Apostila Gestão Empresarial para Tecnologia Da Informação

Teoria Geral da Administrao I
Bibliografia
CHIAVENATO, I Introduo a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7
ed. 2005
Bateman/Snell, Administrao.Construindo Vantagem
Competitiva, Ed.Atlas 1998.
Bibliografia Adotada
Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da
Administrao. S.Paulo, ed.Atlas

Daft,Richard L. Administrao.4 ed. TC.editora
Saloner,Garth. Administrao Estratgica. LTC2003
Administrao
Por que estudar Administrao?
O que Administrao?
Qual o papel do Administrador?
Administrao
Origem
Ad, administrar para,tendncia,
minister, subordinao ou obedincia.
Definio
Administrao o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organizao quanto de seus membros
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivncia
Crescimento
Lucratividade
Produtividade
Qualidade
Reduo de Custos
Clientes
Competitividade
Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Salrio
Benefcios
Segurana
Qualidade de Vida
Satisfao
Considerao e Respeito
Crescimento
Liberdade
Orgulho da Organizao
EXIGNCIA DA EMPRESA MODERNA.
INICIATIVA. LIDERANA, CRIATIVIDADE.

AUTODESENVOLVIMENTO,
AGILIDADE
MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE
GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,
LGICA DE RACIOCNIO, EDUCADOR
PRONTIDO PARA RESOLVER PROBLEMAS
HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.
CONHECIMENTO DE IDIOMAS.
INFORMTICA E RESISTNCIA EMOCIONAL
A roscea da administrao: a reunio de competncias

necessrias
Proatividade
e Viso
Antecipada
Foco em
Resultados
Desempenho
Foco em
Objetivos
Estratgicos
Viso de
Futuro
Viso
Sistmica e
Holstica
Planejamento
Organizao
Convergncia
Controle
Direo
Eficincia e
Eficcia
Networking
Misso e
Valores
Liderana
Comunicao
: A empresa como um sistema de subsistemas.
Subsistema
Marketing
Jurdico
Logstica
Entradas
Sadas
Subsistema
Financeiro
Subsistema
Administrat.
Pesquisa &
Desenvolvim.
Distribuio
Subsistema
Recursos
Humanos
Retroao
Idalberto Chiavenato
Subsistema
Produo/
Operaes
: A misso da empresa e seus desdobramentos.
Tecnologia e
recursos
Modo de fazer
Qual o
negcio da
empresa?
Misso
da
Empresa
Competncias
(como fazer)
Produtos/Servios
Qual o
cliente e o
que
valor para
ele?
(O que fazer)
Mercado
(Para quem fazer)
(Conhecimentos
e habilidades)
: Diferenas entre misso e viso.

Misso
Viso
Inclui o negcio da empresa.
o que se sonha no negcio.
o ponto de partida.
aonde vamos.
a carteira de identidade da empresa.
o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos".
Projeta "quem desejamos ser".
D o rumo empresa.
Energiza a empresa.
orientadora.
inspiradora.
Foco do presente para o futuro.
Focalizada no futuro.
Vocao para a eternidade.
mutvel conforme os desafios.
Cinco Variveis Bsicas

da Teoria Geral de Administrao
TAREFAS
ESTRUTURA
PESSOAS
ORGANIZAO
AMBIENTE
TECNOLOGIA
Fonte: Chiavenato, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998
: Traduzindo as seis variveis bsicas para a atualidade.
Tarefas:
Excelncia operacional que se traduz em produtos e

servios de alta qualidade.
Estrutura:
Integrao e articulao interna de recursos e

competncias.
Pessoas:
Participao, envolvimento, engajamento, empowerment.
Tecnologia: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes.
Ambiente:
Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes,
fornecedores e concorrentes
Competitividade: Foco em competncias e em resultados

sustentveis.
Teorias Administrativas
Administrao Cientfica
1903
1909
Teoria da Burocracia
1916
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
1932
Teoria EstruturalIsta
1947
1951
1953
1957
1962
1972
Teoria dos Sistemas

Abordagem Sociotcnica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingncia
. As fases da histria das empresas.

Era da
Agricultura
Era Industrial
Era da
Informao
Globalizao
Fase
Moderna
Gigantismo
Industrial
Crescimento
Industrial
Transio para
a
Industrializao
Fase
Artesanal
1780
1860
1914
1945
1980
1990
Os Primrdios da Administrao:
4.000 aC. - Egpcios => Planejamento, Organizao e Controle
1.800 aC. - Hebreus => Princpio Escalar, Princpio da Exceo
600 aC. - Babilnia => Controle de produo, incentivos salariais
400 aC. - Plato => Enunciado do princpio da especializao
20
Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relaes

humanas
Perfil do Gestor Atual

Formao Generalista
Que capacite o profissional a

compreender e a administrar as
diversas reas da organizao,
sempre com uma viso
sistmica.
Formao Centrada na
Capacitao Para o Exerccio
de Atividades Gerenciais
No deixando entretanto, de propiciar
o desenvolvimento de conhecimentos
tcnicos suficientes para subsidiar o
desenvolvimento gerencial e ajudar na
concepo e anlise de trabalhos tcnicos
diversos.
Capacidade de Tomar Decises
Consiste na busca e na seleo

de alternativas de ao, por ser
a tomada de decises um dos
principais processos da
administrao moderna.
Capacidade para Liderar e

Motivar as Pessoas
O Gerenciamento de pessoas
atravs de tcnicas e habilidades e
do uso de sistemas adequados de
motivao. um dos principais
pilares em que se assenta a
moderna administrao.
Criatividade
Possibilitar ao administrador o
uso da inovao como fator de
vantagem competitiva, e s
organizaes por ele
administradas uma ao
proativa, antecipando-se s
estratgias dos seus
concorrentes.
Viso do Mundo Ampla e

Atualizada
Permitir ao administrador
compreender as variveis polticas,
sociais, econmicas,
legais,culturais, tecnolgicas e
ecolgicas do macro ambiente,
buscando implementar estratgias
globais compatveis com a
realidade.
Requisitos Pessoais
Capacidade para lidar com pessoas de
diferentes categorias.
Esprito de cooperao e capacidade de
persuadir.
Cortesia.
Requisitos ticos
Honestidade.
Lealdade e discrio.
Senso de disciplina e Justia.
Idealismo em relao ao progresso da
profisso.
Pontualidade e Assiduidade.
Requisitos e Personalidade
Perseverana;
Resistncia a Monotonia;
Esprito de Ordem;
Pacincia;
Confiana em si mesmo;
Prudncia;
Iniciativa;
Equilbrio emocional e Empatia.
A administrao nada mais do que a

conduo racional das atividades de uma
organizao. Sem a Administrao, as
organizaes jamais teriam condies de
existir e crescer.
TA Trata do estado das organizaes.
O administrador surgiu para

atender necessidades das
organizaes, profissionalizando
quando estas se tornarem
demasiadamente grandes e
complexas.
1- Empreendedor - Concebe empresas privadas,

obtm recursos para elas, as organiza e as faz
funcional. Tende a assumir riscos, bastante
motivado a atingir abjetivos e lucros.
2- Administrador - Ao contrrio, se dedicam a
organizar e a fazer funcionar todos os tipos de
organizao, porm no preocupam em idealiz-las
ou em ser seus proprietrios .
ADMINISTRAO
A Administrao necessria
porque:
organizaes precisam ser gerenciadas
organizaes tm objetivos a atingir:
oferecer servios sociedade
consegue harmonizar objetivos conflitantes
permite que as organizaes alcancem
eficincia e eficcia
A Administrao e o Ambiente Externo

Sistema
Social
Sistema
Poltico
Administrao
Sistema
Tecnolgico
Sistema
Econmico
As Trs Habilidades do Administrador
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Execuo das Operaes
Habilidades
Conceituais
Alta Direo
(Idias e
conceitos abstratos)
Gerncia
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Superviso
Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)
Fazer e executar
As competncias essenciais do administrador.
Conhecimento
Saber
Know-how
Aprender a aprender
Aprender
continuamente
Ampliar conhecimento
Transmitir
conhecimento
Compartilhar
conhecimento
Habilidade
Julgamento
Saber Fazer
Saber Analisar
Aplicar
conhecimento
Viso global e
sistmica
Trabalho em
equipe
Liderana
Motivao
Comunicao
Avaliar a situao
Obter dados e
informao
Ter esprito crtico
Julgar os fatos
Ponderar com
equilbrio
Definir prioridades
Atitude
Saber fazer
acontecer
Atitude
empreendedora
Inovao
Agente de mudana
Assumir riscos
Foco em resultados
Auto-realizao
A Dinmica da Informao
Introduo
Atualmente um dos maiores problemas enfrentados pelos

administradores, gestores e executivos como lidar com o excesso
de informao (e-mail), como usar a informao de maneira eficaz
e como priorizar o fluxo de informao buscando relevncia nas
organizaes que precisam aprender a cada momento. Mais
especificamente, como a informao pode ser parte da estratgia
em uma organizao.
33
Introduo
Na era da informao e da sociedade interativa e interligada em

tempo real, a informao o principal elemento na luta pela
sobrevivncia das organizaes.
No mercado o preo e a qualidade de um produto deixaram de ser o
nico diferencial competitivo. A competitividade exige informaes
relevantes que auxiliam a tomada de deciso, a coordenao de
recursos humanos, o controle das polticas de reduo de custo e da
eliminao de duplicidade dos esforos.
34
Introduo
Segundo Bill Gates, o modo como voc rene, administra e usa a

informao determina se voc vencer ou perder. A cada dia a mais
concorrentes (novos entrantes de mercado). H mais informao
disponvel sobre eles e sobre o mercado, que agora global. O fluxo
de informao fora vital de sua empresa, porque lhe permite
obter o mximo de seu pessoal e aprender com seus clientes.
Prusak acredita que a concorrncia nos dias de hoje se baseia na
capacidade de recuperar, tratar, interpretar e utilizar a informao
de forma eficaz. Isto ser possvel com o auxlio da Tecnologia de
Informao, que proporcionara a organizao o gerenciamento
estratgico das informaes.
35
Os problemas informacionais
Os dois problemas bsicos encontrados pelas organizaes no regaste das
informaes so:
Quantas
informaes so perdidas devido as

barreiras/rudos na comunicao?
Quanto conhecimentos perdemos por causa da perda
da informao?
Outra questo importante que as empresas tm estratgias para
administrar recursos humanos, financeiros ou operacionais, mas poucas
tm estratgias definidas para gerir o seu fluxo de informao.
(qual informao pode entrar e sair da sua empresa?)
36
As barreiras na comunicao da informao

As principais barreiras da comunicao levantadas por estudiosos so:
M comunicao: em muitas empresa no h falta de comunicao, mas
sim a m comunicao que impossibilita a clareza, objetividade e
credibilidade dos processos e decises corporativas;
Cultura organizacional: se a cultura da organizao no estimular a
comunicao, o fluxo da informao ir ser detido por essa barreira;
Falta de competncia: a informao e o conhecimento so criao
humana, consequentemente nunca seremos capazes de administra-los se
no tivermos pessoas competentes que desempenham o papel do gestor da
informao (interpretador e executor dos dados levantados);
Dependncia tecnolgica: a informao deve fluir por todos os setores
da organizao, para isso deve-se ter tecnologia de informao que
gerencie e proporcione o envio da informao desse ambiente.
37
Necessidade de informao prvia: isto , inexistncia de

conhecimentos anteriores indispensveis compreenso da
mensagem;
Biografia do usurio: isto , sua estrutura psicossocial, como no
caso do preconceito contra a mudana devido ao tradicionalismo
ou a experincias negativas;
Resistncias coletivas: quando a informao percebida como
ameaa existncia do grupo (automao reengenharia).
38

Legais: representadas pelas restries estabelecidas ao acesso e uso da
informao, especialmente a informaes tecnolgicas ou da negociao
com o produtor (direito autoral);;
Tempo:
- pelo fato da informao envelhecer, tornar-se obsoleta (ex.: site

desatualizado);
- pelo fato de levar muito tempo para construir e disseminar a
informao(ex.: carregamento/lentido de site/pgina) cuidado com
os Webdesigner ;
39

Idioma: que pode ser facilmente superada pela traduo para lngua
compreendida pelo usurio cuidado com o seu site se tem clientes em

outros pases;
Terminolgicas: pois nem sempre agentes e usurios da informao
usam o mesmo cdigo de linguagem no processo de representao do
conhecimento,
principalmente
quando
se
envolve
rea
especfica/desenvolvimento e usurios finais interpretao da
informao; (Remdio Genrico)
Capacidade de leitura: que diz respeito competncia do usurio para

selecionar o material informativo relevante para atender sua necessidade de
informao, podendo ser superada pelo treinamento;
40
Como resolver os problemas das barreiras na

comunicao da informao?
As barreiras na comunicao da informao podem ser superadas
tanto atravs de mudanas no comportamento dos usurios, como
na forma de distribuio da informao, atravs da poltica
corporativa (centralizada x distribuda), como tambm pela forma
de seleo e planejamento da informaes elaborada pelo Gestor ao
disponibilizar ao usurio.
O Gestor da informao deve conhecer seus usurios finais, para
identificar as barreiras de comunicao e adotar estratgias para
super-las.
41
Os pecados informacionais
Avareza: Os czares da informao concentram a informao em
determinados departamentos ou pessoas que abusam do poder de reter a
informao centralizao da informao dominncia e poder poltico;
Gula: O excesso da informao desnecessria (email, msn, produtos,
clientes, etc) que gera o caos informacional e improdutividade funcional
exploso de informao;
Ira: Insatisfao com a falta de informao correta, precisa e eficaz que
geram poucas tomadas de decises e perdas em negcios corporativos
calculadora auxiliando sistemas de informao;
Luxria: Problemas na esttica da comunicao. So falhas no processo
de comunicao da informao. A comunicao o carro chefe no processo
informacional. Na sociedade atual impossvel ficar sem comunicar42 .
Quem no se comunica se trumbica.
Os pecados informacionais
Preguia: A obsolescncia da informao. As constantes inovaes
e transformaes tecnolgicas influenciam na troca da informao.
Segundo alguns autores no sero os grandes que iro devorar os
pequenos; mas os rpidos que iro abocanhar os lentos (Microsoft
x Google).
Soberba: Saber usar a informao a arte do poder. Ter
dados e conhece-los cultura. Saber process-los, transformando-os
em conhecimento, uma questo de sobrevivncia..
43
A realidade da informao em organizaes com estratgia

informacional
Estoque de Informao
Tratamento e transferncia
Realidade e disponibilidade
da Informao
em rede
44
Concluso
Para ser relevante, a informao tem de ser estratgica
e ser interpretada pelo usurio, precisa ser coerente e
til, isto , precisa ser relevante para o planejamento
estratgico e principalmente estar disponvel em tempo
real. Informao vlida em tempo hbil pode
aperfeioar o processo decisrio em qualquer
organizao, posicionando-se como um dos maiores
diferenciais competitivos.
45
Questes para reflexo

1 Informe qual o principal problema enfrentando pela sua
empresa ou escola, quanto a informao.
2- Identifique na organizao as principais barreiras existentes na
comunicao da informao.
3- Quais so os pecados informacionais existentes na empresa? A
empresa vive a era dos czares da informao.
4 - Na organizao, como se d o fluxo de informao? Ela
centralizada ou distribuda? Ela entendida pelo usurio? Ela est
sempre atualizada?
5 - O que preciso para melhorar o fluxo de informao na
organizao?
6- A globalizao afeta x informao afeta a produo na empresa?
7- Atravs da informao quais produtos/servios a sua empresa pode
46
oferecer aos seus clientes?
Destaque: Frederick Taylor (1903)
nfase: Na tarefa
Termos mais utilizados
Organizao racional
Diviso das tarefas
Simplificao
Especializao
Tempos e movimentos
nfase nas tarefas.
Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administrao Cientfica
1878 - Operrio da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a Engenheiro
50 patentes de mquinas, ferramentas e processos
1911 - Publicao do livro Princpios da Administrao
Cientfica
Caractersticas da Primeira Revoluo Industrial:
Mecanizao da indstria e da
agricultura.
1.
2. Aplicao da fora motriz indstria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos
transportes e comunicaes.
Caractersticas da Segunda Revoluo

Industrial:
1. Substituio do ferro pelo ao.
2. Substituio do vapor pela eletricidade.

3. Desenvolvimento de mquinas automticas.
4. Especializao do operrio.
5. Crescente domnio da indstria pela cincia.
6. Transformaes nos transportes e nas
comunicaes.
7. Novas formas de organizao capitalista.
8. Expanso da industrializao.
Caractersticas do incio do sculo 20:

1. Desenvolvimento tecnolgico.
2. Livre-comrcio.
3. Mudana dos mercados vendedores para
mercados compradores.
4. Aumento da capacidade de investimento
industrial.
5. Rapidez do ritmo de mudana tecnolgica e
reduo de custos de produo.
6. Crescimento dos negcios e das empresas.
ADMINISTRAO CIENTFICA
ELEMENTOS DE APLICAO
Estudo de tempo e padres de produo.
Superviso funcional.
Padronizao de ferramentas e instrumentos.
Planejamento de tarefas e cargos.
Sistema de classificao dos produtos e materiais.
Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Seleo
Cientfica do
Trabalhador
Estudo de
Tempos e
Movimentos
Determinao
do Mtodo de
Trabalho
Lei da Fadiga
Incentivos
Superviso
Cond. Ambientais
Padro de
Produo
Mxima
Eficincia
Maiores
Lucros e
Salrios
PRINCPIOS
Planejamento
Preparo.
Controle.
Execuo
Exceo.
Os 5 Princpios da Administrao Cientfica de
Taylor.
Princpio do
Planejamento
Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao

e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em
procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia,
por meio do planejamento do mtodo.
Princpio do
Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor,
conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra,
preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem
como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos
materiais.
Princpio da
Execuo
Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades,

para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
Princpio do
Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo

executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a
execuo seja a melhor possvel.
Princpio da
Exceo
As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres

no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais,
ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para
que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
As condies de trabalho para a

Administrao Cientfica:
1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo
na execuo da tarefa.
2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o
fluxo da produo.
3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo,
ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a
eficincia do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como
transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir
movimentos inteis.
O primeiro perodo de Taylor:
1.
O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir

custos de produo.
2.
Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

pesquisa.
3.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados

em seus cargos com condies de trabalho adequadas.
4.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar

suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal
seja cumprida.
5.
A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os

trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente
psicolgico.
Vantagens na simplificao do desenho de

cargos:
1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e
salrios menores para reduzir os custos de produo
2.
Minimizao dos custos de treinamento
3.
Reduo de erros na execuo para diminuir rejeies e

refugos
4.
Facilidade na superviso para que cada supervisor possa

controlar
5. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior

produtividade.
Organizao Racional do
Trabalho (ORT)
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e mtodos.
Estudo da fadiga humana.
Diviso do trabalho e especializao.
Desenho de cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prmios de produo.
Conceito de HOMO ECONOMICOS.
Condies ambientais de trabalho.
Padronizao de mtodo e mquinas.
Superviso funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos

1.
Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos

inteis.
2.
Adaptao dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e

do rendimento da produo pela especializao das atividades.
4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de

falta ou de excesso de trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios
de produo.
Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica
Seleo
Cientfica do
Trabalhador
Determinao
Estudo de
do mtodo
Tempos e
de trabalho
Movimentos (the best way)
Lei da
Fadiga
Plano de
incentivo
salarial
Padro de
produo
Superviso
funcional
Condies
ambientais
de trabalho
Mxima
eficincia
Maiores
lucros e
maiores
salrios
O primeiro perodo de Taylor:
1.
O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos

de produo.
2.
Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

pesquisa formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operaes fabrs.
3.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em

seus cargos com condies de trabalho adequadas.
4.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar

suas
aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja
cumprida.
5.
A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os

trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.
VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO
Aumento
da
eficincia
do operrio.
Admisso de empregados com qualificaes

mnimas e com salrios menores.
Reduo de
custos
com treinamento.
Reduo de erros na fabricao.

Facilidade de superviso.
As Perspectivas Futuras:
1. Mudanas rpidas e inesperadas no
mundo dos negcios.
2. Crescimento e expanso das
organizaes.
3. Atividades que exigem pessoas de
competncias diversas e
especializadas.
Os impactos futuros sobre as organizaes:
1. Crescimento das organizaes.
2. Concorrncia mais aguda.

3. Sofisticao da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflao.
5. Globalizao da economia e
internacionalizao dos negcios.
Contribuio de Ford (1863-1947)

Aspectos da produo em massa:
Produtos em progresso planejada, ordenada e
contnua.
Trabalhador recebe o trabalho, no vai busc-lo.
Operao em elementos constituintes.
Princpios bsicos:
Intensificao
Economicidade
Produtividade
Apreciao Crtica da Administrao Cientfica:

1. Mecanicismo da Administrao Cientfica.
2. Superespecializao do operrio.
3. Viso microscpica do ser humano.
4. Ausncia de comprovao cientfica.
5. Abordagem incompleta da organizao.
6. Limitao do campo de aplicao.

7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administrao.
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Taylor
Fayol
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica
nfase nas
Tarefas
nfase na
Estrutura
Aumentar a
eficincia da
empresa por meio
do aumento da
eficincia no
nvel operacional
Aumentar a
eficincia da
empresa por meio da
forma e disposio dos
rgos componentes
da organizao e das
suas inter-relaes
Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
Exerccios
( Aula 2)
Questes:
1 - O que Diviso de Trabalho e
Especializao do Operrio ?
2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.
3 - O que Superviso Funcional ?
4 - O que Princpio da Exceo ?
5 - Por que se fala em viso microscpica do
homem ?
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
Engenheiro de Minas.
Fundador da Teoria Clssica
Administration Industrielle et Gnrale
(Paris, 1916)
Teoria Clssica da Administrao

Destaque: Henri Fayol (1916)
nfase: Na estrutura
Classificao das atividades da
empresa:
Funes tcnicas, comerciais, de
segurana, contbeis, financeiras, e
administrativas
Funo Administrativa paira sobre
todas as outras
Consiste em: prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar
A Obra de Fayol.
1. As Funes Bsicas da Empresa.
2. Conceito de Administrao.
3. Proporcionalidade das funes

administrativas.
4. Diferena entre administrao e
organizao.
5. Princpios Gerais de Administrao para
Fayol.
As funes Administrativas
Planejamento
Controle
Direo
Organizao
Estabelecer
objetivos e misso
Examinar as alternativas
Determinar as necessidades de recursos

Criar estratgias para o alcance dos
objetivos
Desenhar cargos
Definir posies de staff
e tarefas
Coordenar as atividades de trabalho
especficas
Estabelecer polticas e procedimentos
Criar estrutura
organizacional
Definir a alocao
de recursos
Conduzir e motivar os empregados na
realizao das metas organizacionais
Estabelecer comunicao
com os trabalhadores
Apresentar soluo dos conflitos
Gerenciar mudanas
Medir o desempenho
Estabelecer
comparao do
desempenho com os
padres
Tomar as aes necessrias para
melhoria do desempenho
1. ORGANIZAES, que so grupos de
indivduos com um objetivo comum

ligados por um conjunto de
relacionamentos de autoridade
responsabilidade.
2. ESTRUTURA FORMAL, representada

pelo organograma;
mostra os aspectos chaves
incluindo diviso de trabalho
via de comando
unidade de comando
nveis da administrao
burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
Retrata a relao autoridaderesponsabilidade que une superiores

e subordinados em toda a
organizao.
4. UNIDADE DE COMANDO: O princpio
pelo qual cada empregado em uma

organizao se reporta e recebe ordens
s de um superior imediato.
As seis funes bsicas da empresa

segundo Fayol.
Funes
Administrativas
Funes
Tcnicas
Funes
Comerciais
Funes
Financeiras
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Funes de
Segurana
Funes
Contbeis
FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO.
Previso
Visualizar o futuro.
Traar programa de ao.
Organizao
Construir o organismo material e social.
Comando
Dirigir o orientar.
Coordenao
Harmonizar atos e esforos.
Controle
Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAO E ORGANIZAO
PARA FAYOL:
Administrao um todo.
Organizao uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social
Funo Administrativa
Os 14 Princpios Gerais de Administrao para

Fayol.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Diviso do trabalho.
Autoridade e responsabilidade.
Disciplina.
Unidade de comando.
Unidade de direo.
Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais.
Remunerao do pessoal.
Centralizao.
Cadeia escalar.
Ordem.
Eqidade.
Estabilidade do pessoal.
Iniciativa.
Esprito de equipe.
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

Unidade de comando ou superviso
nica.
Unidade de direo.
Centralizao da autoridade.
Cadeia escalar.
LINHA (dirigir e controlar).

STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).
6. ORGANIZAO DE LINHA ASSESSORIA:

Onde se acrescentaram posies de assessoria
para servir aos departamentos de linha bsicos e
ajud-los a atingir os objetivos da organizao
de forma mais eficaz.
CEO
Pesquisa e
desenvolvimento
Atividades
ambientais
Pessoal
Gerente
Produo
Gerente de
vendas
Propaganda
Crdito
Engenharia
Industrial
Departamento
Jurdico
Gerente
financeiro
Manuteno
7. ASSESSORIA PESSOAL: criada para

aconselhar, ajudar e prestar servio a um
determinado administrador.
8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua

funo aconselhar, ajudar e prestar servio
linha e a todos os elementos da
organizao.
9. Amplitude de Administrao (controle ou Autoridade ) :
Refere-se ao nmero de subordinados que um

administrador pode supervisionar com eficcia.
Os Dez Papis do
Administrador:
Papis
Interpessoais
Como o
administrador
interage:
Papis
Informacionais
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:
Papis
Decisrios
Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:
Empreendedor
* Soluo de
conflitos
* Alocao de
recursos
* Negociao
*
*
Representao
Monitorao
* Lderana
* Disseminao
* Ligao
* Porta voz
De:
Para:
Alterao:
Sociedade industrial
Sociedade da informao
Inovao e mudana
Tecnologia simples
Tecnologia sofisticada
Maior eficincia
Economia nacional
Economia mundial
Globalizao e
competitividade
Curto prazo
Longo prazo
Viso do negcio e do
futuro
Democracia
representativa
Democracia
participativa
Pluralismo e participao
Hierarquia
Comunicao lateral
Democratizao e
empowerment
Opo dual ou binria
Opo mltipla
Viso sistmica e
contingencial
Centralizao
Descentralizao
Incerteza e
imprevisibilidade
Ajuda institucional
Auto-ajuda
Autonomia e servios
diferenciados
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao
Formal.
Ausncia de Trabalhos Experimentais.

Extremo Racionalismo na Concepo da
Administrao.
Teoria da Mquina.
A Abordagem incompleta da organizao.
A Abordagem de Sistema Fechado.

Dcada de 30
nfase: Nas pessoas
Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica
forma motivadora
O trabalhador no se comporta
como um ser isolado
A especializao funcional no cria
necessariamente a organizao
mais eficiente

Questes Abordadas
Integrao social
Comportamento social
Recompensas e punies
Grupos informais
Relaes intergrupais
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao Informal
Dinmica de Grupo
Processo Decisrio
Mudana Organizacional
Abordagem Humanstica
Anlise do trabalho e adaptao do
trabalhador ao trabalho : predomina o
aspecto produtivo
Adaptao do trabalho ao trabalhador :
predominam os aspectos sociais e
individuais
Origem da Teoria das Relaes

Humanas
Necessidade de se humanizar e democratizar
a Administrao
Desenvolvimento das cincias humanas
Concluses da experincia de Hawthorne
Idias de,
John Dewey
Kurt Lewin
Elton Mayo
Experincia de Hawthorne
1 Fase
Hawthorne Eletric Company

Iluminao e eficincia dos empregados
Fadiga
Acidentes no trabalho
Rotatividade no trabalho ( Turnover )
Fator psicolgico sobrepe ao fator fisiolgico
Condies psicolgicas influenciam os
operrios
Experincia de Hawtorne
2 Fase
Comparativo entre o grupo de controle e o
grupo experimental
Mudanas nas condies de trabalho no
grupo experimental :
Desenvolvimento social do grupo
experimental, formao de uma equipe
Objetivos comuns
Ambiente amistoso
3 Fase
Programa de entrevistas com funcionrios

Descobrimento de uma Organizao Informal
Lealdade entre os funcionrios da empresa
Liderana informal de alguns operrios
Punies sociais
Padres de produo definidos pelos operrios
Avaliao das atitudes dos supervisores
Concluses
Nvel de produo resultante da integrao
social
Comportamento social do empregados
Recompensas e sanes sociais
Grupos informais
Relaes humanas
Importncia do contedo do cargo
nfase nos aspectos emocionais
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Foi realizada no perodo de 1927 a 1932, em uma
fbrica de telefones da empresa Western Electric
Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago
A empresa queria identificar a influncia dos fatores

fsicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
A pesquisa foi conduzida por uma equipe da
Universidade de Harvard, chefiada pelo socilogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
Sobre o experimento de Philip Zimbarbo

Descrio do experimento:
Construo de uma priso no prdio da
Universidade de Stanford na Califrnia.
Contratao de 24 estudantes a US$
15,00/dia. Todos emocionalmente estveis,
saudveis e obedientes lei.
Foram atribudos papis de guarda ou de
prisioneiro.
O experimento durou apenas 06 dias por
causa das reaes patolgicas que os
participantes comearam a demonstrar.
Levou pouco tempo para que os prisioneiros aceitassem a

autoridade dos guardas;
Os guardas passaram a ver os prisioneiros negativamente, como
um grupo de estranhos, desenvolvendo um esteretipo sobre a
personalidade do prisioneiro tpico;
Depois que os guardas desarmaram uma rebelio no segundo
dia, os prisioneiros se tornaram cada vez mais passivos;
Os prisioneiros comearam a agir como inferiores e fracos;
Todos os guardas agiram de maneira abusiva e autoritria pelo
menos uma vez durante o experimento;
Mesmo depois de dias de abuso, nenhum prisioneiro disse: Ei,
chega! Sou um estudante como voc. Isto apenas um
experimento
Sobre o experimento de Philip Zimbarbo

Algumas concluses:
Os indivduos aprendem rapidamente
novos papis;
Os esteretipos sobre as personalidades
dos guardas e dos prisioneiros apreendidos por intermdio da mdia,
famlia, grupos sociais, etc - afloraram de
maneira significativa, permitindo que as
pessoas assumissem papis bastante
diferentes de suas personalidades.
Origens da Teoria da Relaes Humanas - TRH
Necessidade de humanizar a administrao

Desenvovimento das Cincias Humanas
Resistncia da sociedade americana aos mtodos
antidemocrticos da Teoria da Adm. Cientfica
Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company
WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio
do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA conhecida como
Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que
influenciavam a produtividade dos trabalhadores
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais
influenciavam a produtividade do trabalhador;
aspectos como luminosidade, temperatura, ventilao,
cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminao,
fazendo-se vrias mudanas de intensidade de luz no
ambiente de trabalho

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
A cada modificao os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
Desconfiados de interferncias de natureza psicolgica os
pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impresso de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
Convictos de que estava ocorrendo influncia psicolgica, os

pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influncias desse novo fator, e partiram para uma
segunda fase de investigao, abandonando a idia inicial

SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicolgicos influenciavam
a produtividade dos operrios
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de rels telefnicos, que
funcionava em um salo no qual trabalhavam cem operrias;
Aps observar, por um certo perodo, o desempenho das
trabalhadoras, montou-se uma sala de experincia nas mesmas
condies do salo, mas onde trabalhariam apenas seis moas, que
seriam submetidas a uma srie de mudanas nas condies de trabalho,
sob observao constante dos pesquisadores

Metodologia utilizada (cont.)
Sala de
Sala de
Experincia
Controle
As moas da Sala de Experincia trabalhariam nas mesmas condies
fsicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,
submetidas a alteraes em outras condies de trabalho
Antes de cada mudana as moas seriam informadas sobre as

alteraes que seriam feitas
Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as
moas
As seis moas concordaram em participar da pesquisa, sob observao
constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor

Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro perodo: as moas tiveram sua produo medida,
ainda na sala de controle, sem nenhuma alterao em relao
situao de trabalho ds demais operrias (2.400 p. semanais)
Segundo perodo: Isolamento do grupo experimental na sala de

provas, com as mesmas condies anteriores de trabalho
Resultado: aconteceram reclamaes do grupo experimental,

porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam
salrio calculado com base na produo do grupo de controle ao
qual pertenciam anteriormente.

Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Terceiro perodo: Modificou-se o sistema de pagamento para o
grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com
base na produo das seis moas
Resultado: Verificou-se aumento da produo
Quarto perodo: Foi concedido um intervalo de descanso de 5
minutos no meio da manh e outro tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados

para dez minutos, pela manh tarde
Resultado: A produtividade voltou a aumentar

Sexto perodo: Deram-se trs intervalos de descanso de cinco
minutos cada; sendo 3 pela manh e 3 tarde
Resultado: A produo no aumentou e houve reclamao pela
quebra do ritmo de trabalho
Stimo perodo: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez

minutos, um pela manh e outro tarde, servindo-se um lanche
leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produo

Oitavo perodo: Mantiveram-se as mesmas condies de
trabalho do stimo perodo, mas as moas do grupo
experimental passaram a sair s 16h30, ao invs de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produo
Nono perodo: As moas passaram a sair s 16 horas
Resultado: A produo diria permaneceu estacionada no

mesmo nvel do perodo anterior

Dcimo perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at as
17 horas, retornando-se s condies do stimo perodo
Resultado: Houve acentuado aumento da produo
Dcimo primeiro perodo: Instituiu-se a semana de cinco dias

para as moas do grupo experimental, concedendo-se o sbado
livre
Resultado: A produo diria das moas continuou a crescer

Dcimo segundo perodo: Foram retirados todos os benefcios
concedidos, retornando-se situao do terceiro perodo; as
moas concordaram com a mudana
Resultado: A produo diria e semanal atingiu nvel nunca
antes alcanado (3.000 peas semanais)

Concluses sobre as observaes da segunda fase
As moas gostavam do estilo brando de superviso
Havia satisfao pelo ambiente de trabalho amistoso e sem

presses
As moas no temiam o supervisor
Observou-se um desenvolvimento social do grupo

O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns

TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as
relaes humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar

as atitudes e os sentimentos dos operrios quanto ao tratamento
dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi
modificado para a tcnica de entrevista no-diretiva (aberta), para
que os operrios pudessem falar livremente sobre seus
sentimentos em relao ao trabalho

TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas concluso

Identificou-se a existncia de uma organizao informal dos
empregados para se protegerem da empresa contra o que
consideravam ameaas da administrao, caracterizada por:
Ritmo de produo controlado pelos operrios
Aplicao de punies aos operrios que excediam aos padres do
grupo
Liderana informal dos grupos por parte de alguns operrios
Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operrios
quanto ao comportamento dos supervisores
Evidncia de insatisfaes com o sistema de remunerao

QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observaes de montagem de

terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefnicos, separados em
uma sala especial, trabalhando em condies idnticas s dos demais
montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organizao informal dos operrios
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de

fora e conversava eventualmente com os operrios
Verificou-se que o grupo desenvolveu mtodos para controlar o
comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para
controlar o ritmo de trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produo

CONCLUSES DA EXPERINCIA
A Experincia de Hawthorne foi encerrada em 1932,
devido crise econmica da poca
Suas principais concluses foram:
O nvel de produo resultante da interao social
Existe um comportamento social dos empregados
Os grupos punem e recompensam socialmente

Os grupos informais formam uma organizao social
na empresa
Existe uma organizao informal que atua

paralelamenta organizao formal
TEORIA DAS RELAES HUMANAS

CONCLUSES
Imporncia das relaes humanas no trabalho (aes e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos)
Importncia do contedo e natureza do trabalho para o

trabalhador pouca importncia do cargo formal
nfase nos aspectos emocionais
O trabalho uma atividade tipicamente grupal

O trabalhador no reage como indivduo isolado
A administrao deve ser capaz de compreender e se
comunicar com os trabalhadores
Para motivao deve utilizar-se o enriquecimento de tarefas
A pessoa humana motivada essencialmente pela
necessidade social (estar junto, ser reconhecida)
A civilizao industrial tende a desagregar os grupos

primrios

CONCLUSES
Funes da organizao industrial:
ECONMICA:
ORGANIZAO
INDUSTRIAL
Produzir bens e
servios
SOCIAL:
dar satisfao a
seus participantes
Fonte: Chiavenato
EQUILBRIO
EXTERNO
EQUILBRIO
INTERNO
DECORRNCIAS DA
TEORIA DE CAMPO
O comportamento humano derivado de um conjunto de fatores
coexistentes
Os fatores podem ser tanto internos como externos
Este conjunto de fatores dinmico e muda de pessoa para
pessoa e de situao para situao
A situao que gera o comportamento pode ser vista como um

campo dinmico, onde a paisagem est em constante
transformao, gerando diferentes posicionamentos
Cabe administrao estimular fatores favorveis para um
comportamento positivo dos trabalhadores
A administrao deve estar sempre preparada para administrar
processos de mudanas, decorrentes desse campo dinmico
DECORRNCIAS DA
Com a TRH iniciaram-se os estudos de

trs temas bsicos para a Administrao
Liderana
Motivao
Comunicao
Elton Mayo - Consideraes

O trabalho uma atividade tipicamente grupal
O operrio no reage como indivduo isolado
A tarefa bsica da Administrao formar uma
elite capaz de compreender e de se comunicar
O ser humano motivado pela necessidade de
ser reconhecido homem social, estar junto
Fbrica = nova unidade social
Relaes Humanas
Homem Social
Necessidades Humanas
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao Informal
Dinmica de Grupo
Necessidades Humanas
Necessidades fisiolgicas : necessidades
primrias e pertinentes a todos os animais
Necessidades psicolgicas :
necessidades secundrias, pertinentes
aos homens (afeio, aceitao,
segurana ntima,participao , etc)
Necessidades de auto realizao :
decorrem da educao e cultura da
pessoa, realizar o seu prprio potencial
NECESSIDADES FISIOLGICAS: BSICAS PARA A MANUTENO DA VIDA:

ALIMENTO, SONO, ABRIGO, AGASALHO,
IMPULSO SEXUAL (PRESERVAO DE ESPCIE)
FORA DA
NECESSIDADE
FISIOLGICAS
SEGURANA
NECESSIDADES FISIOLGICAS
SOCIAIS
STATUS/ ESTIMA
AUTO-REALIZAO
QUANDO UMA NECESSIDADE SATISFEITA,

PERDE A FORA DA MOTIVAO.
A TENDNCIA PASSAR PARA O NVEL SEGUINTE
NECESSIDADES DE SEGURANA
SATISFEITAS AS NECESSIDADES FISIOLGICAS, TENDEM A

ASSUMIR A MAIOR PRIORIDADE AS DE SEGURANA:
PRESERVAO; AFASTAMENTO DO PERIGO FSICO
E DO RISCO DE PRIVAO DAS NECESSIDADES BSICAS
SEGURANA
SOCIAIS
FISIOLGICAS
STATUS
E ESTIMA
AUTOREALIZAO
Satisfeitas as necessidades
fisiolgicas,
tendem
a
assumir maior prioridade as
de segurana:
preservao, afastamento do
perigo fsico e do risco de
privao das necessidades
bsicas.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES DE SEGURANA,

A TENDNCIA NO SENTIDO DE PASSAREM A SER PRIORITRIAS
AS NECESSIDADES SOCIAIS:
PARTICIPAO, IDENTIFICAOCOM OS SEUS IGUAIS,
FORMAO DE FAMLIAS,GRUPOS DE AMIGOS,
EQUIPES, ASSOCIAES, ETC.
NECESSIDADES SOCIAIS
SOCIAIS
SEGURANA
STATUS E
ESTIMA
FISIOLGICAS
AUTOREALIZAO
Satisfeitas as necessidades de
segurana, a tendncia no
sentido de passarem a ser
prioritrias as necessidades
sociais:
participao, identificao com
os seus iguais, formao de
famlias, grupos de amigos,
equipes, associaes, etc.
NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA
SATISFEITAS AS NECESSIDADES SOCIAIS,

A TENDNCIA NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITRIAS
AS NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA: NECESSIDADES DO EGO,
AMOR-PRPRIO, RECONHECIMENTO DO VALOR POR SI MESMA E
ATRAVS DO RESPEITO ALHEIO.
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS
AUTOREALIZAO
SEGURANA
FISIOLGICAS
Satisfeitas as necessidades
sociais, a tendncia no
sentido de se tornarem
prioritrias as necessidades
de status e estima:
necessidades do ego, amorprprio, reconhecimento do
valor por si mesmo, e
atravs do respeito alheio.
A SATISFAO DESTAS NECESSIDADES TRAZ

UM SENTIMENTO DE PODER, PRESTGIO, AUTO-CONFIANA:
O INDIVDUO INFLUENCIA O SEU AMBIENTE.
A INSATISFAO PODE GERAR
COMPORTAMENTO IMATURO E PERTURBADOR:
ACESSOS DE RAIVA, DISCUSSES INTEIS, ETC.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES STATUS E ESTIMA,

A TENDNCIA NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITRIAS
AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO:
ATINGIR O MXIMO DO POTENCIAL INDIVIDUAL,
TORNAR-SE AQUILO DE QUE SE CAPAZ,
DAR UMA CONTRIBUIO EFETIVA PARA A SOCIEDADE E O PAS.
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO
AUTOREALIZAO
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS
Satisfeitas as necessidades de status e

estima, a tendncia no sentido de se
tornarem prioritrias as necessidades
de auto-realizao:
atingir o mximo do potencial
individual, tornar-se aquilo que se
capaz, dar uma contribuio efetiva
para a sociedade e o pas.
Motivao
Homem social e no homo economicus
Recompensas sociais, simblicas
Ciclo Motivacional :
Equilbrio
Estmulo ou
incentivo
Satisfao
Comportamento
ou ao
Necessidade
Tenso
AUTO
REALIZAO
STATUS E
ESTIMA
Quero contribuir com valor
Quero ser reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo
SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS / BSICAS
Quero continuar
existindo no futuro
Quero existir
Motivao Ciclo Motivacional

EQUILBRIO
FRUSTRAO /
COMPENSAO
ESTMULO
NECESSIDADE
BARREIRA
SATISFAO
MORAL
ALTO
FANATISMO
EUFORIA
ATITUDES POSITIVAS
SATISFAO
OTIMISMO
COOPERAO
IDENTIFICAO
TENSO
COMPORTAMENTO
OU AO
ATITUDES NEGATIVAS
INSATISFAO
PESSIMISMO
OPOSIO
M VONTADE
DISPERSO
Motivao e Atitude
AGRESSO
MORAL
BAIXO
. Etapas do ciclo motivacional.

Equilbrio
Estmulo
ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento
ou ao
O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Incluir o
pr-trabalho
Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
Incluir o
trabalho
posterior
A Civilizao Industrializada e o Homem.
1.
O trabalho uma atividade tipicamente grupal.
2.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro

de um grupo social.
3.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite de

administradores capaz de de compreender as pessoas e de
comunicar atravs de chefes democrticos, persuasivos e
simpticos.
3.
Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade
4.
O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de

ser reconhecido e de receber adequada comunicao.
As funes bsicas da organizao
Funo econmica:
Produzir bens ou servios
Equilbrio
externo
Funo social:
Dar satisfaes aos
seus participantes
Equilbrio
interno
Organizao
Industrial
As teorias sobre liderana.
Teorias de Traos
de Personalidade
Teorias sobre
Estilos de Liderana
Teorias Situacionais
de Liderana
Caractersticas marcantes
de personalidade possudas
pelo Lder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Lder
Adequao do comportamento
do Lder s circunstncias
da situao e dos liderados
Os trs estilos de liderana

Autocrtica
Democrtica
Liberal (laissez-faire)
O lder fixa as diretrizes,

sem qualquer
participao do grupo
As diretrizes so debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo lder.
H liberdade total para as

decises grupais ou individuais,
e mnima participao do lder.
O grupo esboa as
providncias para atingir o
alvo e pede conselhos ao
lder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A participao do lder
limitada apresentando apenas
sugestes quando solicitado a
faz-las.
O lder determina as
providncia para execuo
das tarefas, na medida em
que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel
para o grupo
O lder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
A diviso do trabalho fica a

critrio do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
A diviso do trabalho e escolha

dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participao do lder.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e
crticas ao trabalho
de cada membro.
O lder procura ser um membro

normal do grupo, em esprito.
O lder objetivo e limita-se
aos fatos nas crticas e
elogios.
O lder no avalia o grupo nem

controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
. Foras que condicionam os padres de liderana.

Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies.
Eficincia do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponvel para resolv-lo.
Estilo de Liderana
a ser Adotado
Foras no Gerente
Foras nos Subordinados
Valores pessoais do gerente.

Suas convices pessoais.
Confiana nos subordinados.
Inclinaes sobre como liderar.
Tolerncia para a ambigidade.
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerncia quanto a incerteza.
Sua compreenso do problema.
Conhecimentos e experincia.
Desejo de participar das decises.
A evoluo conceitual
Caractersticas
Teoria Clssica
Engenharia humana:
- adaptao do homem
mquina e vice-versa
Cincia social aplicada:
2. Modelo de homem
Econmico-racional:
- vantagens financeiras
Racional-emocional:
- motivado por sentimentos
3. Comportamento
do indivduo
Animal isolado:
- reage como indivduo
- atomismo tayloriano
Animal social:
- carente de apoio e participao
- reage como membro de grupo
4. Comportamento
funcional do
indivduo
Padronizvel:
- a melhor maneira
No-padronizvel:
- diferenas individuais
5. Incentivao
Financeira (material):
- maior salrio
Psicolgica:
- apoio, elogio e considerao
6. Fadiga
Fisiolgica:
- estudo de T&M
Psicolgica:
- monotonia, rotinizao
7. Unidade de
anlise
Cargo:
- tarefa, T&M
Grupo:
- relaes humanas
8. Conceito de
organizao
Estrutura formal:
- conjunto de rgos e cargos
Sistema social:
- conjunto de papis
Organograma:
- relaes entre rgos
Sociograma:
- relaes entre pessoas
1. Abordagem
9. Representao
grfica
- adaptao do homem
organizao e vice-versa
. Enfoque manipulativo das Relaes Humanas
Administrao
Incentivos
Sociais
Indivduo
Sistema de
Comunicaes
Grupo
Social
Padres de
Liderana
Organizao
Informal
Participao
nas decises
Objetivos da
Organizao
Formal
Comparao entre a Teoria Clssica e a

Trata a organizao como mquina.
Trata a organizao como grupos humanos.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
Inspirada em sistemas de engenharia.
Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada.
Delegao de autoridade.
Linhas claras de autoridade.
Autonomia dos empregados.
Especializao e competncia tcnica.
Confiana e abertura.
Acentuada diviso do trabalho.
nfase nas relaes entre pessoas.
Confiana nas regras e regulamentos.
Confiana nas pessoas.
Clara separao entre linha e staff.
Dinmica grupal e interpessoal.
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
Oposio cerrada Teoria Clssica.

Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais.
Concepo ingnua e romntica do operrio.
Limitao do campo experimental.
Parcialidade das concluses.
nfase nos grupos informais.
Enfoque manipulativo das relaes humanas.
Teoria da Relaes Humanas
Crticas
Oposio cerrada Teoria Clssica

Visualizao errada dos problemas de Relaes
Industriais
Concepo ingnua e romntica do
empregado
Limitao do Campo Experimental
Parcialidade das concluses
nfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das
Relaes Humanas
Teoria Neoclssica
Dcada de 50
nfase: Na estrutura
Caractersticas :
nfase na prtica da
Administrao
reafirmao relativa dos
postulados clssicos
nfase nos princpios gerais
da Administrao
Princpios Bsicos da
Organizao
Diviso do Trabalho,
Especializao, Hierarquia,
Autoridade e
Responsabilidade
Centralizao
X
Descentralizao
Funes do Administrador
Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
Caractersticas
1- nfase na prtica da Administrao
2- Reafirmao dos postulados clssicos
3- nfase nos princpios gerais

4- nfase nos objetivos e nos resultados
5- Ecletismo
Nveis:
Figura 7.3. Os Nveis Hierrquicos
Institucional
Presidente
Diretores
Intermedirio
Gerentes
Operacional
Administrao
Supervisores
FuncionrioseeOperrios
Operrios
Funcionrios
(Pessoalno-administrativo)
no-administrativo)
(Pessoal
Operao
Figura 7.5. Organizao Alongada e Achatada
Organizao Alta
Organizao Achatada
Figura 7.6. Organizao Centralizada x Descentralizada
Organizao Centralizada
Organizao Descentralizada
Figura 7.11. As quatro funes administrativas

Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcan-los
Resultados
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao
Controle
Organizao
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Direo
Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-las, lider-las
e comunicar
Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia
Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situao
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais
Maior
Estabelecimento dos objetivos da organizao
Polticas
Colocao dos objetivos como guias para a ao
Diretrizes
Linhas mestras e genricas para a ao
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
Programas
Amplitude
Atividades necessrias para cada meta
Procedimentos
Modos de execuo de cada programa
Mtodos
Planos de ao para a execuo de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Menor
Detalhamento
Maior
Figura 7.14. A funo de planejar
Planejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas esto hoje
Desenvolver premissas
sobre condies
futuras (cenrios)
Identificar meios
para alcanar os
objetivos
Implementar os
planos de ao
necessrios
Organizar
Dirigir
Controlar
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralizao

Vantagens da Descentralizao
Desvantagens da Descentralizao
1. As decises so tomadas mais
rapidamente pelos prprios

executores da ao.
1. Pode ocorrer falta de

informao e coordenao entre
os departamentos envolvidos.
2. Tomadores de deciso so os
que tm mais informao sobre
a situao.
2. Maior custo pela exigncia de

melhor seleo e treinamento
dos administradores mdios.
3. Maior participao no
processo decisrio promove
motivao e moral elevado
entre os administradores
mdios.
3. Risco da subobjetivao: os
administradores podem
defender mais os objetivos
departamentais do que os
empresariais.
4. Proporciona excelente
treinamento para os
administradores mdios.
4. As polticas e procedimentos
podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Relacionados
com
Mtodos
Tipos
de
Relacionados
com
Dinheiro
Procedimentos
Oramentos
Mtodos de trabalho
ou de execuo.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espao
de tempo.
Planos
Relacionados
com
Tempo
Programas ou
Programaes
Correlao entre tempo

e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Relacionados
com
Comportamentos
Regras ou
Regulamentos
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situaes.
Figura 7.16. A funo de organizar
Organizar
Dividir o trabalho
Planejar
Agrupar as atividades
em uma estrutura
lgica
Designar as pessoas
para sua execuo
Alocar os recursos
Coordenar os esforos
Dirigir
Controlar
Tabela 7.3. Os trs nveis de organizao

Abrangnci
a
Tipo de Desenho
Contedo
Resultante
Nvel
institucional
Desenho
organizacional
A empresa como
uma totalidade
Tipos de
organizao
Nvel
intermediri
o
Desenho
departamental
Cada departamento
Isoladamente
Tipos de
departamentaliza
o
Nvel
operacional
Desenho de cargos
e tarefas
Cada tarefa ou
operao
Anlise e descrio
de cargos
Figura 7.17. A funo de dirigir
Dirigir
Dirigir os esforos para
um propsito comum
Comunicar
Planejar
Organizar
Liderar
Motivar
Orientar as pessoas
Impulsionar as pessoas
Controlar
Figura 7.18. A funo de controlar
Controlar
Definir padres de
desempenho
Monitorar o
desempenho
Planejar
Organizar
Dirigir
Comparar o
desempenho com os
padres estabelecidos
Tomar a ao corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padres
Observao do
desempenho
Ao
corretiva
Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido
Figura 7.20. Os quatro tipos de padres
Tipos
Padres
de
Quantidade
Volume de produo
Nveis de estoque
Nmero de horas trabalhadas
Volume de vendas
Padres
de
Qualidade
Controle de qualidade do produto

Controle de qualidade do processo
Especificaes do produto
CQ da matria-prima
Padres
de
Tempo
Tempo padro de produo

Tempo mdio de estocagem
Padres de rendimento
Tempo mdio de atendimento
Padres
de
Custo
Custo
Custo
Custo
Custo
de
Padres
de produo
de estocagem
padro
mdio de financiamento
Organizao Linear
Caractersticas:
1.
2.
3.
4.
Autoridade linear ou nica.

Linhas formais de comunicao.
Centralizao das decises.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
Estrutura simples e de fcil compreenso.

Clara delimitao das responsabilidades.
Facilidade de implantao.
Estabilidade.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estabilidade e constncia das relaes formais.

Autoridade linear baseada no comando nico e direto.
Exagero da funo de chefia.
Chefes generalistas que no se especializam.
Provoca o congestionamento das comunicaes.
Comunicaes indiretas e demoradas.
Organizao Funcional
Caractersticas:
1.
2.
3.
4.
Autoridade funcional ou dividida.

Linhas diretas de comunicao.
Descentralizao das decises.
nfase na especializao.
Vantagens:
1.
2.
3.
4.
Proporciona o mximo de especializao.

Permite a melhor superviso tcnica possvel.
Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao.
Separa as funes de planejamento e controle das funes de execuo.
Desvantagens:
1.
2.
3.
4.
Diluio e conseqente perda de autoridade de comando.

Subordinao mltipla.
Tendncia concorrncia entre especialistas.
Tendncia tenso e conflito dentro da organizao.
Organizao Linha-Staff
Caractersticas:
1.
2.
3.
4.
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional.

Coexistncia entre as linhas formais e as linhas diretas de
comunicao.
Separao entre rgos operacionais (executivos) e
rgos de apoio e suporte (assessoria).
Hierarquia versus especializao.
Vantagens:
1.
2.
Assegura assessoria especializada e mantm o princpio de autoridade nica.

Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgos de staff.
Desvantagens:
1.
2.
Conflitos entre rgos de linha e de staff.

Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Figura 8.3. Funes de um rgo de Staff
Consultoria
Assessoramento
Aconselhamento
Recomendao
Apoio e suporte
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Prestao de servios especializados

Execuo de servios especializados
Nvel Operacional
Figura 8.4. Caractersticas da Linha e do Staff

Aspectos
Linha
Staff
Papel Principal
quem decide
quem assessora
Atuao
quem cuida
da execuo
quem d
consultoria e
assistncia
Tipo de Atividade
Comando
Ao
Trabalho de campo
Recomendao
Alternativas
Trabalho de gabinete
Responsabilidade
Pela operao e
pelos resultados
Pelo planejamento
e pelas sugestes
Exemplo
Gerente de
Departamento
Gerente de
Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear

e Linha-Staff
Estrutura Linear
Estrutura Linha-Staff
S
L
Figura 8.6. Diferenas entre Estrutura Linear,

Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Diretor
Diretor
Diretor
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Predomnio da
Autoridade Linear
Predomnio da
Autoridade Funcional
Staff
Gerente
Assessoria Execuo
Predomnio da
Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comisses

Tipos de Comisso
Tomada de Deciso e
Julgamentos Grupais
Coordenao
Gesto Mltipla
Caractersticas
Tomar decises que

envolvem diferentes
enfoques e
coordenar a ao
decorrente
Integrar vrios rgos
e atividades interrelacionadas e
proporcionar
comunicao conjunta.
Dirigir a empresa ou
reas de maneira conjunta
mas sem modificar a
estrutura organizacional.
Exemplos
Conselho de
Administrao
Conselho Consultivo
Comisso de novos
produtos
Comisso de
coordenao
Vendas-Produo
Comit Diretivo
Comisso de
Planejamento
Conceito de Departamentalizao
Especializao Vertical:
Nveis Hierrquicos
Especializao Horizontal:
Departamentos
Tipos de Departamentalizao
1. Por funes (ou funcional).
2. Por produtos ou servios.
3. Por localizao geogrfica.

4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalizao por Funes

Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com as funes principais da empresa.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma nica chefia.

Garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas e produo.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada para condies de estabilidade.
Reflete auto-orientao e introverso administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.

Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.
Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.
Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Diretor RH
Diretor Marketing
Departamentalizao por Produtos/Servios

Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja,
de acordo com o produto ou servio realizado.
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio.

Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.

Contra-indicada para circunstncias externas estveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Diretor Geral
Diviso
Farmacutica
Diviso
Veterinria
Diviso
Qumica
Diviso
Tintas
Departamentalizao Geogrfica
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica.
Vantagens:
Assegura o sucesso da organizao pelo ajustamento s condies locais.

Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condies de estabilidade.
Permite acompanhar variaes locais e regionais.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.

Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.
Inadequada para a rea financeira.
Diretor Geral
Regio Sudeste
Regio Central
Regio Norte
Regio Oeste
Departamentalizao por Clientes

Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.

Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
As demais atividades da organizao produo, finanas tornam-se

secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade,
eficincia podem ser sacrificados em funo da satisfao do cliente.
Diretor Geral
Departamento
Feminino
Departamento
Masculino
Departamento
Juvenil
Departamento
Terceira Idade
Departamentalizao por Processo

Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.

Garante plena utilizao e vantagens econmicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.

Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seo de
Pr-Montagem
Seo de
Montagem
Seo de
Embalagem
Seo de
Acabamento
Departamentalizao por Projetos

Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos especficos de grande porte.

Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentrao de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execuo de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos so destacados e concentrados durante longo tempo.
uma departamentalizao temporria por produto.
Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. descontnuo.

Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador
do Projeto
Engenheiro de
Compras
Engenheiro de
Controle
Engenheiro de
Execuo
Figura 9.15. Exemplo de departamentalizao combinada

Presidncia
Diviso
Financeira
Departamento
de Motores
Seo de
Enrolamento
Diviso
de Produo
Diviso
de Marketing
Departamento
de Eletrodomsticos
Seo de
Pr-Montagem
Setor de
Planejamento
Departamento
de Geladeiras
Seo de
Montagem
Setor de
Controle
Departamentalizao
Funcional
Departamentalizao
por Produtos
Departamentalizao
por Processo
Departamentalizao
Funcional
Apreciao Crtica da Departamentalizao

1. Constitui ainda hoje o critrio bsico de
estruturao das empresas.
2. Apesar de critrios mais recentes, no se
descobriu ainda uma melhor maneira de
organizar empresas.
3. Mesmo a organizao por equipes e o modelo
adhocrtico no conseguiram substituir
inteiramente os critrios de
departamentalizao.
4.
O departamento ou unidade
organizacional ainda prevalece apesar de
todo o progresso na teoria administrativa.
Captulo 10
Administrao Por Objetivos

(Focalizando Resultados)
As Origens da APO.
As Caractersticas da APO.
A Fixao de Objetivos.
A Estratgia Organizacional.
O Ciclo da APO.
Apreciao Crtica da APO.
Caractersticas da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e
subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posio.
3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais.
4. nfase na mensurao e no controle de resultados.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Figura 10.1. O processo participativo e democrtico da APO
Ao Individual
do Gerente:
Gerente
Formulao
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Subordinado
Proporcionar
apoio, direo
e recursos
Ao Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcanar objetivos
Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
Figura 10.3. O ciclo contnuo da APO

Fixao dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaborao do
Planejamento
Estratgico
Fixao dos
Objetivos
Departamentais
Avaliao
dos
Resultados
Elaborao do
Plano ttico do
Departamento
Reviso
dos
Planos
Desdobramento
do Plano Ttico
em Planos
Operacionais
Execuo
dos
Planos
Fixao de Objetivos
A importncia dos objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.

Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendncias egocntricas.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram as possibilidades de previso do futuro.
Quando os recursos so escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuio criteriosa.
1. Critrios para escolha dos objetivos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Atividades com maior impacto sobre os resultados.

Objetivo deve ser especfico, mensurvel e basear-se em dados concretos.
Focar objetivos na atividade e no na pessoa.
Detalhar cada objetivo com metas subsidirias.
Usar linguagem compreensvel e clara.
Devem concentrar-se em alvos do negcio e no dispersar atividades.
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1.
2.
3.
Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais.

Objetivos tticos: objetivos departamentais.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos

Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do
Retorno
Aumento do
Faturamento
Utilizao
Eficiente
dos Atuais
Recursos
Manuteno dos
Equipamentos
Melhoria dos
Equipamentos
Reduo do
Investimento
Reduo de
Custos
Aquisio
de Recursos
Adicionais
Aquisio de novos equipamentos
Programas de captao de recursos
Recrutamento e seleo de novos empregados
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Objetivos
Operacionais
Quadro 10.2. Comparao entre estratgia e ttica.

Estratgia:
Envolve a organizao como uma totalidade
um meio para alcanar objetivos organizacionais
orientada para o longo prazo
decidida no nvel institucional da organizao
Ttica:
Refere-se a cada departamento ou unidade
um meio para alcanar objetivos departamentais
orientada para o mdio ou curto prazo
definida no nvel intermedirio pelo gerente
Planejamento Estratgico
1. Estgio da formulao de objetivos
organizacionais.
2. Estgio da auditoria externa o ambiente.
3. Estgio da auditoria interna a organizao.

4. Estgio da formulao estratgica.
5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos.
6. Operacionalizao da estratgia.
Figura 10.6. As bases do planejamento estratgico

Formulao
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos
na empresa?
Anlise
Interna da
Empresa
Anlise
Externa do
Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos,

Recursos disponveis,
Habilidades e competncias
Condies externas,
Oportunidades, ameaas,
Desafios e restries
Formulao de
Alternativas
Estratgicas
O que fazer?
O que h no
Ambiente?
Anlise
SWOT
Pontos Fortes da Organizao

(Strenghts)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Pontos Fracos da Organizao

(Weakness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Oportunidades Ambientais
(Opportunities)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Ameaas Ambientais
(Threatness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Figura 10.7. Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT)
Anlise Externa
Ameaas
Oportunidades
Pontos
Fracos
Desativao:
rea de risco
acentuado
Melhoria:
rea de
aproveitamento
potencial
Pontos
Fortes
Enfretamento:
rea de risco
enfrentvel
Aproveitamento:
rea de domnio
da empresa
Anlise
Interna:
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Tticos

Planos Tticos
Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planejamento
Estratgico
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Planos
Detalhados
de
Operaes
Objetivos
Departamentais
de cada
Gerente
Figura 10.9. Esquema tpico de planos tticos e operacionais

Planos Tticos
Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento
Financeiro
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicaes
Plano de
Produo
Planejamento
Estratgico
Planejamento
da Produo
Plano de
Manuteno
Plano de
Abastecimento
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

Planos
Estratgicos
da Empresa
Avaliao e
Controle dos
Resultados
Resultados
de cada
Departamento
Planos
Tticos
da Empresa
Planos de cada
Departamento
da Empresa
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Reviso da
Estrutura da
Organizao
Subordinado
prope objetivos
e medidas para
seu trabalho
Objetivos da
Organizao e
Medidas de
Desempenho
Avaliao do
Desempenho da
Organizao
Avaliao
peridica dos
Resultados
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
Abandono
de objetivos
Inadequados
Retroao de
Resultados
peridicos sobre
Prazos
intermedirios
Novos
Dados
Quadro 10.4. Benefcios e Problemas com a APO
Alguns benefcios da APO:

Aclaramento de objetivos.
Melhoria do planejamento.
Alguns problemas com a APO:
Padres claros para controle.
Coero sobre os subordinados.
Aumento da motivao das pessoas.
Aprovao de objetivos incompatveis.
Avaliao mais objetiva dos resultados.
Papelrio em excesso.
Melhoria do moral.
Focalizao sobre resultados mais

facilmente mensurveis do que sobre
resultados mais importantes.
Perseguio rgida de objetivos que
poderiam ser abandonados.
Quadro 10.5. A transio do estilo administrativo com a APO

Pr-APO:
Ps-APO:
Administrao do cotidiano.
Focalizao no futuro.
Visualizao para dentro da empresa.
Visualizao para fora da empresa.
Orientao para os produtos.
Orientao para as pessoas.
Orientao para a organizao.
Orientao para os clientes.
Orientao para as atividades.
Orientao para os resultados.
Administrao da rotina.
Criao de inovaes.
nfase no como.
nfase no para que.
Foco no dinheiro, mquinas e materiais.
Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
Controle centralizado, funcional.
Iniciativa descentralizada nos subords.
Estilo autoritrio.
Estilo participativo.
Individualismo.
Trabalho em equipe.
Exerccios
Abordagem Neoclssica
( Aula 7)
1 - Defina vantagens e desvantagens da
Organizao Linear.
2 - Defina vantagens e desvantagens da
Organizao Funcional.
3 - A Defina vantagens e desvantagens da
Organizao Linha-Staff.
Eficincia
uma medida normativa da utilizao dos
recursos no processo.
Eficcia
uma medida normativa do alcance de
resultados.
Eficincia
Eficcia
nfase dos meios.

nfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas.
Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas.
Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Obter resultados.
Manter as mquinas.
Mquinas disponveis.
Presena nos templos.
Prtica de valores religiosos.
Rezar.
Ganhar o cu.
Jogar futebol com arte.
Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais

(promoo pessoal, carreira,
prestgio, maior salrio)
Eficincia
Indivduo
Eficcia
Alcance dos objetivos

organizacionais (produtividade,
reduo de custos, lucro)
Barnard, Chester
E
F
I
C
C
I
A
A
l
t
a
B
a
i
x
a
O administrador escolhe metas

certas para alcanar, mas faz mau
uso dos recursos para alcance
das metas.
Res.: um prod. que o

consumidor quer, mas muito
caro para que ele compre.
erradas para alcanar, e faz mau
uso dos recursos.
Res.: baixa qualidade de

produtos que o consumidor
no quer.
O adm. escolhe metas certas para

perseguir e faz bom uso dos
recursos para alcance das metas.
Res.: um produto que o

consumidor quer, a uma
qualidade e preo que ele
pode pagar.
inadequadas, mas faz bom uso
dos recursos no alcance das
metas.
Res.: um prod. de alta

qualidade, que o consumidor
no quer.
Baixa
Alta
EFICINCIA
No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S

se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os
resultados s sero alcanados se se trabalhar
para isto.
Numa viso mais ampla, eficincia significa
fazer certo as coisase eficcia, fazer certo as
coisas certas.
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas,
o que significaria eficincia, mas no eficcia.
O Trabalho Administrativo:
Segundo Peter Drucker
1. Estabelecer objetivos
2. Organizar
3. Comunicar e motivar
4. Medir / avaliar
5. Desenvolver pessoas
O Gerente do Futuro
Procurar a mudana
Observar as realidades externas
Promover um estilo de treinamento
Eliminar o medo
Criar especializao
Ter viso
Negociar para resolver problemas
Valorizar a diferena
Desenvolver a administrao participativa
Desenvolver o poder das equipes
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente
Exerccios
Eficincia e Eficcia
1 - Defina Eficincia e Eficcia.
2 - Explique o que pode ocorrer quando

temos a eficincia e a eficcia baixa e baixa;
baixa e alta; alta e baixa e alta e alta,
respectivamente.
3 - possvel fazer certo a coisa errada?
Explique!
Exerccios
Gerencimento e Liderana
1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderana.
MAX WEBER
Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber
nfase: Na estrutura
Origens da Burocracia:
Racionalidade
tica Protestante
Caractersticas:
Carter legal e normativo
Formalidade das
comunicaes
Racionalismo e diviso do
trabalho
Impessoalidade e hierarquia
Rotinas e procedimentos
padronizados
Meritocracia
Profissionalizao
Especializao da
administrao
Previsibilidade
. Tipologia de sociedades segundo Weber

Tipos de
Sociedade
Caractersticas
Patriarcal e
Tradicional patrimonialista.
Conservantismo
Exemplos
Cl, tribo,
famlia,
sociedade
medieval
Tipos de
Autoridade
Tradicional
Caractersticas
No racional.
Poder herdado
ou delegado.
Baseada no
senhor.
Legitimao
Tradio,
hbitos,
usos e
costumes
Aparato
Administrativo
Forma feudal
e patrimonial
Personalista,
Grupos
No racional,
Traos
Inconstante
Carismtica mstica e
revolucionrios,
nem herdada,
pessoais
e instvel.
arbitrria.
partidos polticos,Carismtica nem delegvel. (herosmo,
Escolhido pela
Revolucionria
naes em
Baseada no
magia,
lealdade e
revoluo
carisma
poder mental)
devoo ao
do lder.
lder e no por
qualificaes.
Legal,
Racionalidade Estados modernos Legal,
Legal, racional,
Justia, lei.
Racional e
dos objetivos
empresas,
Racional ou
formal e
Promulgao
Burocracia.
Burocrtica e dos meios.
e exrcitos Burocrtica
impessoal.
Regulamentao
Meritocrtica. de normas legais
Caractersticas da Burocracia segundo Weber
1.
Carter legal das normas e regulamentos.
2.
Carter formal das comunicaes.
3.
Carter racional e diviso do trabalho.
4.
Impessoalidade nas relaes.
5.
Hierarquia de autoridade.
6.
Rotinas e procedimentos padronizados.
7.
Competncia tcnica e meritocracia.
8.
Especializao da Administrao.
9.
Profissionalizao dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.
Vantagens da Burocracia
Racionalidade.
Preciso na definio do cargo e da operao.
Rapidez nas decises.
Univocidade de interpretao.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Continuidade da organizao.
Reduo do atrito entre as pessoas.
Constncia.
Confiabilidade.
Benefcios para as pessoas na organizao.
Burocracia
Dilemas e disfunes:
Tendncia de organizaes burocrticas
transformarem-se em carismticas ou
tradicionais
Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras
Apego exagerado a regulamentos
Formalismo e papelrio
Resistncia a mudanas
Impessoalidade e categorizao
Abusos de autoridade
Conflitos com o pblico
Figura 11.2. Caractersticas e Disfunes da Burocracia

Caractersticas da Burocracia
1.
Carter legal das normas
2.
Carter formal das comunicaes
3.
Diviso do trabalho
4.
Impessoalidade no relacionamento
5.
Hierarquizao da autoridade
6.
Rotinas e procedimentos
7.
Competncia tcnica e mrito
8.
Especializao da Administrao
9.
Profissionalizao
Previsibilidade do Funcionamento
Disfunes da Burocracia
1.
Internalizao das normas
2.
Excesso de formalismo e papelrio
3.
Resistncia s mudanas
4.
Despersonalizao do relacionamento
5.
Categorizao do relacionamento
6.
Superconformidade
7.
Exibio de sinais de autoridade
8.
Dificuldades com os clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Figura 11.3. O modelo burocrtico de Weber

Sistema Social Racional
Burocracia
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Previsibilidade do
Comportamento
Maior Eficincia
Conseqncias Imprevistas
Disfunes da
Burocracia
Ineficincia
Figura 11.8 Graus de burocratizao

Excesso de
Burocratizao:
Escassez de
burocratizao:
Falta de especializao,
baguna, confuso
Falta de autoridade
Diviso do trabalho
Hierarquia
Superespecializao,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposio
Regras e Regulamentos
Ordem e disciplina
Formalizao das
Comunicaes
Excesso de papelrio.
Formalismo
nfase nas pessoas
Impesoalidade
nfase nos cargos
Apadrinhamento
Seleo e Promoo
do Pessoal
Excesso de exigncias
Liberdade excessiva
Ausncia de documentos,
informalidade
Desordem
Eficincia
Rigidez
Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia
1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Crticas multivariadas burocracia.
7. Posio da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizaes.
Teoria Estruturalista
Destaques:
Levi-Strauss
Karl Marx
Max Weber
nfase:
Na estrutura
Origens:
Teoria Clssica
X
Recursos Humanos
Abordagem Estruturalista inclui:

a organizao formal e a informal,
e suas inter-relaes
o objetivo e o alcance dos grupos
informais e as relaes de tais
grupos dentro e fora da organizao
os nveis mais altos e os nveis
mais baixos
as recompensas materiais e as no
materiais
a interao da organizao com o
seu ambiente
as organizaes de trabalho e as de
natureza diferenciada
Origens da Teoria Estruturalista

1.
A oposio surgida entre a Teoria Clssica e a de Relaes Humanas.
2.
A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social
3.
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais.
4.
O novo conceito de estrutura.
1.
As Organizaes.
2.
O homem organizacional.
3.
A Sociedade de Organizaes.
Anlise das Organizaes
1. Abordagem mltipla: organizao formal e informal.

2. Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais.
3. Abordagem mltipla: os diferentes enfoques da organizao.
4. Abordagem mltipla: os nveis da organizao.
5. Abordagem mltipla: a diversidade de organizaes.
6. Abordagem mltipla: anlise interorganizacional.
Tipologia de Etzioni
Tipos de
Tipos de Poder
Organizaes
Controle
Utilizado
Organizaes
Coercitivas
Coercitivo
Prmios e
punies
Organizaes
Normativas
Normativo
Moral e
tico
Ingresso e
Permanncia
dos Membros
Envolvimento
Pessoal dos
Membros
Exemplos
Coao, imposio,
fora, ameaa,
medo
Alienativo, com
Prises e
base no temor penitencirias
Convico, f,
crena, ideologia
Moral e
motivacional
autoexpresso
Organizaes Remunerativo Incentivos Interesse,

Utilitrias
econmicos vantagem
percebida
Calculativo.
Busca de
vantagens
Igrejas,
hospitais,
universidades
Empresas
em geral
Tipologia de Blau e Scott

Beneficirio Principal
Os prprios membros
da organizao
Os proprietrios ou acionistas
da organizao
Os clientes
O pblico em geral
Tipo de Organizao
Associao de beneficirios
mtuos
Organizaes de interesses
comerciais
Exemplos
Associaes profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mtuos, consrcios.
Sociedades annimas ou
empresas familiares
Organizaes de servios
Hospitais, universidades,
organizaes religiosas e
filantrpicas, agncias sociais
Organizaes de Estado
Organizao militar, correios e

telgrafos, segurana pblica,
saneamento bsico,
organizao jurdica e penal
Objetivos Organizacionais
1.
Apresentao de uma situao futura.
2.
Constituem uma fonte de legitimidade que

justifica aes.
3.
Servem como padres para avaliar o desempenho.
4.
Servem como unidade de medida para a

produtividade.
1.
Modelos de sobrevivncia.
2.
Modelos de eficincia.
Ambiente Organizacional
1.
Interdependncia das organizaes com a sociedade.
2.
Conjunto organizacional.
Estratgia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1.
Competio.
2.
Ajuste ou negociao.
3.
Cooptao ou coopo.
4.
Coalizo.
Conflitos Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a
autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizaes especializadas.
2. Organizaes no-especializadas.
3. Organizaes de servios.
2.
Dilemas da organizao.
1. Dilema entre coordenao e comunicao livre.
2. Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e
necessidade de iniciativa individual
3.
Conflitos entre linha e assessoria (staff).
Stiras Organizao
1. Lei de Parkinson.
2. Princpio de Peter.
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizaes.
5. As tiras de Dilbert.
Apreciao Crtica da Teoria

Estruturalista
1. Convergncia de vrias abordagens divergentes.
2. Ampliao da abordagem.
3. Dupla tendncia terica.

4. Anlise organizacional mais ampla.
5. Inadequao das tipologias organizacionais.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transio e de mudana.
O HOMEM ORGANIZACIONAL
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo

economicus, e a Teoria das Relaes Humanas, o homem
social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em
diferentes organizaes.
O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa
ter as seguintes caractersticas de personalidade:
1.
2.
3.
4.
Flexibilidade
Tolerncia s frustraes
Capacidade de adiar as recompensas
Permanente desejo de realizao
Teoria das Decises

A Organizao como um Sistema de Decises
Teoria das Decises
Tomador de decises; Objetivos; Preferncias; Estratgia;
Situao e Resultado.
Etapas do Processo Decisorial

Percepo da situao; Anlise e definio do problema;
definio dos objetivos; Alternativas de soluo; Comparao
entre as alternativas e Implementao.
Decorrncias da Teoria das Decises

Racionalidade limitada; Imperfeio das decises; Relatividade
das decises; Hierarquizao das decises; Racionalidade
administrativa e Influncia organizacional.
MODULO 13
Unidade V
ABORDAGEM HUMANISTA DA
ADMINISTRAO
CAPTULO 13
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAO
ORIGENS
Oposio cerrada entre a Teoria Clssica e a TRH
Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os

estudos sobre o fator humano nas organizaes)
Crtica veemente s posies clssicas e humanistas
Questionamento Teoria da Burocracia

Lanamento da obra O Comportamento
Administrativode Herbert Simon
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Desenvolvida pelo psiclogo Norte-Americano
Abraham Maslow
Todo comportamento motivado por necessidades
As necessidades so variadas e podem ser classificadas em cinco

grupos, dispostos em forma de pirmide
Na base da pirmide esto as necessidades Fisiolgicas, e no seu
topo as de Auto-Realizao; nem todas as pessoas chegam ao topo
As necessidades se manifestam a partir do nvel mais baixo

Um nvel superior de necessidades s ser alcanado se o
imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao

Uma pessoa pode regridir na escala hierrquica de necessidades
Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivao
TEORIA DOS DOIS FATORES

Desenvolvida pelo Psiclogo Norte-Americano
Frederick Herzberg
Existem dois grupos de fatores relacionados com o
comportamento de um indivduo
Os fatores Higinicos so relacionados com a insatisfao
Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfao

O contrrio da satisfao no a insatisfao, mas a no
satisfao
Da mesma forma, o contrrio da insatisfao no a satisfao,
mas a no insatisfao
Os fatores higinicos esto relacionados com as necessidades
fisiolgicas, de segurana e sociais
Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de

estima e auto-realizao
PRINCIPAIS FATORES
higinicos
motivacionais
Condies de trabalho
O trabalho em si
Sistema de Administrao
Realizao
Salrio
Relaes com o Supervisor

Benefcios e servios
Sociais
Reconhecimento
Progresso Profissional
Responsabilidade
O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS

TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E
DOS DOIS FATORES
Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores
Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver
comportamentos desejados
Suprir as necessidades primrias, ou os fatores higinicos, como prcondio para prevenir insatisfao
Estimular necessidades dos nveis mais elevados (Fatores
motivacionais)
Focar a motivao em fatores como: reconhecimento, perspectiva de
carreira, status, maior delegao de autoridade, atribuio de trabalho
interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no
trabalho, fornecimento de feedback (avaliaes freqentes e sinceras
de desempenho), dentre outros; mas tudo isso aps satisfazer as
necessidades bsicas
Teoria X e Y
Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria
analisa dois estilos diferentes de administrao.
Segundo McGregor, o comportamento dos
administradores est diretamente relacionado
maneira como estes vem e interpretam o perfil
dos seus colaboradores
A Teoria X representa o pensamento da
Administrao Clssica, e controladora e diretiva
da ao das pessoas
A Teoria Y corresponde Teoria das Relaes
Humanas e democrtica e participativa
Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor,
os administradores da teoria tm um estilo duro e
controlador, devido imagem errnea que fazem de seus
subordinados:
As pessoas so preguiosas e indolentes

As pessoas evitam o trabalho
As pessoas evitam a responsabilidade, para se
sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas so ignuas e sem iniciativa
No estilo da Teoria x, compete

administrao:
Organizar os recursos da empresa no interesse
exclusivo de seus objetivos econmicos
Dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las e
control-las para atender as necessidades da empresa
As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas e controladas pela administrao
O meio de recompensa ou de punio deve ser a

remunerao, uma vez que as pessoas so
primariamente motivadas por interesses econmicos
Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes
concepes sobre as pessoas:
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou

descansar
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas so criativas e competentes
Segundo a Teoria Y a administrao deve

desempenhar os seguintes papis
Proporcionar condies para que as pessoas
reconheam e desenvolvam, por si prprias, seu

potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidades, direo de esforos para os objetivos
da empresa
A tarefa essencial da administrao criar as condies
organizacionais e mtodos operacionais que possibilitem
s pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,
dirigindo seus esforos para os objetivos
organizacionais

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Teoria Geral da Administrao I

CHIAVENATO, I Introduo a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7

Administrao. S.Paulo, ed.Atlas

EXIGNCIA DA EMPRESA MODERNA.

INICIATIVA. LIDERANA, CRIATIVIDADE.

A roscea da administrao: a reunio de competncias

: A empresa como um sistema de subsistemas.

: A misso da empresa e seus desdobramentos.

: Diferenas entre misso e viso.

Inclui o negcio da empresa.

o que se sonha no negcio.

a carteira de identidade da empresa.

o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos".

Projeta "quem desejamos ser".

Foco do presente para o futuro.

Vocao para a eternidade.

mutvel conforme os desafios.

Cinco Variveis Bsicas

Fonte: Chiavenato, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998

: Traduzindo as seis variveis bsicas para a atualidade.

Excelncia operacional que se traduz em produtos e

Integrao e articulao interna de recursos e

Participao, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes,

Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes,

Competitividade: Foco em competncias e em resultados

Teoria dos Sistemas

. As fases da histria das empresas.

Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relaes

Perfil do Gestor Atual

Que capacite o profissional a

Capacidade de Tomar Decises

Consiste na busca e na seleo

Capacidade para Liderar e

Viso do Mundo Ampla e

A administrao nada mais do que a

O administrador surgiu para

1- Empreendedor - Concebe empresas privadas,

A Administrao e o Ambiente Externo

As Trs Habilidades do Administrador

Execuo das Operaes

As competncias essenciais do administrador.

Atualmente um dos maiores problemas enfrentados pelos

Na era da informao e da sociedade interativa e interligada em

Segundo Bill Gates, o modo como voc rene, administra e usa a

informaes so perdidas devido as

As barreiras na comunicao da informao

As barreiras na comunicao da informao

Necessidade de informao prvia: isto , inexistncia de

As barreiras na comunicao da informao

- pelo fato da informao envelhecer, tornar-se obsoleta (ex.: site

As barreiras na comunicao da informao

compreendida pelo usurio cuidado com o seu site se tem clientes em

Capacidade de leitura: que diz respeito competncia do usurio para

Como resolver os problemas das barreiras na

A realidade da informao em organizaes com estratgia

Questes para reflexo

nfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor

Caractersticas da Primeira Revoluo Industrial:

2. Aplicao da fora motriz indstria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.