Cap Tulo 1 Gest o de Projetos Como Um Processo Empresarial

Gesto de Projetos
Captulo 1- Gesto de Projetos

Como um Processo Empresarial
1
Agenda
1.1 Introduo
Gerenciar projetos requer conhecimentos administrativos, pois
precisamos lidar com pessoas o tempo todo, coordenando suas
aes para que os objetivos sejam alcanados. Que objetivos?
Entregar dentro do prazo, dentro do oramento que temos
disponvel para gastar e com qualidade. Por lidarmos com
pessoas e administrarmos valores, a cincia envolvida
administrativa.
1.2 Conceitos
O que um projeto?
Trabalho ou Servio que produz um resultado.
1.2 Conceitos
Dimenses gerenciais que
envolvem os projetos.
1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

projetos
Necessidades bsicas
Cultura
Conhecimento do ciclo de vida e organizao

projetos
Os Processos para se gerenciar projetos

projetos
Projetos Empresariais - Industriais

projetos
Projetos Empresariais - Industriais

projetos
Projetos Educacionais
Inserir Imagens
10

projetos
Projetos Esportivos - Culturais
Inserir Imagens
11

projetos
Projetos Governamentais
12

projetos
Projetos de Nossa Vida...
Inserir Imagens
13
1.4 De Onde Surgem os Projetos?
Surgimento por necessidade estratgica
14
1.4 De Onde Surgem os Projetos?
Outras formas de surgimento
15
1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

Evoluo da Gesto de Projeto
Sentido Informal:
Pirmides do Egito;
Catedrais;
Infra Estrutura Estradas;
canais, pontes, etc;
1915 Gesto de Tempo
Henry Gantt - Cronograma
1944 Gesto Integrada -Inst.
Enga. Ingls - Plan. Pblico
16

Sentido Informal:
1950 Surgimento da Disciplina;

1957 - Polaris - US NAVY - PERT Program Evaluation and Review
Technique Booz Allen Lookhead;
1957 - Projeto Apolo - Dupont e Remington Rand - CPM - Critical Path
Method;
1958 - Frana - Matra - PDM - Precedence Diagram;
17

Sentido Informal:
1969 - PMI- Project Management InstituteUSA;

1979 - PMI - Diviso Brasil So Paulo
(ressurgiu em 98);
1983 ESA- Ethics, Standards, Accreditation
Group;
1983 Master Degree Western
Carolina Universitys Prep. Certificao;
1983 - GEGE - Grupo de Estudos de
Gesto de Empreendimentos So Paulo
1984 - Primeiro PMP certificado
18

Sentido Informal:
1987 - Project Management Framework

1995 - First Global Forum - New Orleans
1996 - A Guide to PMBOK Project Management
Body off Knowledge (Risk + Contract/Procurement) 1. edio
1998 - ISO - 10.006
1998 - PMI - SP - Brasil
1998 - 1o. Exame de Certificao no Brasil
1999 - PMI - MG
1999 - PMI - RJ
19

Sentido Informal:
2000 - PMI - PR
2000 - PMBOK Guide 2. Edio
2001 - PMI -RS
2001 - PMI - DF
2001 - Exame PMI Eletrnico
2001 - Valorizao da Profisso
de Gesto
2001 - PMBOK - WBS
2003 - PMI - PE
2003 - PMI - AM
2003 - OPM3
20

Sentido Informal:
2003 - PMI- BA
2003 - PMI- ES
2003 - PMI- CE
2003 - PMI- GO
2003 - PMI- SC
2003 - PMI- MA
2003 - 4. Congresso Ibero
Americano no Brasil(SP-RJ)
2004 - PMBOK - 3a. Edio
21

Sentido Informal:
2005 - Mudana no Processo de

Certificao
2006 - P.M.Portfolio Standard
2006 - P.M. Program Stadard
2006 - WBS Standard - 2. Edio
2006 - P.M.Governament - 3. Edio
2007 - Cdigo de tica - 2. Edio
2008 - PMBOK - 4a. Edio
22

Sentido Informal:
2008 - P.M.Portfolio Standard-2. edio

2008 - P.M. Program Standard - 2. edio
2008 - OMP3 - 2. Edio
2009 Standard Earned Value Man
2010 Config. Management
2011 Standard de Estimativas
23
1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

O que Sucesso?
Fatores primrios que mensuram o sucesso de um projeto:
Entregar o projeto dentro do prazo

Entregar o projeto dentro do oramento
No nvel de qualidade desejado
24

O que Sucesso?
Fatores secundrios que mensuram o sucesso de um projeto:
Aceitao pelo cliente;

O cliente concorda com a utilizao de seu nome como referncia;
Sucesso financeiro assegurado;
Alinhamento estratgico do projeto
Atendeu as normas de sade e segurana
Atendeu as proteo ambiental adequada;
Reputao da empresa foi mantida;
Conduta tica foi mantida
25

Conhecer o PMBOK 4. Edio
PMI
1. Introduo
2. Ciclo de Vida dos Projetos e
Organizao
3. Processos de Gerenciamento para o
Projeto
4. Gesto Integrada
5. Gesto de Escopo
6. Gesto de Prazo
7. Gesto de Custo
8. Gesto de Qualidade
9. Gesto de Recursos Humanos
10. Gesto de Comunicao
11. Gesto de Riscos
12. Gesto de Aquisies/Contratos
26

Construir um bom Time:
27

Trabalhar dentro das Normas e Padres
28

Conhecer o Ciclo de Vida dos projetos
29
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

Caractersticas do Gerente de Projetos
O PMBOK considera que todos os Gerentes de Projeto tenham trs
importantes caractersticas:
Conhecimento (Knowledge)
Desempenho (Performance)
Habilidades Pessoais (Personal)
30

Perfil do Gerente de Projeto:
Lder;
Comunicativo;
Negociador;
Solucionador de Problemas;
Influenciador;
Motivador.
31

Responsabilidades do Gerente de Projeto
Elaborar o produto final conforme os objetivos tcnicos e requisitos
tcnicos e de negcios dentro do prazo e custo orado e com os

recursos disponveis.
Ser o responsvel pelo contato com o cliente e todos os principais
stakeholders.
Recomendar ou sugerir solues de problemas a alta administrao.
32

Responsabilidades do Gerente de Projeto
Tomar decises constantemente.
Registrar ocorrncias para justificar eventuais problemas.
Analisar...Planejar...Controlar e Replanejar.
33

Gerente do Escritrio de Projeto, Programa ou Portflio (PMOProject Management Office)
Setor que d suporte funcional ao Gerente de Projeto na forma de
treinamento metodolgico, software, padres, etc..
Dar suporte ao G.Programa e Portflio para somar os resultados e desta

forma obter a viso da empresa;
Gerencia o escopo do programa e mudanas e ajuda a alcanar os
objetivos do negcio;
Ajuda a priorizar projetos e subprojetos;
Otimiza o compartilhamento de recursos;
Gerencia todos os riscos e as interdependncias entre os projetos.
34

reas Tcnicas
Gerente Funcional
Responsvel pela qualidade tcnica do Projeto;

Alocar recursos para o coordenador;
Decidir o modelo de planejamento macro de sua rea.
35

reas Tcnicas
Coordenador Funcional (lder):
Gerar o planejamento/ programao das atividades operacionais;

Dirigir/controlar execuo das atividades;
Comunicar a situao/alterao dos dados de trabalho.
36

Outros Stakeholders
Influenciadores: Indivduos que indiretamente esto relacionados ao
projeto e influenciam positiva ou negativamente no produto do projeto.
Diretores ou Proprietrios
Consultores e Contratados
Familiares
Visitantes individuais
Governo e Mdia
Sociedade
Organizaes de lobby temporria ou permanente
37
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Projetizada
38

projetos
Projetizada
39

projetos
Funcional
40

projetos
Funcional
41

projetos
Matricial Fraca
42

projetos
Matricial Fraca
43

projetos
Matricial Balanceada
44

projetos
Matricial Balanceada
45

projetos
Matricial Rgida
46

projetos
Matricial Rgida
47
1.8 Como se tornar um profissional de

Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 1:
Gostar da rea de Gesto de Projetos.
Perfil do Gerente de Projeto

Lder
Comunicativo
Solucionador de Problemas
Negociador
Influenciador
Motivador
48

Passo 2:
Qual a formao requerida ?
1 Bacharel
Administrao, Marketing, Produo, Civil, Metalurgia, Minerao,
Qumico, Eltrica, Contbeis, Informtica e Computao, Eletrnica,
Advocacia, Mdico ...
2 No Bacharel
Vida.....
49

Passo 3:
Demonstrar o conhecimento da cultura e metodologia
50

Passo 3:
1. Introduo
2. Ciclo de Vida dos Projetos e
Organizao
3. Processos de Gerenciamento
para o Projeto
4. G.Integrada
5. G.Escopo
6. G.Prazo
7. G.Custo
8. G.Qualidade
9. G. R. Humanos
10. G.Comunicao
11. G.Riscos
12. G.Aquisies/Contratos
51

Passo 3 - Processos PMBOK 2008
52

Passo 4:
Concordar com o cdigo de tica
53

Passo 4:
54

Passo 4:
55

Passo 4:
56

Passo 5:
Decidir Tornar-se Membro do PMI ou no:
Valor para se tornar membro
US$119,00 + 10,00 (novo)

US$20,00 Chapter
57

Passo 5:
Decidir Tornar-se Membro do PMI ou no:
Valor do Teste para membro
US$405.00
Valor do Teste para no membro
US$550,00
Valor do Re-teste (at seis meses depois do exame)
Membro US$275.00
No membro US$375
58

Passo 6:
Escolher a Categoria de Membro
Profissional
Estudante
Empresarial
IMAGEM
59

Passo 7:
Escolher o chapter
Preencher o formulrio prprio para se tornar membro do PMI-USA e de

um dos Chapters de SP/MG/RJ/RS/DF/PR/PE/SC/ES/BA/CE/GO/
AM at 2 meses antes do exame.
60

Passo 8:
Escolha do Envio, por internet ou correio
Preencher o formulrio de Solicitao do Exame conforme a categoria
bacharel (Cat.1) ou profissional (Cat. 2)

Pagar taxa em dlares via C.Crdito
Submeter a documentao por Internet
(Formulrio de Solicitao, e comprovantes de experincia)
61

Passo 9:
Experincia necessria
Categoria 1 - Bacharel
Comprovar - mais de 4500 h de experincia entre 3 e 6 anos de

trabalho nos 5 processos de Gesto
Comprovante de curso mnimo 35 horas
Categoria 2 - No Bacharel
Comprovar - 7500 h de experincia mnima de 5 a 8 anos

Comprovante de curso mnimo 35 horas
62

Importante
Horas de experincia
Distribudas pelos grupos de processo ( iniciao, Planejamento,
Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Indicar
atividades
que
participou
e
atividades
liderou/gerenciou/dirigiu.
que
Auditoria:
Candidatos
escolhidos
para
auditoria
sero
notificados
eletronicamente Gerentes para contato sero informados, pelo
candidato no formulrio por atividades
63

Importante
Limite Exames:
3 oportunidades.
4 oportunidade s um ano aps a terceira tentativa.
64

Passo 10
Recebimento de carta autorizando a fazer o exame nos prximos 12
meses
Escolha um site da empresa que o PMI identificar e marque o dia do
exame
65

Passo 11
Certificar-se FAZER O EXAME
Exame de mltipla escolha em 4 h de durao = 1,12 / teste
200 questes
25 Pr-teste Resultados estatsticos PMI

175 Questes (Critrio de Aprovao)
11,5 % - 20 - Processo inicial

22,7 % - 40 - Planejamento
27,5 % - 48 - Execuo
21,3 % - 37 - Monitoramento e Controle
8,7 % - 15 - Encerramento
8,61 % - 15 - Responsabilidade Profissional e Social
Local = site eletrnico
Aprovado com 106 questes corretas (61 %)

66

Passo 11 - Modelo de Teste
In which form of project organization would the project manager be
likely to exercise the most control over project resources?
A. Strong matrix
B. Projectized
C. Project coordinator
D. Weak matrix
Em qual forma de organizao de projeto seria mais provvel do
gerente de projeto exercer o controle mximo sobre recursos do

projeto?
A. Matriz forte
B. Projetizada
C. Coordenadora de projeto
D. Matriz fraca
67

Passo 12
68

E depois ? Como manter o certificado ?
PMP:
Para fortalecer altos padres e prticas de gerenciamento de projetos

junto aos profissionais credenciados o profissional PMP precisa manterse atualizado
O PMI requer uma comprovao individual atravs uma unidade chamada

PDU-Professional Development Unit.
69

E depois ? Como manter o certificado ?
CAPM:
Esta certificao tem a validade de 5 anos. Aps isso, pode-se refazer o

teste de CAPM ou, se elegvel, fazer o teste de PMP.
70

Como obter PDUs ?
Atravs do Programa de Requisitos de Certificao Continuada (CCR)
do PMI que suporta a educao continuada e o desenvolvimento

profissional dos certificados PMP.
PMPs devem obter um mnimo de 60 PDUs a cada ciclo de CCR e
devem estar em dia com os requisitos do Cdigo de Conduta

Profissional do PMI para que possam manter sua credencial.
71

O que um ciclo CCR ?
Para os que fizerem teste aps 1/1/2010, o primeiro ciclo de CCR
inicia no primeiro dia subseqente data em que obtida a

certificao e termina na mesma data de aniversrio 3 anos depois.
Ex: se a data do exame foi 15/03/2011, o primeiro ciclo de renovao
iniciado em 15/03/2011 e termina em 14/03/2014.
72

Como comprovar PDUs ?
Tipicamente, uma PDU obtida para cada 1 hora gasta em uma
atividade de planejamento ou aprendizado estruturado.

Fraes de PDUs podem ser reportadas em incrementos de 0,25
concludos aps 1 hora cheia.
73

Como enviar os comprovantes ao PMI ?
PMPs so responsveis por reportar as atividades qualificadoras
medida em que ocorrem atravs do Formulrio de CCR, onde so

fornecidas as informaes necessrias, as quais so submetidas ao
PMI via fax ou correio ou mesmo on line.
http://www.occe.ou.edu/pmi/PMI_Member/PDUlogin.php3.
74

Quanto custa a renovao ?
Taxa de renovao:
U$150 para no-membros

U$60 para membros do PMI
75

O que acontece se no renovar ?
PMPs que no completarem o CCR na data da expirao de suas
certificaes passam para o status de Certificao Suspensa.

A suspenso indica que o profissional no pode mais usar a
credencial PMP e nem se identificar como tal, at que os requisitos de

recertificao sejam satisfeitos num prazo mximo de 1 ano (perodo
de suspenso), aps a expirao oficial.
76

O que acontece se no renovar ?
O perodo de suspenso consiste do ano calendrio seguinte
expirao do ciclo de certificao. A data de vencimento do prximo

CCR no alterar em funo do status de suspenso.
Um PMP que no cumprir os requisitos de renovao no prazo de
suspenso (1 ano) perder a sua certificao em carter definitivo.

Em caso de perda definitiva da designao por falha de renovao da
credencial o profissional que desejar reaver a credencial dever

reiniciar o processo de certificao desde o incio, incluindo a
solicitao e realizao do exame PMP
77
1.9 O que tica e responsabilidade

profissional?
tica
O que TICA ?
tica e Moral tem em suas palavras uma origem nica, a palavra

costume (do Grego: ETHOS, do Latim: MORAES).
tica um conjunto de princpios e disposies voltados para a ao,

historicamente produzidos, cujo objetivo balizar as aes humanas.
Moral a regulao dos valores e comportamentos considerados

legtimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religio, cultura,
etc.
78

profissional?
tica
Exemplo na empresa:
exigido no comportamento da empresa, que a forma com que ela vai

tirar seu lucro seja com base moral, ponto de partida para anlise pela
sociedade(levar a pessoa a pensar). (Questes ambientais, culturais, leis,
etc.).
O GP e o Cdigo de tica:
O PMI estabelece cdigos de tica profissional para serem seguidos

pelos gerentes de projeto, voluntrios, membros do PMI, profissionais
certificados PMP e candidatos certificao PMP
79

profissional?
Responsabilidade e Conduta Profissional
Descrio de Responsabilidade:
Responsabilidade o nosso compromisso em assumir as decises que

tomamos ou deixamos de tomar, as aes que praticamos ou deixamos
de praticar, e as conseqncias delas resultantes.
80

profissional?
Responsabilidade: Padres de Conduta Desejveis:
Ns tomamos decises e praticamos aes em prol dos interesses da

sociedade, da segurana pblica, e da natureza;
Ns aceitamos somente aquelas atribuies que so consistentes com a

nossa histria, experincia, habilidades e qualificaes;
Ns cumprimos os compromissos que ns assumimos - ns fazemos o

que dizemos que vamos fazer;
81

profissional?
Quando cometemos erros ou omisses, ns assumimos nossas falhas e

fazemos as devidas correes prontamente. Quando descobrimos erros
ou omisses causadas por outros, ns comunicamos ao corpo gerencial
apropriado assim que percebemos. Ns aceitamos a responsabilidade por
quaisquer questes resultantes de nossos erros ou omisses e qualquer
conseqncia advinda;
82

profissional?
Ns protegemos a informao sigilosa ou confidencial que foi confiada a

ns;
Ns aderimos a este cdigo e buscamos que outros sigam a conduta

profissional aderente a este cdigo;
83

profissional?
PMI Code of Ethics and Professional Conduct Cdigo de tica e de
Conduta Profissional do PMI
um Cdigo de tica e de Conduta Profissional que no somente
descreve os valores ticos aos quais a comunidade de gerenciamento

de projetos global aspira, mas tambm engloba a conduta especfica
que obrigatria aderncia de todo indivduo a este Cdigo.
Violaes do Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI
podem resultar em sanes pelo PMI por meio dos procedimentos de
apurao tica.
84

profissional?
PMI Code of Ethics and Professional Conduct Cdigo de tica e de
Conduta Profissional do PMI
Estrutura:
Captulo I Viso e Aplicabilidade

Captulo II - Responsabilidade
Captulo III - Respeito
Captulo IV - Equidade
Captulo V - Honestidade
Apndices
A. 1 Histria deste Padro

A. 2 Processo usado para Criar este Padro
B. 1 Glossrio
Histrico e objetivos dessa iniciativa de traduo PMI BR

85
1.10 Como iniciar um projeto?

Ciclo de Vida do Projeto x Produto
86

Modelo de Ciclo de Vida Genrico
87

Ciclo de Vida Padro de Projetos Industriais:
88

Processo para se Gerenciar um Projeto
Cabe ao Gestor do Projeto e time do projeto definirem:
Quais so os processos a serem utilizados no projeto

Grau de detalhamento e rigor a ser empregado
Documentos necessrios
Sobreposio dos processos
89

Grupos de Processos e documentos
90
Ver slide ampliado em anexo
91
1.10 Processos
Grupo de Processo Iniciao
PMBOK 2008
92
1.10 Processos
Referncia figura 1.4, Pgina 4
(Ver anexo)
Grupo de Processo
Planejamento
93
1.10 Processos
Grupo de Processo Execuo

94
1.10 Processos
Referncia figura 1.5 e 1.6,
Pgina 5 (Ver anexo)
Grupo de Processo de
Monitoramento & Controle
95
1.10 Processos
Grupo de Processo
De Encerramento
96
1.11 Processo de incio e como selecionar

Projetos Trabalho de Curso
Processo Inicial
PMBOK 2004
97

Processo de Iniciao
PEDIDO
ESTUDO
APROVAO
98

Ferramentas para Seleo
de projetos
99

Seleo de projetos
Exemplos de Fatores de Avaliao PEFs
Fatores de produo:
necessidade de equipamentos e facilidades;

necessidade de energia;
disponibilidade de matria prima.
Fatores de mercado:
rentabilidade;
impacto sobre o fluxo de caixa;
investimento necessrio;
100

Seleo de projetos
Exemplos de Fatores de Avaliao PEFs
Fatores referentes ao pessoal:
necessidade de treinamento;
necessidade de habilidade da mo-de-obra;
impacto nas condies de trabalho;
Fatores administrativos e miscellaneous:
reao dos stakeholders;

imagem com os consumidores, fornecedores, etc.
101

Seleo de projetos
Tipos de modelos de seleo de projetos, modelos no numricos:
Vaca sagrada;
Necessidade operacional;
Necessidade competitiva;
Expanso da linha de produtos;
Modelo comparativo de benefcio.
102

Seleo de projetos
Tipos de modelos de seleo de projetos, modelos numricos:
Lucro / rentabilidade
tempo de retorno (payback period);

taxa mdia de retorno;
valor presente;
taxa interna de retorno;
ndice de rentabilidade.
103

Seleo de projetos
Tipos de modelos de seleo de projetos
104

Exemplo de critrio de seleo
105

Processo Iniciao - Desenvolver o Project Charter
Project Charter Documento de Autorizao do Projeto:
Ttulo do Projeto
Descrio de alto nvel do Projeto (Trabalho a ser realizado)
Objetivos mensurveis do Projeto e critrios de sucesso
Requisitos de alto nvel
Riscos Iniciais ( Riscos de alto nvel)
Programao dos principais Marcos
106

Processo Iniciao - Desenvolver o Project Charter
Project Charter Documento de Autorizao do Projeto:
Oramento sumariado
Critrios de Aprovao e quem assina o Aceite Final do Projeto
Gerente do Projeto com suas responsabilidades e nvel de autoridade
Nome e autoridade do Sponsor (Autorizao do Project Charter)
107

Processo Iniciao Identificar Stakeholders
Quem so?
So indivduos ou organizaes que esto ativamente envolvidos no

Projeto cujos interesses podem afetar, positiva ou negativamente a
execuo do Projeto ou pela concluso bem sucedida do mesmo.
Quem identifica?
O Gerente do Projeto, com a colaborao e do time do projeto determina

as necessidades e expectativas dos Stakeholders (Registro dos
Stakeholders) e elabora a estratgia para gerenciar e influenciar tais
expectativas para assegurar que o Projeto tenha sucesso (Estratgia de
Gerenciamento dos Stakeholders) .
108

Definir o Gerente do Projeto...
109

Processo Iniciao Identificar Stakeholders
Matriz de Anlise dos Stakeholders
110
1.11 Informaes para Desenvolvimento do

Trabalho de Curso
Formato e Modelos de Documentos a utilizar:
Project Charter
Plano do Projeto
Planilha de Entregas Trabalhos e forma de trabalho com Coordenador
x Ger. Projeto times
111
Joo Carlos Boyadjian, MSc, MBA, PMP

E-mail: jcb@cplan.com.br
PMI 15259,
CRA 20279
Tel. 3045-1336
Cel. 9971-8102
Jos Antnio Paganotti, PMP
E-mail paganotti@cplan.com.br
112

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Gesto de Projetos

Captulo 1- Gesto de Projetos

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.3 Infraestrutura necessria para se gerenciar

1.4 De Onde Surgem os Projetos?

Surgimento por necessidade estratgica

1.4 De Onde Surgem os Projetos?

Outras formas de surgimento

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

1950 Surgimento da Disciplina;

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

1969 - PMI- Project Management InstituteUSA;

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

1987 - Project Management Framework

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

2005 - Mudana no Processo de

1.4.1 Qual a Evoluo da Gesto de Projetos?

2008 - P.M.Portfolio Standard-2. edio

1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

Entregar o projeto dentro do prazo

1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

Aceitao pelo cliente;

1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

1.5 Fatores crticos de sucesso em projetos

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

tcnicos e de negcios dentro do prazo e custo orado e com os

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

treinamento metodolgico, software, padres, etc..

Dar suporte ao G.Programa e Portflio para somar os resultados e desta

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

Responsvel pela qualidade tcnica do Projeto;

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

Gerar o planejamento/ programao das atividades operacionais;

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

projeto e influenciam positiva ou negativamente no produto do projeto.

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

1.8 Como se tornar um profissional de

Perfil do Gerente de Projeto

1.8 Como se tornar um profissional de

1.8 Como se tornar um profissional de

1.8 Como se tornar um profissional de