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Este curso visa levantar alguns pontos sobre "Liderana", sem a pretenso de vir a esgotar o assunto, o que
seria, de qualquer modo, impossvel.
Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que possam ser importantes e despertar naquele
que tem subordinados, o desejo de saber mais e descobrir mais sobre o que pode vir ajud-lo a tornar-se
um verdadeiro lder, comeando pela descoberta de si mesmo, que mostrar os pontos em que precisa
atuar para adquirir as caractersticas e a postura que o conduziro verdadeira liderana.
Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder, logo ressaltada,
sua capacidade de negociar.
Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais,
os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco valor o
"manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que necessrio "fazer o que
preciso".
A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em
favor das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais,
responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao a novos
modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status quo"
estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este no
muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes.
Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se disponha a mudar; o
processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante.
Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos referindo
apenas queles que exercem funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal nas
estruturas hierrquicas.
Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de outras pessoas,
independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no
pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar!
Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas observveis que
podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar o Processo;
2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o
Corao.
Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos.
Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de riscos" sem que eles
estejam dispostas a isto?
Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes
comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas Vitrias so
comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos,
mas podem e devem ser negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros lderes so
capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de mudana cada
vez mais rpidas e que exigem inteligncia.
OBJETIVOS
Despertar na chefia a importncia de seu cargo como responsvel pela motivao de sua equipe.
Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no que diz respeito responsabilidade de
metas e resultados de sua rea.
Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior participao, em termos de melhorias da rea,
aumento de produtividade e resolues de problemas.
Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a chefia e seus superiores, seus pares e,
principalmente, seus subordinados, com o objetivo de se ter um ambiente sadio de trabalho.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel distribuir, em escala, as suas formas
existentes. Ao imaginar uma formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo; violento.
Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a limitao ou a magnitude que alcana o
poder.
Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua personalidade
determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado.
Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a escala. Eles no querem dizer,
taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao.
O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal a busca constante por ele.
O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento, variar o carter individual com relao ao
seu emprego. Isto confirmado em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos altamente
capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e
da auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos a negao, em alto
grau, dessa proposta.
bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder, oportunamente, nos encaminhar a
comportamentos de abuso do poder quando as circunstncias assim demandarem.
A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais elevadas, de manifestar o poder, elemento
inerente ao seu crescimento.
Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma atroz. Outros empregaram a sutil
influncia quando dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias paixes. 2
Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno cl ou um imprio.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos, ento, nossa ateno para alguns
lderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores.
Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia na forma de pensar e agir, tal como em
Thoreau, Gandhi e Luther King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-1968), foi ordenado pastor batista. Em
seguida cursou ps-graduao em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias daquele que o
influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de ambos
estava centrada nas aes sociais no-violentas.
Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer interveno violenta. Os protestos tinham
grande vulto, tal como em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa tornava a vida do
povo bastante explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da segregao em transportes pblicos. As suas
manifestaes ganharam vulto crescente.
Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era averso a violncia. No obstante,
possibilitou mudanas fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de
King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com a discriminao social nos Estados
Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um terceiro homem: Henry David
Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma noite,
em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que admitia a escravido.
Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva, transportada para seu ensaio Desobedincia Civil.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que soubessem dos perigos
que os rondava. Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor de suas aes,
apesar das dificuldades?
Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse ponto que a reflexo deve ganhar espao e
ponderar sobre liderana e poder.
Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados
justia e o bem da espcie.
Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da vontade arbitrria de Deus, e sim da
necessidade racional da divina essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da
natureza humana, que uma determinada imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo.
Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e prpria
do homem.
Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui descritos.
Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados liberdade. Mas no useis da
liberdade para dar ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros.
Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser em potencial.
Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que fortalecia as relaes com aqueles que os
seguiam: a consistncia e firmeza dos propsitos.
A expresso clara dos valores internos, da viso e misso contidas em seus comportamentos.
Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantm-se firme a eles, somada motivao
que se estabelece em cada pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso deles, pacficas.
Uma combinao de sucesso.
O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o educando um ser livre em sua construo
de conhecimento, demonstra servir com sabedoria.
Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de
grande alcance.
A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e
autonomia. Gera o crescimento e mantm a limitao distante.
Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria chave da libertao digno de
servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da
conquista sem a imposio que limita.
Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio da expresso humana.
E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da grandeza que for, e,
sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas.
ESTUDANDO: CHEFIA & LIDERANA
Liderana e Realizao de Grupo
Lider 1
Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana como por exemplo moral,
eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes.
Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes,
embora existam algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente.
No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a liderana, o que ocorre a
verificao de traos de eficincia de liderana.
O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as caractersticas que colocam um indivduo
em posio de liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois de estar no
posto.
Em situaes de treinamento onde determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de
trabalho poder apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao.
Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a informao recebida em treinamento, e tais
atitudes tero mais possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio mtuo.
A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma interpretao da liderana
que acentua as caractersticas do grupo e a sua situao.
Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados
desejados, podemos entender que os atos que se associam a funes do grupo so: auxiliar o
estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos objetivos, observar a
qualidade da interao, permitir coeso.
O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja
(subsistemas: comportamento, emoo, normas, objetivos, valores).
Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de liderana.
3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato ou atos que qualquer
pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se tem ou no.
Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno e perturbao do grupo
atravs de mecanismos como identificao, catexis reduo de culpa, controle de impulso, introjeo de
superego.
1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a servio de uma funo do
grupo.
2.
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo em determinado momento,
em outros poder estar levando um grupo a fugir de uma tarefa.
A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa / objetivo que o
grupo precisa atender.
1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos
participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao, disponibilizar informaes.
2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas, apresenta estmulo, aumenta
a interdependncia.
Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que insiste para a realizao e
outro que satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfao de grupos
maior quando encontram lideranas que representem as duas funes, por outro lado lderes pontuam a
dificuldade em atingir equilbrio.
Liderana e Poder
Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no enfoque deste curso
compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas.
Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta contribuio envolve a
manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana est baseado
na aceitao ou permisso que o grupo d para que tal acontea.
Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a importncia da posse
de poder para a liderana efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao de personalidade
especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderana no atinge
ndices to altos.
1.
2.
6. Necessidade de realizao
7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e na do grupo)
A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior seu apoio em uma
base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder:
3. especialista (avaliao-conhecimento)
4. referncia (identificao)
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no
que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos
agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao.
Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que
liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual esperamos contribuir com este
estudo.
A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como
mostra a figura seguinte:
Que Liderar?
O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber
identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e carismticos.
Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os
utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias
comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades
necessrias para atingir os objetivos da empresa."
Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e as
anuncia enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao
pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para
enfrentar os problemas.
Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc...
O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas e estilos de liderana mais
adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana.
A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos
empregados e a sua experincia.
Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder
mais adequado deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas.
Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas
tarefas - Selling.
Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade
e motivao, o estilo de liderana ser - Participating.
O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, auto-direcionados e
experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.
Lideres Autoritrios
Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder determina as idias e o que ser
executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais.
O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Pr-histria, quando os primeiros
agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros chefes.
Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrtico
(autoritrio) pode ser eficiente.
Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises e aes rpidas; um grupo de
pessoas dependentes necessita de "pulso forte", de orientao firme que lhe inspire segurana.
Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se aplicar um tipo de liderana de acordo
com o grau de maturidade do grupo.
Lderes Democrtico
Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos,
delineia as alternativas pela frente e discute com o grupo quais as melhores opes
Neste modelos os subordinados tem, ento, plenas condies de participar ativamente nas
decises a respeito do seu trabalho, porm, dentro da panormica traada pelo lder.
Lderes Liberais
Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas, ou seja, o lder apenas sugere e no
tem qualquer ascendncia sobre s pessoas.
Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um
lder democrtico.
Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder autoritrio eram extremamente
submissos ou agressivos em sua interao.
Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram
supervisionados de perto. Quando deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que os trabalhadores russos
desempenham muito mal com lderes participativos.
Negociao
O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est vinculado sua capacidade de
negociar com sua equipe, seus supervisores, com os demais gerentes, clientes e fornecedores.
Negociao o processo de busca da aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao
melhor resultado possvel.
fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve, pelo menos, duas partes que,
eventualmente, entram em conflito causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista.
Motivao
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar o
processo de degenerescncia do potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores.
O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o funcionrio, enquanto que o
lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se
perca, talvez para sempre.
Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana que desperdiada pelo fato de
no possurem lderes eficazes. Elas tm, no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis, desde a
cpula at a base, mas raro que estas pessoas consigam fazer com que o ambiente de satisfao,
produtividade e motivao predominem.
Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam
pessoas, mas no as lideram. Poucos empregados trabalham utilizando seu potencial.
Para que os lderes possam valorizar as caractersticas individuais de seus seguidores, bom
observar a ocorrncia de quatro motivos fundamentais da existncia humana: o ser (transcendncia,
autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o poder (ascendncia, participao) e o saber
(conhecimento, tecnologia).
Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas que convivem conosco no sentido
da individualidade de cada uma, com suas crenas, valores e desejos.
A Arte da Delegao
Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo,
resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas.
Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar
nesses dias, mas se disser antes: "- Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for responsvel, vai
verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos
ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.
"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso
e autoridade"
- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam)
* as cautelas a tomar.
Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao
vista por quem delegado.
Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se
vai passando.
de pensar.
NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma
Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o meu estilo, aquele que me
permite controlar.
Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada
pessoa tem a sua maneira de ser.
Delegar gradualmente.
Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para
desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade.
Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sente segura para a
resolver, ela pode no ser feita, e a pessoa ficava desmotivada
Barreiras e comentrios:
Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio.
Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir
perseguido.
Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas
modificaes.
Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa
delegada o tempo inteiro.
Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir
algumas coisas antes do encontro.
Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e
no como ns a pensamos.
As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o
problema tambm de quem delega.
Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a
pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas.
Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma
autntica bobice que fizeste"
Compreendeu o problema.
Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido.
reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde
possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou mal executadas.
Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre
para outras tarefas.
de motivao
de treino
de organizao
de repreenso
de promoo
compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que tem
de realizar.
existem prazos
gesto de tempo
Ordens contraditrias
certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras ordens,
possivelmente at contrrias.
Feedback
rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se est tudo a
correr bem.
Qualidade
crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho
antes de o entregar.
Maior responsabilidade
feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior responsabilidade.
Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas habilidades tcnicas e operacionais s
habilidades de relacionamento humano e de comando, tendo como resultado o bom desempenho da sua
equipe.
Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente ou outro cargo de liderana para
que isto d um prestgio tal, que toda a equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige,
simplesmente por ter sido investida de "autoridade".
Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, ter no somente uma
srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o oficio de direo.
Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que certas atitudes no as levam ao xito
na direo, enquanto que outras conseguem dirigir logo com maior eficincia.
fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoa que o guie
para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea mestra.
"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os outros a fazer, liderana".
O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo de agir para levar as pessoas a
fazer o que pretende, ele consegue interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a
produtividade aumente; e, para isso, a liderana o instrumento mais prtico de que ele dispe, j que
uma questo essencialmente humana.
Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo, citando os grandes lderes como
Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e outros semelhantes.
Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos padres usuais do
comportamento humano.
Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial diria comprovaram que a liderana passvel de
ser adquirida e desenvolvida.
No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a mesma facilidade, variando de
pessoa para pessoa.
Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre liderana, extraindo resultados prticos
imediatos e duradouros.
Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com isso, resultados menores.
Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e mulheres), nos mais variados
campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles:
- Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos.
Confiana / Apoio;
Liberdade de expresso;
Delegao;
Liberdade de ao;
Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est contando com eles para atingir os
objetivos;
Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de controlar. Por isso, liderar quase sempre
foi sinnimo de mandar, de impor a posio hierrquica sobre os outros para ser obedecido.
No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a maioria das pessoas segue o lder
que seja competente, antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel diante dos desafios.
Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente, sabem o que querem, por
que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles, ou seja, saber
se comunicar com os seus colegas j um grande passo para quem aspira liderana do grupo.
Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e precisa ser respeitado
profissionalmente.
Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode depender de profissionais que ficam
espera de algum lhes dizer o que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc pede, aquele
que s faz o que voc pede.
Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros sejam bons em suas
funes. As pessoas que obtm mais sucesso so as que criam equipes poderosas.
Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando o profissional no capaz de dar o
salto que torna um grande tcnico num bom lder.
Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido a supervisor de equipe.
O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente do departamento e no sabe
transformar seus tcnicos num time.
O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o
fundamental que ele tem capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado e
comprometido.
"No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda assim, perder o jogo, porque a
equipe sempre vence o indivduo". Pat RiIIey &emdash; Tcnico de basquete.
Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma viso do futuro
Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se um lder apenas com um curso de
30 horas. Os cursos, seminrios e os livros iro despertar para os conceitos de liderana. O resto vir no
aprendizado dirio e sem fim, e isso leva tempo.
Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter tempo e espao para se revelarem.
Lderes se desenvolvem, no so fabricados.
Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas vo se envolver nos projetos como
voc. Se voc conspirador, sua equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc.
Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar a aprendizagem.
Quando um diretor faz a abertura de um programa de treinamento nas empresas, e dele participa,
a fora de seu exemplo maior que todas as palavras de apoio proferidas em seu discurso.
Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios, sua equipe se sente protegida
para arriscar. A simples presena do lder faz despertar a coragem e a confiana de todos.
Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil ela valorizar o seu.
Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas voc lidera.
Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para control-las e ser obedecidos,
agora necessitam de gente com iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos.
Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para
abrir espao para voc.
Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade fazer com que tarefas sejam feitas
atravs de outras pessoas.
Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem pensadas, mas elas sero boas na exata
medida da sua capacidade de explic-las com clareza outras pessoas e fazer com que o apoiem.
O Lder do Futuro
LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO
Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de perspectivas. As pessoas esto sem
esperana e no acreditam num amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio caminho andado
para o fracasso.
O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, ou seja,
seu presente; a compreender o que elas fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o futuro; e a
descobrir meios para realiz-lo.
preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e, posteriormente, concretiz-lo. Quando
a autoconfiana est abalada, dificilmente os objetivos sero alcanados.
Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os interesses individuais acima do grupo,
sinal de que a liderana da empresa est fraca.
E o momento de algum especial chamar o grupo para conversar, deixar cada um expressar suas
insatisfaes e desejos e, a partir da, criar o futuro que todos querem construir.
Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de reserva, olha-o nos olhos com firmeza e
diz: "vai l e marca o gol do ttulo".
A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que todo o baixo astral das conversas
dos corredores.
Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu lado. preciso que o lder invista seu
tempo para cuidar de sua equipe. Jack Welch, presidente da General Electric, um excelente exemplo.
Atualmente, muitos o consideram o melhor executivo do mundo.
Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos lderes. Para ele, essa a maneira
mais eficaz de fazer sua empresa crescer.
E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes quando percebem a confiana que o lder
deposita nelas.
Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a primeira tarefa do dia chamar a
equipe para uma conversa, analisar o que est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de sua
capacidade de conquistar vitrias e motiv-los a lutar por seus objetivos.
A importncia de um lder aparece mais nos momentos de derrota. Nessas ocasies, a presena do
lder se torna fundamental.
Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela me que, em plena dor da derrota do
filho, solta um mesquinho "Eu no disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o filho.
As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia empresarial, para a qual no foram
preparadas. Assim, os lderes de hoje se vem diante de dois desafios:
Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de vida acima de seus anseios pessoais
ao entender que a evoluo de seus liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo.
O lder do futuro
Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do papel do lder atual.
A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos. Durante algum tempo, as empresas
ainda trabalharo tentando conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia.
Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas, como agilidade versus incerteza,
humanismo versus lucro, competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia.
Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais a educao, o que no consiste em
reforar aspectos tericos, mas em transformar a empresa num plo de aprendizagem prtica.
Liderar significa possuir capacidade , discernimento para comandar pessoas, e isso mais do que
muitos chefes sabem fazer.
O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue
que as tarefas sejam realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas.
Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua autoridade, ele o far com conscincia e
convico, sem claudicar.
Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e reconhecido como uma pessoa de
credibilidade e confiana, que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio delas, atingir eficazmente as
metas previstas.
Tenha maturidade de comportamento:
preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos colaboradores quanto
s suas idias e seu comportamento.
Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e previsvel. Isso no significa que a chefia
no possa, s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um ato
consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento.
Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou nenhuma informao e s causam
desapontamentos, mgoas, insegurana e raiva.
Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no deixe nem mesmo que
comecem. Deixe claras as coisas desde o incio e certifique-se de que os subordinados saibam que podem
encontrar no gerente a verdade.
E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa dizer-lhes, eles entendero.
Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compem.
Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um, quem est mais apto a fazer o
qu, suas limitaes, seus planos e aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa, potencial
de crescimento, etc.
chefe muito mais observado do que observa. Seus subordinados procuram em voc um
padro de comportamento correto.
Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual se conduz, influenciam mais os
outros do que qualquer instruo que voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor.
Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do chefe reflete na disciplina
Mantenha-se atualizado:
Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao. Participe de treinamentos,
seminrios, congressos, palestras e eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de
gerenciamento.
Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em que voc no possui familiaridade.
Evite ficar relembrando como as coisas eram feitas "nos velhos tempos".
No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira fazer. Se ela o fizer, timo.
Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em voc, e voc que ficar com esse
conhecimento para sempre, no a empresa.
Irradie energia:
Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva mais ampla. Se otrabalho for
muito montono, amplie o servio, de modo que eles possam lidar com a tarefa do comeo ao fim.
Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o trabalho deles e ensejando maior
aprendizado. Mostre-lhes constantemente como o trabalho de cada um do departamento est
contribuindo para os objetivos globais da organizao.
Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom trabalho feito por algum; indique
uma pessoa para cargos mais altos; permita que apresentem projetos para a implantao de um novo
procedimento ou rotina, perante outras pessoas.
Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de desempenho:
Porm, to importante quanto as metas so os padres de desempenho que o seu pessoal ter de
cumprir, buscando maior qualidade e produtividade.
Estabelea de comum acordo com cada um de seus subordinados seu desempenho quanto a: prazo
(data de concluso da tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o padro exigido).
Mergulhe fundo:
Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir estando junto a eles e no
observando-os com um binculo de cima de uma torre de marfim.
Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se aproximar de voc como pessoa.
Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de intimidades. Sua liderana no
tardar a fazer efeito, e resultados positivos no demoraro a aparecer.
Exija dedicao:
Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o seu pessoal produza com
motivao e confiana, mas exija por parte deles o mesmo empenho e dedicao.
Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo, demonstre que voc espera real dedicao
deles.
Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores e faa que
todos se auxiliem mutuamente.
Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com que os resultados sejam fruto de um
trabalho em conjunto, e no apenas individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si mesma e ter
plantado a semente da produtividade.
Estilos de Liderana
Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O grupo definiu para expor nesta
palestra trs estilos de liderana: Autocrtico, Democrtico e Livre.
Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo do tipo de pessoa, grupo ou
situao que o gerente ou lder tiver pela frente.
Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos eles traro resultados eficazes.
A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo. exatamente isto o que diferencia o bom do
mau lder:
H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente em cima de uma ou de outra
pessoa da equipe, sob o risco de haver reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a respeito.
O autocrtico: normalmente mais reservado, nem sempre muito comunicativo, com fortes
tendncias a ser centralizador, gostando de acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos trabalhos,
na sua concepo, deve passar por suas mos.
Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de perguntar. Toma a maior parte das
decises sozinho e direciona as pessoas conforme os objetivos e as metas que ele estabeleceu.
Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no aceita crticas com facilidade.
Democrtico: adota um estilo mais aberto e comunicativo, preferindo dialogar e trocar idias com
seus subordinados. Ele valoriza o trabalho em grupo e d nfase a ele.
Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente as corriqueiras ou as que exijam
julgamento com base na experincia do subordinado. Ele aceita crticas com mais facilidade do que o lder
autocrtico.
O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando o problema afeta o grupo, ele
prefere ouvir as opinies e sugestes dos seus colaboradores.
Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele se preocupa em controlar o alcance
das metas e dos objetivos previamente fixados. Sua nfase sobre objetivos e no sobre controles.
Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa dos seus funcionrios.
Freqentemente ele se interessa muito mais em desenvolver as pessoas individualmente do que
propriamente a equipe de trabalho.
Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau, trazendo resultados favorveis ou
prejudiciais. Isso depende do estilo que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou grupo e em
que momento.
a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas existentes entre elas que definem o
tipo de liderana a ser adotado.
b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo de como o gerente deve dirig-lo. As
diferenas entre um grupo e outro lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado.
Autocrtico Obedincia
Democrtico Cooperao
Livre Iniciativa
Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo das circunstncias. No entanto, a
prtica tem demonstrado que o amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente pelo
emprego do mtodo democrtico.
responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas decises, ele assume mais as
conseqncias e os resultados advindos dessas decises. E uma maneira madura de agir.
mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste caso, a atividade sugerida pelo
lder. Haver pouco desenvolvimento grupal se no houver ocasio de quebrar o rgido padro
estabelecido pela chefia. um mtodo que est caindo em desuso, embora seja muito usado ainda em
empresas paternalistas.
No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende muito mais da habilidade individual
dos componentes da equipe do que do trabalho em conjunto.
um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte, tambm pela Qualidade Total.
Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est conduzindo e adote o melhor estilo de
liderana para o seu dia-a-dia.
A eficcia das organizaes determinada pelos resultados atingidos, mesmo sob fortes presses
externas. Nenhuma empresa se torna grande sem atravessar crises. Ao contrrio, elas se fazem grandes a
partir do momento em que as superam. O inverso tambm verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o
desenvolvimento empresarial quanto a omisso ou a incapacidade diante das crises inevitveis.
Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma organizao implica em reorganizar seus
sistemas internos tais como linhas de comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia administrativa.
Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana implica em alterar seu
equipamento, seus processos de engenharia, suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de produo e/ou
sua forma de servir ao cliente.
H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma aberta ou dissimulada. Quanto
mais rgida a pessoa, o grupo ou sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles que
tendem acomodao. As mudanas no so planejadas, mas impostas pela gravidade dos problemas,
acarretando custos humano e material.
A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das empresas. Um desafio, cuja resposta
condiciona seu xito ou fracasso, exige adaptaes fundamentais permanentes atitude de anlise do meio,
flexibilidade nos processos decisrios, resoluo de conflitos emergentes, capacidade de preparar
mudanas e desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um todo.
Comeamos o estudo como uma transao complexa que envolve traos do lder, seguidores e
situao.
Essas idias forneceram uma referncia para discusso das diversas teorias de liderana, que
variam em amplitude e nfase. As relaes dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias tm seu
encaixe num conjunto no novo modelo transacional integrado de liderana que ser descrito na figura
abaixo e complementado com o quadro comparativo entre as gestes clssica e empreendedora.
Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de forma individual, respeitando as suas
caractersticas de comportamento, emocionais e intelectuais e conseguir em troca desempenho e
resultados.
Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis, porque todo mundo tem satisfao
em auxili-las, em lhes prestar favores ou em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona, se chama
LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos, que o resultado da insubordinao e da baguna.
Outras Formas de Liderana
Apresentamos abaixo outras formas de liderana, combinando diferentes critrios de classificao,
fundados na origem dessa capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Termo que designa, em religio e sociologia, a capacidade de certos homens para
liderar e conduzir multides, inspirando-lhes uma confiana incondicional.
Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies da humanidade, quanto Napoleo
e Gandhi, que mobilizaram imensos contingentes humanos, podem ser considerados lderes carismticos,
por sua extraordinria capacidade de conduzir as massas e inspirar-lhes confiana cega e incondicional.
Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder fantstico, de carter quase mgico,
reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes lderes. A palavra vem do grego,
com sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na acepo moderna esse carter mstico e de
certa forma religioso.
Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar notveis efeitos de destruio
no campo das instituies e sistemas de organizao social.
A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se deixam anular pela
maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas
autoritrias de ao.
A. So funes primrias:
(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos objetivos visados pelo
grupo;
B. So funes secundrias:
(2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que
liberal;
No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que observar algumas:
(1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes do grupo como um de seus
membros;
(2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder;
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos demais por suas
qualificaes;
As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes potenciais de liderana nos
setores de poltica, economia, lazer, trabalho, etc.
Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade subdividiu-se, de forma a suprir
as necessidades situacionais e atingir os objetivos especficos de cada grupo.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e polticos, com base no
merecimento e no conhecimento especializado. Seu campo de ao regulado por leis e normas jurdicas.
Relaes lnterpessoais
"Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o mesmo horizonte."
As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol, construir uma ponte, organizar
uma festa, constituem um grupo.
Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas, possuem um objetivo comum.
As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de amizade, de simpatia ou mesmo de
antipatia. Estes fatores podem reforar a unio do grupo ou causar sua destruio.
Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem grande influncia da imagem que cada
um tem de si prprio e dos outros.
Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um conceito, uma opinio a respeito
de cada uma delas.
O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza cada uma delas enxerga" voc de
uma determinada maneira.
Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao que elas tem?
Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso que no pode responder nem sim
nem no esta pergunta.
Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar suas aes, ou seja, traar um rumo
entre sua situao atual e aquela que quer alcanar.
Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do rumo traado. Neste caso, preciso
voltar ao rumo inicial.
Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus componentes trocam informaes a
respeito do desempenho de cada um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido processo de dar e
receber "feedback".
Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras pessoas pensam ou sentem a seu
respeito e como o seu comportamento as est afetando.
Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as pessoas e como o comportamento
delas est afetando voc.
Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir, melhorar, aprender coisas novas. Por isso,
possvel mudar de estilo.
Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao e tempo.
TEXTO 2
Napoleo Bonaparte
Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das maiores batalhas. As foras adversrias
tinham um contingente trs vezes superior ao seu, alm de o equipamento ser muito superior.
Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a frente da batalha e estes procuraram
convenc-lo a mudar de idia:
Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No meio da noite, o general Junot, um
dos seus brilhantes auxiliares e tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de ir para a
frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e disse:
Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas palavras ganham credibilidade.
Quando o lder toma para si as conseqncias de suas decises, obtm o respeito de seus
colaboradores.
No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os funcionrios, com demisses em massa. No
Japo, se uma empresa vai mal, o presidente deve pedir demisso.
TEXTO 3
Crescimento Pessoal
Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe andava desmotivada, as contas sempre
no vermelho e ningum se envolvia com os projetos.
Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar, viram um grande cartaz
anunciando: "Faleceu ontem a pessoa que impedia seu crescimento na empresa. O velrio ser na quadra
de esportes."
Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah! Eu tinha certeza de que algum
estava impedindo meu crescimento, por isso eu tinha tantos problemas no trabalho", sentenciava a
maioria.
No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar a segurana para organizar a fila
do velrio.
O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um pano. E, conforme as pessoas se
aproximavam do caixo, ficavam muito excitadas:
"Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele morreu. Agora, ningum mais vai me
segurar!"
Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor havia um espelho! Assim, S existe
uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: voc mesmo!
TEXTO 4
foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora levou seu filho at ele e pediu:
Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer doces, ele tem um grande respeito por
voc e com certeza vai escut-lo.
Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na prxima semana. Assim, na semana seguinte,
l estava a mulher com seu filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse:
Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram at Gandhi. Desta vez, o menino ouviu
Seria interessante que voc pensasse em diminuir a quantidade de doces que come.
O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os doces que como.
Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana, quando lhe pedi?
Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino algo que um homem como eu no
consegue fazer. Na primeira semana, eu no consegui e no me senti preparado para conversar com ele.
Somente quando controlei a quantidade de doces que comia que me senti forte para falar com ele.
lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao. Sabe que a fora de seu carter
vai se espalhar por toda a equipe. Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe e procura
evoluir sempre para estar altura de todos.
Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas limitaes. As pessoas vo saber aceit-las
se voc tiver a humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa saber tudo, mas deve estar disposto a
aprender se quiser estimular sua equipe.
TEXTO 5
Motivao
A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar algum a determinada forma de
comportamento, ou seja, fazer com que os integrantes de uma equipe executem bem e com boa vontade
suas tarefas.
A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos conquistar ou das quais pretendemos
obter algo, fazer com que elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como conhecermos certos
aspectos de sua individualidade.
TEXTO 6
Energia e Liderana
Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um corredor sem ps ou um orador sem
voz.
Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar a tarefa. As pessoas s seguem um
lder entusiasta, e a energia que produz entusiasmo:
" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais energia do que outras. No obstante,
todos podemos aumentar nosso nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel de energia ao
ponto mximo.
No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais energia do que temos atualmente:"
Alimentando-nos adequadamente;
"Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos no controle. Com ela, damos aos
nossos seguidores uma sensao de confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade fsica atraente
porque ela uma qualidade desejvel, e as pessoas geralmente seguem os que tm caractersticas que
elas querem imitar:"
TEXTO 7
O Eco
Ai !!!
Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar da montanha:
Curioso, pergunta:
Quem voc?
Quem voc?
Contrariado, grita:
Seu covarde!
Seu covarde!
O que isso?
Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso a vida. No gaste sua energia
querendo mudar as palavras do vento. Mude as palavras que saem do seu corao.
A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se ele mostra um rosto que no lhe
agrada.
Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a vida do jeito que merece.
Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc quer mais amor no mundo, crie mais
amor no seu corao.
Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua prpria competncia.
O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no plano pessoal quanto no profissional, a
vida vai lhe devolver o que voc deu ela.
Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas conseqncia do que voc . Tem a sua
cara, e exatamente do tamanho da sua viso do mundo.
No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus colaboradores fazem de sua
responsabilidade.
E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles tem sempre um objetivo:
agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a criatividade, ousam. Ao entender que voc
despreza a organizao, se desorganizam.
Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas mos para "alimentar" sua
fome de poder e deixar que voc assuma tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em voc.
Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo mundo, mas as situaes se repetem.
As mesmas. Sempre.
A liderana partilhada num mundo em mudana, em que as empresas devem ser revolucionrias,
foi a tnica das intervenes. Ouvimos as suas lies e resumimos o essencial.
Esta a tnica das intervenes de oito grandes pensadores que discorreram sobre estratgia,
liderana e gesto no Seminrio Mundial de Estratgia e Liderana, organizado em Portugal pela Tracy
International.
Atravs de vdeo-conferncia transmitida para mais 40 pases a partir dos Estados Unidos, os
gestores portugueses puderam tambm ouvir os ensinamentos dos nomes mais sonantes do mundo da
gesto.
Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken Blanchard ou Tom Peters. Este ltimo
provocava gargalhadas na assistncia portuguesa, mas nos Estados Unidos os presidentes de empresas
presentes remexiam-se na cadeira, incomodados.
Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou Peter Senge.
Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa a nata do mundo da gesto.
Resumimos o principal da interveno destes guias espirituais das empresas.
Gary Hamel
"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos.
Quando comea a ter uma ideia do terreno algo destri tudo e as recompensas vo para quem provocou o
tremor de terra. Para terem sucesso, as empresas devem criar o seu prprio mapa."
A estratgia continua a ser revoluo. Estamos beira de uma mudana fundamental: de uma
economia industrial para uma economia de conhecimento. Nesta nova economia muita riqueza ir ser
criada.
Mas tambm muita riqueza ir ser destruda, e isso acontece s empresas que ficam para trs na
curva da mudana.
Que empresas e indivduos vo criar o futuro e essas novas riquezas? Quais so os grandes desafios
que os lderes tero de enfrentar?
O primeiro desafio que o sucesso nunca foi uma condio to tnue quanto o hoje. O
importante assegurar que a empresa nunca tenha de fazer um turnaround, um downsizing ou contratar
um Al Dunlap.
As empresas funcionam de acordo com uma lei da entropia, similar da termodinmica, tm uma
energia, uma paixo que esmorece com o tempo. H que ser inimigo da entropia.
O segundo desafio a mudana. Como costuma dizer um amigo meu: "Falamos de produtos que
ainda esto a evoluir, para distribuir a um mercado que ainda est a emergir, por uma tecnologia que
muda diariamente."
Hoje a empresa ter de ser capaz de se reinventar no a cada gerao, mas a cada trs ou quatro
anos. A economia no s global, instantnea.
Neste cenrio, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos. Assim que comea
a ter uma ideia do terreno, algo destri tudo e as recompensas no vo para o cartgrafo, mas para as
pessoas que provocaram o tremor de terra.
difcil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o mapa de hoje no tem valor
amanh. As empresas de sucesso criam o seu prprio mapa.
H trs tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no mercado (rule maker), como a Este
Lauder, por exemplo, que tem uma posio muito mais confortvel do que a Shiseido, que ambiciona o seu
lugar (rule taker).
O terceiro tipo de empresas so as que quebram as regras do jogo (rule breaker), as empresas
revolucionrias, como a Body Shop. Enquanto as rule makers e as rule takers falam de transformao
organizacional, as rule breakers querem ser as arquitectas da transformao da indstria.
E quando as outras acordarem, tero uma organizao que no est afinada com as novas
necessidades da indstria, ter-se-o desenvolvido, mas com as competncias erradas.
Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. H uma dcada assumamos que os donos do mercado de
relgios baratos eram os Japoneses, at que Nicolas Hayek mudou profundamente as regras do jogo,
lanando um relgio suo de plstico e de baixo custo como um acessrio de moda, com duas coleces
por ano.
A Swatch ilustra um outro aspecto: para ser um revolucionrio da indstria, frequentemente tem
de recorrer a entidades fora da sua indstria que tm as competncias de que carece.
Os suos nada sabiam de moda, tiveram de aprender com um centro de design em Milo; no
eram proficientes no uso do plstico e por isso recorreram Lego dinamarquesa.
H uma cadeia lgica imutvel: se quer criar nova riqueza tem de ser capaz de revolucionar a
indstria. Para isso tem de ter na sua empresa a capacidade de inovao estratgica que advm da
compreenso de trs aspectos fundamentais:
ento preciso identificar o cdigo gentico das empresas, as convenes reinantes na sua
indstria. Quer saiba quer no, est numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias antes de os
revolucionrios o fazerem.
Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias areas norte-americanas, nada
mudaria no negcio.
Porque a diversidade zero. A Virgin, a British Airways ou a Southwest, essas sim, revolucionaram
profundamente as regras;
A Shell, nos seus cenrios, no previu que hoje na Gr-Bretanha os supermercados vendem mais
gasolina do que a prpria empresa. Como ningum pode prever o futuro, o objectivo imaginar um futuro
que se pode fazer acontecer.
Os revolucionrios da indstria no actuam sobre o que ir acontecer, mas sobre o que est a
acontecer;
- Competncias-chave. Frequentemente a definio bsica que damos da nossa empresa est ligada
ao que ela faz ou vende, no ao que ela ou aos conhecimentos que tem.
Por exemplo, se a Disney se tivesse definido como uma biblioteca de filmes de animao teria
perdido imensos negcios e oportunidades que lhe advm do profundo conhecimento de quem so, quais
os conhecimentos que tm e onde podem esses conhecimentos conduzir a empresa.
Nunca os monarcas instituram uma repblica. tambm frequente sustentar-se que as pessoas
no gostam da mudana. Quando a mudana boa, as pessoas querem-na.
Acontece que usam o termo "mudana" para encapotar coisas desagradveis que vo acontecer
s pessoas. Claro que resistem mudana se o preo , desproporcionalmente, pago pelos que esto na
base da organizao.
Cada empregado tem direito a ter uma palavra a dizer acerca da estratgia. Nem todas sero
inovadoras e tero impacte.
Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no topo e comunica para baixo na organizao
no mais vlida.
Stephen Covey
"Os lderes sacrificam-se e operam de acordo com certos princpios fundamentais para concretizar a
sua viso. Esto dispostos a sacrificar at a vida. Como disse um austraco encarcerado nos campos de
concentrao nazis: Suporto qualquer o qu se tenho um porqu."
Resolver os dilemas com sacrifcio. Hoje h trs constantes: a mudana, os princpios (as leis
naturais e universais, que so intemporais, auto-evidentes e duradouras) e a escolha (o poder que temos
em ns de lidar com as outras duas constantes, de usar a imaginao).
Outro dilema o dilema de gesto: os gestores querem mais por menos e os empregados querem
mais por menos.
Qual a causa crnica destes dilemas? Ser um problema estrutural? No, sabemos que h muitas
excepes.
Nelas parece haver um denominador comum que cria harmonia. Pode exercer-se o poder de
escolha para adaptar os princpios (a segunda constante), para lidar com a primeira constante, a mudana.
Como se pode fazer isto?
Sem poder formal, Gandhi libertou 350 milhes de indianos. Nas pessoas que tm esse poder h
um elemento comum: sacrificam-se e operam de acordo com certos princpios fundamentais para
concretizar a sua viso.
Esto dispostas a sacrificar a sua vida (Gandhi foi assassinado), a sua riqueza, a sua honra em nome
dela.
O verdadeiro sucesso vem de dentro. A vida das pessoas tem como sentido um objectivo: que
princpios respeitar? A princesa Diana sacrificou a realeza pela autenticidade.
E um psiclogo austraco encarcerado nos campos de concentrao nazis disse: "Suporto qualquer
o qu se tenho um porqu."
H um momento na vida em que nos questionamos: "Como que com a minha vida posso fazer
uma diferena?"
Se conseguirmos descobrir isso e juntar numa base mundial, podemos lidar com esses dilemas.
Mas isso envolve ir mais para alm do dilema pessoal: as pessoas querem paz de esprito e boas
relaes interpessoais, mas tambm manter os seus hbitos e estilo de vida. Uma soluo ganhar uma
vitria privada com sacrifcio: abdicando de algo menor em troca de algo mais elevado, uma causa maior.
Fomos educados a compararmo-nos com outros, a ver sempre quem melhor, quem ganha.
Gradualmente, desenvolvemos uma entidade baseada nessa comparao sistemtica que conduz a nossa
vida.
Fazemos de tudo uma competio em que um ganha e outro perde. "Se ele reconhecido eu no
sou."
A chave para transcender a abordagem da raridade do sucesso reside em descobrir o caminho que
excitante, que d valor e sentido sua vida.
uma vitria pessoal. Quanto mais segurana isso lhe d, menos se sente ameaado pelos outros.
Os quatro dilemas representam os quatro papis do lder, que para os resolver deve:
- Focar-se no princpio da construo de confiana e sacrificar o eu pelo ns. Para isso h que tentar
compreender as pessoas, manter as promessas, ser honesto, gentil, leal para com os ausentes, clarificar as
expectativas e saber pedir desculpa;
- Levar o mercado a todos na empresa, usando avaliaes de 360, o que requer um sacrifcio, o de
ser julgado por todos na organizao;
Criar o nosso futuro no esperar que as coisas aconteam, reiventar um puzzle em que falta
uma pea, a liderana baseada nos princpios que constri confiana, o elemento que falta nas
organizaes.
"A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um fracasso. Mas, se desistir quando
os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo comeam a escassear, ento, sim, ser mesmo
um fracasso. O lder da mudana deve ser persistente. "
As sete qualidades de um lder. Os negcios so a ltima monarquia, em que os reis esto muito
cientes do seu poder e no executam nada.
Mas diariamente os lderes enfrentam a dificuldade de conseguir levar as pessoas a fazerem o que
consideram que deve ser feito.
Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes devem dominar sete capacidades
essenciais:
- Olhar para alm das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. Demasiadas
organizaes avaliam-se por comparao com o seu desempenho no passado ou com o desempenho
actual da concorrncia.
Os lderes da mudana esto antes na senda de um padro de excelncia. Nas suas empresas h
uma insatisfao permanente que o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas,
melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer;
- Desafiar as assunes. Os novos lderes da mudana procuram descobrir novas vias. O seu
pensamento como um caleidoscpio: juntam os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem
a novos padres, a algo inovador.
Foi o que fez Fred Smith ao lanar a Federal Express; ou a Intel, que inovou tambm no marketing,
conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais importante do que o prprio
computador, com a campanha "Intel inside";
- Viso. Martin Luther King, um bom exemplo de liderana, apregoava: "Eu tenho um sonho", no
dizia: "Tenho algumas ideias, podemos formar um comit, estud-las e ver se resulta." Moiss conduziu o
seu povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma viso, uma terra prometida para lhes oferecer.
A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral de onde a organizao quer estar
no futuro;
- Reunir aliados. A importncia de formar uma coligao de apoiantes bvia e confirmada pelas
pesquisas: as organizaes que implementam as ideias mais rapidamente so as que envolvem todas as
entidades que tm interesse na empresa (empregados, clientes, fornecedores, accionistas) o mais cedo
possvel.
- Criar uma equipa. O papel do lder apoiar a equipa de entusiastas, sendo um fiscal de linha e no
um treinador.
Deve lutar junto do resto da organizao para conseguir os recursos - espao, informao e
recursos materiais - para que a equipa possa desenvolver o seu trabalho;
- Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um fracasso. Mas se
desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo comeam a escassear, ento
ser mesmo um fracasso.
A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony, mas desistiu desse produto
precocemente. E quem ganhou com isso foi a Sony.
- Partilhar os mritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o lder da mudana reparte os crditos.
As pessoas precisam de saber que so reconhecidas.
Kenichi Ohmae
"A liderana partilhada uma regra nas histrias japonesas de sucesso empresarial. Konosuke
Matsushita, que era orientado para o produto, e Arataro Takahasi, mais vocacionado para a gesto,
trabalharam em parceria durante 30 anos. Formavam a equipa perfeita."
Os lderes so o produto das circunstncias. O estilo de liderana varia de acordo com o tempo, o
lugar e as circunstncias (TPO: time, place, ocasion). Durante o meu trabalho de consultor junto dos
grandes lderes japoneses notei vrios estilos de liderana.
Konosuke Matsushita, da Panasonic, era um lder atento. Caracterizava-se por um estilo diferente
de todos os que conheo.
Ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Quando escolhia aqueles com quem trabalhava, fazia-o sua
imagem. "Se cometer um erro eu prprio tambm o teria cometido", pensava.
Mahathir movido por uma viso. Tem um sonho a que est colado e de que fala em todas as
oportunidades que lhe aparecem. A sua viso o multimdia.
Tateishi, da Omron, um descobridor de novos caminhos. Foi o primeiro a ter ATM (automated
teller machine, vulgarmente conhecidas como mquinas Multibanco).
Tudo o que flui para ele uma oportunidade: do trnsito ao dinheiro, passando pelos passageiros.
T. Doko (IHI, Toshiba) era um exemplo pela prtica. Mostrava como fazer as coisas, como ele
prprio era capaz de as fazer, desde reduzir custos a trabalhar arduamente. Depois dava liberdade aos
colaboradores. Se eles fracassavam, deixava-os tentar de novo.
H variveis que se mantm estveis: a liderana partilhada, o lder enquanto timoneiro e fazer
mais e melhor.
Mas h tambm importantes mudanas de direco: para a partilha de valor, o lder enquanto
piloto da organizao e as mudanas rpidas e atempadas de direco.
A comunicao fundamental para o trabalho de equipa. O lder deve com ela partilhar a misso e
os objectivos, os resultados e as recompensas. Para que a qumica da equipa funcione deve ter o mix certo
de capacidades.
A liderana partilhada uma regra nas histrias de sucesso japonesas. Konosuke Matsushita, que
era mais orientado para o produto e os seus aspectos tecnolgicos, trabalhou durante 30 anos em parceria
com Takahasi, mais vocacionado para a gesto.
Juntos formavam uma equipa perfeita. Honda e Fujisawa deixaram de assumir o comando da
empresa no mesmo dia porque sabiam que a sua fora estava na actuao conjunta - a no ser assim,
Honda um apaixonado pelo produto, teria, pela primeira vez, de assinar um papel e Fujisawa
provavelmente no saberia desenvolver um produto.
Na Sony, Akio Morita era o homem do marketing, que atravessou o Pacfico 40 vezes, e Ibuka, o seu
scio que nunca saiu do Japo, o entusiasta da tecnologia.
Peter Drucker
"Em crise no h liderana partilhada. Quando o barco se est a afundar o capito no pode
convocar uma reunio para ouvir as pessoas. Tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada:
saber em que situaes agir como chefe e em que situaes actuar como parceiro."
A tarefa do lder desenvolver lderes. Todas as organizaes precisam de lderes, mas muitas delas
negligenciam o seu desenvolvimento.
Discuti com o lder de uma empresa japonesa, que morreu na dcada de 80 e com quem trabalhei
durante 30 anos, qual era o seu negcio. Ele no disse que eram instrumentos de preciso de alta
tecnologia, respondeu: "Desenvolver lderes."
Preocupava-se com os jovens e passava muito tempo a descobrir quais os seus pontos fortes, para
lhes atribuir funes onde essas capacidades pudessem produzir resultados, em trabalhos desafiantes
onde pudessem aprender e desenvolver-se. Induzia neles o sentido de que esperava que todos os jovens
fizessem da sua vida pessoal e profissional uma aprendizagem contnua de si prprios.
Registava as suas expectativas e alguns meses depois dava-lhes feedback dos resultados entretanto
alcanados.
Indagava sempre: "Onde que esta pessoa pertence?" E atribua-lhes enormes responsabilidades.
Em meados dos anos 60, quando essa empresa era de mdia dimenso, escolheu um indivduo para
comandar os negcios na Europa.
Ele dera provas no domnio tcnico, mas no falava uma palavra de outra lngua que no o japons.
A mim parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas ele respondeu: "No estou a arriscar,
estou a p-la onde ela pertence." Ele estava certo. Em poucos anos a Europa tornou-se a origem de 40%
das vendas da empresa (superior s vendas no mercado domstico, o japons), no valor de 180 milhes de
contos.
Costumava enfatizar que a responsabilidade ltima era dele, enquanto presidente executivo, e que
dela no podia abdicar. Se as coisas corriam bem deixava as pessoas ficarem com os mritos, mas se
corriam mal chamava a si a responsabilidade.
Em crise no h liderana partilhada: se o barco se est a afundar o capito no pode convocar uma
reunio, tem de dar ordens.
Um dos maiores segredos da liderana partilhada saber quando ser o chefe e quando ser o
parceiro.
No h nada de novo nestes princpios, que encontrar em Aristteles. Mas por que razo no se
encontram mais exemplos destes?
Penso que por dois motivos principais. O primeiro que os gestores de topo receiam perder o
poder, querem dominar. Mas os verdadeiros lderes no receiam a fora.
Isto cada vez mais relevante, numa altura em que muitas pessoas sabem mais do que o chefe.
Este deve aprender a construir uma equipa em que os especialistas tomem a liderana nas reas em que
dominam com superioridade.
Os lderes tm de aprender a lidar com essa realidade e com o facto de trabalharem com pessoas
que no controlam (pares, parceiros), a quem no podem dar ordens - s se pode fazer uma equipa de
liderana.
Ken Blanchard
"Como num jogo de futebol, o lder deve entusiasmar a equipa, aplaudir os seus progressos em
direco baliza, incentivando-os a marcar golo. Mas sem pontuaes no h jogo. O entusiasmo igual
misso vezes a remunerao e o reconhecimento."
Como criar uma fora especial na sua empresa. Todos conhecemos empresas em que h patos:
"No sou o responsvel, qu qu, no sou eu que fao as regras, qu qu, se quiser fale com o supervisor,
qu qu."
Para acabar com este tipo de actuao tem de criar entusiasmo nas pessoas, tem de focar a sua
energia, de criar "Gung Ho" (Gung Ho, o ttulo do mais recente livro de Ken Blanchard, uma expresso
chinesa associada aos conceitos de motivao, colaborao e interajuda.
Nos Estados Unidos vulgar a sua utilizao com um significado semelhante expresso "go for it",
fora).
Gung Ho a histria de uma gestora que faz o turnaround de uma fbrica com base nos
ensinamentos de um ndio. Os seus segredos, aprendidos na observao da Natureza, so trs:
- O esprito do esquilo. O esprito do esquilo foca a energia das pessoas, d uma viso. O esquilo
trabalha arduamente porque considera que o seu trabalho vale a pena. Isso acontece por trs razes:
- Reconhecer que est a tornar as organizaes melhores. o sentido de que o seu trabalho faz a
diferena.
Numa empresa havia um grande turnover de recepcionistas. Isso mudou quando ganharam a noo
de que o seu trabalho era fundamental e passaram a chamar-se "directores de primeira impresso";
- Todos trabalham para um objectivo comum. Os valores orientam todas as decises, planos e
aces.
Os valores que a Disney incute em todos quantos entram para a empresa so a segurana, a
cortesia, o espectculo e a auto-suficincia;
- Os valores orientam todas as decises, planos e aces. Eles inspiram a tomar as decises
acertadas.
Por vezes podem registar-se conflitos de valores. Se no parque de diverses um empregado est a
atender um cliente, mas surge subitamente um problema de segurana, deve simpaticamente acorrer ao
valor mais elevado, a segurana;
- O mtodo do castor. O castor controla as suas aces at atingir o objectivo. O seu segredo : as
pessoas que mandam no seu trabalho. Para isso necessrio:
- Um campo de aco com limites claramente definidos. As pessoas fazem tudo o que se encontra
na zona delimitada pela misso, valores e objectivos da empresa essas as fronteiras;
- Ser competente mas ousado. A melhor forma de desenvolver lderes dar-lhes uma forma de
reforar os seus pontos fortes. Se necessrio, deve dar formao. Muitas vezes atribuem-se poderes s
pessoas (empowerment) sem que elas saibam o que fazer com esse poder e, por isso, cometem erros.
O modelo de liderana situacional (desenvolvido por Ken Blanchard e Paul Hersey) - que atribui um
tipo de liderana diferente consoante o estdio de desenvolvimento do liderado - permitir-lhe-
desenvolver as pessoas at se tornarem vencedoras. Nesta fase, elas podem, querem e devem ter controlo
sobre o seu trabalho;
- O talento do ganso. Os gansos voam em grupo. Quando o lder est cansado junta-se ao grupo e
outro toma a liderana do voo. uma liderana partilhada. Por outro lado, quando esto juntos fazem
grande algazarra, como se estivessem a congratular-se.
Esse o principal dom do ganso, a felicitao. Para implantar esse dom na empresa tem de:
- Fazer felicitaes verdadeiras. As felicitaes podem ser directas (um elogio) ou indirectas
(quando o lder lhe entrega um trabalho mais importante e o deixa fazer sem intervir, por exemplo).
Qualquer que seja a forma que assumam, elas tm de ser verdadeiras, feitas no momento, isto ,
em resposta a algo que se fez, e incondicionais, ou seja, no dependentes de se a pessoa faz outra coisa
diferente;
- Comemorar os progressos. Como num jogo de futebol, h que entusiasmar a equipa, incentiv-la,
aplaudir os progressos e no s os golos. Mas sem pontuaes no h jogo.
Peter Senge
"Peter Drucker diz que liderana viso. mais do que isso. a tenso criada pelo fosso entre a
situao presente e o sonho. Como toda a tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva
criao de algo que no existia. E isso que fazem os lderes"
Liderana no viso, mais do que isso. Hoje os gestores de topo das empresas controlam menos
o que se passa na organizao do que os seus antecessores. Ora, todo o sistema tem um controle. O meu
corpo, enquanto sistema, tem um.
Se eu cortar o meu dedo e essa mensagem tivesse de passar por 14 comits at chegar ao crebro,
que depois decidia o que fazer e retomaria um percurso similar de descida, eu sangraria at morte.
Hoje as empresas fazem esforos de descentralizao porque quando os sistemas se refinam isso
que acontece. Mas, quando as dificuldades surgem, o poder sugado pelo topo.
Porque a Segurana Social, como as empresas, so sistmicas. No h uma s causa nem ela
simples de resolver.
Para permitir que as organizaes pudessem aprender umas com as outras e, assim, produzir
mudanas sistmicas profundas lanmos a Society for Organizational Learning. Tudo o que aprendemos
nestes anos pode resumir-se a uma nova conscincia acerca da liderana colectiva.
O mito de que o lder o que est no topo da hierarquia est to enraizado na sociedade que se
torna difcil imaginar que assim no seja. As pessoas referem-se a gestor ou a lder como se fossem
sinnimos.
Mas no o so. Se, como acredito, estamos a passar por um repensar das ideias bsicas da gesto,
as organizaes tm de regressar s perguntas fundamentais. A primeira o que a liderana.
A razo por que a liderana to fulcral para a humanidade porque o fenmeno pelo qual se
criam o futuro e novas realidades. Liderana fazer algo que nunca fizemos para criar algo que no existia.
Quando conheci Peter Drucker, h cerca de 15 anos, ele disse que liderana viso. A viso uma
das pedras angulares da liderana, a forma como nos orientamos para a "cristalizao do nosso sonho",
como disse Pablo Picasso.
o retrato do rumo que queremos tornar realidade, definio que no se resume ao mundo da
gesto; o que todos os seres humanos fazem.
Discordo de Peter Drucker quando diz que liderana viso. mais do que isso. Tal como Scrates
sentiu necessidade de criar uma tenso na mente para que a verdade emergisse, tambm na organizao
temos de criar uma tenso. Martin Luther King, que todos conhecem como um homem com uma viso,
passou a maior parte do seu tempo a fazer algo mais do que articular o seu sonho: a dramatizar a situao
presente para que as pessoas vejam o que (a realidade).
Isso cria uma tenso na mente do homem, uma distncia entre o que e o seu sonho, fosso que o
corao da liderana.
Toda a tenso procura resoluo e s h duas alternativas: quando a viso elevada, a tenso pode
levar a redefinir mais modestamente a viso, para no se ser naf, ou manter a viso e mudar a realidade.
Esta tenso uma fonte de energia, que leva criao de algo que no existia.
Para se ser um lder efectivo necessrio conhecer a realidade do que se passa na organizao, no
ser prisioneiro da distoro da informao. Mas o que dizemos tem pouco a ver com o que as pessoas
percebem porque em 99% dos casos intervm a pr-concepo.
Na Shell comecei a perceber o significado dos modelos mentais. Muitos operam pelo que os
psiclogos chamam "realismo naf": vem o que , as coisas como elas realmente so. Mas a maioria
interage com a realidade tendo as suas pr-concepes como base.
Em 1971, depois de analisarem as mudanas polticas, econmicas e sociais dos pases produtores
de petrleo, os responsveis pelo planeamento da Shell tinham um cenrio de que algo poderia mudar.
Dois anos antes, anteviram a criao da OPEP, o que uma vantagem competitiva. Passaram um
ano e meio a tentar convencer dessa eventualidade os gestores de topo das empresas Shell espalhadas
pelo mundo. O efeito que tiveram foi nulo, como "gua em pedra".
Essa pedra so os modelos mentais. O mundo que descreviam era to bizarro que os gestores no
podiam acreditar. O seu modelo mental no o permitia.
Se hoje as pessoas tomam decises em toda a organizao, o presidente executivo deixa de l estar
para planear, organizar e controlar. O seu papel , distribuindo poder e autoridade, focar-se na melhoria
da qualidade de pensamento, numa forma de levar as pessoas a melhorarem aquilo que vem.
Tom Peters
"American Airlines passasse a servir apenas uma azeitona nos martinis, em vez de duas. Com isso
poupou-se cerca de 40 000 euros, o que no so trocos. O problema das melhorias graduais que o
caminho para a revoluo no se encontra comendo azeitonas"
Ningum sabe nada . Eu no tenho uma teoria do Universo, no confio em ningum que tenha uma
teoria do Universo, nem respeito ningum que tenha uma teoria do Universo. O mundo est a ser
completamente reinventado.
Por pura coincidncia, as pessoas que esto nesta sala (presidentes de empresas norte-americanas)
tm uma responsabilidade fenomenal. No uma audincia nova e, para pr o assunto de uma forma
ligeira, vocs no esto preparados.
Eu, Tom Peters, tenho 54 anos. Sou como um monge a trabalhar nas minhas iluminuras quando um
jovem segreda ao meu ouvido que Gutemberg tem uma alternativa melhor. Pensei muito acerca do tema
do meu discurso e decidi-me por "Ningum sabe nada".
H cerca de cinco meses estive em Orlando a falar para uma das 15 mil associaes de comrcio
americanas e, em teoria, a que tem mais receitas dentro das suas quatro paredes, a Associao
Internacional de Grandes Superfcies.
Na fila da frente estavam uma dezena de pessoas que eu conhecia e dei-lhes os meus parabns
porque nos passados 15 anos reinventaram literalmente o mundo. Podem adorar a Wal-Mart, podem
odiar a Wal-Mart, no faz muita diferena. Todas as lojas fazem o que a Wal-Mart comea a fazer.
Depois fiz uma pergunta dirigida aos crdulos: pensam que nos prximos 15 anos o mundo vai ser
mais suave do que nos 15 anos passados? Esta , obviamente, uma pergunta estpida. Olhei fixamente
para o presidente da Wal-Mart e perguntei: ento digam-me por que que pensam que as vossas
empresas ainda estaro aqui dentro de 15 anos.
Claro que um exagero. Existem apenas dois requisitos para qualquer empresa sobreviver hoje:
uma agilidade fenomenal e uma falta de arrogncia chocante.
H algum tempo Nicholas Negroponte, do MIT, disse que as melhorias graduais so o pior inimigo
da inovao. Penso que vi esta frase h seis ou sete meses e, honestamente, ela tem-me impedido de
dormir descansado. A maioria de vocs tem provavelmente estado a brincar com a ideia japonesa de
Kaisen (melhoria contnua), que torna todas as pessoas responsveis por fazer tudo melhor do que ontem.
uma boa ideia. A nica parvoce que surgiu como uma nova ideia h 20 anos. A nica
interpretao possvel que vejo para esta frase de Negroponte que, se se est a passar 85% do tempo a
tentar fazer as coisas melhor do que se fez ontem, ento no se est a passar 85% do tempo a criar coisas
novas.
pior do que isso, porque o programa mental da pessoa que faz melhorias, o seu estado
emocional, antagnico ao estado emocional do destruidor.
Li que na American Airlines algum sugeriu que se reduzissem as azeitonas servidas nos martinis de
duas para uma poupariam cerca de 40 000 euros, o que, mesmo para esta empresa, no so trocos.
O que que se faz quando se uma grande empresa zonza e sem ideias? Faz uma fuso com outra
grande empresa zonza e sem ideias para juntas irem a lado nenhum. Foi o que agora fizeram as
consultoras que consideraram que serem seis (conhecidas como as Big Six) era um nmero demasiado
grande.
As Intels do mundo cresceram de dentro. No assim to difcil dividir uma grande empresa em
pequenas empresas. A AT&T, a Kodak, a Sears, a PepsiCo, a General Motors ou a Monsanto, entre outras,
fizeram-no.
No advogo que "small is beautiful", que se pode ter uma empresa a competir no mercado global a
partir de uma garagem em Palo Alto, California. O que pretendo frisar que no h uma organizao
gigante que seja flexvel.
A Wal-Mart gigante, mas apenas um pouco mais flexvel do que as antecessoras. O que digo no
politicamente correcto, mas no me ralo nem um bocadinho.
No sou tambm adversrio das aquisies. Nos ltimos dois anos a Microsoft comprou 47
empresas, no valor total de 1,35 milhes de euros.
Esta uma ideia brilhante, porque o que a Microsoft est a comprar so ideias e talento, no quota
de mercado. Mas como disse Dee Hock, "o problema no ter ideias inovadoras, como derrubar as
antigas".
O problema com as aquisies que a pior e a maior empresa quem acaba por influenciar a mais
pequena e melhor, nunca o inverso.
Robert Hayes considera: "H 15 anos competia-se com base no preo, hoje pela qualidade e no
futuro ser pelo design." A Nike, de Phil Night, sabe bem isso, empregando 350 designers, mais do que
qualquer fabricante automvel.
Os estrategos da organizao no sabem o que uma organizao, porque as pessoas que esto a
inventar as empresas so os jovens. Warren Bennis considera que os grandes grupos adoram o talento e
sabem onde encontr-lo.
Fiquei fascinado por ele usar a palavra "talento", em vez de "empregado". Bernard Arnault, o
executivo principal do imprio de luxo MHLV, s est interessado nos jovens talentos.
Lewis Platt, da Hewlett-Packard, avisa que "o que quer que o fez ter sucesso no passado no o far
ter sucesso no futuro". Ele no podia estar mais correto.
A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma viso. Administrao?
Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que esto no fim da linha.
Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida por uma companhia vem de um
grupo de administradores capazes.
Em vez disso, sigo o Princpio de Peters: "Os lideres so calmos. Os administradores tambm".
2-
Ok, aqui vai o caminho paradoxal e zeguezagueante da liderana em tempos aloprados, verdade
que h pocas de verdadeiro perigo corporativo em que ningum consegue fazer o que necessrio - a
no ser um lder visionrio de estatura maior do que a vida.
Na minha opinio, o primeiro lder de negcios que foi capaz de estabelecer um culto da
personalidade mais ou menos desse eor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler em 1978, a
companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um pas se volta para lideres
carismticos em tempos de guerra.
H pocas em que necessitamos de um lder que oferea uma viso grandiosa, popular - algum
que simbolize um novo enfoque para os negcios.
3-
A liderana confusa!
Mantra nmero 1 da liderana: Tudo depende. H vrios anos Victor Vroom, professor de
organizao e administrao em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado
por Ken Blanchard.
O que ele diziam: que ns temos de pensar sobre liderana situacional - a pessoa certa, o estilo
certo, par a situao certa. Vi isso quando trabalhei na consultoria McKinsey.
Depois disso, os scios o chutaram para a casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: "A
situao que manda". Um lder para todas as pocas? Voc est sonhando!
4-
"No existe um eu em um time". Que bobagem! Ser que algum realmente pensa que o tcnico
Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o
do resto do time? Sim, o trabalho de equipe importante.
5-
Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que v cada uma das
almas que lhe foram confiadas como pecas nicas. O professor que voc deve evitar custe o que custar?
Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h
confuso - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar um incrvel
professor e veja o jogo que ele faz com a classe.
6-
Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser humano adulto enfrenta so o
casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe.
por isso que no h deciso mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus
administradores de primeiro escalo.
O melhor lder de um time raramente o melhor jogador. apenas o que acabamos de dizer: o
melhor lder. Os lideres divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e no o executando eles prprios.
7-
Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de pizzas: melhor entregar em
domiclio. Nos ltimos cinco anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta,
agora? Desempenho. Resultados.
8-
Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para os burocratas. Somente as pessoas
que tomam a determinao pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os nveis de todas
as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os
militares.
A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum que os lderes so necessrios
em todos os nveis. isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes.
A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de combate, o capito morto, o
tenente gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no
comando de um peloto, conduzindo-o para o combate.
E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilbrio das coisas. Isso
liderana em todos os nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de
administrao.
9-
Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra deve ganhar usando logstica
superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi usada por Colin
Powell e executada por Norman Schwarzkopf.
Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gnio que cuidou de
toda a parte logstica.
No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes se voc no puder ter os
soldados, as armas, os veculos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar s pessoas
certas, no lugar certo, na hora certa.
10-
O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca d uma ordem que no
possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos
pelos quais a primazia do talento de liderana disponvel no mundo de hoje est com as mulheres!
11-
Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O tempo. O futuro pertence ao lder
que consegue fazer uma dzia de coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela? Quem
consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas
pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com
uma lista imensa de coisas a fazer? Quem melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso
uma pessoa de mil ofcios. Vamos chamar as mulheres de lderes.
12-
Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os
lderes sero desafiados no apenas a tomar decises baseadas em fatos.
Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e difceis de detectar que chegam
atravs do nevoeiro e do barulho. Lderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigidade.
13-
Nos velhos tempos a rede de negcios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vicepresidente, voc um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que
desejo. Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso
so fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de trabalho.
A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto impacto construir, alimentar
e mobilizar uma rede de influenciadores-chave em cada nvel da operao.
14-
O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competio muda o tempo todo.
Assim, os lderes precisam tambm mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm de estar
prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de estruturar novos papeis e novos relacionamentos
para eles prprios, para sua equipe e para os scios.
15-
"Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio a nova fsica. uma maneira
prtica, einsteiniana, de tomar decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os lderes
devem desenvolver sua prpria intuio - e confiar nela.
16-
Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro
Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco,
ns exigimos algum em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz
as coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.
17-
H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A primeira que ele
criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro lder nos dias modernos. Ele tambm criou
mais lderes do que ningum. Quando pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a
padres rigorosos de desempenho, conquistas de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Welch
um grande administrador.
18-
Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias deveriam ser
organizaes de aprendizado. Minha campanha hoje: as companhias devem ser organizaes capazes de
esquecer. Voc tem uma idia? No exite. Trabalhe nela enquanto ela original. No funciona? Tente
outra coisa.
19-
Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto desempenho. Mas eis o que eu
digo: tempos doidos requerem organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que as
organizaes precisam renovar as reservas de genes.
o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e abrem sua mente s novas. Isso
tambm acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem com novas pessoas,
que tenham idias novas. Como lder, faa com os eu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira
uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20-
Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem na segunda, nem
na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir de fracasso em
fracasso sem perder o entusiasmo".Churchill fracassou de misso em misso - at que deparou com uma
grande misso e salvou o mundo.
medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero maior de erros. Quando voc
comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar - para amanh cometer erros mais friamente.
21-
John Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de clientes que lideram indo
para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos tornaremos
defensivos". Amm! Os lderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com
pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que so
lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco anos. Lderes trabalham com
lderes. isso a - muito simples.
22-
Lderes tm humor
Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si mesmo e das
situaes muito mais vezes do que imagina. O humor a melhor arma para evitar que voc e sua equipe
enlouqueam.
23-
Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz disso. A capacidade de criar uma
marca que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa a marca
registrada de um lder. Se voc ainda no consegue fazer isso, trate de aprender.
24-
Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo devem estar abertas a uma reavaliao
constante. O que funcionou nos ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm poder no funcionar
nos prximos cinco anos.
25-
Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graa". Eu adoro
esta citao, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita "graa" - seja ela graa
extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a
beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os lderes que
podem mudar a nossa vida no se intimidam com palavras como graa, beleza e gosto.
26-
Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia pelo nmero de seguidores que diz
ter. Mas os maiores lderes so os que no tm seguidores. s pensar em Martin Luther King Jr. ou
Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e
criar os seus prprios destinos.
27-
Mais uma palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os ltimos
20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a diversidade no
s uma boa coisa - ela um item de sobrevivncia. O que se tem contra a diversidade o que se tem
contra a homogeneidade: quando o mundo est passando por mudanas repentinas, imprevisveis e
assustadoras, voc tem de ter uma reserva diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos pontos de
vista. Em uma poca heterognea, a homogeneidade insatisfatria!
28-
Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos ltimos
cinco anos. Algumas delas pensam que foram responsveis por isso. Mas, em tempos difceis, os liderem
no acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizaes se mostrem
complacentes! A confiana gera um sentimento de infalibilidade. Mas uma vez: amm.
29-
Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de medalhas - esto sempre se preparando
para lutar na ltima guerra. A lio, tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos negcios. Em que ramo de
negcio voc est? A nica resposta que faz sentido no mundo de hoje : s Deus sabe! Vice pertence ao
time que comeou a usar a Internet logo que ela apareceu? timo! O nico problema que a Internet
ainda est usando fraldas. S agora os velhos gigantes esto despertando para usar o seu potencial. Qual
o seu prximo ato totalmente novo?
30Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em no jogar fora o beb junto
com a gua do banho
J falei que esses nossos tempos so paradoxais? Bem - so. Mas aqui est o outro lado da moeda:
enquanto est combatendo a coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar
lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), voc deve ser coerente e construir uma infraestrutura
de produo de capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja objetivos de ganho e de
qualidade que o torna vulnervel s novas e estanhas ameaas. Imagine s: gostar da gua do banho e
ter de joga-la fora.
31-
32-
Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da mudana. Voc tem de amar (no quero
dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto voc como sua companhia. Se no am-la, voc se
tornar sua vtima e no seu parceiro de mudanas. Voc no precisa se transformar em tcnico, mas tem
de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela sua amiga, sua amante, e s vezes lhe ser infiel. Ela o levar por
caminhos sombrios e perigosos. No importa. Ela est remodelando o mundo. E voc deve pular
alegremente para dento dela (essa a melhor maneira de am-la).
33-
Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas
e alta resoluo. Em ltima anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os lderes
emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo sem limites. E como seria possvel no terem tudo
isso? A lgica : se voc no amar o que est fazendo, se no estiver completamente apaixonado pelos eu
projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, ento porque diabos est fazendo tudo
isso? E porque, com mil diabos, esperaria que algum o seguisse?
34-
35-
Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a
Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals, Ed. Random House). Leia
imediatamente. No importa se voc est descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou
estabelecendo uma parceria. Tudo o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar que
voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negcios que a Internet permite? Voc
deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em
voc, seus fornecedores e seus empregados tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do que
simplesmente aparecer? Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.
36-
H um outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo: Respect - Na Explanation (Ed.
Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua mensagem: "S muito mais tarde que percebi
qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o
garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de
escola.
Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha a dizer". Os lderes se
importam com as suas conexes - porque elas movem montanhas.
37-
Lderes aparecem
Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6000 milhas para realizar uma
reunio de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do Sul ao
Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora par apenas 30 pessoas. Por que?
Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu garanto que as pessoas prestaram
uma ateno enorme no que ele disse.
38-
Liderana desempenho
De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho. Voc tem de estar consciente
do seu comportamento, porque todas as outras pessoas esto". Os lideres se esforam para passar a
mensagem certa na maneira como andam, flam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito
somente ao, mas tambm atuao.
39-
Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de uma histria uma chave talvez seja a chave - da liderana. Por qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que
lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se voc
quiser interessar os colegas no desempenho futuro de sua empresa, no apresente a eles somente
nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so aborrecidos. As histrias so pessoais, apaixonadas e
preenchem um propsito.
40-
Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita ateno - aliste-as numa causa
que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far histria. As
pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua
causa?
41-
Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blblbl para
o mundo dos negcios material que merece a ateno dos lderes - sempre. por isso que a liderana
uma arte e no uma cincia.
Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros, seria s um problema matemtico.
Mas a liderana um dos mistrios humanos. Nesses tempos, medida que se torna mais difcil atingir os
nmeros (ou sequer entende-los), a frustrao acarreta a tentao de ser um lder do tipo "deixa que eu
resolvo". Rapidamente veremos, porm, quem que vai conservar a energia da empresa diante da
adversidade e da ambigidade. E veremos quem se confronta com a resistncia passiva, com a rebelio
silenciosa e com atos espordicos de insubordinao.
42-
43-
Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte contracorrente afirmando que os lderes
so pessoas de ao. Eles so, tambm so grandes faladores.
44-
Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver o outro lado da moeda. Os
lderes escutam o que o mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo.
No, voc no tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, mostrar que est realmente escutando o que lhe
dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia,
criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a situao ficar difcil, essas so as
qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.
45-
Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles prprios.
Os feitos delas tero suas assinatura, sero a medida de sua competncia. Se tiver confiana
suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como
um lder audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to talentosas como voc prprio,
parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto, decida. Quer ser a pessoas mais
inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um legado?
46-
Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros batalha tanto na guerra como no trabalho - no para fracos. E no somente uma questo de ter estmago para
agentar o nmero de mortos. o mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer para que
as coisas sejam concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou s dizendo que no se
pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja possvel voc se manter sempre em cima do
muro e assim mesmo tornar-se um lder eficiente. Ponto final.
47-
seus lderes para absorver todo o caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e
um propsito definido no meio de todo esse entulho.
48-
Lderes aprendem
Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o seu capital intelectual.
Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento indo a conferncias, tomando notas,
pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo.
Isso o levou para as fileiras da frente.
E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital intelectual que acumulou
durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica
parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos seus
"brilhantes" conselheiros.
E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem fazer hora extra em dobro. Se
voc no aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trs.
49-
Lderes. . .?
Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema que capta
verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes devem fazer para ter sucesso
nos prximos cinco anos?
50-
Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm do seu prazo de
validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece tambm com os CEOs
das grandes organizaes. Como saber a hora de parar?
Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de experimenta-la, quando v um
problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no
apresenta mais nenhum interesse.
Quando lembra que se tornou um lder por representar um desafio ao conhecimento convencional
e reconhece que agora voc representa o status quo.
Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao nmero 1 e recomece
tudo outra vez.
Concluso
A liderana em muitas situaes da vida ponto marcante. Qualquer projeto que envolva pessoas e
situaes, com certeza, se far necessria a presena de um lder, ou at mesmo, vrios lderes.
O lder do sculo XXI se deparar com exigncias complexas; assim imprescindvel que ele tenha
firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astcia, orientao, f em determinados princpios
fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar o poder para a eficincia e para o bem
maior.
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