A Influncia do Ambiente e

da Cultura Organizacional
no Papel da rea de Recursos
Humanos: um estudo
comparativo de casos em duas
empresas de mdio porte1
The Influence of Environment and Organizational Culture on the Role of
Human Resources: a comparative case study of two medium-sized companies
La Influencia del Ambiente y de la Cultura Organizacional en el Rol del rea
de Recursos Humanos: un estudio comparativo de casos en dos empresas de
porte medio
Daniela Pessoa Scarioli Soares
Mestre
Fundao Dom Cabral
cet@cet-cet.com.br
Clara Luisa Oliveira Silva
Mestranda
Universidade Federal de Minas Gerais
claralosilva@hotmail.com
Jos Mrcio Castro
Doutor
Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
josemarcio@pucminas.br
Submetido em: 14/12/2010
Aprovado em: 15/02/2012

RESUMO
Este artigo analisa a influncia do ambiente externo e da cultura organizacional no papel desempenhado
pela rea de Recursos Humanos. A partir da reviso crtica da literatura sobre os construtos ambiente,
cultura organizacional e papel da rea de RH e utilizando-se do estudo de casos comparativos de natureza
qualitativa, foi empreendida a anlise das influncias e dos efeitos do ambiente e da cultura sobre a rea
de Recursos Humanos e, posteriormente, da resposta da rea em relao s presses dessas variveis.
Os resultados apontam uma significativa influncia dos componentes ambientais sobre o delineamento
do conjunto de crenas, valores e comportamentos presentes nas unidades empricas investigadas. Alm
disso, as evidncias empricas denotam o ambiente externo como uma varivel independente que interfere
diretamente nas prticas desenvolvidas pela rea de RH e, a cultura organizacional como uma varivel
interveniente que media a relao entre o ambiente e a rea de RH. Por fim, outro resultado indica que a
rea de RH assume contornos mais estratgicos medida que o papel de agente de mudana conhecido,
uma vez que contribui para promover uma atuao de maneira a facilitar o processo de adaptao da
empresa s novas presses do ambiente.
Palavras-chave: Ambiente Externo. Cultura Organizacional. Gesto Estratgica de Recursos
Humanos.

Revista Alcance - Eletrnica, Vol. 19 - n. 04 - p. 441-460 - out./dez. 2012

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ABSTRACT
This article examines the influence of external environment and organizational culture on the role of human
resources (HR). Based on a critical literature review on the constructs environment, organizational culture
and role of HR, and using a qualitative comparative case study, an analysis was carried out on the influences
and effects of environment and culture on the areas of HR, and subsequently, on the response of HR to
the pressures of these variables. The findings show that environmental elements have a significant impact
on the beliefs, values and behaviors present in the units investigated.In addition, the empirical evidence
suggests that external environment is an independent variable that directly influences HR practices, and that
organizational culture as an intervening variable that mediates the relationship between the environment
and HR. Finally, the results also indicate that HR pays a strategic role as an agent of change, helping to
promote actions that facilitate the process of adaptation to new environmental pressures.
Key-words: External Environment. Organizational Culture. Strategic Human Resources.

RESUMEN
Este artculo analiza la influencia del ambiente externo y de la cultura organizacional en el rol desempeado
por el rea de Recursos Humanos. A partir de la revisin crtica de la literatura sobre los constructos
ambiente, cultura organizacional y papel del rea de RH y utilizando el estudio de casos comparativos
de naturaleza cualitativa, fue realizado el anlisis de las influencias y de los efectos del ambiente y de
la cultura sobre el rea de Recursos Humanos y, posteriormente, de la respuesta del rea en relacin
a las presiones ejercidas por esas variables. Los resultados apuntan una significativa influencia de los
componentes ambientales sobre el delineamiento del conjunto de creencias, valores y comportamientos
presentes en las unidades empricas investigadas. Adems, las evidencias empricas denotan el ambiente
externo como una variable independiente que interfiere directamente en las prcticas desarrolladas por
el rea de RH y la cultura organizacional como una variable interviniente que media la relacin entre
el ambiente y el rea de RH. Por ltimo, otro resultado indica que el rea de RH asume contornos ms
estratgicos a medida que el rol de agente de cambio es conocido, ya que contribuye para promover una
actuacin que facilita el proceso de adaptacin de la empresa a las nuevas presiones del ambiente.
Palabras clave: Ambiente Externo. Cultura Organizacional. Gestin Estratgica de Recursos
Humanos.

1. INTRODUO
A emergncia de uma sociedade baseada no conhecimento (CRAWFORD, 1994; STEWART,
2002), o rpido desenvolvimento de tecnologias de informao e comunicao e as mudanas
globais nos mercados tm colocado vrios desafios s organizaes. Nessa perspectiva, a criao
de valor nas organizaes depende, em grande parte, da capacidade de desenvolver produtos e/
ou servios de maior valor agregado (SANTOS, 2004). Parte desse esforo est na capacidade de
Gesto de Recursos Humanos (GRH) em administrar o capital humano da organizao, o que significa,
em termos amplos, atrair, desenvolver e manter colaboradores qualificados, criar ambientes que
estimulem a aprendizagem e gerenciar adequadamente as pessoas (SANTOS, 2004).
Dado esse contexto, um nmero razovel de pesquisadores, tanto nacionais (ALBUQUERQUE,
1987, 1992, 1999, 2002; HANASHIRO; TEIXEIRA; ZEBINATO, 2001; CSAR ROUX; BIDO; SAAD,
2006; PAROLIN et al., 2007) como internacionais (HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997; ULRICH,
1998, 2000; ANTHONY; KACMAR; PERRAW, 2002; AGARWALA, 2003; GUBMAN, 2004; BRATTON;
GOLD, 2007) tem se debruado na tarefa de compreender em profundidade como a Gesto de

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Recursos Humanos pode desempenhar um papel mais ativo que resulte em maior efetividade na
criao de valor para as organizaes.
Emerge, assim, dessa literatura, uma perspectiva de que uma atuao mais estratgica da
rea de recursos humanos apresenta-se como fundamental para a sustentabilidade dos negcios.
Entretanto, mesmo considerando que a rea de recursos humanos tenha evoludo consideravelmente,
o exerccio de um papel mais estratgico ainda no se parece constituir como uma prtica consolidada
nas organizaes de trabalho (SCHULER; JACKSON, 1995; ANTHONY; KACMAR; PARRAW, 2002;
BRATTON; GOLD, 2007), ou seja, a gesto de recursos humanos ainda continua tendo um elo frgil
com a estratgia de negcio (CSAR ROUX; BIDO; SAAD, 2006), o que sugere ser fundamental
avanar as pesquisas sobre o papel da rea e descortinar os entraves relacionados com o exerccio
de um papel mais estratgico nas organizaes.
Embora tratadas amplamente na literatura, duas questes ainda merecem maior ateno
em termos de agenda de pesquisa dada a sua influncia e relevncia para a compreenso da
Gesto de Recursos Humanos nas organizaes. A primeira concernente ao papel do ambiente
externo, isto , as presses sofridas pelas organizaes no podem ser desconsideradas pela rea
de recursos humanos na perspectiva de desenvolver uma postura mais estratgica (ANTHONY;
KACMAR; PERRAW, 2002). A segunda se relaciona ao papel da cultura organizacional e alguns
estudos (SCHULER; JACKSON, 1995; AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999) salientam a sua influncia
nas prticas de gesto de pessoas nas organizaes.
Posto assim, uma compreenso mais acurada dos aspectos que exercem influncia sobre as
prticas de gesto de recursos humanos pode esclarecer um pouco mais alguns fatores que facilitam
ou dificultam uma atuao mais estratgia da rea de recursos humanos nas organizaes. Nestes
termos, dois aspectos emergem como focos dessa pesquisa: i) compreender as influncias do
ambiente externo e da cultura organizacional nas prticas de recursos humanos das organizaes;
e, ii) por decorrncia, compreender o papel desempenhado pela rea de recursos humanos em
organizaes de mdio porte.
Uma das contribuies do presente artigo situa-se no campo da gesto organizacional, posto
que, enquanto a literatura h muito j avanou no entendimento dos impactos do ambiente externo
sobre as configuraes organizacionais e estratgia, pouco tem sido os esforos para explorar e
compreender mais profundamente as relaes entre ambiente externo e os papis da rea de
recursos humanos. Outra contribuio est em iluminar um pouco mais a relao entre a cultura
organizacional e as prticas de recursos humanos e como a cultura organizacional pode influenciar
no estabelecimento de uma postura mais estratgica da rea de recursos humanos.
Uma ltima contribuio est relacionada ao objeto emprico da pesquisa. Em geral, as pesquisas
enfatizam, principalmente, a realidade de grandes empresas e ou multinacionais (HENEMAN;
TANSKY; CAMP, 2000) e, nestes termos, o nmero de pesquisas sobre os avanos na gesto de
recursos humanos em empresas de mdio porte ainda escasso se comparado com outros objetos.
Por essa razo, relevante estudar, descrever e compreender, nesse tipo de organizao, o papel
desempenhado pela rea de recursos humanos e como este afetado tanto pelo ambiente externo
como pela cultura organizacional.
Para alm dessa introduo, este artigo compe-se de outras quatro partes. A primeira discute
o arcabouo terico sobre as relaes entre o ambiente externo, a cultura organizacional e os
mltiplos papis que podem ser desempenhados pela rea de recursos humanos. Em seguida, so
discutidos os procedimentos metodolgicos relacionados com o mtodo da pesquisa, seleo de
casos, coleta e anlise de dados. Na terceira parte discutem-se os resultados de pesquisa e, por
fim, so apresentadas as concluses, as contribuies e as limitaes da pesquisa.

2. REVISO TERICA
A reviso crtica da literatura pautou-se pela discusso de trs modelos tericos capazes
de oferecer uma compreenso sobre os relacionamentos entre o ambiente externo, a cultura
organizacional e os papis desempenhados pela rea de recursos humanos nas organizaes.
Para a discusso do papel do ambiente selecionou-se a abordagem da contingncia (DONALDSON,

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1987; PUGH; HICKSON, 2004). Em relao caracterizao e identificao de tipos culturais nas
organizaes, optou-se pelo modelo de Estrutura de Valores Competitivos (CAMERON; QUINN;
DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007). Por fim, para identificar e caracterizar os papis da rea de
recursos humanos, utilizou-se o modelo de mltiplos papis de Ulrich (1998).

2.1. Ambiente Externo, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos

A abordagem contingencial como uma teoria de adaptao organizacional procura explicar os
efeitos e as causalidades que as modificaes no ambiente provocam na estratgia e na estrutura
das organizaes. Um dos seus principais pressupostos o de que so as caractersticas do ambiente
que condicionam as caractersticas organizacionais (PUGH; HICKSON, 2004).
Mudanas nas configuraes organizacionais decorrem necessariamente de mudanas no
ambiente externo e/ou desajustamento da estrutura organizacional em relao a esse ambiente ou,
ainda, da ocorrncia de disfunes comportamentais no sistema organizacional, tais como reduo
nos nveis de qualidade e velocidade das decises, problemas de comunicao, desmotivao,
queda da performance financeira da organizao em razo de perda do mercado, de tal forma que
pressiona a direo a fazer mudanas nas regras vigentes e nas configuraes organizacionais. O
desalinhamento entre a estrutura e o ambiente s se mantm em situaes nas quais haja algum
tipo de controle da organizao sobre o ambiente como, por exemplo, no caso dos monoplios de
mercado (DONALDSON, 1987).
O ambiente organizacional pode ser operacionalizado a partir de sua anlise em pelo menos duas
dimenses. A primeira, o ambiente geral (HATCH, 1997) _ mais afastado e de influncia indireta nas
organizaes _ composto por foras mais amplas, tais como variveis sociais, culturais, legais,
econmicas, tecnolgicas, entre outras (HATCH, 1997).
A segunda, o ambiente de negcio (AYCAN; KANUNDO; SINH, 1999) ou ambiente
interorganizacional (HATCH, 1997), diz respeito ao ambiente mais prximo e de influncia direta nas
organizaes. As foras do ambiente de negcio esto ligadas ao processo produtivo da organizao
e influenciam as atividades desta por meio de aes polticas, econmicas e ou sociais, as quais
incluem fornecedores, clientes, competidores, sindicatos e agncias reguladoras. Esse ambiente
pode ser compreendido pela variedade e complexidade das relaes que a organizao mantm com
seus diferentes stakeholders, o que envolve o movimento de recursos, informaes, oportunidades,
influncias, produtos, servios, entre outros aspectos (HATCH, 1997).
Para alm das variveis mencionadas como perspectiva para se entender a dinmica ambiental,
recorreu-se, tambm, tipologia de Duncan (1972) para diferenciar os ambientes entre si. Duncan
(1972) classifica o ambiente externo ao longo de dois continuums _ simples/complexo e esttico/
dinmico _ os quais fornecem quatro tipos de ambientes relevantes para a anlise organizacional.
O ambiente simples/complexo est relacionado com a quantidade e com a similaridade dos fatores
que interferem nas decises de negcio. Quanto maior o nmero desses fatores e quanto mais
heterogneo, mais complexo o ambiente e vice-versa. Por outro lado, o continuum esttico/
dinmico diz respeito ao grau de mudana dos fatores ao longo do tempo. Quanto mais mutveis
tais fatores, mais dinmico tende a ser o ambiente externo e vice-versa.
Considerando-se a relao entre o ambiente externo e as prticas de gesto de recursos
humanos, Schuler e Jackson (1995) pontuam que no se pode pretender analisar a gesto de
recursos humanos de uma organizao e sua eficcia desconsiderando-se o ambiente no qual a
organizao est inserida e que, em geral, esse ambiente complexo e com mltiplas variveis a
serem consideradas.
Algumas variveis desse ambiente externo se relacionam diretamente com a Gesto de Recursos
Humanos (GRH), entre eles: i), o ambiente legal, poltico e social que pode inibir ou encorajar o
desenvolvimento de prticas inovadoras de recursos humanos; ii) a fora sindical, que envolve
a forma como cada organizao se relaciona com o sindicato (cooperativa ou adversria), pode
afetar as prticas de recursos humanos adotadas pela organizao; iii) as condies de mercado,
considerando-se que estratgias de recrutamento so influenciadas pelo nvel de desemprego, pela
homogeneidade ou heterogeneidade da fora de trabalho e pela estrutura do mercado de trabalho;

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iv) o papel significativo da cultura nacional nas prticas de gesto de recursos humanos, tendo-se
em vista que as organizaes esto em processo de expanso globalizada, fazendo-se necessrio
o desenvolvimento de sistemas de recursos humanos que sejam simultaneamente consistentes
com os mltiplos e distintivos locais em que a firma atua e com a cultura a sua cultura interna
(SCHULER; JACKSON, 1995).
Em relao segunda varivel de anlise, a cultura organizacional, Schein (1992, 2007) a define como
um conjunto de pressupostos bsicos que determinado grupo descobriu, inventou ou desenvolveu ao
longo do seu processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao
externa. Uma vez que esses pressupostos funcionem suficientemente para serem considerados vlidos,
tais pressupostos transformam-se em ensinamentos aos demais membros da organizao, elevando-se,
assim, categoria de maneira correta para se perceber, pensar, sentir e agir diante de determinadas
situaes. Nestes termos, a cultura organizacional assume um papel significativo ao se configurar como
um conjunto de foras que influencia o comportamento dos indivduos e, por consequncia, a forma
pela qual os fenmenos so percebidos (SCHEIN, 1992, 2007).
Considerando-se a relao entre a cultura organizacional e as prticas de gesto de recursos
humanos, pode-se afirmar que aquela, ao restringir ou permitir a ao social, as condies da
estrutura social ou os padres relativamente estveis de comportamento humano, exerce significativa
influncia sobre a gesto de pessoas em diferentes sociedades (BRATTON; GOLD, 2007). Portanto
a compreenso dessa relao torna-se fundamental. Com vistas a operacionalizar a cultura
organizacional, toma-se por base o modelo conhecido como Estrutura de Valores Competitivos
(CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
Os tipos culturais que compem o modelo de Estrutura de Valores Competitivos so
estabelecidos a partir de duas dimenses subjacentes, quais sejam: i) foco interno versus foco
externo (por exemplo, satisfao individual versus realizao das metas organizacionais); e ii)
flexibilidade versus controle (por exemplo, inovao e adaptao versus estabilidade e controle
(CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
O modelo explora valores e princpios norteadores das aes na organizao na perspectiva de
que no existe um melhor padro a ser seguido por todas as organizaes. Algumas organizaes
so mais efetivas, sendo mais flexveis e com maior capacidade de adaptao; outras so mais
efetivas, posicionando-se de maneira exatamente oposta, ou seja, sendo estvel e controladora.
Da mesma forma, algumas organizaes so mais competitivas se o foco na eficincia interna
dos processos, enquanto outras o so por terem foco no ambiente externo (CAMERON; QUINN;
DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
Da combinao de tais dimenses emergem quatro tipos culturais que so os referenciais para
a compreenso e a classificao da cultura das organizaes. Os quatro modelos so: i) cultura
hierrquica; ii) cultura de desenvolvimento ou inovao; iii) cultura racional; e iv) cultura de grupo
(CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
A cultura hierrquica caracterizada pelo foco no ambiente interno e no controle e por sua
nfase na mensurao, na documentao, na manuteno de registros e na gesto da informao
e da comunicao. O pressuposto relacionado dade meio-fim baseado na crena de que a
rotinizao, o meio, conduz estabilidade o fim. Os papis que as pessoas devem desempenhar
so bem definidos e espera-se que estas sigam as regras que funcionam como uma espcie de
delineamento sobre o que deve ser feito ou no. O contexto organizacional, portanto, caracterizase pelo seu carter hierrquico em que a consecuo das atividades est atrelada s regras,
s tradies e s estruturas existentes. Neste tipo de cultura, o compromisso e a conformidade
so alcanados a partir do estabelecimento de regras e procedimentos (CAMERON; QUINN;
DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
A cultura de desenvolvimento ou de inovao tem foco no ambiente externo e na flexibilidade.
relacionada com critrios de eficcia, tais como adaptabilidade, prontido, crescimento,
desenvolvimento de novos mercados, aquisio de recursos e suporte externo. O pressuposto
meio-fim baseado na crena de que a adaptao e a inovao contnuas conduzem aquisio e
manuteno de recursos externos. Em organizaes com predominncia desse tipo cultural h uma
forte nfase na inovao e na criatividade, ou seja, fazer coisas que ainda no foram feitas antes.
Em razo disso, os riscos so elevados e as decises so tomadas rapidamente, o que aponta para

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a necessidade e para a importncia de uma viso comum e valores compartilhados (CAMERON;

QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
Fundamentado em uma teoria subjacente de ao racional, o terceiro tipo, cultura racional,
assume que o planejamento e a definio de objetivos, o meio, resultam em produtividade e
eficincia, o fim. Esse tipo de cultura organizacional caracterizado pelo controle e pelo foco no
ambiente externo. Nestes termos, as pessoas so claramente instrudas por uma figura de autoridade
decisiva e so recompensadas financeiramente por um bom desempenho. H uma busca de clareza
na tarefa e na predominncia de uma perspectiva de curto prazo. Os pressupostos que norteiam
tal tipo cultural baseiam-se no conceito de economia racional e no fato de que a organizao est
em um mercado competitivo e precisa, portanto, realizar as suas atividades em consonncia com
tais parmetros (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007).
A cultura de grupo, por seu turno, caracterizada pela flexibilidade e pelo foco no ambiente interno.
Nesse tipo cultural, atribui-se significativa importncia a fatores como coeso, comprometimento e
moral, orientando-se pela priorizao das pessoas. Em relao ao pressuposto meio-fim, tem-se que o
envolvimento resulta em comprometimento e os valores fundamentais so a participao, a resoluo
de conflitos e construo de consensos. Portanto um forte valor atribudo ao compartilhamento
de informaes e ao processo decisrio participativo. As pessoas no so vistas como indivduos
isolados, mas como membros cooperativos de um sistema social comum com um interesse comum
em relao ao que acontece (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007). Finalizando,
Denison e Spreitzer (1991) assinalam, no entanto, que a presena de uma nica cultura em uma
organizao bastante improvvel.

2.2. As Relaes entre Ambiente Externo, Cultura Organizacional e

os Papis da rea de Recursos Humanos
Com a perspectiva de integrar os construtos ambiente externo e a cultura organizacional com
as prticas de gesto de recursos humanos, tomou-se tambm como referncia o modelo de
mltiplos papis (ULRICH, 1998, 2002). O modelo de Ulrich (1998, 2002) formulado em termos
de dois continuums, saber: i) foco no cotidiano/operacional versus foco no futuro/estratgico; e ii)
foco em processos versus foco em pessoas. Dessas dimenses assumidas emergem quatro tipos
predominantes de papis da rea de recursos humanos: i) parceiro estratgico; ii) especialista
administrativo; iii) defensor de funcionrios; e iv) agente de mudana.
O papel de parceiro estratgico remete a uma nfase no ajuste de prticas e estratgias de gesto
do trabalho estratgia da organizao. Como exemplos de atividades desempenhadas pelo papel
de parceiro estratgico, tem-se: i) formulao de estratgias de recursos humanos alinhadas aos
objetivos organizacionais; ii) contribuio aos processos decisrios da organizao; iii) participao no
desenvolvimento da misso, viso, valores e planejamento empresarial; iv) promoo do pensamento
sistmico com foco na qualidade; v) participao em fora-tarefa da organizao nos processos de
certificao internacional; e vi) gesto de programas de planejamento da fora de trabalho, avaliao
de habilidades, plano de carreira, diversidade e requalificao. O papel do profissional de recursos
humanos , pois, estimular e liderar as discusses efetivas sobre o modo como a organizao deve
ser estruturada, com vistas a desenvolver a sua estratgia (ULRICH, 1998, 2002).
O papel de especialista administrativo tem como nfase prover e administrar com eficincia os
processos internos de fluxo e gesto de pessoas. Seu foco e seu objetivo principal esto na criao
de uma infraestrutura organizacional e, nestes termos, esse papel visto como mais tradicional
em gesto de recursos humanos. Para assegurar processos eficientes, o especialista administrativo
desenvolve atividades de contratao, treinamento, avaliao, recompensas e promoo. O resultado
esperado, quando de uma nfase na construo e na administrao da infraestrutura organizacional,
a eficincia administrativa, o que conduz, em geral, os profissionais de recursos humanos adoo
de prticas cuja perspectiva a de uma reengenharia contnua dos processos de trabalho sob sua
coordenao (ULRICH, 1998, 2002).
O papel de defensor dos funcionrios parte da premissa de que, atualmente, o capital humano
consiste-se em uma importante fonte de criao de valor para as organizaes com vistas ao alcance
de uma vantagem competitiva sustentvel. Torna-se, assim, essencial propiciar as condies para

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vincular as contribuies dos indivduos ao cumprimento de objetivos empresariais. As principais

atividades empreendidas por profissionais com nfase nesse papel so: i) consecuo de pesquisas
de clima organizacional; ii) promoo de aes corretivas com funcionrios e gerentes; iii) realizao
de treinamento gerencial; e iv) promoo de aes que facilitem a comunicao com os funcionrios
(ULRICH, 1998, 2002).
Por fim, o papel de agente de mudana estabelece que os profissionais de recursos humanos
agregam valor organizao, gerindo processos de transformao e mudana. Ulrich (1998,
2002) ressalta que os agentes de mudana atuam no sentido de preparar as organizaes para
criar mecanismos de respostas a trs tipos de mudana: i) mudanas de iniciativa, que envolvem
a implementao de novos programas, projetos e ou procedimentos; ii) mudanas de processos,
que se relacionam aos modos pelas quais o trabalho executado; e iii) mudanas culturais, as
quais envolvem a reconceituao de crenas, valores ou mtodos fundamentais de negociao da
empresa e a transformao da identidade organizacional tanto para os clientes externos quanto para
os clientes internos. Assim posto, o papel de agente de mudana tem como atividades essenciais:
i) facilitar os processos de mudana; ii) realizar diagnsticos organizacionais e redefinir sistemas e
processos; e iii) analisar as competncias organizacionais e individuais (ULRICH, 1998, 2002).
Entretanto se deve assinalar que uma gesto estratgica de recursos humanos implica a
combinao desses mltiplos papis. A rea de recursos humanos deve encontrar um ponto timo
de gerenciamento de suas atividades de modo a balancear adequadamente os quatro principais
papis em uma organizao. Ou seja, a rea deve, a um s tempo, ter foco em estratgias de longo
prazo e foco operacional de curto prazo, isto , deve pensar no futuro sem perder de vista a rotina
e o cotidiano operacional que sustentam a organizao no presente (ULRICH, 1998, 2002).
To, Ahmad e Rodwell (2003) desenvolveram uma pesquisa correlacionando o papel
desempenhado pela rea de recursos humanos e a cultura organizacional tomando por base,
respectivamente, o modelo de mltiplos papis (ULRICH, 2002) e o modelo de estrutura de valores
competitivos (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006). O principal foco da pesquisa, realizada em
entidades pblicas na Austrlia, foi identificar a cultura organizacional dominante e analisar como
a eficincia do papel desempenhado pela rea de recursos humanos se diferenciava entre os tipos
de cultura organizacional encontrados.
Entre os principais achados pode-se destacar que os papis de parceiro estratgico e o de
agente de mudana so os mais desenvolvidos em organizaes mais orientadas para o ambiente
externo. E, embora tais organizaes desenvolvam esses papis, elas no diminuem a atuao
como especialista administrativo e defensor dos funcionrios. Alm disso, os autores destacam que
a gesto de recursos humanos tem uma funo-chave na gesto estratgica que se relaciona com
o apoio administrao superior para criar e manter uma cultura organizacional apropriada (TEO;
AHMAD; RODWELL, 2003).
Em uma perspectiva anloga, considerando agora uma aproximao entre os constructos tericos
discutidos anteriormente, tem-se que o primeiro tipo cultural, a cultura hierrquica, ao enfatizar a
mxima eficincia por meio de critrios de estabilidade, controle e consecuo das atividades pautadas
nas regras e estruturas existentes (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007), pode ser
relacionada ao papel da rea de recursos humanos reconhecido como especialista administrativo, cujo
princpio norteador a busca constante de otimizao dos processos organizacionais ou o alcance e,
principalmente, a manuteno da eficincia administrativa (ULRICH, 1998, 2002). Alm disso, e assim
como na tipificao de cultura hierrquica, seu foco mais intenso no ambiente interno, o que permite
inferir que esse tipo de papel tem menor considerao com as mudanas do ambiente externo.
O segundo tipo, a cultura de inovao, ao enfatizar aspectos como adaptabilidade e inovao
contnuas e a abordagem de explorao do ambiente externo na busca de crescimento e aquisio
de recursos (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007), convergente com o papel
de agente de mudana em que o profissional de recursos humanos um dos responsveis pela
criao e pela maximizao de valor para a organizao mediante a implementao e a gesto de
processos com vistas a mudana (ULRICH, 1998, 2002).
Em relao cultura racional, esta, ao enfatizar o controle/estabilidade e o foco no ambiente
externo, pressupondo aspectos como competio e adaptao (CAMERON; QUINN; DEGRAFF,
2006; QUINN et al., 2007), converge para o papel da rea de recursos humanos reconhecido

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como parceiro estratgico, cuja atuao deve ser pautada pelo alcance dos objetivos empresariais
_formulados de maneira diversa _ ora priorizando-se a eficincia, ora a eficcia, por exemplo
(ULRICH, 1998, 2002).
Por fim, a cultura de grupo com sua nfase em valores e objetivos partilhados, coeso,
desenvolvimento do capital humano, participao e, por decorrncia, a manuteno do grupo
(CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007), coaduna-se com o papel da rea de
recursos humanos nomeado como defensor dos funcionrios cuja nfase est na preocupao em
assegurar compromisso e contribuio dos membros no ambiente de trabalho (ULRICH, 1998, 2002).
Posto assim, seu foco , tambm, no ambiente interno mais que no ambiente externo, o que sugere
que esse tipo de papel tem menor considerao com as mudanas do ambiente externo.
A partir da discusso anterior, foi elaborado o modelo terico abaixo que sinaliza para as relaes
entre os constructos ambiente, cultura organizacional e papis desempenhados pela rea de recursos
humanos e que forneceu o guia para a execuo da pesquisa.
Figura 1 Modelo Terico das Relaes entre Ambiente, Cultura Organizacional e Papis da rea de Recursos Humanos

EVC Estrutura de Valores Competitivos

MMP Modelo de Mltiplos Papis
Fonte: Elaborado a partir de Cameron, Quinn e Degraff (2006); Quinn et al. (2007); Ulrich (1998; 2002);
To, Ahmad e Rodwell (2003)

3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Tendo em vista o objetivo de compreender a influncia do ambiente externo e da cultura
organizacional no papel desempenhado pela rea de recursos humanos, optou-se por uma pesquisa
de natureza qualitativa com o uso do mtodo do estudo de caso (BONOMA, 1985; EISENHARDT,
1989; YIN, 2005). O estudo de caso de natureza qualitativa adequado para essa investigao,
posto que se trata de um fenmeno complexo e sua compreenso requer um exame profundo e
exaustivo dessas relaes, levando-se em conta um amplo conjunto de aspectos. Alm disso, a
estratgia do estudo de caso se torna to mais relevante quando ainda h pouco consenso na teoria
(YIN, 1981) ou mesmo quando envolve um conjunto complexo de variveis (YIN, 2005), difcil de
ser estudado por meio da observao direta (EISENHARDT, 1989), tal como se percebe na temtica

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das relaes entre ambiente externo, cultura organizacional e os papis desempenhados pela rea
de recursos humanos.
Tendo escolhido a estratgia de pesquisa, a seleo dos casos na investigao qualitativa uma
deciso importante, pois bons resultados podem ser afetados pela escolha das unidades empricas
(EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Uma vez que a escolha de casos feita por critrios tericos e
no por critrios estatsticos, seu objetivo permitir replicar ou estender uma teoria emergente
(EISENHARDT, 1989).
Nestes termos, a escolha dos casos foi empreendida a partir da observncia dos seguintes
critrios: i) seleo de dois casos polares (EISENHARDT, 1989), isto , um caso situado em
ambiente considerado mais complexo e dinmico e outro em um ambiente mais estvel; ii) os
casos selecionados deveriam ter em sua estrutura organizacional um setor de recursos humanos
razoavelmente consolidado que permitisse a anlise do papel desempenhado pela rea; e iii) a
seleo de casos de empresas de porte mdio, uma vez que a pesquisa considerou relevante tal
objeto, como j mencionado anteriormente.
Com base em tais critrios, os dois casos selecionados para a pesquisa foram, respectivamente,
uma firma industrial do setor de infraestrutura, fabricante de produtos de medio cujos principais
clientes so concessionrias de energia eltrica e uma firma da indstria alimentcia, mais
precisamente do ramo de derivados de carne, com um extenso portflio de produtos.
Selecionados os casos, passou-se a operacionalizar a coleta de dados. As principais fontes
de evidncia em um estudo de caso so as entrevistas em profundidade, documentos, arquivos,
observao e artefatos fsicos (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Nessa pesquisa foram utilizados
entrevistas em profundidade, documentos e arquivos como fontes de evidncias. Com base na
literatura, foi elaborado um roteiro de entrevista que permitisse identificar: i) os principais aspectos
do ambiente externo que afetavam as organizaes estudadas; ii) a identificao dos principais
traos culturais e, por decorrncia, a identificao de padro ou tipo cultural predominante em cada
um dos casos, como base no modelo discutido (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al.,
2007) ; e, finalmente, iii) a identificao das principais polticas e prticas desenvolvidas pela rea
de recursos humanos que permitisse identificar um papel predominante de acordo com o modelo
de Ulrich (1998, 2002) e que, alm disso, permitisse a associao entre os papis desempenhados
e o tipo de cultura dominante.
Para as entrevistas, consideraram-se os seguintes respondentes: i) representantes da
administrao superior ou grupo diretivo com vistas a obter uma perspectiva inicial sobre os valores
e as crenas da organizao, bem como do posicionamento da organizao em relao ao meio
ambiente; ii) gerentes ou responsveis pela rea de recursos humanos para entender as prticas
e as polticas e a relao destas com a cultura da organizao; e iii) gerentes e colaboradores de
outras reas funcionais, no somente para obter uma perspectiva sobre a cultura da organizao,
como tambm para compreender a percepo a respeito das atividades da rea de recursos humanos
a partir dos prprios clientes internos da rea. O quadro a seguir sintetiza o plano de entrevistas
e a distribuio dos respondentes.
Quadro 1 Distribuio dos respondentes por nvel e por rea de atuao
Distribuio dos respondentes

Caso A

Caso B

Nvel Organizacional

15

20

Administrao superior

Mdia gerncia

Tcnico-operacional

13

rea de Atuao

15

20

Administrativo/Financeiro/Comercial

11

Recursos Humanos

Produo/Qualidade

Setembro a dezembro de 2008

Fevereiro a maro de 2010

Perodo de realizao da pesquisa

Fonte: Elaborado pelos autores.

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Como pode ser observado no Quadro 1 em relao ao caso A, foram realizadas quinze
entrevistas com durao mdia de setenta e cinco minutos cada uma. No caso B, foram
realizadas vinte entrevistas com uma durao mdia de quarenta e cinco minutos cada. Essa
distribuio de respondentes denota a utilizao de mltiplos respondentes, isto , nveis e
reas de atuao foram contemplados na seleo de respondentes, o que contribui, como
observam Eisenhardt (1989) e Meyer (2001), para melhorar a validade do constructo e prover
mais confiana nos achados da pesquisa.
Ainda em relao s operaes de coleta de dados, ressalte-se que na maioria das entrevistas
realizadas estavam presentes dois pesquisadores. Enquanto um mantinha o foco no relacionamento
com o respondente e com a entrevista propriamente dita, o outro fazia observaes e notas de
campo, o que contribuiu tanto para uma coleta de dados mais eficaz quanto para a posterior anlise
de dados, como enfatizado por Eisenhardt (1989).
Alm das entrevistas em profundidade utilizaram-se, tambm, fontes secundrias de dados. No
caso A, esses dados foram coletados a partir de documentos como o manual do funcionrio, livro
publicado em comemorao aos setenta anos da organizao e o seu relatrio social. Os documentos
disponibilizados pela organizao B foram o manual do funcionrio, formulrios especficos utilizados
pela rea de RH na realizao dos processos de avaliao de desempenho, levantamento de
necessidades de treinamento, entre outros. Alm disso, foram consideradas informaes que esto
divulgadas no site de ambas as organizaes estudadas.
A utilizao combinada de vrios tipos de evidncias possibilitou o confronto e o refinamento
dos dados, o que confere mais robustez aos resultados da pesquisa (JICK, 1979; EISENHARDT,
1989; YIN, 2005), uma vez que o uso de mltiplas fontes de evidncias e a posterior triangulao
desses dados tambm incrementam a validade do constructo (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005),
isto , uma relao mais consistente entre a teoria e os dados empricos. Outro cuidado tomado na
pesquisa e que contribui para aumentar a confiabilidade nos resultados, como atesta Yin (2005),
foi a utilizao de um protocolo bem definido para a coleta de dados.
Em seguida, para a anlise dos dados, utilizou-se a anlise de contedo (BARDIN, 1994),
considerando-se as etapas de pr-anlise, explorao do material, tratamento dos resultados
e interpretao dos dados. A primeira fase compreendeu a seleo de dados que comporiam
o universo analtico. No caso A, a coleta de dados primria gerou cento e quinze pginas de
entrevistas transcritas e, no caso B, a transcrio das entrevistas gerou um conjunto de duzentos
e dez pginas. Alm disso, foram acrescidos ao corpus de pesquisa os documentos fornecidos
pelas duas organizaes em estudo. Da primeira leitura do material transcrito emergiram,
portanto, as primeiras impresses sobre o fenmeno em investigao. Posteriormente, ainda
tendo como referncia os objetivos da pesquisa, foram definidos os critrios de categorizao do
material coletado. A categorizao uma estratgia especialmente importante, principalmente,
para a comparao de casos, como atestado por Eisenhardt (1989). As categorias principais
derivadas da literatura e utilizadas na anlise dos casos foram: i) tipificao do ambiente
externo; ii) tipificao da cultura organizacional; iii) tipificao do papel da rea de recursos
humanos; iv) relao entre ambiente externo, cultura organizacional e papel desempenhado
pela rea de recursos humanos.
Na fase de explorao do material iniciou-se o processo de codificao no qual os dados brutos
foram agregados em unidades temticas ou categorias com vistas reduo dos dados. Esse processo
deu origem a um corpus de anlise constitudo por vinte e cinco pginas de dados codificados para
o caso A e noventa e seis pginas para o caso B.
Por fim, passou ao tratamento e interpretao dos dados, confrontando-se o material de
estudo com os pressupostos tericos do estudo. Em um primeiro momento, foram elaboradas
anlises de cada caso (anlise intracaso), procurando-se identificar as relaes entre a cultura e
o ambiente e o papel da rea de recursos humanos em cada um dos casos. Posteriormente, foi
realizada a anlise cruzada dos dados (anlise intercasos), o que possibilitou uma compreenso
mais aprofundada do fenmeno.

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4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1. O caso A
O caso A trata de uma organizao industrial do setor de infraestrutura, a qual foi fundada
em Belo Horizonte em 1930. Ela sempre se destacou pela sua capacidade de inovao. Ao longo
de sua histria, procurou aproveitar as oportunidades do mercado, sendo esta uma caracterstica
marcante do seu esprito empreendedor, sendo reconhecida, nacional e internacionalmente, no seu
ramo de atuao, ou seja, na fabricao de produtos para o segmento de infraestrutura (Memria
Histrica da Empresa).
Atualmente, quase centenria, a organizao tem em seu quadro quatrocentos e vinte empregados
e encontra-se na terceira gerao familiar. Em 1988, ocorreu o primeiro processo sucessrio e a
criao do Conselho de Administrao. Nesse perodo, a empresa passou por um processo de
reestruturao interna com foco na profissionalizao, no aumento da produtividade e, tambm,
realizou elevados investimentos na rea de recursos humanos como nfase em treinamentos. Em
2001, ocorreu um segundo processo sucessrio e, atualmente, apenas o presidente membro da
famlia. A empresa est profissionalizada e possui um Conselho de Administrao maduro que conta
com a presena de membros externos independentes (Memria Histrica da Empresa)
Dentre as suas polticas destacam-se a satisfao das necessidades dos clientes; a garantia
de lucro justo para o capital; o desenvolvimento constante dos colaboradores; a melhoria de
processos, produtos, servios e sistemas de gesto da qualidade e o exerccio da responsabilidade
social (Manual do Colaborador).
Especificamente em relao atividade fim da empresa, a engenharia est organizada em
torno dos setores de suporte tcnico, engenharia de hardware e software e rene trinta e cinco
colaboradores entre engenheiros, tcnicos, estagirios e trainees, sendo a rea mais valorizada
internamente. Por seu turno, a produo est organizada em clulas com uma mdia de seis pessoas
em cada uma. Existem procedimentos documentados ao longo de todos os processos produtivos.
O quadro de gesto a vista informa o nmero de peas programadas e produzidas diariamente.
O controle de qualidade feito ao final da produo, por lote de amostragem, em conjunto com o
cliente (Manual do Colaborador).
Contextualizado o caso, sero descritas as variveis ambiente, cultura organizacional e a relao
destas com o papel desempenhado pela rea de gesto de recursos humanos.
Ambiente Externo. Tendo em vista as premissas apresentadas por Duncan (1972) a respeito
da incerteza ambiental foi empreendida, em primeiro lugar, a classificao do ambiente externo da
organizao na perspectiva de compreender se esse ambiente possui caractersticas de estabilidade/
mudana e ou simplicidade/complexidade.
H evidncias de que o ambiente externo no caso A, uma firma de produtos para o setor eltrico,
se apresenta como dinmico, complexo e relativamente hostil. A partir dos dados das entrevistas,
possvel inferir que o cenrio em que a organizao est inserida foi marcado pela ocorrncia
de crescentes privatizaes das concessionrias de energia eltrica, as quais so seus principais
clientes. Outrossim, ocorreu um aumento significativo da concorrncia e da regulao imposta
por agncias regulamentadoras, como, por exemplo, exigncia de certificao de qualidade dos
produtos fornecidos, mudanas tecnolgicas dos produtos, por exemplo, de eletromecnico para
eletrnico e novas demandas dos clientes gerando constantes alteraes nas especificaes dos
produtos (Entrevistas 7 e 11).
Essas mudanas no contexto do ambiente influenciaram o modo de funcionamento da organizao,
alm do redesenho das polticas e das prticas da rea de recursos humanos. Quando se consideram
as aes que esto sendo viabilizadas na organizao, so destacadas aquelas relacionadas com o
desenvolvimento de programas, como a reestruturao da gesto logstica, com foco na globalizao
de fornecedores; manufatura enxuta, com a reestruturao das clulas de trabalho; e, por fim, a
otimizao dos gastos com vistas reduo dos custos fixos. Especificamente, em relao rea de
recursos humanos, dispensou-se uma ateno maior para o gerenciamento de profissionais de nvel

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tcnico, uma vez que as mudanas deram origem a uma nova diviso de produto voltada para a
tecnologia eletrnica. Assim, as principais aes relacionadas gesto de recursos humanos foram:
i) o fortalecimento do programa de mo de obra interna; ii) a reviso das polticas de benefcios;
iii) o desenvolvimento de programas de treinamento; e iv) a criao de um programa de gesto de
competncias (Entrevistas 3 e 7).
Cultura Organizacional. Em relao s crenas e aos valores da organizao, a anlise dos
dados permite considerar que no caso A prevalece uma cultura organizacional mais voltada
para o ambiente externo do que para o ambiente interno, alm de se caracterizar por traos
de maior flexibilidade do que controle. Trata-se de uma organizao com foco em inovao,
desenvolvimento de novos produtos e busca constante de satisfao dos clientes, ou seja, uma
cultura de inovao. A organizao, alm disso, aberta s oportunidades oferecidas pelo mercado
e procura se antecipar s tendncias observadas e se orienta pela valorizao e pela nfase no
conhecimento tcnico e no empreendedorismo. Entretanto se percebeu que o desenvolvimento
de novos produtos nem sempre est associado a uma gesto com vistas mitigao de riscos do
projeto e da consequente otimizao dos retornos. Assim, algumas decises de novos projetos
so baseadas no feeling e no necessariamente em dados e fatos. Com isso, a firma termina
por desenvolver projetos que nem sempre so efetivamente comercializados e que nem sempre
produzem retornos efetivos (Entrevistas 7, 9 e 11).
A influncia de uma cultura de inovao (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al.,
2007) sobre a rea de recursos humanos percebida na medida em que a organizao prioriza
o desenvolvimento de treinamentos na rea tcnica em detrimento da rea comportamental. As
intervenes esto mais voltadas para as pessoas consideradas chave, ou seja, vinculadas rea
fim. Por exemplo, em meados de 2005, a empresa percebeu a necessidade de mudar o perfil dos
profissionais da rea tcnica para enfrentar os desafios da nova tecnologia eletrnica implantada.
A rea de recursos humanos, portanto, desenvolveu um programa de gesto de pessoas por
competncias, que levantou, inicialmente, as principais competncias organizacionais exigidas
para manter a competitividade e, posteriormente, mapeou as competncias individuais de todos
os profissionais de nvel superior da organizao. A partir da, as competncias organizacionais,
juntamente com as competncias individuais mapeadas, direcionaram o Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI) de todos os profissionais de nvel superior da organizao (Entrevista 3).
Mesmo considerando que a cultura de inovao mais desenvolvida existem, todavia, na
organizao, alguns traos relevantes de uma cultura de grupo (CAMERON; QUINN; DEGRAFF,
2006; QUINN et al., 2007), uma vez que foram observadas caractersticas como a valorizao do
trabalho em equipe e h alguma nfase em gesto participativa na qual as pessoas so ouvidas
para a tomada de decises. H forte valorizao do indivduo e oferta de oportunidades para o
desenvolvimento pessoal e profissional. Alm disso, a organizao procura desenvolver prticas para
manter um bom ambiente de trabalho na crena de que so importantes para a manuteno da
motivao e do comprometimento dos colaboradores. Para manter um bom ambiente de trabalho,
a empresa procura estabelecer uma poltica de benefcios compatveis com as necessidades dos
empregados e promover constantes reunies para o esclarecimento de dvidas, buscando-se evitar
conflitos (Entrevista 3, 4, 8).
Embora a empresa estimule o trabalho em grupo, detectou-se falta de integrao entre alguns
setores, mais especificamente, entre os departamentos comercial, de engenharia e de produo, o que
tornam os processos de tomada de deciso e implementao de aes mais morosos, comprometendo,
em algumas situaes, os resultados esperados em funo da perda do time adequado, pois esses
departamentos tendem a adotar uma posio mais individualista frente resoluo dos problemas,
com uma viso voltada somente para a sua realidade (Entrevistas 8 e 10).
Papel da rea de Recursos Humanos. A rea de recursos humanos da organizao est
subordinada ao Diretor Administrativo-Financeiro, ou seja, conserva uma relao de dependncia com
esta diretoria para a definio dos seus projetos, o que parece caracterizar uma falta de autonomia
e proatividade em algumas situaes. O Diretor Administrativo-Financeiro no se envolve somente
com as questes de gesto de pessoas, o que sugere que a rea de recursos humanos no possui
uma interlocuo ativa junto administrao superior. Ademais, analisando-se as prticas de gesto
de pessoas na organizao, observou-se que estas envolvem prioritariamente atividades de gesto

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de pessoal (como administrao de benefcios, manuteno de registros e prestao de servios aos

empregados), alm das prticas de relaes de trabalho (negociaes com o sindicato) e pesquisa
de monitoramento de clima organizacional, entre outras, que podem ser consideradas prticas bem
consolidadas, reconhecidas e valorizadas internamente (Entrevistas 3, 4, 12, 13).
As caractersticas culturais influenciam sobremaneira o papel da rea de recursos humanos.
Como j exposto anteriormente, h uma convivncia na empresa de dois tipos culturais fortes, isto
, uma cultura de inovao e a cultura de grupo, sendo a primeira dominante. A cultura orientada
para as pessoas contribui para que a rea de recursos humanos se preocupe com a manuteno de
um ambiente de trabalho agradvel e o atendimento s necessidades bsicas dos empregados, o que
nos remete ao papel de defensor de funcionrios (ULRICH, 1998, 2002), que bastante explorado
internamente. A rea de recursos humanos est sempre disponvel, sendo prestativa e atenciosa no
atendimento das demandas internas. Defende a manuteno dos benefcios oferecidos que geram
bem-estar e comodidade aos empregados, tais como transporte especial gratuito, atendimento
mdico-odontolgico, entre outros.
Alm disso, por se tratar de uma empresa profissionalizada que j possui um modelo de
gesto relativamente consolidado, com processos e procedimentos claramente estabelecidos, o
papel de especialista administrativo j est consolidado e reconhecido. Tais prticas enfatizam o
cotidiano da organizao, ou seja, os aspectos mais operacionais e burocrticos. Nestes termos, a
rea j tem estabelecidas as rotinas e o recrutamento, a seleo, o treinamento de pessoal, bem
como as polticas de remunerao e comunicao interna (Entrevistas 3, 4 e 7). Entretanto h um
descompasso entre uma cultura de inovao dominante e o papel da rea de recursos humanos
tipicamente de especialista administrativo. Era de se esperar um papel mais prximo de agente de
mudana, o que no foi observado.
Uma explicao parece ser uma mudana muito rpida na cultura da organizao que ainda no
foi acompanhada pela rea de recursos humanos. Ou seja, o papel de agente de mudanas pouco
explorado e embora haja uma percepo de que a direo da rea de recursos humanos tenha um
relativo conhecimento do ambiente externo e do negcio, parece haver pouco espao para fazer
intervenes e atuar na mudana da organizao.
Por fim, embora a rea de recursos humanos participe das reunies de formulao do
planejamento estratgico, essa atuao limitada e mais de ouvinte. Reconhece-se a importncia
da rea, mas o seu espao de atuao ainda no foi consolidado. A rea, no tem, por exemplo,
um canal direto de comunicao com o Diretor-Presidente e tem pouco acesso ao Conselho de
Administrao. Portanto o papel da rea de recursos humanos reconhecido como parceiro estratgico
ainda , tambm, pouco desenvolvido, como pode ser atestado por uma das entrevistas: (...)
parece que o RH (sic) vem a reboque nas aes da organizao (Entrevista 15).

4.2. O caso B
O caso B uma organizao industrial que atua no ramo alimentcio, mais precisamente, no
segmento de derivados de carne, com uma ampla gama de produtos que englobam as linhas de
embutidos, os cortes defumados e a presuntaria. Fundada em 1990, em Belo Horizonte, conta
atualmente com trezentos e trinta empregados. A organizao administrada por um DiretorPresidente, que assessorado por mais dois diretores, os quais esto envolvidos com as reas de
compras, expanso de negcios, logstica e distribuio.
Ambiente Externo. Observaram-se no caso B caractersticas de complexidade e estabilidade,
tal como classificado por Duncan (1972), isto , existe um nmero considervel de variveis
ambientais que no so similares entre si, exercendo influncia sobre a organizao, tais como
concorrentes, clientes, fornecedores, governo e mercado de trabalho, porm h certa constncia
no comportamento dessas variveis ao longo do tempo, ou seja, existe alguma previsibilidade em
relao a esses componentes ambientais. Entretanto a varivel concorrncia, juntamente com o
mercado de trabalho, a varivel que mais afeta a organizao nos ltimos anos.
A presso de pequenos concorrentes, a maioria deles atuando de maneira informal, foi sentida
de forma mais ntida em meados de 2006. Esses pequenos estabelecimentos, em razo de no

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arcarem com os custos necessrios para estarem em conformidade com os requisitos impostos pela
vigilncia sanitria, podiam exercer uma poltica de preos mais baixa que a organizao estudada.
Ademais, a organizao se deparou com a atuao de grandes indstrias do setor de derivados de
carne, amplamente verticalizadas, o que dentre outros motivos, viabilizava as condies para que
tais organizaes concorressem orientadas pelo baixo custo. O que veio foi a constatao de que
a commoditie, para ns, seria mortal (Entrevista 20).
Para lidar com a concorrncia, a empresa passou a empreender suas aes pautando-se na
explorao de oportunidades no vislumbradas pelos seus concorrentes com o lanamento de produtos
novos, por vezes, inexistentes no mercado, alm de priorizar, no mbito interno, programas para a
avaliao de resultados especficos na rea de produo, como, por exemplo, o Projeto Eficincia,
cuja finalidade era reduzir perdas e melhorar o desempenho da fbrica (Entrevistas 14 e 20).
Por seu turno, a varivel mercado de trabalho implicou efeitos mais diretos na gesto de
recursos humanos, tendo em vista a situao de carncia de mo de obra qualificada para atuar
na indstria de derivados de carne. Para fazer frente a essa contingncia e aos elevados ndices
de rotatividade, a rea de recursos humanos desenvolveu a sua atuao no sentido de promover
a reviso do programa de benefcios e a reestruturao das atividades que compem os processos
de recrutamento e seleo (Entrevistas 3, 7 e 8).
Quanto aos mecanismos de monitoramento ambiental, alm das pesquisas de mercado, a
organizao utiliza-se de relatrios elaborados por vendedores, a participao em feiras do setor,
tanto nacionais como internacionais, cujo objetivo identificar necessidades e oportunidades de
mercado (Entrevistas 10, 14 e 20).
Cultura Organizacional. A organizao, ao longo de sua histria, desenvolveu um padro de
pressupostos bsicos para enfrentar os seus problemas de adaptao externa e integrao interna,
pressupostos estes, conforme observado a partir das entrevistas, tipicamente de uma cultura de
grupo (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007), isso , trata-se de uma cultura
que valoriza a flexibilidade, o comprometimento, a participao e a obteno de consenso na
situao de trabalho.
Nestes termos, o relacionamento desenvolvido no contexto da organizao caracterizado como
predominantemente amistoso. Existe um clima organizacional propcio para o desenvolvimento de
amizade entre os indivduos e a abertura para o enfrentamento de questes ligadas a qualquer
tipo de assunto (Entrevistas 3, 7 e 13). A relao percebida entre os indivduos que ocupam cargos
de chefia e os seus subordinados assume igual teor, ou seja, caracterizado por oportunidades
para a realizao do dilogo e os indivduos so estimulados a apresentarem sugestes (Entrevista
7). Foi constatado ainda que, predominantemente, o que liga os indivduos organizao a
natureza do prprio ambiente de trabalho, caracterizado por um conceito de famlia, o que remete,
consequentemente, a um sentimento de pertencimento ao grupo (Entrevista 3, 7 e 20). Em relao
ao modo de organizao do trabalho, pode-se afirmar que existe um esforo orientado para que os
problemas e as solues relativos execuo das tarefas sejam compartilhados.
relevante, entretanto, ressaltar que a organizao tem alterado, paulatinamente, sua maneira
de lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna com claros efeitos sobre a
inclinao assumida por sua cultura organizacional. A partir da anlise dos dados, percebeu-se uma
alterao no modo como a organizao vem conduzindo seu comportamento em relao ao ambiente
externo. Nos ltimos anos, principalmente, devido s presses da concorrncia, a firma reduziu a
fabricao de produtos de menor complexidade e passou a priorizar linhas de produtos de maior
valor agregado (Entrevista 15 e 20). Como consequncia, as atividades relativas inovao de
produtos ofertados ao mercado e melhoramento de processos dentro da planta fabril so realizadas
com regularidade (Entrevista 15).
A postura da organizao em relao ocorrncia de erros e a cobrana de resultados tambm
sofreram alteraes ou, pelo menos, h um esforo para a consolidao de uma abordagem diferente
da flexibilidade que existia (Entrevista 7). Os mecanismos de controle e cobrana de resultados
assumem um carter mais tcnico. A organizao tem adotado, com certa frequncia, metodologias
do tipo PDCA quando o tema a soluo de problemas, ou seja, emerge na organizao uma
preocupao em conduzir um levantamento e anlise de causas e resultados indesejados, como o
turnover, por exemplo, com vistas elaborao de planos de ao para elimin-los ou reduzi-los.

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Papel da rea de Recursos Humanos. Na organizao, a rea de recursos humanos est tal como no
outro caso, subordinada Diviso Administrativo-Financeira, o que, por vezes, implica o fato de que as
atribuies da gesto contbil-financeira sejam prioritrias em relao gesto do trabalho. A demanda
muito maior na rea financeira. A parte de RH muito envolvida, depende muito de burocracia, tudo
normatizado. Ento, a preocupao atender as normas que existem (Entrevista 12).
Como ilustrado, os profissionais da rea de recursos humanos acabam por assumir uma postura
reconhecida como especialista administrativo ou zeladores da infraestrutura empresarial (ULRICH,
1998, 2002), ou seja, existe a preocupao de que determinados processos sejam desenvolvidos
com eficincia, tais como os processos de contratao, avaliao e treinamento de empregados. Ou
seja, o que parece ser relevante prover os servios tradicionais ligados s relaes de trabalho com
qualidade e baseando-se na reduo de custo, perspectiva esta vislumbrada no apenas pela rea de
recursos humanos, mas, tambm, pelas outras funes componentes do arranjo organizacional.
Entretanto outro papel proeminente na organizao do defensor dos funcionrios (ULRICH,
1998, 2002), cujas caractersticas principais so o envolvimento nos problemas, preocupaes e
atendimento das necessidades cotidianas dos empregados. Tais caractersticas so ressaltadas no
discurso dos profissionais da rea de recursos humanos da organizao, uma vez que, segundo
eles, a rea procura manter uma relao de proximidade com o empregado, seja por meio do
acompanhamento daqueles que possuem muitas faltas ou esto com problemas no trabalho, seja pela
proposio de benefcios junto s instncias superiores da organizao. O teor da relao existente
entre os profissionais de recursos humanos e os demais empregados pode ser mais bem sintetizado
no seguinte relato: O RH aqui dentro referncia, as pessoas quando tem (...) problemas vo ao
RH. No tem jeito, aqui realmente a referncia (...) problema pessoal com filho, com o irmo, a
pessoa vai no RH (Entrevista 3).
Como j mencionado anteriormente, a emergncia de novos padres de comportamento
relacionados a uma cultura racional (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007) em
substituio a uma cultura de grupo, com a instituio de valores ligados ao controle, maximizao
da produtividade e da realizao de objetivos pode ser explicada, de maneira geral, pelas alteraes
na maneira como a organizao passou a se relacionar com os atores do ambiente externo na
conduo dos negcios.
Entretanto a mudana nos valores culturais da organizao no refletiu, pelo menos at o
momento, no papel desempenhado pela rea de recursos humanos. A cultura de grupo, ainda
dominante, reala a flexibilidade e a falta de sistematizao de mecanismos de cobrana em relao
maioria dos processos implantados pela rea de recursos humanos, em que um dos sintomas
a ausncia de indicadores de desempenho consolidados. Alm disso, por no existir uma poltica
com objetivos definidos, a falta de eficincia e eficcia de determinados processos de gesto de
recursos humanos no tratada de maneira sistemtica. Por exemplo, a avaliao de desempenho
realizada, as deficincias so identificadas e as solues, como, por exemplo, os treinamentos,
so apontadas. Todavia se observam atrasos considerveis no cumprimento do cronograma de tais
treinamentos (Entrevistas 3 e 7).
Por fim, no se observou, no caso estudado, nenhuma caracterstica de um papel da rea de
recursos humanos relacionada com uma postura mais estratgica ou como agente de mudana.

4.3. Anlise Comparativa dos Casos

Em ambos os casos, a presso ambiental mais significativa, nos ltimos anos, decorre do
aumento da concorrncia. No caso A, as privatizaes no setor de energia eltrica, a mudana no
padro tecnolgico do produto, o aumento do nmero de regulamentaes impostas por agncias
reguladoras e o aumento da concorrncia so algumas das presses mais percebidas. No caso B,
o aumento do nmero de concorrentes de pequeno porte e de natureza informal, o fortalecimento
de concorrentes de grande porte e a carncia de mo de obra qualificada so algumas das presses
ambientais mais significativas.
Nos casos A e B, foi identificada a presena de valores e crenas pertencentes a mais de um tipo
cultural. No caso A, o predomnio de uma cultura de inovao miscigenada por uma cultura de grupo.

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No caso B, uma cultura de grupo convivendo com traos de uma cultura racional emergente.
Na organizao A, a rea de recursos humanos participa do processo de mudana organizacional,
porm com o desenvolvimento de aes isoladas. Podem-se citar, como exemplos, o desenvolvimento
de um programa de gesto de competncias e um programa de treinamento gerencial. Em relao
organizao B, mesmo passando por um processo de mudana cultural, a rea de recursos humanos
no assume a coordenao do processo, no desenvolve uma atuao para que os valores de uma
cultura racional que parecem emergir possam se consolidar na organizao. Em ambos os casos, o
papel da rea de recursos humanos assume uma natureza operacional e de curto prazo, combinando
os papis de especialista administrativo e defensor dos funcionrios.
O Quadro 2 relaciona as principais caractersticas comparadas entre os dois casos estudados:
Quadro 2 Anlise comparativa dos casos A e B
Caractersticas

Caso A

Caso B

Ambiente externo

Complexo/Dinmico

Complexo/Estvel

Arqutipo cultural dominante

Cultura de Inovao

Cultura de Grupo

Arqutipo cultural secundrio

Cultura de Grupo

Cultura Racional

Papis da rea de Recursos

Humanos

Especialista Administrativo/
Defensor dos Funcionrios

Especialista Administrativo/
Defensor dos Funcionrios

Relao entre o arqutipo cultural dominante o papel desempenhado pela rea de Recursos
Humanos

A cultura orientada para a

inovao promove a supervalorizao das reas tcnicas

A cultura de grupo coloca a rea de

recursos humanos como empenhadas no atendimento das demandas
dos empregados

Fonte: Elaborado pelos autores.

Da anlise dos casos surgiram evidncias de que as variveis do ambiente externo, assim como
o conjunto de crenas e valores, influenciam determinadas prticas desempenhadas pela rea de
recursos humanos. Contudo uma adaptao mais completa da organizao s influncias do ambiente
externo e, consequentemente, a consolidao de uma postura mais estratgica da rea de recursos
humanos somente ser viabilizada a partir da adoo de um papel de agente de mudana, o que
no foi observado em nenhum dos casos estudados.

5. CONCLUSES
Tendo em vista os objetivos da pesquisa que consideraram as relaes estabelecidas entre o
ambiente externo e a organizao, o ambiente externo e o papel da rea de recursos humanos e
a cultura organizacional e o papel desempenhado pela GRH, verificou-se que, em relao cultura
organizacional, em ambos os casos foi observada a presena de crenas e valores organizacionais
pertencentes a mais de um tipo cultural. Esta constatao convergente com Denison e Spreitzer
(1991) de que as quatro culturas descritas na Estrutura de Valores Competitivos (CAMERON; QUINN;
DEGRAFF, 2006; QUINN et al., 2007) devem ser pensadas como tipos ideais, sendo que no contexto
das organizaes de trabalho a presena de uma nica cultura bastante improvvel. No entanto
necessrio ressaltar que as duas empresas passam por mudanas importantes em seus processos
decorrentes de mudanas no ambiente de negcios.
Um segundo resultado diz respeito aos papis de recursos humanos predominantes nos casos A
e B, que so, simultaneamente, do tipo especialista administrativo e defensor dos funcionrios. Esses
resultados so convergentes com os resultados de uma pesquisa realizada por Huselid, Jackson e
Schuler (1997) em que na maioria das empresas os nveis de eficcia tcnica da gesto de recursos
humanos sobrepujam os nveis de eficcia estratgica. A perspectiva da gesto de recursos humanos
como uma das principais funes no processo de buscar a maximizao do valor organizacional por
meio do alinhamento das polticas e prticas relacionadas gesto de pessoas com as demandas e/

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ou essas tratgias do negcio parece no estar consolidada nas empresas pesquisadas (ANTHONY;
KACMAR; PERRAW, 2002; BRATTON; GOLD, 2007; ULRICH, 1998; ULRICH, 2000).
Outro resultado refere-se significativa influncia do ambiente externo sobre a rea de recursos
humanos nas empresas estudadas. Um ambiente externo mais dinmico e complexo impe
organizao a necessidade de estar constantemente em processo de adaptao s contingncias
(WOODWARD, 1958; BURNS; STALKER, 1961; EMERY; TRIST, 1965; THOMPSON, 1967; LAWRENCE;
LORSCH, 1973) e a rea de recursos humanos tem papel fundamental nesse contexto, considerandose que as mudanas so realizadas por pessoas e envolvem fundamentalmente modificaes de
comportamento e atitudes que exercero influncia, principalmente, na velocidade de resposta da
organizao ao ambiente (ULRICH, 2000). Esses resultados so convergentes, por exemplo, com
os estudos de Schuler e Jackson (1995), que analisam as prticas de gesto de pessoas a partir do
contexto em que a organizao est inserida.
Para efeitos de melhor entendimento das relaes aqui propostas, sugere-se abaixo um
modelo terico que ilustra os resultados da pesquisa e pode contribuir para o avano de novas
pesquisas na rea.
Figura 2: Relaes de influncia entre o ambiente externo, a cultura organizacional e os papis da rea
de recursos humanos

Fonte: Elaborado pelos autores.

A principal contribuio da pesquisa foi analisar o relacionamento entre a cultura organizacional

e os papis da rea de recursos humanos numa perspectiva integrada, o que permite compreender
melhor tais papis alm de proporcionar a identificao de dificultadores e indutores de uma atuao
mais estratgica da rea de gesto das pessoas nas organizaes.
O contexto de realizao da pesquisa, duas empresas de mdio porte, pode ser considerado
outra contribuio. Geralmente, a maioria das pesquisas de cunho cientfico, que so voltadas para
a investigao de processos concernentes gesto organizacional, conduzida na realidade de
organizaes de grande porte. No que diz respeito gesto de recursos humanos como campo
de conhecimento, pode-se dizer que predomina, tambm, uma carncia de pesquisas que tenham
como unidade emprica empresas de menor porte.
Entretanto vlido dizer que, alm das contribuies, a presente pesquisa tem tambm
uma limitao referente ao delineamento metodolgico do estudo. No obstante o estudo ter
se caracterizado pela investigao do ambiente externo, da cultura organizacional e dos papis
desempenhados pela rea de recursos humanos em duas organizaes distintas, aponta-se como
limitao a questo do nmero de casos, tendo em vista a premissa de que a generalizao a partir
de dois casos impossvel.
Por conseguinte, sugere-se que os aspectos que embasaram a questo de pesquisa sejam
interpretados a partir de evidncias oriundas de um nmero maior de casos, que podero ser

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realizados em organizaes inseridas em contextos distintos da indstria, comrcio e servios. Alm

disso, a anlise do perfil do profissional responsvel pela rea de recursos humanos e a influncia
do mesmo no papel desenvolvido pela rea de Recursos Humanos tambm poderia ser objeto de
pesquisas futuras.

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