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E
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESSOR : FERRANTE
1. Introduo
No incio de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramtico da importncia da
logstica. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus
aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes
distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio
milho de pessoas e mais meio milho de materiais e suprimentos tiveram que
ser transportados atravs de 12.000 Km de distncia por via area, mais 2,3
milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isto feito em
questo de meses.
Ao longo da histria do homem, as guerras tem sido ganhas e perdidas atravs
do poder e da capacidade da logstica - ou a falta deles. Argumenta-se que a
derrota da Inglaterra na Guerra da Independncia dos Estados Unidos pode ser,
em grande parte, atribuda a uma falha logstica. O exercito britnico na Amrica
dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da
guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da
alimentao partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a
administrao destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o
curso das operaes e a moral das tropas. At 1.781 eles no tinham
desenvolvido uma organizao capaz de suprir o exrcito e, quela altura dos
acontecimentos, j era muito tarde.
Na Seguda Guerra Mundial, tambm a logstica teve um papel preponderante. A
invaso da Europa pelas Foras Aliadas foi um exerccio de logstica altamente
proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O prprio Rommel disse
uma vez que "...antes da luta em si, uma batalha ganha ou perdida pelos
servios de intendncia".
Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos
compreenderam o papel crtico da logstica, estranhamente, somente num
passado recente que as organizaes empresariais reconheceram o impacto
vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem
competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de
compreenso dos benefcios da logstica integral. Enquanto Arch Shal,
escrevendo em 1.915, mostrava que ::
"As relaes entre as atividades de criao de demanda e o suprimento fsico ...
ilustram a existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de
coordenao de qualquer um destes princpios ou nfase ou dispndio indevido
com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilbrio de foras que
representa uma distribuio eficiente.
... A distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao da
demanda ... No so poucas as falhas nas operaes de distribuio devido
falta de coordenao entre a criao da demanda e a fornecimento fsico...
FORNECEDOR
EMPRESA
CLIENTE
Transformar
Insumos em
Produtos
Acabados
Fornecer
Insumos
Consumir
Produtos
FLUXO DE INFORMAES
Lo
ti
ca
In
te
gra
FLUXO FSICO
PERSPECTIVA
FASES
FOCOS
DOMINANTE
ZERO
Administrao de
Materiais
.Gesto de Estoques
.Gesto de Compras
.Manuseio de Materiais
PRIMEIRA
Administrao de
Materiais
E
Distribuio
.Otimizao de
Transportes
Logstica Integral
.Viso Sistmica da
Empresa.
.Integrao por Sistemas
de Informao
SEGUNDA
TERCEIRA
Supply Chain
Management
.Viso Sistmica da
Empresa, incluindo
fornecedores e canais de
distribuio
At a Dcada de 40
.Alta Produo
.Baixa Capacidade de Distribuio
.Despreocupao com Custos
De 1950 A 1965
.Surgimento do Conceito de Logstica motivado por:
.Nova atitude dos consumidores
.Desenvolvimento da anlise do custo total
.Incio da preocupao com o servio ao cliente
De 1965 A 1980
.Consolidao dos Conceitos
.Colaborao da logstica no esforo de aumentar a produtividade da
energia, visando compensar o aumento de fretes, conseqncia da crise do
petrleo.
Aps 1980
.Desenvolvimento revolucionrio da logstica decorrente das demandas
ocasionadas pela globalizao, pelas alteraes estruturais na economia
mundial e pelo desenvolvimento tecnolgico.
Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem oscilado entre perodos de crise e
prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alteraes
obrigaram as empresas a rever os seus conceitos administrativos como forma de
sobrevivncia frente aos novos desafios.
No perodo de ps guerra at a dcada de 60, num mercado em franca expanso,
as empresas voltaram-se totalmente para a sua prpria produo tendo como
prioridade bsica o Volume de Produo, caracterizado pela varivel Preo.
Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado em expanso,
em termos de logstica de produo : "tudo que se produz se vende". Portanto,
se tudo que se produz se vende, a logstica da empresa se desenvolveu em
funo dessa caracterstica.
Na dcada de 70, o mercado comea a indicar uma maior exigncia fazendo com
que tenhamos um incio de competio entre as empresas. Nesse perodo, a
prioridade bsica da empresa, alm do volume, passa a ser tambm a qualidade.
Qualidade do ponto de vista do produto.
Na gesto de operaes, a logstica da empresa passa a considerar, alm do
volume, tambm a qualidade em termos tcnicos.
J na dcada de 80, as empresas comeam a ter que atender as necessidades
dos clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nvel de
competio do mercado.
O aumento do grau de competio no mercado, gera uma constante necessidade
de renovao do mix de produtos das empresa, diminuindo com isso, o ciclo de
vida dos produtos no mercado.
Assim sendo, as prioridades bsicas das empresas, em termos operacionais,
alm do preo e da qualidade, passa a ser tambm o prazo de entrega.
Na gesto de operaes, a principal caracterstica de um mercado competitivo,
em termos de logstica de produo : "Nem tudo que se produz se vende".
Portanto, a logstica da empresa comea a considerar esta caracterstica, ou seja,
comea a repensar o modelo at ento predominante.
Problema do tipo : Vendas vende o que no tem e produo produz o que no
precisa, comea a aparecer.
. Modelo Logstico
Mercado Competitivo
. Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende
. Prioridade Logstica
. Modelo Logstico
CUSTO
VOLUME
ALTA
LIDER
LIDER
EM
EM SERVIOS
SERVIOS
E CUSTOS
LIDER
BAIXA
VANTAGEM EM VALOR
COMMODITY
EM
CUSTOS
BAIXA
ALTA
VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE
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LOGSTICA INTEGRAL
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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PROFESSOR : FERRANTE
1. O Conceito de Logstica Integral
A Logstica Integral administra globalmente as operaes da Empresa, integrando
as atividades de Marketing, Vendas, Produo, Compras e Estoques , visando o
Atendimento ao Cliente. O modelo proposto atua basicamente no Fluxo de
Informaes dos Clientes aos Fornecedores e no Fluxo Fsico dos Fornecedores
aos Clientes.
Vrias tcnicas foram desenvolvidas nos ltimos tempos para administrar o Fluxo
de Materiais e Produtos. Entre elas podemos citar :
MRP
MRP II
JIT
: Just in Time
KANBAN
: Kanban
FMS
OPT
TOC
: Theory of Constraint
Independente das tcnicas, o objetivo maior pode ser resumido como sendo :
A reduo do Ciclo Operacional da Empresa para aumentar a Flexibilidade e
melhorar o Nvel de Atendimento ao Cliente, reduzindo o Custo Total.
12
13
14
2. O Fluxo Logstico
CLIENTE
MERCADO
PLANO DE VENDAS
ESTOQUE NECESSRIO
PLANO DE PRODUO
PLANO DE NECESSIDADE
COMPRAS
STOCK RATIO
MERCADO
VENDAS
ESTOQUE COMERCIAL
PRODUO
ESTOQUE ALMOXARIFADO
RECEBIMENTO DE MATERIAL
FORNECEDOR
15
Compra de matria
prima a crdito
Venda de produto
acabado a crdito
25
Cobrana de duplicatas
120
CICLO DE CAIXA
95 dias
Recebimento
Pagamento de
duplicatas
Desembolso
MODELO
DE
CONTROLE
MODELO
DE
PLANEJAMENTO
MODELO
DE
PRODUO
MODELO
DE
GESTO
18
Aps a anlise do Conceito de Logstica Integral, nos parece claro que a misso
do gerenciamento logstico :
"Planejar e coordenar todas as atividades necessrias para alcanar nveis
desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel".
Portanto, a logstica deve ser vista como o elo de ligao entre o mercado e a
atividade operacional da empresa. O raio de ao da logstica estende-se sobre
toda a organizao, do gerenciamento de matrias primas at a entrega do
produto final.
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total e abordagem de sistemas. neste momento que a logstica passa a ser vista
como um conjunto integrado de
disciplinas tais como transportes, distribuio, armazenagem, controle de
estoque e manuseio de materiais.
De 1970 a meados de 1980, veio a era de Foco ao Cliente, com nfase
aplicao de mtodos quantitativos questes logsticas. O foco principal era nas
questes de produtividade e custos de estoques.
Finalmente, a quinta era, em vigor at os dias de hoje, recebe o ttulo de A
Logstica como Elemento Diferenciador. Nesta era, a logstica identificada
como a ltima fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens
competitivas, permitindo o surgimento do conceito de Supply Chain Management,
como pano de fundo da globalizao e da tecnologia da informao.
Neste ponto, entendemos ( J. C. Ferrante ), que a evoluo da logstica e da
organizao industrial tem como referncia dois momentos: o mundo ps
revoluo industrial, inspirado nos modelos que levaram especializao
funcional e o mundo ps revoluo da informao dos dias atuais, que nos levam
ao trabalho de integrao.
No mundo ps revoluo industrial, a demanda por produtos industrializados era
maior do que a oferta, de forma que houve um favorecimento natural evoluo
de modelos de logstica Push, na qual o fornecedor empurra mercadoria ao
cliente. Neste contexto, fazia sentido construir sistemas que priorizam altos
volumes de produo, a especializao da mo-de-obra e as organizaes
funcionais, pois com este modelo as empresas poderiam atingir resultados mais
eficientes num contexto de mercado onde todo o volume de produo era vendido
e o desenvolvimento de novos nichos de mercado no era uma prioridade.
J, ao atingirmos a revoluo da informao ( mercado competitivo ), o contexto
de mercado bem diferente. A oferta maior que a procura, a concorrncia
muito mais acirrada, novos nichos de mercado so desenvolvidos visando atender
desejos dos consumidores anteriormente inexplorados. O novo paradigma da
logstica baseado na construo de modelos Pull, nos quais o cliente puxa a
mercadoria que necessita, quando necessita e da forma que necessita. Alm
disto, com a prpria revoluo da informao, novas forma de gesto orientadas
por processos tm se tronado cada vez mais praticveis, de modo que as
organizaes so desenhadas para gerar flexibilidade, com base em profissionais
multi-skill inseridos em processos integrados de trabalho.
Com isto, o Supply Chain Management encontrou terreno frtil para ser
desenvolvido, pois, ao falar em processo integrado e busca contnua de
competitividade para fazer frente a uma concorrncia mais aguda, no resta outra
alternativa s empresas que no seja a de buscar a integrao com os
fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia, at por que, no fundo, o cliente
o consumidor final, e todos os envolvidos na cadeia de suprimentos deveriam
trabalhar em torno do objetivo comum de atender ao mesmo.
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Especificao
Funcional
Inovativo
Previsvel
Imprevisvel
Mais de 2 anos
De 3 meses a 1 ano
Margem de Contribuio
5 % a 20 %
20 % a 60 %
Variedade de Produtos
Baixa
Alta
Erro na Estimativa
( comprometimento dos
recursos )
10 %
40 % a 100 %
1%a2%
10 % a 40 %
0%
10 % a 25 %
6 meses a 1 ano
1 dia a 2 semanas
Aspctos da Demanda
Indice de
Produtos
Desconto de
Promoo
Falta
Fim
de
de
Por outro lado, cita um fabricante de roupas esportivas como exemplo de produto
inovativo, que obrigado a relanar modelos a cada estao.
O autor sustenta que os dois extremos opostos requerem tratamentos de Supply
Chain diversos. Os produtos funcionais requereriam um processo fisicamente
eficiente. J produtos inovativos requereriam um processo sensitivo ao mercado.
Ver as diferenas entre estes dois processos na tabela a seguir:
Especificao
Processo
Fisicamente
Eficiente
Prcesso
Sensitivo ao
Mercado
Objetivo Primrio
Responder rapidamente a
Suprir demanda previsvel demanda
imprevisvel
de forma eficiente ao minimizando a falta de
menor custo possvel
estoque
e
inventrio
obsoleto
Foco da Manufatura
Estratgia de Estoque
Mtodo de Escolha de
Fornecedores
capacidade
22
Usar
desenvolvimento
Maximizar performance e modular de forma a
minimizar custos
postergar a diferenciao
tanto quanto possvel
Estratgia de
Desenvolvimento de
Produto
de
Produtos Funcionais
Produtos Inovativos
Adequado
Inadequado
Inadequado
Adequado
23
Especificao
Supply Chain Eficiente
Supply Chain de
Resposta Rpida
Estratgia de Custo
Estratgia de
Diferenciao
Adequado
Inadequado
Inadequado
Adequado
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LOGSTICA INTEGRAL
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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PROFESSOR : FERRANTE
1. O que o Servio ao Cliente
O assunto Servio ao Cliente tem ganho cada vez mais importncia dentro das
empresas. Todavia, vemos que, na prtica, muitas companhias tem pontos de
vistas diferentes sobre o assunto servio ao cliente.
Para avaliarmos este aspecto, vamos analisar um estudo feito por LaLonde e
Zinszer ( Customer Service : Meaning and Measurement 1976. )
Definies Tpicas de Servio ao Cliente
.Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e
faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer
atividade em que houve falha.
.Pontualidade e confiabilidade na entrega de produtos, de acordo com a
expectativa do cliente.
.Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um
acompanhamento cuidadoso e resposta s perguntas, incluindo o envio
pontual da fatura.
.Outras.
O que todas estas definies tem em comum a relao comprador e vendedor.
Ainda neste mesmo estudo temos a sugesto que o servio ao cliente pode ser
examinado sob trs aspectos :
1 . Elementos da pr - transao
2 . Elementos da transao
3 . Elementos da ps - transao
Elementos da Pr - Transao
. Poltica formal de servio ao cliente
. Acessibilidade
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. Estrutura organizacional
. Flexibilidade do sistema
Elementos da Transao
. Ciclo do pedido
. Disponibilidade de estoque
. Taxa de cumprimento do pedido
. Informaes sobre a posio do pedido
Elementos da Ps - Transao
. Disponibilidade de peas de reposio
. Tempo de atendimento de chamada
. Rastreabilidade do produto
. Queixas e reclamaes do cliente
Aspectos
% de Respostas
1. Qualidade
94 %
2. Confiabilidade da entrega
92 %
89 %
4. Tecnologia
86 %
78 %
76 %
7. Preo
71 %
38 %
28
Clientes
mantidos
No de clientes
12 meses atrs
No de clientes
hoje
b)
29
Ciclo do pedido
Disponibilidade de estoque
Freqncia de entregas
Confiabilidade de entrega
Qualidade da documentao
Suporte tcnico
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LOGSTICA INTEGRAL
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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PROFESSOR : FERRANTE
1. Introduo
Depois de um sculo ou mais de confiana nos mtodos tradicionais de
Contabilidade de Custos, apesar do fornecimento de uma viso freqentemente
duvidosa da lucratividade, os Gestores Operacionais comeam agora a
questionar a convenincia destes mtodos. A estrutura de contabilidade, ainda
em uso pela grande maioria das empresas hoje, confia em mtodos arbitrrios
para alocao de custos indiretos e, portanto, geralmente distorce a lucratividade
por produto e por cliente.
Os mtodos tradicionais da Contabilidade de Custos so, na maior parte das
vezes, inadequados para anlise da lucratividade, porque eles foram
originalmente inventados para medir os custos dos produtos.
Uma vez que a Logstica Integral um conceito orientado para o Fluxo, com o
objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto dos fornecedores at o
cliente final, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o
desempenho deste fluxo.
Para justificar esta linha crtica metodologia de custos, vamos desenvolver o
seguinte raciocnio :
Vamos dividir em dois grandes perodos de tempo :
ANTES e HOJE
ANTES
O preo de venda de um produto formado pelo preo de custo mais uma
porcentagem de lucro.
O preo de custo formado por uma parcela de custo dos chamados custos
variveis e uma outra parcela de custo dos chamados custos fixos.
Os custos variveis pertencem ao produto e os custos fixos pertencem
empresa.
Atravs de uma frmula qualquer de rateio, os custos fixos so rateados aos
custos variveis e chega-se ao preo de custo do produto.
Porm, antes, a parcela de custos fixos, proporcionalmente falando, era muito
pequena em relao a parcela dos custos variveis. Portanto, o rateio de uma
32
33
34
7. As finalidades atribudas com maior freqncia aos clculos dos custos dos
produtos consistem em avaliar estoques, determinar preos e tomar decises
quanto mudana da linha de produtos. No entanto, raro achar uma
companhia cujos preos dos produtos se aproximem de alguma frmula de
custos - quer dizer, onde o preo de venda dos produtos represente um
percentual padro do seu custo. O mercado e a competio so fatores bem
mais importantes na fixao dos preos do que o custo dos produtos.
Atualmente, temos visto o surgimento de outras alternativas na direo do custo e
tambm na direo de uma outra forma de avaliar os resultados de uma empresa.
As companhias de vanguarda esto no processo de implementao dos primeiros
sistemas de gerenciamento de custos da nova gerao, que substituiro as
relquias de que nos temos valido desde o limiar do sculo.
Empresas com modelos logsticos mais avanados demonstram um enfoque
agressivo na soluo do dilema do custo dos produtos. Antes de tudo, procedem
eles reduo dos custos, com nfase especial em seus elementos mais
significativos, inclusive aqueles no considerados custos diretos de fabricao.
Em segundo lugar, eles transferem, quando possvel, os servios do pessoal
indireto e de apoio para a estrutura de rgos em mini fbricas orientadas para os
produtos. Desta forma, os custos reais dos servios j no precisam mais ser
alocados. Ou seja, os servios passam para a responsabilidade direta do
responsvel pela mini fbrica, sendo debitados a ele. Outros custos,
tradicionalmente alocados rea, tambm passam a ser melhor controlados,
possibilitando debitar os custos reais mini fbrica. Servios de infra-estrutura,
manuteno da instalao e depreciao so alguns exemplos.
Depois que os custos de despesas gerais foram focalizados e reduzidos ao
mnimo, as despesas restantes deixam de ser um problema fiscal to grande.
Apesar de existirem numerosos mtodos de distribuio, conforme a indstria e o
produto, importante que os contadores no se restrinjam distribuio apenas
pela mo-de-obra direta, conforme infelizmente a tradio no Ocidente.
35
36
os custos de despesas gerais, razo pela qual a comparao direta entre o preo
de compra e o custo de fabricao carece de sentido.
Na nova e pequena mini fbrica focalizada, torna-se at mais fcil para o gerente
compreender a real dimenso econmica da operao.
Na maioria das companhias, mesmo um sistema moderno bsico de contabilidade
de custos ainda vai levar anos para se concretizar. Via de regra, atribui-se falta
de automao a baixa produtividade da fbrica; no entanto, o verdadeiro
problema reside na complexidade de nossas fbricas. Mas, conforme
demonstram os bem-sucedidos sistemas existentes hoje em dia em ambientes
fabris simplificados, as questes tecnolgicas e de sistemas podem ser
resolvidas.
37
38
P.G. = Ganho / DO
ROI = LL / AP
39
3. Custos Logsticos
Atualmente, muito se tem falado e escrito a respeito do que custo logstico.
Todavia, ainda no temos uma definio completa do assunto. Apenas com o
intuito de esclarecer melhor as dvidas existentes, abaixo mostramos algumas
tabelas a respeito.
Fonte : Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos :
Christopher : Pg. 65
( Custos como porcentagem da receita de vendas )
Pas
Elementos
De
Custo
Frana
Transporte
2,43
5,81
Armazenagem
2,50
Entrada de
Pedido
Reino
Unido
U.S.A
1,44
2,65
2,92
2,60
2,07
2,02
1,83
1,30
2,27
1,38
0,72
0,55
Administrao
0,65
0,65
0,32
0,27
0,39
Estoque
1,83
0,72
1,53
2,08
1,91
Total
8,71
12,05
6,74
7,74
7,60
Alemanha Holanda
Fonte : IMAM - SP
( Custos como porcentagem da receita de vendas )
Especificao
Departamento de Suprimentos
1,3
Departamento de PCP
0,9
40
Departamento de Distribuio
3,2
Total
16,1
Faturamento Lquido
100
40
Ganho Total
60
Despesas Operacionais
50
Lucro Lquido
10
Ativo Produtivo
200
5%
Produtividade Global
120 %
Notas
1A :Todos os custos logsticos esto em despesas operacionais.
2A :Todos os estoques esto no ativo produtivo.
3A No estamos considerando o ganho unitrio no recurso restrio de
capacidade.
42
Produto
Preo de
Venda
Custo 100 %
varivel
Ganho por
Produto
Mix de Maior
Ganho
Individual
100
80
20
2o
50
25
25
1o
30
15
15
3o
45
35
10
4o
Produto
Ganho por
Produto
Venda Real
em
Quantidade
Ganho Total
Mix de Maior
Ganho Total
20
5.000
100.000
2o
25
2.000
50.000
3o
15
3.000
45.000
4o
10
12.000
120.000
1o
43
Cliente
Preo de
Venda
Custo 100 %
varivel
Ganho por
Cliente
Mix de Maior
Ganho
Individual
100
80
20
2o
50
25
25
1o
30
15
15
3o
45
35
10
4o
Cliente
Ganho por
Cliente
Venda Real
em
Quantidade
Ganho Total
Mix de Maior
Ganho Total
20
500
10.000
2o
25
200
5.000
3o
15
300
4.500
4o
10
1.200
12.000
1o
44
Ser que estas 3 tabelas nos ajudam a gerenciar a logstica integral como um
fluxo do fornecedor ao cliente final ?
Construindo um Experimento
45
Exerccios mentais ou experimentos Gedanken so experimentos nunca realizados na prtica, voc apenas pensa neles
(Gendanken significa pensar em alemo).
46
47
Pea
C o m p ra d a
$ 5 /U
$ 9 0 /U
1 0 0 U /S e m
$ 1 0 0 /U
5 0 U /S e m
D
1 5 m in /U
D
5 m in /U
C
1 0 m in /U
C
5 m in /U
B
1 5 m in /U
A
1 5 m in /U
B
1 5 m in /U
A
A
110
5 mmin/U
in /U
MP2
$ 2 0 /U
M P3
$ 2 0 /U
MPI
$ 2 0 /U
48
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LOGSTICA INTEGRAL
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESSOR : FERRANTE
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1. Introduo
Muito se tem falado sobre as tcnicas e/ou ferramentas e/ou filosofias aplicadas
na cadeia de suprimentos como um todo.
Quando estruturamos o Fluxo Integral no conceito de Logstica Integral,
verificamos, de um lado, o Fluxo de Informaes e, do outro, o Fluxo Fsico.
Basicamente, o Fluxo de Informaes refere-se ao Modelo de Planejamento e o
Fluxo Fsico refere-se ao Modelo de Produo.
Resumidamente, o Modelo de Planejamento diz respeito aquilo que gostaramos
de fazer com relao : Vendas, Produo e Compras (Planejamento) e, o
Modelo de Produo diz respeito aquilo que efetivamente fazemos com relao
: Vendas, Produo e Compras (Realidade).
Para estruturar uma linha didtica de raciocnio, estaremos conceituando uma
ferramenta, bastante utilizada no Modelo de Planejamento, que representa de
forma estatisticamente significativa o paradigma das cadeias logsticas do tipo
Push ( Empurrar ), o MRPII (Manufacturing Resources Planning).
Por outro lado, estaremos analisando a mais conhecida filosofia ( tcnica e/ou
ferramenta) ligada a uma cadeia logstica do tipo Pull ( Puxar ), no caso o Just in
Time (JIT), bastante utilizada no Modelo de Produo.
Na integrao da Cadeia Produtiva, de um lado, os Clientes e, do outro, os
Fornecedores, estaremos analisando um conceito bem mais atual que o
chamado ECR (Efficient Consumer Response ), o qual, procura maximizar a
entrega de valor ao consumidor final atravs da integrao da cadeia produtiva de
bens de consumo.
52
54
David Kenndy, Barry Elliot e Frank Carbone - Lean Synchronous Manufacturing Hard-wiring Production to Demand - Andersen Consulting
3
Corra e Gianesi, op.cit.,pp.56
4
James P Womack e Daniel T Jones - Beyond Toyota: How to Root Out Waste and
Pursue Perfection - Harvard Business Review - September/October 1996
55
56
58
60
61
62
63
64
65
66
Com isto podemos concluir que ao mesmo tempo que o modelo ECR pode ser a
soluo para as questes de efeito especulativo, a sua implementao pode ser
extremamente dificultada pelos sintomas deste efeito.
67
68
11
69
12
Peter M Senge, The Leaders New Work Organization, Sloan Management Review,
Fall 1990.
13
David L Bradford e Allan R Cohen, Excelncia Empresarial - Como Levar as
Organizaes a um Alto Padro de Desempenho - Editora Harbra - Caps. 4, 5 e 6.
14
James M Kouzes e Barry Z Posner, O Desafio da Liderana, 2a edio, Editora
Campus, Caps. 3 a 8.
70
71
15
RELACIONAMENTO
BASEADO EM :
RELACIONAMENTO
BASEADO EM :
PODER
CONFIANA
MODO DE OPERAO
Criar Medo
PRINCPIO
DIRECIONADOR
Perseguir interesse
prprio
Perseguir o que
razovel para ambas as
partes
ESTRATGIA DE
NEGOCIAO
Evitar a dependncia de
um parceiro. Manter a
prpria flexibilidade e
diminuir a do parceiro.
Criar interdependncia
limitando o nmero de
parceiros; ambas as
partes se comprometem
com investimentos
mtuos dedicados ao
relacionamento.
COMUNICAO
Unilateral
Bilateral
INFLUNCIA
Atravs de coero
Atravs de conhecimento
CONTRATOS
Fechados, formais,
detalhados e de curto
prazo.
Abertos, informal, de
longo prazo; checagem
de preos feita
ocasionalmente.
GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS
ESPECIFICAO
73
74
LOGSTICA INTEGRAL
E
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESSOR : FERRANTE
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1. Introduo
" Tempo dinheiro " talvez seja uma expresso j muito batida na linguagem
comum, mas no gerenciamento da logstica integral esta velha expresso tem o
significado do grande objetivo da logstica. No s o tempo significa custo, como
tambm prazos extensos implicam em penalidades ao servio ao cliente.
Na considerao dos custos, existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo
logstico e o estoque que fica retido nele, pois em cada dia de reteno do
produto ocorrem despesas de manuteno de estoques.
Na considerao dos prazos, existe uma relao entre prazos longos e respostas
lentas s necessidades dos clientes.
Isto posto, no mercado competitivo que vivemos, onde cada vez maior a
importncia da velocidade das entregas, a combinao de altos custos e longos
prazos pode significar a decadncia da competitividade das empresas.
. Planejar
. Comprar
. Produzir
. Entregar
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O tempo de vender composto pelo lead time do pedido, ou seja, o tempo que o
cliente aceita esperar.
Produtos de Consumo
TEMPO DE PRODUZIR
TEMPO DE VENDER
INICIAR A PRODUO ANTES DA
VENDA
TEMPO DE VENDER
TEMPO DE PRODUZIR
INICIAR A PRODUO
COM O PEDIDO
Produto Ideal
Relao P / D igual a 1 :
TEMPO DE PRODUZIR
TEMPO DE VENDER
78
Portanto, resumindo, a reduo dos lead time's deve ser efetuada em todos os
processos da empresa.
2. Indicadores de Performance
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Confiabilidade de Entregas
Este mdulo visa basicamente a medir qual o nvel de confiabilidade referente a
entregas. Os fornecedores entregam materiais e subpartes para a produo. A
produo entrega produto acabado para vendas. Vendas entrega produto
acabado para os clientes. Os planos existentes de curto prazo, vendas, produo
e compras, representam a base para estas medies feitas no volume e no item.
Estoques
Este mdulo visa basicamente medir o nvel de estoques em poder da empresa.
Na empresa encontramos estoques no almoxarifado, na produo e no armazm.
So estoques de materiais, de processos e de produtos acabados.
Lead Times
Este mdulo mede o tempo necessrio do ciclo produtivo da empresa. Considera
o lead time do fornecedor, da produo, das vendas e do desenvolvimento de
novos produtos.
Flexibilidade
Este mdulo d uma viso geral sobre a flexibilidade necessria para o
atendimento do mercado e a flexibilidade real da empresa.
Qualidade
Este mdulo permite verificar a qualidade dos materiais, do processo, do produto
e dos servios executados pela empresa.
Apenas como uma forma didtica, vamos analisar como administrar o fluxo de
materiais e produtos (reduo dos lead time's e aumento do nvel de atendimento
ao cliente), considerando os 3 processos bsicos da Logstica Integral, ou seja :
81
82
Tempo
Horizonte de Planejamento
: Zona de Reposio
83
LIQUIDIFICADOR
NVEL I
NVEL II
NVEL III
NVEL IV
110
220
Matriz de Planejamento
NVEL III
NVEL II
NVEL I
ZONA I
BOM
BOM
BOM
ZONA II
RUIM
BOM
BOM
ZONA III
RUIM
RUIM
BOM
85
Cada um destes componentes consome tempo. Este tempo pode ser maior ou
menor em funo de :
O efeito geral de todas estas possibilidades pode resultar num alto ou baixo nvel
de atendimento ao cliente, como tambm, num alto ou baixo ciclo de caixa do
fluxo fsico.
86
CLIENTE
FILIAIS
L
E
A
INPUT DO
PEDIDO
D
T
CONDIO
CRDITO
CONDIO
LOGSTICA
FATURAMENTO
CONDIO
COMERCIAL
E
D
O
P
E
D
I
D
CLIENTE
EXPEDIO
ENTREGA
87
. Poltica de preos
Tem ou no um desconto especial
Tem ou no prazos diferenciados
O preo deve ou no ser controlado
. Poltica de crdito
O crdito deve ou no ser controlado
Tem ou no limite especial
. Poltica de atendimento
O cliente aceita o pedido parcial ou tem que ser completo
Deve ser atendido primeiro ou no
. Transportes
A transportadora prpria ou de terceiros
Tem redespacho ou direto
. Local de entrega
livre ou no todos os dias
88
Estudo de Casos
89
. Flexibilidade
90
VENDAS
VARIVEIS
PRODUO
GRANDE
RANGE DE PRODUTOS
PEQUENO
PEQUENO
LEAD TIMES
GRANDE
VARIVEL
PRODUO
ESTVEL
PEQUENOS
LOTES
MIX / VOLUME
GRANDES
LOTES
ALTA
FLEXIBILIDADE
BAIXA
Range de Produtos
- O comercial deseja um no grande de produtos para participar em todos os
segmentos de mercado.
- O industrial deseja um no pequeno de produtos para que possa ser eficiente.
Lead Times
- O comercial deseja ter lead times pequenos, pois o mercado competitivo.
- O industrial tem um lead time, eu no diria grande, eu diria real (que normalmente
grande).
Produo
- O comercial deseja uma produo varivel.
- O industrial deseja uma produo estvel.
Mix - Volume
- O comercial deseja pequenos lotes de vrios produtos.
- O industrial deseja grandes lotes de um nico produto.
Flexibilidade
- O comercial deseja uma grande flexibilidade.
- O industrial tem uma flexibilidade, eu no diria pequena, eu diria real (que
normalmente pequena).
91
. O que produzir ?
. Quanto produzir ?
. Quando produzir ?
92
93
Durante muito tempo a filosofia JIT foi estudada e muitos autores definiram o Just
in Time. Todavia, no simples definir JIT, pois atravs da tcnica tem toda uma
filosofia de trabalho.
94
Estrutura Organizacional
Unidades de produo direcionadas para PRODUTO-MERCADO, levando em
considerao as caractersticas do produto e do mercado.
Flexibilidade de Fabricao
Em termos de lay-out celular, com transparncia do processo desde o incio at o
fim e a produo orientada para o mix de produtos.
Postos de Trabalho
Com objetivos mltiplos, evitando as operaes sem valor agregado.
Equipamentos de Produo
Pequenos e especficos, permitindo rpidas trocas de ferramentas e construdos
para garantir a qualidade do produto e adequados para manuteno preventiva.
Dimenso Humana
Com a mentalidade "nosso produto", evidenciando maior responsabilidade e
maior motivao, permitindo o controle de qualidade em cada operao.
Distncias Percorridas
A misso de qualquer empresa processar matrias primas e/ou subpartes em
produtos que possam ser entregues aos clientes, satisfazendo as suas
necessidades. Notamos que o fator tempo no foi levado em considerao no
pargrafo acima. Todavia, hoje devemos processar matrias primas e/ou
subpartes em produtos "RAPIDAMENTE", ou seja, "REDUZIR O CICLO
OPERACIONAL DA EMPRESA" (Objetivo da Logstica).
A mensurao das distncias percorridas pelas matrias primas dentro de uma
fbrica, tem surpreendido muitos dirigentes. No incomum vrios quilmetros,
ou at centenas deles.
bvio que encurtar as distncias importante. Isto concentra as atenes no
lay-out da fbrica, no agrupamento de mquinas versus grupos funcionais,
pequenas plantas autnomas, versus grandes fbricas especializadas, etc.
95
Todos estes parmetros devem ser questionados e avaliados para ver se existe
uma otimizao em relao ao mercado (no em relao produo).
1a REDUO DO No DE TROCAS
96
Um barco pode navegar tranqilamente num lago que contm muitas pedras,
desde que o mesmo esteja cheio. O objetivo do barco atravessar o lago, porm
este lago est cheio de pedras e, para isso, o nvel de gua representa o nvel de
estoques e as pedras so os problemas encobertos da empresa. Algumas pedras
esto identificadas na figura acima, todavia, existem muitas outras. A no
identificao das pedras (causa dos problemas) no permite um ataque
coordenado rumo ao objetivo principal da Logstica. As ltimas tentativas, por
exemplo, de reduzir estoques, melhorar o nvel de atendimento ao cliente e ser
mais eficiente, acabaram gerando um sistema muito maior e mais complexo.
A medida que reduz o nvel de gua do lago, para que o barco possa seguir o seu
caminho, muitos controles so necessrios para desviar das pedras. A surgem os
complexos sistemas de controle, porm as pedras no so removidas. Isto no
quer dizer que os sistemas no so efetivos.
97
Talvez, uma grande pedra no lago seja o prprio sistema de informaes. Uma
melhoria no sistema pode resultar numa pequena reduo nos estoques e alguma
melhoria no nvel de atendimento ao cliente e em produtividade. Mas as melhorias
terminam a. Qualquer outro progresso esperar at que seja feito um ataque
concentrado s outras pedras. Esta a razo pela qual um enorme potencial
ainda existe.
Estudo de Casos
98
1. Planejamento de Compras
99
100
101
ANTES
DEPOIS
Fornecedor
Cliente
Logstica Integral
102
COMPRAS DE PARCERIA
ASPECTOS
CONVENCIONAL
MODERNA
Adversrio
Parceria
Durao da Relao
Varivel
Longo Prazo
Durao do Contrato
Curta
Longa
Grande
Pequena
Transporte
Carga Total
Entregas JIT
Qualidade
Inspeo
Garantia
Ativo
Passivo
Muitos
Poucos
Participa no projeto
Quantidades de
Produo
Lotes grandes
Lotes pequenos
Programao de
Entregas
Mensal
Semanal e Diria
Muito dispersos
To concentrado quanto
possvel
Conforme previso
Relacionamento
Quantidade do Pedido
Estoque
Nmero de
Fornecedores
Desenvolvimento de
Produto
Localizao de
Fornecedores
Entregas
.Especificaes do produto
.Qualidade
.Flexibilidade
.Lead Time
Especificaes do Produto
Este ponto diz respeito quando estamos desenvolvimento uma nova linha de
produtos. Basicamente solicitar a participao do fornecedor j na fase de
especificao da nova linha. Assim podemos conseguir projetos mais
balanceados, menores dificuldades na fabricao, nveis mais baixos de rejeio,
maior confiabilidade nas entregas e, consequentemente, isto ir refletir no custo
do produto de uma forma extremamente positiva.
Qualidade do Material
Aqui est o conceito de "Built in quality", ou seja, construir a qualidade como parte
integrante do controle de processo do fornecedor at a eliminao da inspeo de
entrada na empresa.
Flexibilidade
Este tipo de relacionamento permite uma troca maior de informaes orientativas,
gerando uma flexibilidade maior.
Lead Time
A reduo do lead time fator preponderante no Co-Makership. A sistematizao
do conceito de "single source" pode chocar muitas pessoas na rea de compras.
Todavia, num clima de confiana mtua, fundamental para reduzir os lead-times
de fornecimento e, portanto, tambm aumentar a flexibilidade. Caso o choque
seja muito grande, seria conveniente pensar nos fornecedores internos da prpria
empresa.
Resumindo, poderamos mostrar os benefcios tanto para a empresa como para o
fornecedor.
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105
H um ditado que diz: "Desenvolva uma ratoeira melhor e as pessoas faro fila
sua porta". Isto provavelmente verdade, mas se voc no tiver a que eles
necessitam, provavelmente iro comprar uma inferior com o concorrente e nunca
voltaro. A eficincia logstica no desenvolvimento de produtos tem que ser to
importante quanto o seu custo e a sua funo mercadolgica. A logstica no
desenvolvimento de produtos deve levar em consideraes seguintes conceitos :
O Conceito de Previsibilidade
O Conceito de Producibilidade
Previsibilidade
Previsibilidade deve ser em funo dos nveis de agregao do produto (citado no
Planejamento de Vendas ). Os nveis de agregao permitem os planos de
vendas, produo e compras, de acordo com os horizontes de planejamento,
melhorando a confiabilidade.
Producibilidade
A producibilidade diz respeito a facilidade na produo, adicionando os
componentes da variao dos tipos no ltimo instante possvel.
PRODUCIBILIDADE
Variabilidade do produto no ltimo momento possvel
MIX
TEMPO
PROJETO E
PROCESSO COMUNS
(PRODUTO COGUMELO)
106
107
4. Planejamento Integrado
108
Sistemas
computadorizados
foram
freqentemente
malsucedidos
no
planejamento e controle da operao , as razes sendo vrias e complexas. Uma
delas que, dentro da empresa, as rotinas de trabalho desnecessariamente
complexas no foram eliminadas antes do desenvolvimento de sistemas e
procedimentos. Portanto, por terem sido projetadas desde o incio para
funcionarem como rotinas de trabalho inadequadas, os sistemas se tornaram
complexos demais. Outra razo os sistemas de informaes terem sido muitas
vezes instalados sem a identificao e subseqente realizao de benefcios
tangveis. Tem sido dado um crdito exagerado aos benefcios intangveis da
informao. Alm disso, observando os erros humanos na programao dos
sistemas e entrada de dados, os gerentes responsveis tm se mostrado
relutantes em eliminar a reviso manual de rotina das sadas do computador.
Como conseqncia, exrcitos de funcionrios debruam-se sobre pginas e
pginas de listagens e relatrios para verificar sua preciso e coerncia.
Muitas vezes, sistemas e procedimentos desenvolvidos, com grandes despesas,
para gerar relatrios peridicos sobre problemas operacionais, como a inutilizao
e reprocessamento de produtos, no tiveram sucesso. Estes tipos de problemas
costumam ter soluo, e a um custo relativamente modesto. O enfoque correto,
quando se quer aperfeioar o sistema de trabalho, est em investir na soluo
dos problemas, e no em relat-los. Ademais, o custo e complexidade de muitos
sistemas maior do que o necessrio porque muitas companhias no utilizam
adequadamente softwares pr-programados, ocasionando um aumento
significativo do tempo de desenvolvimento de sistemas. Os softwares atualmente
disponveis permitem processamento just-in-time, de modo a apoiar e simplificar
as operaes de planejamento e controle.
Atualmente, encontramos no mercado vrios tipos de softwares que tratam do
planejamento e controle.
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LOGSTICA INTEGRAL
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PROFESSOR : FERRANTE
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1. Introduo
No mercado competitivo que vivemos atualmente, cada vez mais importante o
gerenciamento logstico como um todo. Nos ltimos tempos cada vez maior o
nmero de empresas que esto reconhecendo que a logstica uma varivel
estratgica importante. Conforme Martin Christopher no seu livro Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, empresas como a Xerox, Digital,
Nissan, Benetton e 3M investiram significativamente no desenvolvimento de
sistemas logsticos geis. claro que o sucesso de uma empresa decorrente
de muitos fatores, todavia, no podemos negar o papel importante que a logstica
vem desempenhando dentro destas empresas.
Um estudo elaborado na Amrica do Norte para o Council of Logistics
Management procurou identificar as caractersticas das empresas que possuam
a liderana em logstica. Basicamente este estudo demonstrou o seguinte :
111
112
Fonte: Leading Edge Logistics : Competitive Positioning for the 1990s, Council of
Logistics Management, Oakbrook, Illinois, USA, 1989.
113
Enfatizam o planejamento.
114
. Modelo Logstico
Mercado Competitivo
. Caracterstica Logstica : Nem tudo que se produz se vende
. Prioridade Logstica
. Modelo Logstico
Este novo modelo logstico exige um novo modelo de organizao das empresas.
evidente que um novo modelo de organizao no elaborado e testado de um
momento para outro. Isto leva tempo e depende das caractersticas de cada uma.
No entanto, de um modo geral, estas transformaes vo alm de simples
reformulao do organograma. Envolve uma mudana cultural que deve comear
pelo primeiro nvel da organizao.
115
RSI =
Lucro
Vendas
x
Vendas
Ativo
ou
RSI =
Lucro
Ativo
116
117
QUADRO RESUMO
Mudana de Paradigma
Conduz a ...
Habilidades Necessrias
De Funes para
Processos
De Lucro para
Lucratividade
Enfoque no gerenciamento
Tcnicas de contabilidade
de recursos e utilizao de
e de controle financeiro
ativos
Habilidade de definir,
medir e gerenciar as
necessidades de servio
por segmento de mercado
De Transaes para
Relacionamentos
Parcerias de co-produo
e co-transporte
Tcnicas de
gerenciamento de redes e
de otimizao
De Estoque para
Informao
Sistemas de
reabastecimento com base
na demanda e de reposta
rpida
Familiaridade com
sistemas de informaes e
com a tecnologia da
informao
118
119
Servio ao
Cliente
Projeto da Rede de
Distribuio
Elaborao do Modelo de Produo e do
Modelo de Planejamento da Empresa
Sistemas
de
Informaes
Polticas
e
Procedimentos
Gerenciamento
dos
Modelos
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BIBLIOGRAFIA
121
122
123
Ronald H. Ballou
Atlas - So Paulo 1.995
20. Introduction to Supply Chain Management
Robert B. Handfield e Ernest Z. Nichols - 1998.
21. Logstica Empresarial A Perspectiva Brasileira
Paulo Fernando Fleury, Peter Wanke, Kleber Fossati Figueiredo
Coleo Coppead de Administrao
Editora Atlas So Paulo 2.000
124
22. A Meta
Eliyahu M. Goldratt
Educator So Paulo
23. A Sndrome do Palheiro
Eliyahu M. Goldratt
Educator So Paulo
24. A Corrida pela Vantagem Competitiva
Eliyahu M. Goldratt
IMAN So Paulo
25. Mais que sorte, um processo de raciocnio
Eliyahu M. Goldratt
Educator So Paulo 1.994
26. Contabilidade do Ganho
Thomas Colbert Neto
Pioneira
27. Reengenharia do Negcio
Edgard P. C. Neto
Pioneira So Paulo
28. Reengenharia
Revolucionando a Empresa
Michael Hammer e James Champy
Campus
125
126
MINI CURRICULUM
127
J. C. Ferrante
Contato :
email : ferrante@netabc.com.br
celular : ( 11 ) 9989-8557
128