamente, no somente a produo, mas tambm o consumo. Construram
filiais em vrios pases, principalmente nos subdesenvolvidos, que ao se industrializarem,
passaram a ser chamados pases emergentes, modificando a tradicional diviso internacional
do trabalho.
A revoluo da informtica tem facilitado o gerenciamento de dados e acelerado o
fluxo de informaes em escala mundial. O capitalismo integrou muitos pases e muitas
regies do planeta num nico sistema. Quando a mundializao foi iniciada, no sculo XV
com as Grandes Navegaes, o planeta era composto por vrios mundos, e muitos deles
nem sabiam da existncia dos outros.
Depois de sculos de lenta mundializao, o capitalismo atingiu o estgio planetrio, a
atual fase da globalizao. Desenvolveu-se um mundo quase integrado, evidentemente
controlado por alguns centros econmicos e polticos.

55

2.4 Direito Empresarial

2.4.1 Definio de Empresrio e Sociedade Empresria.
2.4.2 conceito de empresrio

De acordo com Fbio Ulhoa, o empresrio definido na lei como o profissional exercente
de "atividade econmica organizada para a produo ou a circulao de bens ou de servios".
Destacam-se da definio as noes de profissionalismo, atividade econmica organizada e
produo ou circulao de bens ou de servios.
Profissionalismo: A decorrncia mais

relevante

da

noo

est

no

monoplio

das informaes que o empresrio detm sobre o produto ou servio objeto de sua empresa.
Como o empresrio um profissional, as informaes sobre os bens ou servios que oferece a
mercado costumam ser de seu inteiro conhecimento.

56

Atividade: Empresa uma atividade; a de produo ou circulao de bens ou servios. A

empresa enquanto atividade, no se confunde com o sujeito de direito que a explora, o
empresrio. No algum diz "a empresa faliu" quem faliu foi o empresrio. No se pode
confundir a empresa com o local em que a atividade desenvolvida.
Econmica: A atividade empresarial econmica no sentido de que busca gerar lucro para
quem a explora. Nota-se que o lucro pode ser o objetivo da produo ou circulao de bens ou
servios.
Organizada: Exige-se apenas que o empresrio se valha dos conhecimentos prprios aos
bens ou servios que pretende oferecer ao mercado ao estruturar a organizao econmica.
Produo de bens ou servios: Produo de bens a fabricao de produtos ou mercadorias.
Toda atividade de indstria , por definio, empresarial. Produo de servios, por sua vez,
a prestao de servios.
Circulao de bens ou servios: A atividade de circular bens a do comrcio, em sua
manifestao originria: ir buscar o bem no produto para traz-lo ao consumidor. a
atividade de intermediao na cadeia de escoamento de mercadorias.
Bens ou Servios: At a difuso do comercio eletrnico via internet, bens eram corpreos,
enquanto os servios no tm materialidade. Com a intensificao do uso da internet para a
realizao de negcios e ato de consumo, a assinatura de um jornal virtual, com exatamente o
mesmo contedo do jornal-papel, um bem ou um servio? Mesmo sem responder essa
questo, no h duvida na caracterizao de empresrio, de que o comrcio eletrnico, em
todas as suas vrias manifestaes, atividade empresarial.

57

Segundo Elisabeth dos Santos, o empresrio individual o profissional que exerce a

atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou servios. No se
confunde com os scios de uma sociedade empresarial, que podem ser chamados de
empreendedores ou investidores. Para exercer a atividade de empresrio individual
necessria a plena capacidade civil, que ocorre, pelo novo ordenamento, aos 18 anos de idade
e com plenas condies mentais
2.4.3 Conceito de Sociedade Empresria
Para Elisabete dos Santos,a sociedade empresria a pessoa jurdica de direito privado
que tem por objetivo social a explorao da atividade econmica.
A sociedade se constitui por meio de um contrato entre duas ou mais pessoas, que se
obrigam a combinar esforos e recursos para atingir fins comuns. Portanto obrigao de
qualquer scio de sociedade empresria contribuir para a formao de um patrimnio social,
no se admitindo a entrada de scio que apenas preste servio empresa. As sociedades que
admitem que os scios contribuam apenas com a prestao de servios so as Sociedades
Simples e Cooperativas.Na sociedade simples, na sociedade limitada, na sociedade em nome
coletivo e na sociedade em comandita simples, este contrato tem o nome de contrato social.
O CC/02 divide as sociedades em personificadas e no personificadas. As sociedades
personificadas so as que possuem personalidade jurdica, que adquirida pelo registro, e as
no personificadas so as que no possuem personalidade jurdica, e , portanto, no so
registradas.So personificadas as sociedades simples, a sociedade em nome coletivo, a
sociedade em comandita simples, a sociedade limitada, a sociedade annima, a comandita por
aes e a cooperativa.As sociedades no personificadas so as sociedades comuns e as em
conta de participao.
Pessoa Fsica
todo e qualquer indivduo, homem ou mulher, capaz de perceber o mundo atravs de seus
sentidos e razo. Todo indivduo um ser humano, e est sujeito s leis fsicas da natureza.
Tambm chamado de "pessoa natural", pois a denominao do ser que possui
personalidade, desde o seu nascimento at sua morte. Para exercer uma atividade econmica,
a pessoa fsica pode atuar como autnoma ou como scia de uma empresa ou sociedade
simples.

58

Pessoa Jurdica
A pessoa jurdica no se relaciona ao indivduo em si, mas em entidades. Essas entidades
possuem responsabilidades jurdicas perante a lei, conforme o artigo 40 do Cdigo Civil, e
esto divididas em trs categorias: pessoas jurdicas de direito pblico (interno e externo) e
pessoas jurdicas de direito privado.

Pessoa jurdica de direito pblico interno: Est constituda no artigo 41 do Cdigo

Civil, e dizem respeito s entidades como a Unio, os Estados, o Distrito Federal, os
Territrios e municpios, as autarquias (como o INSS) e entidades pblicas criadas por lei
(universidades federais e estaduais e federaes pblicas). A criao e extino dessas
instituies ocorre somente perante aprovao de leis.

Pessoa jurdica de direito pblico externo: So os Estados nacionais e os rgos

internacionais, como a Organizao das Naes Unidas, Unio Europia, etc. A criao e
extino de tais entidades se d somente em decorrncia de fatos histricos, como guerras
e revolues.

Pessoa jurdica de direito privado: constituda por associaes, sociedades,

fundaes particulares, sociedades de economia mista (paraestatais), empresas privadas e
pblicas, partidos polticos e organizaes no-governamentais

2.4.4 Contrato Social

Autor Gladston Mamede afirma em sua literatura que, o contrato social, um negocio
plurilateral por meio do qual duas ou mais pessoas, naturais ou jurdicas, ajustam entre si a
constituio de uma sociedade simples ou empresria. Trata- se de negocio jurdico tpico,
pois tem forma prevista em lei, exigindo, ademais, o respeito a solenidades essenciais para
que merea personificao; em fato, o registro da sociedade legalmente regulamentado
[...]. (MAMEDE, p.67)
O contrato gera obrigaes para os contratantes, mas no necessariamente para todos.
H algumas espcies de contrato em que somente uma das partes se obriga. A diferena
entre o contrato unilateral e bilateral que quando somente uma das partes obrigada um
contrato unilateral, j o bilateral e quando todas as partes se obrigam relata Coelho, em sua

59

obra para esclarecer esse ponto, e ainda completa afirmando que no existe um contrato de
uma parte apenas o que existe so os que se obrigam a cumprir com o contrato. (COELHO,
p.41)
Objetivo social
A definio dos fins sociais fruto do acordo de vontade dos scios que fundam a
pessoa jurdica, estabelecendo, naquele momento, o universo jurdico de sua atuao. Seu
contedo deve atender as regras vigentes, designadamente ao artigo 104, II, do Cdigo
Civil, traduzindo objeto que seja licito, possvel e satisfatoriamente determinado; a
determinao, em caso, vital para o ajuste social, no sendo a meu ver, aceitvel a
definio no contrato de sociedade personificado de objeto determinvel

60

Clausula Segunda a sociedade tem por objetivo social a prestao de servios de

administrao de condomnios, incluindo servios terceirizados de zeladoria e conservao.
(MAMEDE, p. 71)
Objeto Social:
O objeto social da sociedade annima sempre ser lucrativo, bastando que no contrarie a lei,
a ordem pblica e os bons costumes, devendo ser definido pelo estatuto, de modo preciso e
completo1.Sob nenhuma hiptese poder ser constituda sociedade sem finalidade lucrativa
sob a denominao de annima, partindo a lei do pressuposto de que essa espcie societria
diz respeito a grandes conglomerados e envolvem expressivas somas.
Reza o 2, do art. 2 da LSA: O estatuto social definir o objeto de modo preciso e
completo.
Denominao:
De acordo com o artigo 3 da Lei n 6.404/76, a denominao da sociedade dever estar
acompanhada das expresses companhia ou sociedade annima, por extenso ou
abreviadamente, a primeira em anterioridade ao nome empresarial e a segunda
posteriormente.
Lei n 6.404/76, art. 3. A sociedade ser designada por denominao acompanhada das
expresses companhia, ou sociedade annima, expressas por extenso ou abreviadamente,
mas vedada utilizao da primeira ao final.
1. O nome do fundador, acionista, ou pessoa que, por qualquer outro modo tenha concorrido
para o xito da empresa, poder figurar na denominao.
2. Se a denominao for idntica ou semelhante da companhia j existente, assistir a
prejudicada o direito de requerer a modificao, por via administrativa (art. 97) ou em juzo, e
demandar as perdas e danos resultantes.
Observao: A exigncia de que a expresso companhia venha em anterioridade, para evitar
identidade com a regra de firma social das sociedades em nome coletivo, prevista no artigo
1.157, que ordena o acrscimo da expresso ao final.
1

61

Capital social
O capital social, financeiramente ou contabilmente conceituando, a parcela do patrimnio
lquido de uma empresa ou entidade oriunda de investimento na forma de aes (se
forsociedade annima) ou quotas (se for uma sociedade por quotas de responsabilidade
limitada) efetuado na companhia pelos proprietrios ou acionistas, o qual abrange no
somente as parcelas entregues pelos acionistas, mas tambm os valores obtidos pela empresa
e que, por deciso dos acionistas ou proprietrios, so incorporados no capital social.

CONTRATO SOCIAL

62

Pelo presente Instrumento Particular de Contrato Social, os abaixo assinados Gabriela

Linck, nacionalidade brasileira, estado civil solteira, nascida em 20/04/1986, maior, profisso
auxiliar contbil, portador da cdula de identidade RG. N.: 7092541361 SJS/RS e inscrito no
CPF sob o N..: 008.476.950-50, residente e domiciliado na Rua Pedro Albino Muller, N.:
211, apto 03, Bairro: Americano, CEP 95900-000, Municpio: Lajeado, Estado do Rio Grande
do Sul; e Marcelo Luis Scheeren, nacionalidade Brasileira, estado civil solteiro, nascido em
30/10/1995 menor, portador da cdula de identidade RG. N.: 9052561405 SSP/RS e inscrito
no CPF sob o N.. 635.218.810-91, residente e domiciliado na Rua Friedohld Kuhn N.: 043
Bairro: Aimor, CEP 95940-000, Municpio: Arroio do Meio, Estado do Rio Grande do Sul,
neste ato representado pelo seu pai Astor Scheeren, nacionalidade Brasileira, estado civil
casado no regime comunho parcial de bens, portador da cdula de identidade RG. N.:
9054391205 SSP/RS e inscrito no CPF sob o N.. 995.635.411-21, residente e domiciliado na
Rua Friedohld Kuhn N.: 043 Bairro: Aimor, CEP 95940-000, Municpio: Arroio do Meio,
Estado do Rio Grande do Sul, e por sua me Ivone Scheeren, nacionalidade Brasileira, estado
civil casada no regime comunho parcial de bens, portador da cdula de identidade RG. N.:
1111425425 SSP/RS e inscrito no CPF sob o N..111.555.444-92, residente e domiciliado na
Rua Friedohld Kuhn N.: 043 Bairro: Aimor, CEP 95940-000, Municpio: Arroio do Meio,
Estado do Rio Grande do Sul e G.L Indstria de Mveis Ltda, empresa brasileira, com CNPJ
N.: 92.517.838/0001-75 e Nire n 43245678901, estabelecida na Rua Pedro Albino Muller
N.: 225, sala 401, Bairro: Americano, CEP 95900-000, Municpio: Lajeado, Estado do Rio
Grande do Sul, representada pelo scio administrador Adriano Luis Becker, nacionalidade
brasileira, estado civil solteiro, nascido em 15/12/1975, maior, profisso contador, portador da
cdula de identidade RG. N.: 7093454561 SJS/RS e inscrito no CPF sob o N..: 999.777.66655, residente e domiciliado na Rua Pedro Albino Muller, N.: 209, Bairro: Americano, CEP
95900-000, Municpio: Lajeado, Estado do Rio Grande do Sul, tm entre si justa e contratada
a constituio de uma Sociedade Empresria do tipo Limitada, na forma da Lei, mediante as
condies e Clusulas seguintes:

Clusula

Primeira

Da

Denominao

Social

Sede

63

1.1. A sociedade girar sob o nome empresarial LINCK INDSTRIA DE MVEIS

LTDA e ter sede na Avenida Senador Alberto Pasqualini, N.: 110, Bairro: Centro,
CEP 95900-000, Municpio: Lajeado, Estado do Rio Grande do Sul.
Clusula

Segunda

Das

Filiais

Outras

Dependncias

2.1. A Sociedade poder a qualquer tempo, abrir filiais e outros estabelecimentos, no

pas, por deliberao dos scios.
Clusula Terceira - Do Objeto Social

3.1. Seu objeto social ser Indstria de Mveis e Prestao de Servios de

colocao de mveis. *

Clusula Quarta - Do Capital Social

4.1. O valor do capital social ser de R$ 250.000,00 (Duzentos e Cinquenta Mil

reais), dividido em 250.000 (duzentas e cinqenta mil) quotas de R$ 1,00 (um real)
cada uma, integralizadas, neste ato, pelos scios da seguinte forma:

Gabriela Linck integraliza 100.000 (cem mil) quotas no valor de R$ 100.000,00 (cem
mil
reais)
Integralizados
em
moeda
corrente
do
pas.
Marcelo Luis Scheeren integraliza 50.000 (cinquenta mil) quotas no valor de R$
50.000,00 (cinquenta mil reais) Integralizados em moeda corrente do pas.
G.L Indstria de Mveis Ltda integraliza 100.000 (cem mil) quotas no valor de R$
100.000,00 (cem mil reais), sendo que 80.000 (Oitenta mil) quotas no valor de R$
80.000,00 so Integralizados em moeda corrente do pas e 20.000 (vinte mil) quotas
no valor de R$ 20.000,00 so integralizadas em mquinas.

Gabriela
100.000,00
Marcelo
50.000,00

Linck..........................................................................................
Luis

R$

Scheeren...............................................................................R$

64

G.L Indstria de Mveis Ltda integraliza................................................R$ 100.000,00

Clusula

Quinta

Da

Cesso

Transferncia

das

Quotas

5.1. As quotas da sociedade so indivisveis e no podero ser cedidas ou

transferidas sem o expresso consentimento dos demais scios, cabendo em
igualdade de condies e preo, o direito de preferncia ao scio que queira adquirilas. O scio que pretenda ceder ou transferir todas ou parte de suas quotas dever
manifestar sua inteno por escrito ao(s) outro(s) scio(s), assistindo a este(s) o
prazo de 30 (trinta) dias para que possa(m) exercer o direito de preferncia, ou,
ainda, optar pela dissoluo da sociedade antes mesmo da cesso ou transferncia
das cotas.

Clusula Sexta - Da Responsabilidade dos Scios

6.1. A responsabilidade dos scios limitada importncia total do capital social.

Clusula Stima Incio e Prazo de Durao

7.1. A sociedade iniciar suas atividades em 13/08/2010 e seu prazo de durao

por tempo indeterminado.

Clusula Oitava Da Administrao e Uso da Firma

8.1. A administrao dos negcios da Sociedade ser exercida pelo scio Gabriela
Linck, conforme indicados na forma deste Instrumento, que representar a
sociedade
ativa
e
passiva,
judicial
e
extrajudicialmente.
8.2. Os scios no podero, em qualquer circunstncia, praticar atos de liberalidade
em nome da sociedade, tais como a prestao de garantias de favor e outros atos
estranhos ou prejudiciais aos objetivos e negcios sociais, configurando-se justa
causa para efeito de excluso do scio nos termos do art. 1.085 do Cdigo Civil
brasileiro.

65

Clusula Nona Do Pro-Labore

9.1. O pro-labore do(s) administrador(es) sero fixados de comum acordo entre os

scios, obedecidos os limites legais da legislao do imposto de renda.

Clusula Dcima Do Balano e Prestao de contas

10.1. No dia 31 de dezembro de cada ano, o administrador proceder ao
levantamento do balano patrimonial, de resultado econmico e, apurados os
resultados do exerccio, aps as dedues previstas em lei e formao das reservas
que forem consideradas necessrias, os lucros e prejuzos sero distribudos e
suportados pelos scios, proporcionalmente s quotas do capital social que
detiverem.
10.2. Nos quatro meses seguintes ao trmino do exerccio social, os scios
deliberaro sobre as contas e designaro administrador, quando for o caso.

Clusula Dcima Primeira - Do Falecimento ou Incapacidade Superveniente

11.1. No caso de falecimento ou incapacidade superveniente de quaisquer dos
scios ser realizado em 30 (trinta) dias da ocorrncia, um balano especial.
Convindo ao(s) scio(s) remanescente(s) e concordando o(s) herdeiros, ser lavrado
termo
de
alterao
contratual
com
a
incluso
deste(s).
11.2. Caso no venha(m) o(s) herdeiros(s) a integrar a sociedade, este(s)
receber(o) seus haveres em moeda corrente, apurados at a data do impedimento
ou falecimento, em 10 (dez) prestaes mensais e sucessivas, corrigidas
monetariamente pelo IGP-M (FGV), ou outro ndice que o venha substituir,
vencendo-se a primeira parcela aps 30 (trinta) dias da data do balano especial.
11.3. Em permanecendo apenas um scio, este ter o prazo de 180 (cento e oitenta)
dias para recompor a pluralidade social, com o que, no recomposta, continuar o
mesmo com todo o ativo e passivo na forma de firma individual ou extinta.

Clusula

Dcima

Segunda

Deliberao

Social

12.1. As deliberaes sociais sero tomadas sempre por reunio dos scios, a
serem convocadas previamente, no prazo mnimo de 3 (trs) dias teis;

66

12.2. As convocaes das reunies dos scios se far por meio de carta registrada,
telegrama, por e-mail, ou por qualquer outro meio ou forma, desde que comprove o
envio
e
o
teor
da
convocao;
12.3. As formalidades de convocao das reunies podero de ser dispensadas nas
hipteses previstas em lei.

Clusula Dcima Terceira Desimpedimento e Legislao Aplicvel

13.1. Os scios declaram, sob as penas da Lei, que no esto incursos em

quaisquer crimes previstos em Lei ou restries legais, que possam impedi-los de
exercer
atividades
empresariais.
13.2. Os casos omissos sero resolvidos pela aplicao dos dispositivos do Cdigo
Civil brasileiro e, subsidiariamente, pela Lei das Sociedades Annimas, sem prejuzo
das disposies supervenientes.

Clusula

Dcima

Quarta

Do

Foro

14.1. Fica eleito o Foro Central da Comarca de Lajeado/RS para os procedimentos

judiciais referentes a este Instrumento de Contrato Social, com expressa renncia a
qualquer outro, por mais especial ou privilegiado que seja ou venha a ser.
E por estarem assim, justos e contratados, os scios obrigam-se a cumprir o
presente contrato, assinando-o em trs vias de igual teor para os regulares efeito de
direito.

Lajeado, 13 de agosto de 2010.

Testemunhas:
________________________________
NOME
________________________________
NOME

67

68

2.4.5. Viabilidade da constituio de uma filial:

A pesquisa de viabilidade para o desenvolvimento de uma filial objetiva identificar
um cenriofavorvel ou no implantao de um novo ponto comercial para a
empresa, alm de proporcionar uma melhor viso da organizao, desde os motivos
que levaram ao seu nascimento, passando por suas transformaes, at a data
atual.
A abertura da filial da loja FOR YOU, comrcio e varejo de roupa jovem feminina
na cidade de Blumenau, optou-se pelas roupas femininas em primeira instncia
porque, alm do gradativo aumento das vendas no varejo de vesturio, o sexo
feminino exibe uma participao econmica financeira cada vez maior.
Estudando os possveis lugares para a localizao do empreendimento, com
base no pblico que freqenta os locais visados para a abertura do negcio decidiuse pelo Shopping Neumarkt, que se localiza no centro da cidade de Blumenau, e
tambm por ele apresentar um perfil de pblico mais adequado com a empresa que
se pretende criar.
Abertura de filial
A abertura de filial pode ser efetuada atravs do contrato social, alterao
contratual ou instrumento de deliberao de administrador, neste caso, se houver
autorizao contratual. Em qualquer hiptese, deve ser indicado o endereo
completo da filial e, nos casos de alterao, transferncia ou extino, tambm o seu
NIRE. So facultativos o destaque de capital que dever ser menor que o capital
da empresa - e a indicao do objeto, porm, quando efetuada, dever produzir os
termos do texto do objeto da empresa, integral ou parcialmente. Ou seja, a filial no
poder ter um objeto totalmente diferente da matriz, ainda que a atividade realizada
de fato seja diferente.
Para abertura, alterao, transferncia e extino de filial em outra unidade da
federao so necessrias providncias nas Juntas Comerciais das Unidades da
Federao onde se localiza a sede, onde se localizar a filial e de destino da filial,
conforme o caso.
Antes de dar entrada da documentao na Junta Comercial do estado da sede,
nos casos de abertura de primeira filial, alterao quando houver alterao de nome
empresarial e de transferncia para estado em que ainda no haja filial,
recomendvel, preferencialmente, promover a proteo do nome empresarial da
sociedade ou solicitar a pesquisa deste junto Junta Comercial da UF onde ser
aberta, alterada ou para onde ser transferida a filial. Como a proteo do nome
empresarial na Junta Comercial se d apenas no mbito estadual, caso exista uma
empresa no estado de destino da filial com o mesmo nome, no poder ser
arquivada a abertura ou transferncia. Na hiptese de colidncia do nome
empresarial, ser necessrio alterar o nome da sociedade na Junta do Estado onde
se localiza a sede, pois sede e filial no podem ter nomes diferentes.
Com relao ao nome, possvel discutir em juzo a anterioridade do registro em
determinada Junta Comercial e a sua proteo em mbito nacional. Porm, uma
ao judicial pode estender-se por anos, no parecendo to benfica quando a
manuteno do nome empresarial no se constitui essencial para a atividade da
empresa.

69

Para abertura, alterao e extino de filial em outro pas, so necessrias

providncias na Junta Comercial da unidade da federao onde se localiza a sede e
no rgo de registro do outro pas, observadas a legislao local.
Aps o registro da abertura da filial na Junta Comercial, a filial dever ser
cadastrada na Receita Federal e ter atribudo um nmero de CNPJ (Cadastro
Nacional de Pessoa Jurdica) semelhante ao da matriz, com alterao apenas dos
ltimos nmeros. A abertura da filial dever, ainda, ser informada ao FGTS (Fundo
de Garantia por Tempo de Servio) e ao INSS (Instituto Nacional de Seguridade
Social).
A filial dever ser cadastrada na Secretaria da Fazenda do Municpio, no caso de
prestao de servios, ou na Secretaria da Fazenda do Estado, no caso de comrcio
de produtos. Nos dois casos necessrio obter a licena para a impresso de notas
fiscais.
Por fim, para o funcionamento da filial necessrio que o local possua um Alvar
de Funcionamento, concedido pela prefeitura municipal desde que a atividade esteja
autorizada para o local pela lei de zoneamento urbano. Alm disso, o
estabelecimento dever possuir alvar do corpo de bombeiros e outras licenas
especficas para a atividade.
Em qualquer caso, sempre aconselhvel contar com a orientao de um
advogado, tanto na escolha da melhor opo para a expanso da sua empresa
quanto na elaborao dos documentos necessrios.
INSTRUMENTO DE ABERTURA DE FILIAL

70

Por

este

instrumento

particular,

LORENZO

HERING, brasileiro,

natural de Blumenau/SC, solteiro, maior, empresrio, portador da carteira de

identidade n. 5.745.873-4 SSP/SC e CPF n.023.724.672-34, nascido em
22/12/1980, residente e domiciliado em Blumenau/SC, na R u a

XV

de

n o v e m b r o , 1 2 3 B a i r r o C e n t r o e M A R I N A F E R R A R I , brasileira,
natural de Blumenau/SC solteira, maior, empresria, portadora d a c a r t e i r a d e
identidade n. 453.234 SSP/SC e CPF n. 623.823.532-55, nascida em
10/10/1977, residente e domiciliada em Blumenau/SC, na Rua Paraba,
863

Bairro Victor Konder, scios componentes da sociedade por quotas de

responsabilidade limitada, que explora o ramo de confeco e comercializao de peas do

vesturio feminino, sob a denominao de FOR YOU comrcio de roupas LTDA, podendo
estabelecer filias ou sucursais em qualquer ponto do territrio nacional, obedecendo s
disposies legais vigentes, com sede localizada na Rua Bahia, 222 Bairro Salto Weissbach,
CEP 89050-300, na cidade de Blumenau- SC, com contrato social devidamente arquivado na
Junta Comercial do Estado de Santa Catarina, em sesso do dia 26/4/2012, sob o nmero
2000, NIRE 21333, inscrita no CNPJ n. 03.444.568/0002-23 resolvem promover a abertura da
filial de n. 1, o que fazem na forma a seguir:
Clusula primeira aberta a filial de n. 1, localizada na Rua Sete de Setembro (Shopping
Neumarkt - Sala 14) Bairro Centro na cidade de Blumenau SC, CEP 89.042-002.
Clusula segunda o objeto da filial a confeco e comercializao de peas do vesturio
feminino a sob a firma de FOR YOU Comrcio de Roupas Ltda.
E, por se acharem em perfeito acordo, em tudo quanto neste instrumento particular foi
lavrado, obrigam-se a cumprir o presente instrumento de abertura de filial, assinando-o na
presena de duas testemunhas, em trs vias de igual teor, para os efeitos legais e de direito.

Blumenau (SC), 13 de novembro de 2012.

Scios.....

71

Testemunhas.....

2.5 CONTABILIDADE APLICADA ADMINISTRAO

2.5.1 Introduo
As constantes mudanas no cenrio econmico mundial, vm desafiando as
organizaes a adequar suas prticas de gesto nova realidade do mercado. Tais mudanas
esto ocorrendo no campo tecnolgico, poltico, social, econmico, financeiro entre muitos
outros, o que exige das empresas meios confiveis de obter informaes indispensveis para
seu sucesso. Informaes adequadas e em tempo hbil para subsidi-las no processo de
tomada de deciso.
A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os
administradores, isto , aqueles que esto dentro das organizaes e que so responsveis pela
direo e controle de suas operaes, a contabilidade gerencial pode ser constatada como
contabilidade financeira, que relacionada com o fornecimento de informaes para os
acionistas, credores e outros que esto de fora da organizao.
Com a contabilidade gerencial deve fazer a conexo entre aes locais dos gerentes e a
lucratividade da empresa, para que estes possam saber que direo tomar. Medindo
corretamente o impacto de aes locais no desempenho global, a contabilidade gerencial

72

tambm serve como agente motivador, pois bonificam as pessoas que contribuem
significativamente ao objetivo da empresa, esta tem o objetivo de fornecer informaes para
que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa.
A principal funo da contabilidade gerencial ser utilizada como uma importante
ferramenta no processo de tomada de deciso, garantindo que as informaes cheguem s
pessoas certas no tempo certo, atravs de compilao, sntese e anlise da informao.
A contabilidade tem ainda a funo de fazer planejamento perfeito com objetivo de se
chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa e organizar o sistema
gerencial a fim de permitir administrao ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus
resultados.
2.5.2 Objetivo e conceito da Contabilidade
Podemos assim dizer que a contabilidade uma tcnica de gesto que tem como
finalidade a determinao da situao patrimonial das empresas e dos seus resultados.
Desde os seus primrdios que a finalidade bsica da Contabilidade tem sido o
acompanhamento das atividades realizadas pelas pessoas, no sentido indispensvel de
controlar o comportamento de seus patrimnios, na funo precpua de produo e
comparao dos resultados obtidos entre perodos estabelecidos. A contabilidade faz o registro
metdico e ordenado dos negcios realizados e a verificao sistemtica dos resultados
obtidos. Ela deve identificar, classificar e anotar as operaes da entidade e de todos os fatos
que de alguma forma afetam sua situao econmica, financeira e patrimonial. Com esta
acumulao de dados, convenientemente classificados, a Contabilidade procura apresentar de
forma ordenada, o histrico das atividades da empresa, a interpretao dos resultados, e
atravs de relatrios produzir as informaes que se fizerem precisas para o atendimento das
diferentes necessidades. As finalidades fundamentais da Contabilidade referem-se
orientao da administrao das empresas no exerccio de suas funes. Portanto a
Contabilidade o controle e o planejamento de toda e qualquer entidade scio-econmica.
2.5.2.1 A funo contbil nas entidade
As principais funes da Contabilidade so: registrar, organizar, demonstrar, analisar e
acompanhar as modificaes do patrimnio em virtude da atividade econmica ou social que
a empresa exerce no contexto econmico.Registrar: todos os fatos que ocorrem e podem ser

73

representados em valor monetrio;Organizar: um sistema de controle adequado

empresa;Demonstrar: com base nos registros realizados, expor periodicamente por meio de
demonstrativos, a situao econmica, patrimonial e financeira da empresa;

74

Analisar: os demonstrativos podem ser analisados com a finalidade de apurao dos

resultados obtidos pela empresa;
Acompanhar: a execuo dos planos econmicos da empresa, prevendo os pagamentos a
serem realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros, e alertando para eventuais
problemas.
2.5.2.2.. Demonstraes Financeiras utilizadas pelos usurios internos e externos
O termo demonstraes contbeis abrange balanos patrimoniais, demonstraes de
resultados, demonstraes de fluxos de caixa, notas explicativas e outras demonstraes e
quadros explicativos identificados como sendo parte das demonstraes contbeis. Estas
informaes so direcionadas a dois grandes grupos de usurios: os usurios internos e os
usurios externos.
Como usurios internos destacamos os proprietrios e administradoras das empresas,
ou seja, os gestores do patrimnio que a contabilidade controla, avalia e acompanha. Estes
foram os criadores da necessidade da informao contbil.
Os usurios externos da informao contbil comearam a surgir medida que estes
usurios comearam a aceitar e, consequentemente, validar os mtodos criados pelos usurios
internos. Em um primeiro momento foram os fornecedores de crdito (banqueiros ou
fornecedores de produtos ou servios a prazo). A administrao da empresa, atravs do
Relatrio da Administrao, fornece aos usurios externos no s projees e operaes
previstas para o futuro, como por exemplo, a ampliao de uma unidade industrial, mas
tambm presta informaes analisando atividades passadas, que podem ser indicadores de
tendncias futuras (aquisio de empresas menores, concorrentes de outros pases, indicando
uma tendncia de abertura de atuao no mercado (internacional). Os dados fornecidos pelas
demonstraes contbeis, por vezes no so suficientemente claros para que um analista
externo possa interpretar os ndices de rentabilidade, de liquidez e outros. Possuindo o
relatrio da administrao ele pode buscar informaes adicionais como, o setor de atuao da
empresa, seu objetivo social, o estgio em que se encontra a empresa (em expanso, em
implantao). Estas informaes podem interferir de forma bastante significativa no processo
de analise sobre as tendncias futuras da empresa.

75

Posteriormente, outro usurio que comeou a utilizar estas demonstraes internas foi
o Estado, que encontrou na contabilidade uma excelente fonte de informao para o
lanamento de seus impostos. Sendo assim em diversos pases, o Estado se achou no direito
de regulamentar esta forma de informao, visando alcanar seu objetivo, ou seja, a tributao
das empresas.
2.5.3 .Informaes e decises para a elaborao do planejamento
2.5.3.1 Decises sobre preos comerciais
A elaborao de preos dos servios oferecidos pela empresa bastante complexa, leva
em considerao fatores como: demanda do produto, existncias de concorrncia acordam
entre produtores e tambm o custo de fabricao. A formao de preos estudada pela parte
econmica da empresa, so estudados os comportamentos da oferta e da procura por bens e
servios, que levam a formao dos preos. A mudana de preos ocorre de acordo com a
mudana de preferncia do cliente pelos produtos, geralmente querem melhorias nos mesmos.
Geralmente as empresas recorrem a objetivos prticos para gerar preos que lhe tragam um
retorno desejado, testam esses valores, fazendo ento alguns ajustes necessrios.
Existem quatro objetivos bsicos estaro de alguma forma, sempre presentes com
relao gesto dos preos. So eles: um adequado retorno sobre o investimento, uma
determinada participao no mercado, uma capacidade de enfrentar a concorrncia, a
obteno de uma lucratividade global compatveis.(CREPALDI, 1998,p. 211).
2.5.3.2 Decises sobre investimentos
Segundo Crepaldi (1998; p.56) Gasto Sacrifcio que a entidade arca para obteno de um
bem ou servio representado por entrega ou promessa de entrega de ativos.
Os gastos so gerados quando servios ou bens adquiridos so prestados ou viram
propriedade da empresa. Abaixo alguns itens:
- Mo-de-obra
- Aquisio de matria prima
- Energia Eltrica
- Aluguel do local

76

Tratando-se de gastos, geralmente esse implica em desembolso. Ento um bom

administrador deve basear em relatrios de dados que especifique os custos com esses itens, a
necessidade de manter os mesmos na empresa ou de adquirir mais. Geralmente esses
relatrios so fornecidos pelo centro de custos da empresa.
Para alcanarem os seus objetivos, a contabilidade utiliza vrias tcnicas, como:
escriturao, demonstrao, Anlise financeira, auditoria, entre outros.
2.5.3.3 Decises sobre contratao de pessoal

77

Hoje as organizaes tomam decises administrativas, muitas baseadas em experincias de

gesto, com pouco conhecimento completo e estruturado da situao. Isto acontece com
frequncia, na contratao de empregados, funcionrios ou terceiros, onde os profissionais de
excelente nvel cultural, experincia em grandes companhias e atividades profissionais nos
mais variados segmentos de negcios, sejam substitudos por novos talentos, muitas vezes
despreparados e principalmente desvinculados da cultura organizacional da empresa.
As escolhas das companhias privadas, esto baseadas em restries oramentrias, onde
profissionais experientes e aptos mudanas, perdem o espao nas organizaes. Os
comportamentos planejados do ser humano, e quase sempre destes executivos, em
planejamento e execuo de projetos destas organizaes, sempre uma vantagem
competitiva da gesto para resultados, e pode ser um grande apoio para a transio da
empresa no mercado.
O profissional experiente, com a cultura empreendedora, pode ter testado vrios mtodos ou
prticas profissionais, que no obtiveram xito, porm isso no invalida a sua tendncia
novos projetos, mesmo que a anlise seja muito mais criteriosa e consistente.
Os limites e possibilidades da racionalidade humana, esto muito ligados testes ou
experimentos, mesmo que isso em determinado momento seja um fator determinante para
dvidas e hesitaes. com frequncia, que grandes profissionais param a sua trajetria
profissional, em funo de dvidas no ambiente da empresa ou na gesto de equipes
funcionais. Quase sempre surge a dvida da capacidade.
No enfoque da tomada de deciso, muitas vezes estes profissionais agem com informaes
incompletas, geradas pela prpria organizao, ou ainda, por gerncias intermedirias que no
conseguem entender corretamente o comportamento do mercado e do seu cliente.
Muitas vezes, as organizaes aprendem aprender, principalmente com avaliaes de
comportamentos funcionais de seus executivos, alm de experimentar processos transitrios
de gesto de suas equipes.
Talvez esta viso esteja sendo difundida nas pequenas empresas, que precisam de
profissionais experientes, para crescer. Profissionais que com sua formao voltada para a
gesto e conhecimentos da organizao corporativa, que as pequenas organizaes no tem.
Finalmente o crebro, tem uma interessante capacidade de organizar e reorganizar si
mesmo, fazendo com que atitudes decisrias destas organizaes sejam revistas, na gesto de

78

pessoas. Hoje, alm das pequenas empresas, as empresas de grande porte, voltaram contratar
antigos funcionrios e empregar profissionais experientes e prontos para assumir desafios de
curto prazo. Talvez o que falte seja o fator psicolgico da tomada de deciso nas empresas,
que precisa ser de desafio ao tradicional e de quebra da rotina de contrataes. Isso ainda vai
ser comum no mercado corporativo.
2.5.3.4 Decises sobre o planejamento de outros gastos
So efetuados processos dinmicos e de relatrios para determinao de objetivos,
polticas e estratgias de uma organizao. So elaborados por profissionais com um amplo
conhecimento na rea, atravs de analises patrimoniais e financeiras da organizao. As
maiorias das organizaes procuram usar algum tipo de planejamento estratgico, dentro do
qual se definem objetivos e metas a serem atingidos. Como produto final do processo de
planejamento, o oramento empresarial constitui-se de um documento de caracterstica
financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e acompanhamento tivessem sido
preponderantemente pautados por esta influncia. Essa viso financeira vinha compondo
basicamente o estado de acompanhamento, especialmente porque os dados e informaes,
fundamentalmente provinham de demonstrativos contbeis das empresas.
Um dos objetivos da contabilidade fornecer informaes sobre as mutaes que
ocorrem com o patrimnio das empresas. Entretanto, muitos consideram a Cincia Contbil
como mero instrumento de informao, quando na verdade todas as reas do conhecimento
geram informaes. A contabilidade, alm de gerar informaes, permite explicar os
fenmenos patrimoniais, construir modelos de prosperidade, efetuar anlises, controlar, e
tambm serve para prever e projetar exerccios seguintes, entre tantas outras funes.
3. RELAO DO CONTEUDO

4. CONCLUSO E RECOMENDAES

Levando em considerao que o trabalho foi desenvolvido com o objetivo de

compartilhar os resultados das pesquisas feitas, podemos concluir que atualmente no h

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como ter uma vida organizada sem planejamento. Que um mtodo de ordenao de
atividades com vistas a alcanar os objetivos propostos para atingir um futuro desejado.
O seu propsito bsico o de examinar alternativas futuras, analisar o leque de
escolhas, priorizar, optar por uma delas, no sentido de minimizar aes incorretas e prever e
prover os meios e recursos necessrios no intuito de buscar a reduo de incertezas e
minimizar os riscos.
O planejamento permite a ordenao do processo decisrio dentro das organizaes,
preparando-se para o futuro, facilitando a convergncia de objetivos, onde, dentro dos limites
aceitveis, haver uma prevalncia do interesse coletivo sobre o individual ou de grupos.
Ao decorrer de todas as disciplinas, percebemos que o planejamento organizacional
afeta todas as reas, fazendo com que o indivduo adote essa prtica para o seu dia a dia.

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Esse trabalho recomendado para todas as pessoas que cursam administrao ou

qualquer outro curso ligado a rea de cincias sociais. Ou que tem por interesse ampliar os
seus conhecimentos em busca de ter uma noo de como o planejamento organizacional
importante e como pode ser influenciado na vida das pessoas.

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