UNIVERSIDADE ANHANGUERA

UNIDERP

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES
Tutor Presencial: Juscelino Ferreira
Tutor distncia: Me. Luiz Manuel Palmeira

ADMINISTRAO (EAD) - 6 SEMESTRE

Bruna Eugnio

RA: 1299909964

TABOO DA SERRA SP
2014

SUMRIO

INTRODUO...................................................................................................................3
DESENVOLVIMENTO......................................................................................................4
CONCLUSO...................................................................................................................19
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................20

INTRODUO

Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da Administrao da Produo

dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e
controle) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou
prestao de um servio.
Os ltimos 50 anos constituram uma poca de grandes mudanas na gesto e
organizao do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois
grandes grupos de mudanas foram marcantes nesse perodo. O primeiro foi o grande
desenvolvimento tecnolgico ocorrido em termos de mquinas, sistemas de informaes,
automao, robtica, telecomunicaes, entre outros, que tornaram possvel um
planejamento e controle mais eficiente das operaes. O segundo est relacionado s
transformaes relativas s novas filosofias, conceitos e mtodos de gesto de recursos
humanos.
Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o
incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns dos fatores foram:
produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos custos
unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-de-fbrica;
inexistncia de envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das
operaes; o mximo possvel em termos de verticalizao da produo.
Ao longo do processo de modernizao da produo, a figura do consumidor tem sido
o foco principal, pois a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a
se atualizarem com novas tcnicas de produo cada vez mais eficazes, eficientes e de alta
produtividade.

DESENVOLVIMENTO
HISTRIA E CONCEITOS DO PROCESSO PRODUTIVO.
A funo de produo muito antiga, desde a origem da raa humana, pois o simples
ato de polir a pedra para torna l um bem mais til j era produo. Produzir nada mais do
que tornar um bem tangvel em outro com maior utilidade agregar valor.
No sculo XIX surgi os trabalhos de Frederick W. Taylor, com seu trabalhos vieram
sistematizao da produtividade, ou seja - a busca incessante por melhores mtodos de
trabalho e processos de produo - com o objetivo de obter melhoria da produtividade com o
menor custo possvel. Isto ocorre at os dias atuais, essa procura ainda tema central nas
empresas, mudando somente as tcnicas utilizadas ao longo do tempo.
As empresas passaram tambm a analisar a relao entre output - uma medida
quantitativa do que foi produzido ou valor das receitas provenientes da venda, e o input - uma
medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matrias primas utilizadas no
processo operacional.
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada revolucionando mtodos e
processos j existentes surge o conceito de produo em massa que aumentou de maneira
fantstica a produtividade e a qualidade. Este conceito predominou at a dcada de 60 quando
surgiram novas tcnicas produtivas denominadas produo enxuta, a mesma introduziu os
seguintes conceitos:
Just-in-time: um conceito da administrao da produo que determina que nada deve ser
produzido transportado ou comprado antes da hora certa.
Engenharia simultnea: entende-se por a criao constante de novos produtos, seu objetivo
bsico desenvolver e fabricar produtos que satisfaam as necessidades do consumidor com
baixo custo.

Tecnologia de grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica similaridades

fsica dos componentes com roteiros de fabricao semelhantes.
Consrcio Modular: uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na transferncia de
diversas atividades que antes faziam parte das atribuies da empresa entre esta e seus
fornecedores, tem como principal vantagem reduo nos custos de produo e
investimentos.
Clulas de produo as estaes de trabalho: so geralmente dispostas em U, com o
objetivo de haver maior velocidade de produo, exige que o funcionrio participe de todo
processo produtivo com todos da equipe.
Desdobramento da funo qualidade: Visa levar em conta no projeto todas as exigncias do
consumidor, esta rede est responsvel em gerar a qualidade do produto como um todo.
Comakership: Neste conceito o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com vrias
partes do projeto alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor.
Sistemas flexveis de manufatura: equipamento de processo flexvel, normalmente mquinas
com controle numrico e equipadas com habilidade de mudana de fermenta rpida.
Manufatura integrada por computador: Sofisticada comunicao computadorizada e sistemas
de controle que integram processo e equipamento de manipulao material, filosofias
gerencias que melhoram a eficcia da empresa.
Benchmarking: um processo positivo na qual uma empresa observa como a outra realiza
uma funo especifica com o objetivo de melhorar o modo de realizar uma mesma funo ou
uma funo semelhante a busca das melhores prticas que conduzem a um desempenho
superior.
Produo customizada: um tipo de manufatura direcionada para o consumidor, conforme
suas exigncias, resultando em um produto de seu gosto. Geralmente nesta estratgia a
produo s realizada aps a venda do produto, s se produz mediante pedidos firmados em
carteira.
Com o passar do tempo s organizaes foram obrigadas a ouvir mais o consumidor
para saber o que ele deseja, ou seja, isto revoluciona e define todo processo industrial, onde as
empresas comeam a traar estratgias competitivas como: flexibilidade, custo competitivo,
qualidade e produtividade para atender melhor seus clientes.

Organizao De Estudo
Empresa: Merck Millipore.
Localizao: Rua So Paulo, 30 Barueri- SP.
Segmento: Qumico e Farmacutico.
Porte: Empresa de Multinacional com mais de 340 anos marcados pela inovao e pelo
desenvolvimento de produtos que trazem benefcios significativos aos consumidores, aos
parceiros comerciais e comunidade.
Produtos comercializados: Pigmentos reagentes qumicos por meio de cultura.
Pblico Alvo: Farmcia, Indstrias, Qumicas, Laboratrios, Empresas de cosmticos.
Nome e Cargo do contato da equipe na empresa: Dilma Alves da Silva Arajo- Tcnica em
enfermagem do Trabalho.

Histria
Fundada em 1668, quando Friedrich Jacob Merck comprou a Farmcia dos Anjos, em
Darmstadt, na Alemanha, a Merck tem seu futuro moldado por cerca de 39.000 funcionrios,
em 66 pases.
A empresa gerida pela Merck Kgaa, sua matriz em Darmstadt, na Alemanha. Cerca
de 30% do capital total da empresa de capital aberto, enquanto a famlia Merck possui cerca
de 70%.
Integridade, respeito, transparncia, coragem, realizao e responsabilidade. Com
esses valores a Merck, mais antiga indstria farmacutica e qumica do mundo, constri a sua
histria.
So mais de 340 anos marcados pela inovao e pelo desenvolvimento de produtos
que trazem benefcios significativos aos consumidores, aos parceiros comerciais e
comunidade.

Input: Compra de matria prima para produzir filtros.

Transformao: fracion-las em unidades.
Output: Distribuir nos laboratrios produtores de vacinas.
Fluxograma da Organizao:
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Consrcio Modular e sua aplicao na Volkswagen.

um processo produtivo feito por mdulos em que cada fornecedor participa
ativamente do processo produtivo, mas no final da linha de montagem quem da aprovao a
organizao responsvel pela marca.
A transferncia de tecnologia base deste layout, onde a empresa responsvel pelo
consrcio modular sede seu espao para acoplar todos os fornecedores e os modulistas
(fornecedores) passam a participar do processo produtivo.
Uma das pioneiras no mundo foi a Volkswagen, empresa localizada em Resende RJ,
A organizao implantou este layout em 1996 e seu processo produtivo foi divido em oito
mdulos.
Atualmente a montagem dos caminhes e nibus, passam pelas seguintes etapas:
Fornecedores Modulistas:
Maxion montagem do chassi
Arvin Meritor eixos e suspenso
Remon Rodas e Pneus
Powertrair motores
AKC armao da cabina
Carese pintura
Continental Acabamento da cabina
O ltimo mdulo de total responsabilidade da Volkswagen, pois a mesma que detentora
da marca.

Volkswagen - Aprovao Final.

A principal vantagem da utilizao do consrcio modular a reduo nos custos com
produo e investimentos por parte da detentora da marca, j a desvantagem passa para o lado
do fornecedor os que no adaptam se com esta dinmica esto fora do processo produtivo.
Outra vantagem gerada pelo consrcio modular, que a Volkswagen consegue
direcionar mais seus esforos para inovaes, estudos de mercado e novos produtos,
aumentando assim suas vantagens competitivas.

O Produto Estratgia Produo

O processo produtivo surgiu com os arteses os mesmos realizavam suas atividades
de acordo com a demanda dos seus consumidores. Aps a Revoluo Industrial surgiu
produo em massa, poca em que os consumidores no influenciavam muito no processo
produtivo. Neste perodo o importante era distribuir o produto ao maior nmero de clientes
possvel.
Com o passar do tempo surgiu abertura de novos mercados, perodo que ocorreu
logo aps a II Guerra Mundial, a globalizao chegou e o consumidor passou a ser assediado
por todas as partes do mundo, consequentemente tornou-o mais exigente em relao aos
produtos oferecidos pelos mercados. A partir da as organizaes precisaram adaptar seu
mtodo de produo para ouvir a voz do mercado. As empresas que no entenderam que
quem orienta o mercado so os clientes, os perderam para concorrncia.
J sabemos que o principal desafio das organizaes saber oferecer o produto que
atenda e satisfaa as necessidades dos consumidores. A empresa que consegue atender estas
expectativas possui vantagens competitivas melhores que a de seus concorrentes. Vantagem
competitiva a capacidade de uma determinada organizao atender melhor seus
consumidores que os demais concorrentes, quanto maior forem estas vantagens, maior ser o
Market Share (fatia de mercado) da empresa.
Partindo do pressuposto de que toda organizao deseja criar um produto ou servio
que agregue valor ao cliente, um dos pilares da estratgia competitiva a estratgia de

produo, por isto necessrio o acompanhamento contnuo dos seguintes pilares: custos,
qualidades, prazo de entrega, flexibilidade, inovao, produtividade e tecnologia.
imprescindvel que todos estes indicadores estejam alinhados com os objetivos da
empresa. A partir do momento que enxerga se falha neste processo necessrio trabalhar a
correo do mesmo para que a organizao no perca suas vantagens competitivas e
consequentemente sua fatia de mercado.

Estratgias Da Organizao De Estudo

Como dito anteriormente, a empresa surgiu no final da dcada de 80 quando, seus
scios fundadores perceberam a dificuldade da compra de matrias primas em pequenas
quantidades, a Galena foi pioneira no ramo de fracionamento de insumos farmacuticos.
Por muito tempo a empresa tornou-se lder no mercado por: manter seus custos controlados e
distribuir seus produtos com preos compatveis com a necessidade de seu pblico alvo; focar
na qualidade de todo seu processo operacional e na qualificao de seus funcionrios; ter um
prazo de entrega compatvel com as expectativas de seus consumidores; acompanhar as
necessidades de cada cliente de perto, e, antecipar-se as mudanas do setor farmacutico.;
buscar sempre solues inovadoras, novidades e lanamentos em todas as partes do mundo,
com um foco especial no ramo de cosmiatria; ter o processo operacional planejado, tendo o
custo/benefcio favorvel organizao permitindo assim precificar os produtos de acordo
com uma margem de contribuio rentvel e um preo atrativo para os clientes e usar
tecnologia de ponta com equipamentos e laboratrios inovadores.
Na poca da crise, a organizao sofreu muito com seu setor de importao, a maior
parte de seu portflio so matrias primas importadas. Como em todo momento de crise, o
mercado de investidores guardam suas reservas em Dlar, a demanda pela moeda aumentou e
consequentemente sua cotao disparou de R$ 1,55 para R$ 2,50 prejudicando assim o fluxo
de caixa da empresa. Os gestores da empresa ento decidiram que para manter as operaes
seria necessrio tomar emprstimos no mercado. A organizao ento captou recursos com
bancos e fornecedores com taxas de juros muito altas e obteve um aumento monstruoso em

suas dvidas. Desde ento a empresa perdeu suas vantagens competitivas e acompanhou o
crescimento do nmero de seus concorrentes e a perda de seus clientes para os mesmos.
No incio de 2011, a organizao decidiu a estabelecer uma negociao com todos os seus
credores atravs do recurso da Recuperao Judicial, que deu a empresa a oportunidade de
obter novos prazos para honrar com seus compromissos. A partir de ento o planejamento
estratgico da empresa formulou um plano de ao para que a organizao conseguisse
restabelecer se no mercado.
Desde meados de 2011 at o presente momento a empresa vem remanejando departamentos,
atravs de investimentos em novos procedimentos, funcionrios, tecnologias e marketing
aumentando assim sua vantagem competitiva para reposicionar se no mercado - vide anexos
pgina 20
Contudo esta retomada no seria possvel se no passado a organizao no marcasse o
corao de seus clientes como a empresa de fracionamento que detm maior qualidade no
processo de fracionamento, esta a vantagem competitiva principal da empresa.

A Importncia Da Previso De Vendas.

Quando falamos de previso no mundo corporativo usamos muitos os termos Forecast
para previso de demandas futuras e Budget para previso de oramento.
A maioria das grandes empresas fazem o Forecast e Budget no final do ano vigente
para definir o planejamento do exerccio subsequente.
O Forecast de responsabilidade do Diretor/Gerente de vendas, que deve conhecer
muito bem o mercado que atua, o mesmo pode ter o apoio da diretoria de Marketing que tem
informaes sobre Marketshare e lanamento de novos produtos.
A previso de vendas pode ser elaborada atravs de um Sistema Integrado ou em uma
planilha em Excel, a mesma deve apontar a expectativa de vendas ms a ms de todos os itens
que compe o portflio da empresa.
Terminado o Forecast, todas as diretorias (Vendas, Marketing, Financeiro, Contbil,
Informtica, RH e Produo) fazem o Budget de seu departamento. necessrio que o

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Forecast seja feito antes que o Budget para que os oramentos de todas as reas sejam
nivelados com as previses de vendas futuras.
Quando a previso de vendas est equiparada com a capacidade produtiva as coisas
fluem rapidamente em toda organizao. Porm quando h previso de vendas menor que a
capacidade produtiva haver capacidade ociosa ou o mximo de esforos do departamento de
vendas para atender a previso estipulada. J quando a previso de vendas maior que a
capacidade produtiva, o plano de produo necessitar de ajustes para aquisio de mais mo
de obra, mquinas, equipamentos e insumos para atender a demanda.
Para a realizao de um bom Forecast necessrio deixar a subjetividade de lado, ou
seja, a predio e realmente planejar a demanda de maneira lgica e objetiva, baseada em
estudos estatsticos, matemticos e econmicos que deem embasamento as informaes
expectativas das vendas futuras.

Ciclo De Administrao De Materiais.

O ciclo de administrao de materiais acompanhado pelas reas de: compra

programao da produo, armazenamento e logstica.
Para que a comunicao entre estas reas seja eficiente necessrio que todos estes
departamentos respondam para um nico rgo, o ideal que seja uma diretoria industrial ou
de fbrica. Deve-se evitar que reas envolvidas com materiais respondam para diretoria
financeira, j que pode haver conflito de interesses, uma vez que os membros do
departamento financeiro preocupam-se mais com as contas a pagar do que com a satisfao
do cliente.
Segundo a obra Administrao de Produo de Petrnio G. Martins e Fernando Piero
Laugeni, o clico de administrao de materiais divido em: necessidades dos clientes, anlise,
reposio de materiais, recebimento, armazenagem e logstica.
A seguir faremos um breve resumo sobre estas reas.
Necessidades dos clientes: feito um levantamento que atenda a demanda do cliente
atravs da rea comercial.
Anlise: O rgo responsvel pelo planejamento de materiais verifica se h estoque
para atender o cliente, ou se, o mesmo dever ser comprado/produzido.
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 Reposio de Materiais: Caso haja necessidade de compras, a fim de atender a

necessidade de cliente ou manter o estoque de segurana, feita a seleo de
fornecedores atravs de uma anlise apurada das seguintes variveis: preo, qualidade
do produto, prazo de entrega e de pagamento.
Escolhido ento o fornecedor o pedido emitido com uma numerao para melhor
acompanhamento da equipe de materiais. Recebimento de Materiais: o trabalho deste
departamento comea quando o fornecedor descarrega a mercadoria nas dependncias da
empresa.
O responsvel pelo recebimento faz a conferncia do pedido para inspecionar se houve
avaria nas embalagens ou se algum item foi acrescentado ou retirado do pedido emitido. Por
isto necessrio que o departamento de compras emita numerao nos pedidos e exija que
seus fornecedores coloquem esta numerao na Nota Fiscal, isto existe para facilitar o
recebimento mercadorias.
Se houver divergncias do pedido emitido com o pedido entregue deve se solicitar a
correo da NF para o fornecedor, em casos mais complexos necessrio recusar o
recebimento e aguardar a entrega correta do material.
Algumas organizaes possuem um banco de dados com fornecedores qualificados,
caso o material recebido seja de alguns destes fornecedores no necessrio efetuar a
conferencia do pedido.
A rea de recebimento deve conter etiquetas de identificao para facilitar o processo
de estocagem de materiais. Geralmente so utilizadas etiquetas nas cores verdes para
materiais aprovados, amarelas para materiais que esto em processo de inspeo e vermelha
para materiais que foram reprovados.
Armazenamento de Materiais: deve ser um lugar que no interfira na qualidade do
produto. A armazenagem deve ser feita em um ambiente limpo, com corredores largos e
adaptados para movimentao de empilhadeiras, carrinhos e palletes. Tudo isto facilita o
transporte de materiais dentro da empresa
As prateleiras devem ter etiquetas com informaes que facilitam sua localizao nos
corredores do estoque, assim como todos os itens armazenados nela. Estas etiquetas facilitam
o controle do estoque e facilitam o trabalho para a realizao de um inventrio, hoje em dia
todas estas etiquetas possuem cdigos de barras.
Logstica: o departamento responsvel por escolher o meio de transporte mais vivel
para distribuio da mercadoria rodovirio, ferrovirio, fluvial/martimo ou areo. Os
funcionrios desse setor devem ter preocupao na escolha do modal e da transportadora, a
boa distribuio deve manter as condies fsicas do produto/embalagem, preocupar-se com
prazo de entrega e com os custos.
Para fecharmos o conceito ciclo de administrao de materiais, segue o fluxograma
adotado na organizao de estudo:

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Sistemas Integrados.
Estamos vivenciando a Era da Informao, onde tudo deve ser rpido e objetivo. Cada
vez mais os clientes das organizaes esto mais exigentes, isto serve tanto para o externo
quanto para o interno. Para que a organizao consiga acompanhar seu negcio de maneira
rpida e eficaz necessrio utilizao de um sistema integrado.
Como o prprio nome diz, Sistemas Integrados nada mais nada menos que a
integrao de o mximo de reas possveis da organizao em um nico sistema (software).

A Evoluo dos Sistemas Integrados.

Nos anos 70 surgiram os primeiros MRP (manufacturing resources planning
planejamento dos recursos de manufatura) que permitia acompanhar roteiros e centros de
trabalho, lista de materiais, planejamento de materiais, plano mestre de produo e gesto do
estoque. Atravs destes software a indstria conseguia fazer o roteiro e acompanhar parte do
processo produtivo. Com o passar do tempo, nos anos 80, houve a evoluo para o MRP II
que agregou nos sistemas os mdulos de Controle de Lotes, Gesto de Vendas Controle de
Fabricao, Controle de Ordens e Gesto financeira.
Embora os sistemas de MRP II tenha agregado seis (6) mdulos a mais que o MRP o
mesmo ainda era falho, pois os sistemas integrados no possuam mdulos para acompanhar a
organizao como um todo.
Ento nos anos 90 surgiram os primeiros softwares de ERP Enterprise Resource
Planning, tambm conhecido como Sistemas Para Planejamento de Recursos, que tornaram-se
marco no mundo corporativo e que tornaram-se indispensveis para as grandes organizaes.

ERP.
O surgimento do ERP permitiu que administradores pudessem acompanhar todas as
reas envolvidas de seus negcios atravs dos mdulos de: engenharia da produo,
financeiro, contbil, vendas, marketing, suprimentos/compras, recursos humanos e servios.
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Trabalhar com um sistema integrado ter acesso a todas as reas da organizao atravs da
tela do computador. Os ERPs permitem: executar ordens de produo, verificar os recursos
(materiais/humanos) que esto alocados no processo operacional, acompanhamento do
Estoque, acompanhar o controle de qualidade, fazer solicitao de compras de bens
tangveis/intangveis, implantar pedidos de vendas, acompanhar as provises de contas a
pagar/receber, atualizao/acompanhamento dirio dos relatrios contbeis, requisitar novos
funcionrios, registrar e provisionar despesas em centro de custos diversos, solicitar materiais
de marketing padronizados.
As vantagens e facilidades que um ERP oferece traz a segurana do acompanhamento
dos resultados do negcio, quando todas as reas da organizao utilizam um nico software
de Sistema Integrado, todos os seus relatrios so coesos e se atualizam em tempo real.
Os ERPs mais famosos no mercado mundial so SAP R/3 e Oracle ERP. J no
mercado brasileiro os mais utilizados so: Starsoft/Siscorp, Datasul e Microsiga.
Investir em um software ERP, mais em um servidor dedicado para rodar o sistema e
equipe de TI qualificada para manuteno chega a variar entre duzentos at alguns milhes de
reais. A diferena de valores depender dos mdulos que a empresa desejar obter para
acompanhar o seu negcio, dos mdulos que sero customizados de acordo com a
necessidade da organizao, do fabricante e do nmero de licenas.
Boas organizaes utilizam todos os mdulos de ERP para melhor acompanhamento
do negcio, porm muitas as organizaes utilizam os mdulos parcialmente, sofrendo assim
com os resultados distorcidos que so extrados dos relatrios do sistema.
ERP na organizao de estudo trabalha com o ERP SAP R/3, a licena da empresa abrange
mdulos: financeiros, contbeis, produtivos, compras e vendas.

Conceitos Sobre 5s, Kaizen, Poka-Yoke, Manuteno Produtiva Total.

Os 5S
A ferramenta 5s foi criada no Japo com o objetivo de auxiliar na reconstruo e
reestruturao do pas que necessitava reorganizar sua indstria e melhorar a produo,
devido alta competitividade que ocorria no mundo ps-guerra.
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 uma ferramenta administrativa que auxilia na implantao da qualidade, organizao

e otimizao do ambiente de trabalho. uma reeducao cultural que precisa contar com o
comprometimento da equipe para gerar resultados esperados.
O programa baseia-se em cinco conceitos, estes que na verbalizao em Japons sua
lngua original, comeam com a letra S.
1 S Seri Senso de utilizao e descarte
2 S Seiton Senso de arrumao e ordenao
3 S Siso Senso de limpeza
4 S Seiketsu Senso de sade e higiene
5 S Shitsuke Senso de autodisciplina
Para facilitar a memorizao aqui no Brasil o SEBRAE adaptou outra sigla para ensinar o
conceito em portugus o programa DE OLHO.
DE de Descarte
O de Organizao
L de Limpeza
H de Higiene
O de Ordem mantida
O sistema surgiu no Japo foi base da implantao do Sistema Total de Qualidade,
atualmente muitos pases aderiram ferramenta, Espanha e Inglaterra tambm adotaram
metodologias equivalentes, porem com nomes diferentes: Teoria da Escova e
Housekeeping mas a ideia a mesma sempre buscar o Sistema da Qualidade Total.
possvel eliminar o desperdcio (tudo que gera custo extra). Os cinco conceitos foram
introduzidos no Brasil em 1991, pela fundao Cristiano Ottoni.

KAIZEN
A palavra Kaizen utilizada como sinnimo de melhoria. Pode ser usada em quaisquer

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campos, assuntos, ideias geradas, objetivos materiais ou no. Este conceito da aplicabilidade
valido tambm nas empresas.
Atravs do Kaizen, busca-se, na empresa a melhoria em diversos pontos de vista como
econmico, tcnico de eficcia, etc.
Kaizen significa melhoramento ou mais que isto continua melhoramento. Incluindo
gerentes a operrios. A filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida seja no trabalho,
na sociedade ou em casa deve ser constantemente melhorado. Abrange maioria das prticas
exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. E o principal
recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Uma vez identificados os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm
um processo de resoluo de problemas, e para isso exige o uso de vrias ferramentas de
resoluo de problemas.
A continuidade da Kaizen alcanada girando o crculo PDCA:
P Plan Planejar;
D Do Executar o plano;
C Check Verificar o resultado da execuo;
A Act Corrigir o desvio do resultado com relao ao plano para melhor;

POKA-YOKE
Poka-Yoke um dispositivo prova de erros destinada a evitar a ocorrncia de
defeitos em processos de fabricao e (ou) na utilizao de produtos. O conceito faz parte do
sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do
principio do no custo.
O poka-yoke uma das ferramentas mais antigas utilizada no mundo da qualidade,
diretamente ligada indstria, esta ferramenta auxilia no uso adequado de um equipamento e
tambm na produo correta de um produto.
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Sua aplicao tem como objetivo evitar a ocorrncia de defeitos que possam ocorrer
durante o processo de manufatura.
Poka-Yoke um termo japons onde Yokeru significa prevenir e Poka erros por
desateno, sendo um dispositivo ou sistema tem a funo de prevenir falhas humanas
causadas por falta de ateno que resultem defeitos no produto.
Mtodos Para Aplicao
Mtodo de contato: Sua aplicao atravs do contato possibilita identificao dos defeitos,
tendo sua base s caractersticas do produto.
Mtodo de Conjunto: Baseado na execuo de atividades previstas, verificando execuo ou
no.
Mtodo de Etapas Verifica as etapas estabelecidas por determinado procedimento. Oque
podes identificar na aplicao do Poka-Yoke que temos uma ferramenta potencial para o
atendimento aos procedimentos de uma determinada linha de produo, a sua utilizao
auxilia neste atendimento de requisitos conforme as especificaes do produto.
O custo de implantao de um dispositivo Poka-Yoke baixo dependendo claro da sua
aplicao, ento podemos considerar o rpido retorno de sua aplicao, gerando economia,
segurana, qualidade e agindo diretamente no tema produtividade.

TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Durante muito tempo as indstrias funcionaram com sistema de manuteno corretiva.
Com isso ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e esforos humanos, alm de
prejuzos financeiros. A partir de uma anlise desse problema, passou-se a dar nfase na
manuteno preventiva. Com enfoque nesse tipo de manuteno, foi desenvolvido o conceito
de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que
inclui programas de manuteno preventiva e preditiva.

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A manuteno preventiva teve origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo
em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno
corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso apresentava um custo de um
obstculo para a melhoria de qualidade.
Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados surgiu a
TPM, em 1970 no Japo.
TPM envolve toda a empresa habilitando-a para encontrar metas, tais com defeito
zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.
Os cinco pilares so representados por:
Eficincia
Auto reparo
Planejamento
Treinamento
Ciclo de vida
Estes cinco pilares so baseados nos seguintes princpios:
Atividades que aumentam a eficincia do equipamento;
Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores;
Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno.

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CONCLUSO

Consideramos que a produo comeou desde a nossa origem de maneira simples, mas
foi se aperfeioando e tomou o mundo. Suas tcnicas so aperfeioadas constantemente, os
conceitos tambm mudam buscando cada vez mais atualizar se e traar estratgias, pois o
mercado competitivo est cada vez mais acirrado.
Outro fator que podemos entender com a organizao de estudo que a globalizao
do mercado deixa todas as empresas vulnerveis s crises, ou seja, por mais que os processos
operacionais estejam alinhados a anlise do ambiente externo fundamental para que os
gestores tomem as melhores decises possveis. E tambm que a organizao adepta as
tcnicas japonesas 5s e Kaizen, pois que no obtm resultado almejado por no ser todos os
funcionrios que aderem as tcnicas.
A organizao de estudo trabalha com o ERP Datasul, com uma licena que abrange
mdulos financeiros, contbeis, produtivos, compra e venda. Trabalhar com sistemas
integrados traz muitos benefcios para organizao porem necessrio que todos os
funcionrios sejam bem treinados e aptos a trabalhar com o sistema, para assim atingir
melhores resultados.
As empresas buscam criar produtos e servios que agregue valor ao cliente e para isto
necessrio o acompanhamento de perto parmetros como: custos, qualidade, prazos de
entrega, flexibilidade e inovao, produtividade e tecnologia.
Todos estes itens tem que estar alinhados com o objetivo da empresa e a partir do
momento que enxergue se falha na manufatura necessrio organizar estratgias e planos de
melhoria no processo para que a empresa no perca suas vantagens competitivas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Estratgias Sequencias subtimas para planejamento agregado da produo sob incertezas,
disponvel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2000000300005&script=sci_arttext>
acesso em 09 de setembro de 2014;
MARTINS, Petrnio G./ LAUGENI, Fernando Piero ADMINISTRAO DA
PRODUO Editora Saraiva 2 Edio
Conceito 5S disponvel em: <http:rtconsultoria.com.br/2010/03/09conceitos-do-programa-5s>
acesso em 02 de setembro de 2014;
Conceito Kaizen disponvel em: <htpp://perfilpme.wordpress.com/2011/05/25/introduo-aokaizen> acesso em 02 de setembro de 2014;
TPM Total disponvel em:
<http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/tpmtotal.pdf> acesso em 02 de
setembro de 2014.

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