Reengenharia

Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de

melhores resultados. Este processo uma oposio terceirizao, ao downsizing,
reestruturao e automao e se preocupa com mudanas bruscas e no com
melhoramentos contnuos. A Reengenharia , portanto, o ato de repensar e reprojetar de
forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em
indicadores crticos de desempenho como custos, qualidade, servios e agilidade.
Conceitos Gerais
A Reengenharia, criada por Michael Hammer, um sistema administrativo utilizado
pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas,
reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de
processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma
guinada nos resultados do negcio.
O redesenho produz eficincia nos processos empresariais, pois a entrega de produtos
feita no menor espao de tempo possvel, os produtos e servios so otimizados, a
satisfao dos clientes, a lucratividade e o faturamento crescente.
Um processo empresarial inclui o planejamento considerado atividade interna e a
tomada de deciso considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas
em sadas. So elas que norteiam a execuo do trabalho.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando
mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os
Sistemas de Informao. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados
que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a
organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste
novo sistema.
Algumas outras maneiras de se definir a Reengenharia so:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia

comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e
suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura
do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de
situaes anteriores (HAMMER, 1994);

Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de

negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de
ndices crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo
(HAMMER, 1993);

A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais de

processos e, especificamente, alm do projeto de um novo processo, abrange
tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo real e a
implementao da mudana em todas as suas complexas dimenses:
tecnolgica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994);

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial,

mtodos de pesquisa operacional, teoria da administrao e mtodos de anlise
de sistemas de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para
transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais
competitivas em seus mercados (GONALVES, 1995).

Origens

Para se entender a origem da Reengenharia volta-se dcada de 80 e analisam-se os

investimentos em Tecnologia da Informao versus a Produtividade alcanada pelas
empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundrio e tercirio
cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da
Informao, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais
estranho era o fato de, proporcionalmente aos EUA, o Japo ter investido menos em
Tecnologia da Informao, aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados
expressivos, embora no setor de servios os resultados tambm fossem inexpressivos.
Por qu? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.
A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que as empresas
eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do
Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automao dessas
atividades ou tarefas era incua se o processo ao qual pertenciam no fosse inovado.
Da a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negcio se tornou
um dos principais mtodos que permitiu s corporaes aumentar a qualidade de seus
produtos e servios. O objetivo no era s buscar a automatizao das operaes
existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negcio enfatizando o
entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e servios.
O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos Estados Unidos
em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais
continentes do mundo. Muitas pesquisas tm sido conduzidas a fim de se observar os
resultados obtidos, o nvel de interesse, impactos socioeconmicos e possibilidades de
generalizao de sua utilizao.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da comunidade
empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer em 1990,
onde os autores mostram com veemncia a no automatizao seno aps o
desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam
o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de
se obter uma drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustrao mediante
com os resultados nos negcios da poca.
O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer a
insistncia numa mudana radical para promover medidas extremas e ento provocar as
reformas drsticas h muito tempo desejadas. Reengenharia de Processos de Negcio
um fenmeno recente, embora algumas das tcnicas que ela incorpore j sejam
utilizadas h muito tempo como iniciativas para promover mudanas nas organizaes.

(Fonte: REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANA / Autor: CLAYTON EUGNIO RICARDO)

Princpios da Reengenharia

Individualmente, os princpios surgidos durante os anos 80 tiveram destinos variados.

Alguns so considerados como elementos da RPE enquanto outros foram esquecidos.
Por exemplo:

Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do produto.

Proporcione aos clientes e usurios um ponto de contato nico e acessvel

atravs do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas necessidades e
interesses.

Internamente, procure assegurar que os funcionrios realizem o mximo do seu

potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao consumidor final.

O que importa que a mo-de-obra e outros recursos possam ser recrutados e

utilizados sempre que necessrio e no a sua localizao.

Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um ambiente

de trabalho adequado.

Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal, baseado

em fluxos e processos dentro da organizao.

Remova atividades suprfluas, estimule atividades em paralelo, diminua os

tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento.

Concentre-se no produto e no nos insumos e associe os indicadores de

desempenho e as gratificaes satisfao do cliente.

D prioridade qualidade do produto e no manuteno do controle.

Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa.

Transfira a tomada de decises e a autoridade para mais perto do consumidor e

redistribua as responsabilidades entre a organizao, os fornecedores e os
clientes.

Estimule o envolvimento e a participao.

Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham autoridade

para fazer o que se espera deles.

Sempre que for possvel, os empregados devem assumir a responsabilidade por

seus atos.

O trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do conhecimento

em reas estratgicas.

Evite o excesso de sofisticao.

Procure limitar o nmero de processos bsicos da empresa.

Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreo.

Assegure que as solues implementadas permitam novos melhoramentos. A

experincia com a RPE pode despertar um novo interesse pelo GQT, os dois
mtodos so naturalmente complementares.

Os princpios de RPE supem que a empresa possui uma forma burocrtica de

organizao, com departamentos estanques. medida que as companhias forem
adotando uma estrutura matricial, que dispense os departamentos tradicionais,
provvel que os objetivos e prioridades da RPE tenham que ser reformulados.

(Fonte: "Reengenharia dos Processos de Negcios, Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades
Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia)

Caractersticas da Reengenharia

Dentre as principais caractersticas do processo de Reengenharia, destacam-se:

O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.

A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.

A aplicabilidade da reengenharia aos lderes de mercado, bem como aos

seguidores.

A reengenharia como veculo para o fortalecimento dos funcionrios.

Ela enfoca o aperfeioamento do valor oferecido ao cliente, algo com que os

clientes se importem e pelo que estaro dispostos a pagar o valor agregado.

A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos", importante,

mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito lquido em termos de
resultados de lucratividade.

O simples fato de uma empresa ser o nmero um no significa que no precisa

da reengenharia. Pelo contrrio vrias empresas usaram a reengenharia para
assegurar sua posio dominante atravs da reduo de custo e de tempos de
rotatividade de servio.

Enfoques da Reengenharia

Neste ponto interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia:

Reengenharia de Processos: visa inovar processos especficos dentro da

empresa, normalmente no gerando grandes ganhos de performance na
corporao como um todo.

Reengenharia de Negcios: visa transformar o negcio da empresa atravs da

inovao de macroprocessos fundamentais com base na nova estratgia
corporativa da empresa.

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformulaes radicais, a

Reengenharia de Negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da
empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia
vigente da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto.
Reengenharia de Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de Large-Scale
Reengineering. Hammer percebeu que a inovao de pequenos processos no
conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de
Larga-Escala a abordagem de inovao simultnea de macroprocessos chave da
empresa que, obviamente, so tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se
empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia
demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz.

(Fonte: REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANA / Autor: CLAYTON EUGNIO RICARDO)