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ANEXO G

100 PRTICAS DE SUCESSO NOS NEGCIOS

MOS OBRA Construir um empreendimento vitorioso exige muito preparo. Para voc comear
a treinar, reunimos uma coleo de lies oferecidas por 36 consultores empresariais.
Anualmente quase 500 mil empreendedores montaram o prprio negcio. Registrando novas
empresas nas juntas comerciais do pas.
Para ajudar voc a construir uma empresa vitoriosa, PEGN rene nesta matria uma coleo de
100 lies garimpadas de 36 consultores de diferentes reas da administrao empresarial.
Comece a pratic-las, porque abrir um empreendimento exige um pouco mais do que sonho e
boas idias. Requer tambm preparo, dedicao, sangue-frio e, claro, coragem, especialmente
porque o mercado turbulento tanto no mbito interno quanto no cenrio global.
Essa extrema capacidade de adaptao a situaes ad- versas exatamente a caracterstica
mais admirvel do brasileiro, pondera a professora Maria Carolina de Azevedo Ferreira de
Souza, do Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), com a
autoridade de quem tambm pesquisa as pequenas empresas h 30 anos. "Eles normalmente
encontram solues onde aparentemente no existe sada. Como a realidade lhes cobra uma
flexibilidade enorme, conseguiram burilar essa habilidade de ver espaos livres", observa ela.
QUINTO LUGAR - verdade que as estatsticas das juntas comerciais so apenas uma parte
do retrato dos empreendedores brasileiros. A outra parte est no gigantesco universo da
informalidade. Tambm no se tem ainda um panorama ntido da abertura de empresas no
pas. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor , os brasileiros sentiram, sim, o baque da
retrao econmica do ano passado. O estudo, realizado em parceria pelo Kauffman Center for
Entrepreneurial Leadership, London Business School, indica que a taxa de empreendedorismo
no pas diminuiu de 16% para 14,2% na populao de adultos entre 18 e 64 anos.
A retrao da atividade empreendedora somou-se ampliao da pesquisa (que incluiu 29
pases, contra os 21 do ano anterior) para diminuir a posio do Brasil no ranking ele passou
para a quinta posio no ano passado - os lderes foram Mxico, com 18,7%, e Nova Zelndia,
com 15,6%, pases estreantes no estudo. Para Schlemm, o cenrio econmico adverso influiu
decisivamente na queda de desempenho dos empreendedores brasileiros porque 41% deles so
movidos pela necessidade de encontrar alternativas de sobrevivncia. Para efeito de
comparao, nos Estados Unidos, 7 colocado no ranking com uma taxa de 11,7%, a
necessidade a mola propulsora de apenas 11% dos empreendedores.
bom mesmo que os brasileiros estejam mais cautelosos e menos impulsivos na hora de
montar um negcio, garantem os consultores e os estudiosos de pequenas empresas. A
prudncia e o planejamento rigoroso na hora de abrir um negcio no se contrapem ao trao
determinante do empreendedor de correr atrs das oportunidades, riscos e mudanas. Muito ao
contrrio. S ajudam a melhorar as suas chances de sobrevivncia. "At meados dos anos
1990, era comum uma pessoa perder o emprego e, sem pensar muito, partir para a montagem
de um negcio. Consumia, em pouco tempo, todas as suas reservas e, por falta de
planejamento, o negcio no ia para a frente. Hoje, h uma maior compreenso da
complexidade que abrir e administrar um empreendimento", afirma o professor Adelino De
Bortoli Neto, da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, da Universidade de
So Paulo (USP), h 30 anos um estudioso das pequenas empresas.
PERFIL CONFUSO - Um dos grandes problemas no mundo das firmas de pequeno porte,
segundo os consultores, que as pessoas costumam confundir empresrio com empreendedor.
E a fracassam. "Ser empresrio ser bom para cuidar da gesto de um negcio j existente. E
muitos imaginam que, se so capazes de gerir um departamento de uma grande empresa,
cuidar de um negcio menor ser bem mais fcil", analisa De Bortoli Neto.

A deciso de abrir um negcio motivado apenas pela necessidade de ganhar a vida tambm
prega pea em muita gente. "No podemos chamar de empreendedora uma pessoa que abre
uma empresa quase que por desespero. uma situao trgica. Se a empreitada iniciada no
der certo, ela no ter mais como sustentar a famlia", afirma Maria Carolina de Souza, do
Instituto de Economia da Unicamp. Aquele indivduo que perdeu o emprego, no encontrou
mais colocao e decidiu abrir uma portinha para tocar com a ajuda de um filho ou da mulher",
diz Maria Carolina. Acreditar que possvel criar um negcio s na base da improvisao , em
sua opinio, o lado negativo da flexibilidade tpica do brasileiro.
AT DECOLAR - Qual , ento, o perfil do verdadeiro empreendedor? "Empreendedor aquele
que enxerga alm das oportunidades, que consegue antever problemas de gesto e de falta de
capital para se manter at o negcio decolar", conclui De Bortoli Neto, da FIA/USP. Em seu
entender, se de um lado o brasileiro tem um potencial criativo que poucos povos possuem, de
outro falta-lhe "massa crtica" suficiente para transformar uma idia num negcio duradouro e
lucrativo. Por falta de "massa crtica" o professor entende ausncia de apoio oficial para
pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e ferramentas de gesto, falta de incentivos
e amparo de governos e instituies acadmicas e financeiras. "Com toda essa carncia,
algum com uma boa idia acaba ignorando o tamanho da complexidade que envolve a
administrao de um negcio. Esquece que preciso vender, encontrar novos mercados,
estudar a concorrncia..."
Adicione-se a essa falta de massa crtica o fato de o Brasil apresentar a menor taxa de
investidores informais para o financiamento de atividades empreendedoras entre os 29 pases
pesquisados. Na prtica, isso funciona como mais um inibidor da atividade empreendedora no
pas. "Enquanto at 6,2% dos adultos da Nova Zelndia investem em alguma atividade de
terceiros, essa prtica por aqui quase inexistente", compara Marcos Mueller Schlemm,
coordenador do estudo no Brasil ajuda a dimensionar a escassez crnica de capital para novos
negcios no Brasil que 40% das empresas nascentes so custeadas no incio pela prpria
famlia. " um ndice muito alto. Ao pr em risco o patrimnio familiar, o empreendedor est
expondo muitas pessoas", avalia Schlemm. Investimentos informais na abertura de negcios de
terceiros nos 29 pases pesquisados somam US$ 196 bilhes, correspondentes a 1,1% do PIB
combinado dessas naes. A taxa mais alta a da Coria do Sul, com 3,3% do PIB. A mais
baixa tambm do Brasil, com 0,14%. De acordo com o Kauffman Center, somente quando
esse ndice alcana de 1% a 2% do PIB que a abertura de negcios comea a ter impacto no
desempenho da economia nacional.
IMPROVISO MATA - As dificuldades financeiras e a falta de crdito barato esto entre as
principais causas de mortalidade das pequenas empresas no pas, que tambm sofrem com a
conjuntura econmica, o improviso no planejamento, o descuido com o gerenciamento do
negcio, falta de viso do futuro e conhecimento do cliente. O resultado um elevado nmero
de portas fechadas no primeiro ano de atividade: 30% a 61%, conforme a regio do pas.
Mais do que a concorrncia com as grandes empresas, a conjuntura econmica tem sido a
maior inimiga do sucesso nos negcios apontados. J a falta de clientes est entre as principais
causas da extino de empresas .Mas os clientes no somem por acaso, lembram os
consultores, e sim porque o empreendedor no pesquisou previamente seu mercado-alvo nem
planejou adequadamente o negcio antes de abri-lo.
SEM AJUDA - Apesar da multiplicao dos pequenos negcios no pas na ltima dcada, um
nmero reduzido de empreendedores no Brasil procura se capacitar para a abertura e a
administrao do empreendimento. "Eles normalmente s buscam ou orientao ou a ajuda de
um curso quando o caos j est instalado na gesto de seu negcio", diz De Bortoli Neto. Outro
requisito bsico para o empresrio, a disposio de trabalhar em grupo, tambm costuma ser
desprezado, o que entrava o amadurecimento do setor das pequenas empresas, acrescenta o
professor da FIA/ USP. "Eles acham seu negcio to genial que, se o compartilharem com
outros, correm o risco de ser copiados. Esse isolacionismo impede uma evoluo mais rpida."
As 100 dicas que reunimos nas prximas pginas tm o objetivo de ajudar voc a evitar
armadilhas como essas e a ficar longe das estatsticas de fracasso. Elas contemplam desde a

fase de preparao e planejamento do empreendimento gesto nos primeiros tempos e foram


mineradas por muitos especialistas
Use essa coleo como ponto de partida para realizar seu sonho de montar o prprio negcio e
se antecipar aos problemas que certamente aparecero. Em seguida, aprofunde seus
conhecimentos e capacitao. Se voc se preparar bem antes e, depois, administrar sua
empresa com paixo e profissionalismo, certamente far parte do time de vencedores que vai
montar um negcio lucrativo, forte e saudvel por muitos anos.

CONJUNTURA
1 A adversidade prdiga - Acredite na pregao dos consultores e gurus da administrao
de empresas: anos de desacelerao econmica, como prenuncia ser 2002, tambm so
propcios montagem ou ampliao de empreendimentos. "A adversidade prdiga em
provocar as idias e aguar a criatividade na busca por alternativas no imaginadas em
momentos de calmaria. E isso se aplica tambm aos negcios", afirma Joo Batista Brando,
professor de administrao da Fundao Getlio Vargas de So Paulo. Desenvolva seu faro e
trabalhe para transformar as oportunidades em realidade. Este ano, segundo analistas de
marketing, reserva boas perspectivas nas reas de exportao, turismo interno, produtos e
servios para hotis e todos os ramos ligados a entretenimento, meio ambiente, economia de
energia e servios para pblicos especficos, como o da terceira idade. Em contrapartida, so
desaconselhados investimentos nos segmentos de importao, turismo externo, indstrias com
preos atrelados ao dlar, varejo em geral e em negcios voltados produo de bens de alto
valor.

2 na crise que se cresce - Da mesma forma que gera oportunidades de investimento, a


crise tambm favorece a expanso dos negcios. "Nenhuma grande empresa cresceu, se
aperfeioou ou desenvolveu novos produtos em perodos de calmaria", diz Joo Batista
Brando, da FGV-SP. A indstria automobilstica norte-americana, por exemplo, s se
preocupou em desenvolver carros mais eficientes e baratos aps ser pressionada, nos anos 80,
pelas montadoras japonesas que conseguiam, sem ter fbrica nos Estados Unidos, vender
carros a preos inferiores aos dos produzidos pela Ford, General Motors e Chrysler. Brando
garante que essa prtica no se aplica somente a grandes organizaes. "Vale para a padaria, o
boteco e todo tipo de empreendimento. Quando o indivduo se v ameaado, ele se torna mais
criativo e perspicaz", observa.
3 H luz no fim do tnel - Construa uma atmosfera otimista e positiva em seu
empreendimento, a despeito das incertezas do ambiente de negcios. " fundamental que o
empreendedor no desanime", recomenda o consultor de marketing Paulo Angelim, da Paulo
Angelim Consultoria em Marketing. Nos perodos instveis, o nimo ainda mais importante,
pois a tendncia sentir-se impotente diante dos obstculos. "Se eu no acredito que h luz no
fim do tnel, como vou motivar quem est do meu lado?", indaga Francisco Guglielme, da F.
Guglielme Consultoria. Para ele, nesses momentos, o pequeno empresrio deve voltar-se para
seu time de colaboradores e desenvolver com ele mecanismos de proteo e de unio que
ajudem na superao das dificuldades.
PREPARAO
4 Conhece-te a ti mesmo - Uma profunda auto-anlise tarefa indispensvel antes de se
aventurar num negcio prprio, para no correr o risco de morrer na praia. Avalie seus
talentos, dificuldades, caractersticas pessoais e passado profissional, aconselha Adelino De
Bortoli Neto, professor de Administrao Geral e de Pequenas Empresas da Fundao Instituto
de Administrao da USP. S depois desse diagnstico, voc saber se j tem o perfil de
empreendedor ou se ter de desenvolv-lo e aperfeio-lo. O empreendedor tem a ansiedade
de inovar a cada dia, est sempre atrs de novas oportunidades, adora correr riscos, gosta de
mudanas e corajoso. Talentos como esses so o primeiro passo para o sucesso.

5 Radiografia de perfil - No basta apenas ser um especialista, ter muita experincia numa
nica rea. Tocar um negcio, em todas as suas variveis, exige tino, alm de habilidade para
dimensionar o risco e lidar com a complexidade envolvida na gesto de uma empresa.
Subestimar esse cenrio complexo garantia certa de problema. Se voc conhece tudo do seu
produto ou servio, mas se cerca de pessoas inadequadas, escolhe mal os scios, no faz
planejamento operacional e financeiro e no conhece bem sua concorrncia e seus potenciais
clientes, sua histria empresarial provavelmente no ter final feliz. Faa uma radiografia dos
seus pontos fortes e fracos. E estude solues para preencher as eventuais lacunas.
6 Aprendendo a empreender - Talentos, aptides e competncias para administrar um
negcio podem ser estimulados e desenvolvidos em cur-sos rpidos de profissionalizao
empresarial disponveis no mercado. Tanto as universidades como o Sebrae oferecem mdulos
de capacitao gerencial, alguns com apenas trs meses de durao e carga horria de 72
horas, que ensinam noes bsicas e apresentam solues para os problemas mais comuns das
pequenas empresas. Existem ainda alternativas de ensino a distncia, caso do programa
gratuito Empreendedor Alerta, desenvolvido pela FEA/USP para a Secretaria do Emprego e
Relaes do Trabalho do Estado de So Paulo.
7 Vontade de mudar, sempre - A chama empreendedora precisa estar acesa no primeiro ano
da empresa, no segundo, no terceiro e... pela vida afora. No adianta ter o maior pique no
comeo e se acomodar no modelo inicial implantado. preciso refazer, reinventar, reciclar o
tempo todo. O mundo dos negcios exige mudanas constantes de paradigmas. Segundo
Sebastio Bomfim Filho, presidente do Grupo MG Master, cresce apenas o empresrio que se
apresenta como um eterno insatisfeito, que est sempre em busca de novos objetivos. "Quando
algum conclui que j fez tudo o que podia, est na hora de se aposentar", afirma.
8 No monte uma empresa - Invente uma causa, em vez de abrir um negcio, como prega o
guru Tom Peters. "Se voc constri uma causa pela qual as pessoas tenham prazer em lutar,
tudo fica mais fcil", concorda o consultor Edmour Saiani, da Ponto de Referncia. "Quando
voc transforma um empreendimento numa causa, aqueles que esto do seu lado fazem muito
mais do que voc espera deles." Construir uma causa significa conseguir fazer com que todos
acreditem em seu sonho, convencer seus colaboradores de que vale a pena se apaixonar por
aquele negcio, gerar um clima de cooperao e confiana entre todos os que gravitam em
torno da empresa, sejam eles fornecedores, parceiros ou clientes.
9 Curiosidade no mata - Ver aquilo que outros no vem, por mais simples e elementar que
seja, o maior talento do empreendedor. No entanto, esse no um dom reservado a
privilegiados. Para quem curioso, diz Roberto Adami Tranjan, da Cempre Conhecimento e
Educao Empresarial, o mundo ao redor uma grande escola, na qual a cada dia se aprende
algo novo. O empreendedor deve ser um eterno aprendiz e saber aproveitar as experincias
que o mundo lhe proporciona. Lembre-se de que todas as informaes tm algum tipo de
significado
e as idias surgem das vrias conexes possveis entre elas.
10 O negcio gente - Mercado so conversas, negcios so relacionamentos. gente
comprando de gente, gente resolvendo problemas de gente, gente atendendo expectativas de
gente, afirma o consultor Roberto Tranjan. A idia pode parecer bvia, mas essa natureza
bsica dos negcios desprezada por muitos empreendedores, pondera o consultor. Eles se
envolvem muito com as coisas e se esquecem de que, o tempo todo, so as pessoas que fazem
tudo se movimentar, tanto do lado da oferta quanto do lado da demanda.
11 Os melhores parceiros - Muitas vezes esquecemos do bvio: ns no somos bons em
tudo. E, como no se faz sucesso sozinho, voc vai precisar de bons parceiros. Mas no caia na
armadilha de buscar pessoas sua imagem e semelhana. Voc necessita de pessoas com
conhecimentos e habilidades complementares aos seus, dispostas a colocar em xeque as suas
idias, mas que comunguem dos seus valores.
PLANEJAMENTO

12 Do sonho realidade - Independentemente do tamanho e do tipo de empreendimento


que se queira criar, a tarefa nmero um do empreendedor que deseja encurtar o caminho e
reduzir os riscos de fracasso montar um plano de negcios. "No se trata de brincar de fazde-conta, mas de colocar no papel uma simulao quase real de como a empresa funcionar e
marcar seu espao no mercado", adverte Reinaldo Domingos, da Confirp Consultoria Contbil.
O plano de vo precisa ser minucioso e deve levar em conta os cenrios (econmicos, polticos,
sociais, ambientais, culturais, etc.), os diferenciais competitivos e as competncias inter-nas
que a empresa ter - fatores que definem a viabilidade mercadolgica do empreendimento -,
alm de uma avaliao realista dos recursos - humanos, fsicos e financeiros - necessrios para
a montagem do empreendimento. Quanto maior o tempo dedicado ao plano de negcio e mais
detalhado ele for, maiores as possibilidades de xito.
13 Conceito tudo - O conceito de um negcio vai muito alm do produto ou do servio que
sero oferecidos. a proposta-chave do empreendimento. O conceito deve levar em conta no
s as necessidades e desejos do pblico que se deseja atender, mas tambm a maneira como
sero atendidos. " preciso ouvir do que as pessoas se queixam quando falam a respeito de
sade, alimentao fora de casa, transportes, enfim, da vida diria, e, a partir da, agregar
valores proposta de negcio", ensina a consultora Rosa Pinho Bernhoeft, da Alba Bernhoeft
Consultores Associados. O empreendedor que no desenvolve um conceito prprio dificilmente
determinar seu foco e, portanto, ter muito mais dificuldade para competir.
14 Fuja das tentaes - Boa parte do segredo do sucesso est em definir o foco - qual o
pblico-alvo do empreendimento - e preserv-lo contra as tentaes, sejam elas as propostas
de clientes de agregar mais um produto ou servio quilo que voc sabe fazer com excelncia
ou os modismos de ocasio. "O foco deve estar centrado nas necessidades que sua empresa se
prope a solucionar, nem mais, nem menos", adverte Rosa Bernhoeft. Desviar o foco leva, na
maioria das vezes, perda de dinheiro, esforo, tempo e recursos.
15 Pesquise a vizinhana - No preciso ter dinheiro no bolso e nem mesmo contratar os
servios de terceiros para prospectar o mercado em que se pretende atuar. Segundo Rosa
Bernhoeft, com disposio e muito senso de observao possvel enumerar os negcios que
abriram e fecharam na regio escolhida, pelo menos nos ltimos seis meses, e checar que
demandas da comunidade local no so atendidas e quais as que so solucionadas com
dificuldade. Um bom comeo levantar as barreiras que os consumidores da vizinhana
enfrentam para obter produtos diferenciados ou servios que fujam da rotina. " preciso
sensibilidade para levantar as necessidades e saber se elas so permanentes ou
momentneas", alerta Rosa. Vale tambm consultar a Associao Comercial local, recorrer ao
Sebrae e navegar na Internet para conferir as tendncias e carncias do mercado no qual voc
deseja se estabelecer.
16 Sempre alerta - O comportamento da concorrncia serve para voc conhecer sua clientelaalvo, para detectar as possveis demandas e se antecipar, para descobrir lacunas de atuao e
at para traar o perfil da sua nova empresa. Pesquisar previamente como os concorrentes se
comportam, quais so suas melhores e piores tticas, como atendem e tratam os clientes, que
tipo de produto colocam nas prateleiras, em que tipo de servios so nota 10, essencial para
qualquer empresrio. Mas evite comear o negcio entrando em p de guerra com seu vizinho
e adotando cegamente o mesmo comportamento que ele. Isso no s contra-producente,
mas tambm arriscado. Pode ser que o concorrente consiga trabalhar com preos baixos e
engordar o caixa porque obtm boas negociaes com os fornecedores. Se voc no tiver as
mesmas condies, competir na base de preo baixo pode lev-lo apenas a uma situao
crtica.
17 Quartel-general em casa - Se voc optar por transformar a prpria casa em sede de sua
nova atividade, no deixe de lado algumas regras bsicas, a fim de no misturar as estaes.
Prepare
um
espao
adequado
seja
um
quarto, a edcula ou a garagem - para ser a sede da empresa e utilize o mesmo tipo de mveis e
equipamentos que adotaria em um ponto comercial. Embora apenas as cidades do Rio de
Janeiro
e
Fortaleza
apresentem
uma
legislao
especfica para quem trabalha em casa, no descuide de questes ligadas a zoneamento, higiene e

sade, normalmente rigorosas para quem atua nas reas de alimentos e cosmticos. Mantenha
uma linha telefnica exclusiva para o negcio, vista-se como se fosse ao escritrio e estabelea
uma rotina de trabalho. Para completar, separe a pessoa fsica da pessoa jurdica. O caixa da
empresa no pode ser confundido com a conta corrente da famlia.
18 Qual o nus? - Um planejamento fiscal bem-feito antes da abertura oficial do negcio
ajuda a garantir uma vida sadia ao empreendimento em seus primeiros tempos.. Prepare-se.
Coloque na ponta do lpis todos os recursos necessrios para o recolhimento de impostos nos
seis meses iniciais, pelo menos. Primeiro, voc precisa saber se a empresa pode ou no ser
enquadrada no Simples. Caso isso no seja possvel, estude o tipo mais adequado de tributao
- sobre o lucro real ou presumido. Avalie tambm a taxao do ISS no municpio onde a
empresa ser aberta efetivamente. Faa as contas do ICMS, que tambm depende de o estado
ser ou no adepto do programa Simples. Em So Paulo, por exemplo, as empresas comerciais e
industriais com faturamento de at R$ 1,2 milho que vendem para o varejo podem optar pelo
Simples Paulista e recolher somente entre 2,5% e 3,5% sobre o valor da venda. E no se
esquea de pesquisar todos os outros impostos que podem recair sobre a atividade, como a
Cofins, a CSLL (Contribuio Social sobre o Lucro Lquido), o IPI (imposto pago por indstrias e
importadoras)...
ABERTURA
19 Entre filas e taxas - Os primeiros passos para abrir sua empresa so: munir-se de
pacincia e rechear o bolso. O registro de uma firma, no Brasil, ainda complicado. H excesso
de burocracia e de taxas, falta de informaes e atrasos na liberao dos documentos. "A
liberao dos documentos no acontece de uma hora para outra. Pode variar de cinco a 10
dias", afirma Jos Maria Alcazar, diretor da Seteco Servios Tcnicos Contbeis. Na junta
comercial, gastam-se em mdia cinco dias. Prazos semelhantes so praticados para as
inscries na Receita Federal e no INSS. Leva tambm cinco dias para obter o alvar de
funcionamento nas prefeituras, enquanto na Secretaria Estadual da Fazenda a demora de
cerca de 10 dias. A vistoria do Corpo de Bombeiros no sai antes de uma semana,
assim como a inspeo da Vigilncia Sanitria. Portanto, reserve tempo para filas e balces.
Alm disso, prepare-se para pagar taxas nem sempre razoveis. Segundo estudo do Sebrae,
abrir a empresa pode custar pouco - R$ 65 no Par - ou muito (R$ 443 no Amap). Em So
Paulo,
gasta-se
por
volta
de
R$ 197 e no Rio de Janeiro, R$ 387.
20 Documentos em ordem - No basta preencher formulrios. Voc precisa checar
previamente se toda a documentao est em ordem para o registro da firma e se no h
qualquer impedimento de ordem legal. Uma tarefa fundamental verificar se o zoneamento
urbano permite a abertura de comrcio ou atividade industrial no ponto escolhido, explica
Reinaldo Domingos, da Confirp Consultoria Contbil. Se deixar para conferir isso depois de
assinar o contrato de compra ou locao, voc corre o risco de perder o dinheiro investido.
Alis, esse contrato precisa ser registrado em cartrio. Tambm preciso verificar se todos os
scios esto aptos a abrir a empresa perante a Receita Federal e a Secretaria da Fazenda.
Qualquer tipo de pendncia financeira ou fiscal pode emperrar o novo negcio. indispensvel,
ainda, saber se o capital disponvel est oficialmente declarado no Imposto de Renda de Pessoa
Fsica dos scios. Outras providncias indispensveis: checar se a marca escolhida para a
empresa j no foi registrada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI); elaborar o
contrato social com a ajuda de um bom advogado e escolher um especialista contbil para
registrar a empresa nos rgos competentes, de acordo com o formato pretendido (limitada,
firma individual ou sociedade annima).
21 Voc precisa de ajuda - Na hora de abrir sua empresa, o melhor mesmo procurar um
especialista para orient-lo e ajud-lo a fazer o registro, pois a documentao necessria e as
instncias variam conforme o tipo de negcio (indstria, comrcio ou servios), seu formato
jurdico (firma individual, sociedade limitada ou sociedade annima) e o estado ou municpio
em que ele ser instalado. Geralmente, diz Jos Maria Alcazar, da Seteco, os prprios
escritrios de contabilidade se encarregam tambm da elaborao do contrato social e auxiliam

na escolha da razo social e na busca prvia de nomes na junta comercial. "Tudo isso tem
custos e as taxas variam de regio para regio."
22 Cuide da separao antes do casamento - Preveno e gua-benta no fazem mal a
ningum quando o assunto sociedade. Carlos Homero de Carvalho, consultor jurdico
empresarial, costuma dizer que a sociedade comercial entre duas pessoas parecida com um
matrimnio, que comea com uma relao de amor e pode terminar em dio e brigas judiciais.
"As pessoas costumam apostar na eternidade da parceria, esquecendo-se de que as mudanas
fazem parte da vida e devem ser previstas", alerta. Por isso, tome alguns cuidados antes de
formar uma sociedade para que, no futuro, ela no acabe na Justia. Reflita se voc realmente
precisa de um scio ou se pode tocar o negcio sozinho. "O ideal detalhar em contrato os
direitos, as obrigaes e as possibilidades de divrcio, especificando at mesmo a parte do
quinho que caber a cada um caso a sociedade acabe", ensina o consultor. Outra
recomendao importante: procure um parceiro que efetivamente tenha perfil para o negcio, e
no apenas algum que entre com dinheiro. "A sociedade tem mais chance de dar certo quando
os scios possuem um mesmo objetivo a longo prazo e o negcio pode se tornar invivel
quando tocado individualmente", pondera Carvalho.
23 Fazendo cabeas - Marca poderosa aquela que lembrada espontaneamente pelos
clientes - e at por quem no cliente (ainda). por isso que o desenvolvimento de uma
marca exige muitos estudos e o envolvimento de especialistas em design, marketing,
publicidade, etc., lembra Milton Fumio Bando, consultor de administrao geral do Sebrae-SP. A
marca pode ser convidativa, sofisticada, o retrato da empresa que voc quer ter ou do que se
espera que o consumidor encontre nela. A marca envolve muito mais do que a oferta de um
produto ou servio. Mas necessrio que os produtos ou servios oferecidos sejam de
qualidade e tenham diferenciais para sustent-la. Alm disso, torn-la conhecida tambm
requer investimentos consistentes e constantes.
24 O melhor ponto - Dedique boa parte de seu tempo e recursos escolha de um bom ponto
para seu futuro negcio. Os executivos da Bloomingdale's, a requintada loja de departamentos
norte-americana, sempre proclamam que prefervel investir US$ 1 milho num bom ponto do
que gastar esse dinheiro com propaganda para transformar um lugar medocre num
estabelecimento rentvel. Para a consultora Gilca Marchesan Bellaguarda, especialista em
marketing da Marchesan e Werner Consultoria e parceira do Sebrae-RS, um ponto-de-venda
deve ter fcil acesso, boa visibilidade e estar localizado o mais prximo possvel do pblico-alvo
do negcio. "Alm disso, seu potencial de vendas depende de vitrine chamativa, boa
organizao do espao, fachada limpa e logomarca da loja bem visvel, tanto durante o dia
quanto noite", recomenda.
ESTRATGIAS
25 Retratos do futuro - Planeje sempre a longo prazo. "No vale dizer que o Brasil
imprevisvel. Absolutamente todos os pases o so. Do contrrio, vrias empresas teriam se
antecipado aos atentados s torres do World Trade Center, em Nova York", exemplifica o
consultor Jos Carlos Motta, da Deloitte Consulting. Para ele, quem planeja, mesmo que erre o
alvo, est mais bem preparado para se posicionar no mercado. "O primeiro planejamento
sempre um desastre. Mas o quinto j se aproxima bem mais da realidade. Este um
aprendizado imprescindvel at ao menor dos negcios", avalia o especialista.
26 O primeiro cliente - Procure conquistar rapidamente um bom e grande cliente, cuja
receita responda por boa parte dos custos fixos da empresa. E invista seus recursos, tempo e
pessoal numa especializao: as necessidades dele. "Personalize o atendimento, encante o
cliente. S depois, com boa parte das principais contas pagas, vale a pena sair em vos mais
ousados de prospeco de mercado", sugere Jos Carlos Motta, da Deloitte. Mas ele tambm
preconiza que jamais se coloquem todos os ovos na mesma cesta. preciso ir atrs de fontes
variadas de receita, porque mesmo o melhor contrato com o maior cliente do setor corre o risco
de ser "revisto" de uma hora para outra. Nesses casos, nem anos de investimento e
relacionamento excelente com os diretores da firma compradora sero capazes de manter o
fluxo de pedidos. No perca de vista tambm a sintonia fina com a clientela. Identifique

claramente o que fundamental para o negcio do seu cliente: pontualidade na entrega,


qualidade superior, grandes volumes, especificidades tcnicas, informaes detalhadas sobre
custo, etc. "Aprenda, ento, a gerenciar os processos especficos que determinam essas
exigncias. Controle objetivamente o desempenho de cada um desses processos e foque o seu
investimento neles, aprimorando-os sempre", recomenda Dalmo Almeida, da Neo Consultoria
em Inovao. O objetivo saber se antecipar s expectativas do cliente. Sempre.
27 O rei do pedao - Embora a maioria dos empresrios sonhe em ter um negcio com
atuao nacional, muitas vezes o melhor caminho mesmo optar pela regionalizao. Atuando
num territrio menor, a firma consegue definir bem sua clientela e tornar seu produto ou
servio conhecido sem a necessidade de grandes aes de marketing. Alm disso, como boa
parte do interior do pas pouco visada pelas grandes marcas, a regionalizao facilita a
conquista de liderana. Em contrapartida, uma empresa de atuao apenas local sofre mais
com o impacto da chegada de um grande concorrente a seu territrio e sua expanso pode ser
prejudicada pela falta de conhecimento de outras regies", afirma Milton Fumio Bando, do
Sebrae-SP.
28 Alie-se ao concorrente - Os competidores podem, sim, ajudar a melhorar seu
empreendimento. Aliar-se a eles em clubes de compras ou em associaes para negociaes
conjun-tas com fornecedores, aes coletivas de marketing ou defesa dos interesses do setor
a chave para conquistar condies que apenas as grandes companhias costumam obter.
"Quanto maior for o nmero de pequenas empresas representadas por uma associao, maior
ser sua capacidade de obter vantagens", explica Dalmo Almeida, da Neo Consultoria.
29 Ps firmes no cho - Fuja do romantismo. Para cada empresrio bem-sucedido, h nove
chorando sobre os fracassos. Conscientize-se de que a estrutura de uma grande empresa no
se aplica ao pequeno negcio. No queime capital na aquisio de mveis luxuosos e de um
ponto caro. Fuja da contratao precoce de secretria, office-boy ou contabilista. "Por um bom
tempo, at conseguir um bom fluxo de caixa, o empreendedor ser obrigado a saber e fazer de
tudo - desde emitir uma nota fiscal ou uma duplicata at conhecer as alquotas corretas dos
impostos que incidem sobre seus produtos e servios", adverte Jos Carlos Motta, da Deloitte
Consulting.
30 Quando tudo der errado - Deixe sempre mo o plano "B" para aquele dia em que tudo
deu errado. S sentar e chorar no adianta para manter o principal ativo da empresa, que o
seu bom nome. Quando, por exemplo, seu principal fornecedor - aquele que lhe garante um
preo especial - no der conta dos seus pedidos, ou um incndio impedir as atividades de sua
empresa por alguns dias, tenha uma sada para continuar atendendo aos pedidos de seus
clientes. "Isso pode significar, inclusive, contratar o concorrente e ser comissionado pelo
repasse do servio", sugere Motta, da Deloitte Consulting.
31 Prtica no periscpio - Mantenha sempre um olho nas tendncias de mercado. Freqente
feiras e congressos do setor, no mnimo, uma vez ao ano. "Tenha a coragem de deixar o seu
negcio por alguns dias para conferir as tendncias e novidades da praa, novos concorrentes,
novas
tecnologias e formas de atuar", prope o consultor Motta, da Deloitte. "S assim possvel identificar
as grandes transformaes do seu setor e se o seu tipo de negcio tem futuro no mdio e longo
prazos", justifica.
32 A opo pelo anonimato - Num mundo globalizado, uma das exigncias bsicas
aprender a se posicionar numa cadeia de negcios. Participar de uma cadeia de suprimentos
como "um negcio sem marca" pode ser uma boa alternativa para a pequena empresa se
apresentar no mercado. Nesse caso, o investimento em marketing para o consumidor final seria
um grande desperdcio. Os recursos devem ser direcionados para o marketing das relaes
empresariais e na construo de diferenciais que tornem a empresa uma fornecedora
profissional aos olhos das grandes companhias. " estratgico, ento, se especializar na
produo de peas ou no fornecimento de servios especficos, porque o que importa
eficincia, padronizao, preo mais baixo e qualidade no atendimento", explica Dalmo
Almeida, da Neo Consultoria.

33 preciso dar conta do recado - Dedique-se s novas diretrizes do mercado: efetividade e


flexibilidade. Depois de produtividade, custo baixo e qualidade, essas duas palavras se
apresentam como os novos mandamentos das pequenas empresas. "Ambas se resumem
capacidade da empresa em 'dar conta do recado', do que o seu cliente pede, de forma
profissional. Isso vale para exigncias como prazos de entrega cada vez mais curtos, novos
tamanhos de produtos, cores ou especificidades, novas formas de logstica, integrao on-line e
padres inovadores de produo", afirma Almeida, da Neo Consultoria. "Quem aprender a lidar
com mais esses requisitos do mercado ter prioridade nos pedidos, mesmo sendo pequeno",
conclui.
34 Do jeito mais difcil - Tenha coragem de decidir, mesmo no escuro. "No jogue jamais o
seu feeling fora", exorta Motta, da Deloitte. Em seu entender, aprender com os erros
extremamente rico. "Mas sistematize esse aprendizado. Depois que um proble-ma ocorreu,
discuta-o com a equipe e procure identificar sua origem e possveis solues. Jamais o deixe
passar em branco", aconselha.
35 Use o corpo, a mente e a alma - Uma das caractersticas mais importantes do
empreendedor bem-sucedido enxergar o seu negcio de forma sistmica e v-lo como um
organismo vivo, dotado de corpo, mente e alma, explica Tranjan, da Cempre Conhecimento e
Educao Empresarial. A mente deve estabelecer a relao com o cliente, com o atendimento
de suas necessidades e a compreenso de seus problemas, anseios e expectativas. A alma
cuida da relao com a equipe de funcionrios e o corpo trata da estrutura de funcionamento: o
produto, a mquina, a loja, o ponto, etc. Nunca caia na armadilha de colocar todo o seu tempo,
ateno e esforo apenas no corpo, esquecendo-se da mente e da alma. No se faz sucesso
sozinho.
MARKETING
36 S avana quem erra - Voc sabia que Michael Jordan, durante sua carreira, errou 9 mil
arremessos e perdeu 300 jogos e que, em 26 decises, seu time perdeu porque ele errou a
cesta no ltimo segundo? Pois , os campees no vivem s de acertos, nem nas quadras, nem
na arena de vendas. Marketing e vendas so atividades nas quais reina o impondervel. E o
impondervel implica erros. "Lidar com vendas e marketing conviver constantemente com o
experimental. Para vender bem no se pode ter medo de errar", desafia Ado de Souza,
consultor especializado em treinamento de vendedores da Ado & Souza Solues em Vendas.
Segundo Souza, ao contrrio da rea industrial, em que as variveis so determinadas tcnica
e matematicamente, em vendas o acerto uma questo de persistncia e acompanhamento
cotidiano. No dia-a-dia, o comerciante ou industrial tem de fazer uma cobrana freqente do
desempenho da equipe de vendas. "Ele precisa repetir, quase como um mantra tibetano,
conceitos como qualidade no atendimento ao cliente e cumprimento de prazos. Ele tem de fazer
com que toda a empresa assimile a cultura vendedora e a filosofia de vender com lucro."
37 Grandes clientes tm prioridade - A maioria das empresas comete o erro de atender
todos os clientes de modo parecido, no se importando se eles so responsveis por 10%, 30%
ou 70% de seus resultados. Para o especialista em vendas Sebastio de Oliveira Campos Filho,
da Oliveira Campos Consultoria Empresarial, essencial ter claro quem so os clientes
prioritrios e dar a eles atendimento especial e diferenciado. No caso de clientes com um
volume de compras muito baixo e que no contribuam significativamente para a lucratividade
de sua empresa, uma das estratgias apontadas por Oliveira Campos o estabelecimento de
lotes mnimos de venda.
38 Um tiro no p - Boa parte das empresas est to preocupada em conquistar novos clientes
e espao da concorrncia que acaba perdendo de vista seu maior ativo: o cliente atual. "Todos
ns sabemos que boa parte das pessoas procura os produtos e servios de uma empresa pela
reputao que ela obteve no atendimento de seus clientes, pelas referncias de amigos e
conhecidos", ensina o consultor Oliveira Campos. Ao se preocupar mais com os novos clientes,
as empresas do um tiro no p: perdem os atuais por mau atendimento e tambm aqueles que
viriam por intermdio de sua indicao.

39 Nem todo cliente vale a pena - Esquea de alguns clientes. Voc nunca conseguir
atender bem e com qualidade o pblico que realmente interessa se tentar agradar a todos. "
aquela histria de querer vender tudo para todos e acabar no vendendo nada para ningum",
resume Gilca Bellaguarda, da Marchesan e Werner Consultoria. Lembrando o ditado popular do
caador que atira em dois coelhos e espanta a ambos, ela pondera que necessrio definir bem
o pblico e se debruar, dia e noite, sobre seus hbitos, seus anseios, seus sonhos, suas
necessidades (atuais e futuras), a fim de vender o que ele quer, na hora em que ele quer e
como ele quer. Quanto ao restante dos consumidores, aqueles que no se encaixam na
proposta do seu negcio, esquea-os. "Eles s faro voc se desviar do foco e dos clientes
responsveis pelo sucesso e pela lucratividade do seu negcio", conclui a consultora.
40 Perguntando sem parar - Pergunte constantemente quem seu cliente. E quanto mais
perguntas voc conseguir responder sobre ele, melhor. Vale indagar: quantos eles so, quantos
esto inativos, quais os que no compraram nos ltimos seis meses, quais as razes pelas
quais deixaram de comprar, quais so os que representam 80% do seu faturamento, se falta
alguma mercadoria que eles costumam comprar, se tm sido feitas promoes especficas para
atingi-los, se conhecemos seu grau de satisfao com o servio, os prazos de entrega, as
condies de pagamento, os preos... "Todas essas questes e ainda outras especficas de cada
negcio precisam ser respondidas periodicamente por todo empresrio", afirma Helton Haddad
Silva, consultor da Sher Marketing. S assim ser possvel vender mais e melhor para clientes
cada vez mais fiis.
41 O consumidor quer vida fcil - O comprador tem cada vez menos tempo e nada o irrita
mais do que barreiras s suas necessidades. Por isso, no lugar do tradicional e afugentador
"no
trocamos
aos
sbados",
coloque
um
cartaz bem grande na frente da sua loja com os seguintes dizeres: "Trocamos sempre que voc
precisar". "Quem surpreender positivamente a clientela ser sempre lembrado", garante
Edmour Saiani, da Ponto de Referncia. H outras formas criativas de facilitar a vida do cliente.
Em supermercados, por exemplo, no um contra-senso o consumidor que gasta mais ficar
mais tempo na fila do que aquele que s compra 10 unidades? "A sada no seria colocar
algum para ir passando o carrinho por um caixa especial enquanto o consumidor faz o
restante das compras?", indaga Saiani.
42 O melhor atendimento, sempre - Uma empresa que comea atendendo mal, que faz
entregas com atraso e fora das especificaes do cliente tem tudo para no sobreviver, alerta o
consultor Milton dos Santos, da Mcon Consultoria Empresarial. Cuide de montar uma estrutura
mnima para o atendimento correto e eficaz dos novos clientes. E, de tempos em tempos,
sugere o consultor Sebastio de Oliveira Campos Filho, telefone para eles, para saber como
esto sendo tratados. Assim, alm de estar atento ao que acontece na sua empresa, voc ainda
consegue dicas valiosas de novos produtos e servios que seu pblico consumidor deseja
adquirir.
43 O lado bom da concorrncia - Saiba fazer dos concorrentes um elemento propulsor da
melhoria do seu negcio. "Ao contrrio do que muitas empresas pensam, o concorrente no
um inimigo. Hoje ele se tornou um termmetro para voc medir seu desempenho", observa
Gilca Marchesan Bellaguarda. Por meio da anlise constan-te e comparativa dos pontos fortes e
fracos da empresa em relao aos seus concorrentes diretos possvel identificar
oportunidades, perceber ameaas e fazer correes de rumo, diz Gilca. Isso vale para preos,
prazos, layout, qualidade, tecnologia, atendimento e tudo o mais que envolva a gesto do
negcio. " aquela histria de rezar pra ter um concorrente e torcer pra ele ser competente e te
ajudar a evoluir." Uma ressalva: fique de olho no concorrente, mas no s nele, pois se a
concorrncia ajuda a empresa a evoluir, s olhando para o mercado, para o que o cliente quer,
possvel revolucionar o negcio. E revolucionar geralmente melhor do que evoluir.
44 Preo baixo funciona? - Prefira perder algumas vendas, mas no caia na tentao de
reduzir preo para combater um concorrente. Em geral, ambos vo se dar mal. O conferencista
e escritor Roberto Shinyashiki costuma contar, em suas palestras, uma pequena histria
quando quer ilustrar a questo de baixar ou no os preos. Ele lembra que em Santos, no
litoral paulista, existiam dois restaurantes de frutos do mar que eram concorrentes. Percebendo

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queda no movimento, um deles decidiu reduzir o preo da paella, o prato principal do cardpio,
custa da diminuio no nmero de camares nas pores. Conseguiu, efetivamente,
aumentar o nmero de freqentadores durante um certo tempo. O concorrente direto resistiu
e, em vez de tambm reduzir o preo, passou a oferecer um tira-gosto sofisticado como
cortesia, sem mexer na qualidade do prato principal. Com isso conseguiu manter a clientela.
Resultado: aquele comerciante que resistiu segue firme e com casa lotada; j o outro teve de
descaracterizar inteiramente seu negcio. "Baixar preo o caminho mais rpido para o
necrotrio empresarial", define Paulo Angelim, consultor de marketing.
45 Todos so vendedores - Transforme todos os seus funcionrios em vendedores. A
recomendao antiga, mas continua valendo. "A telefonista, o boy, o manobrista, a secretria
e o pessoal da limpeza precisam ser convencidos de que o cliente no pode ficar chateado e ir
comprar no concorrente em razo de alguma desateno", prega o consultor Ado de Souza.
isso o que ele chama de disseminar a cultura vendedora dentro da organizao. A melhor forma
de passar esse conceito repetir o ensinamento do comandante Rolim Amaro, fundador da
companhia area TAM. Ele sempre dizia aos funcionrios que quem pagava os salrios eram
aqueles senhores esperando na fila para embarcar no avio.
46 Propaganda barata - Mande colocar sua marca, seu endereo, telefone, e-mail ou pgina
na Internet em todos os seus produtos. Esta a forma mais barata e eficiente de fazer
propaganda que um pequeno empresrio tem disposio para divulgar seu negcio. "Use e
abuse dela", aconselha o consultor Paulo Angelim. A seu ver, isso pode ser feito em quase
todos os ramos. "Mas funciona melhor se for feito com criatividade e agregar algo mais ao
consumidor", pondera. possvel, por exemplo, um pintor deixar seu nome e telefone no canto
de uma parede de toda casa que pintar. Isso pode ser feito tambm por um marceneiro, um
tecelo, uma empresa de cortinas, um fabricante de estofados, etc. "E funciona melhor do que
carto, pois carto a gente perde", observa Angelim. Da mesma forma, um cabeleireiro pode
oferecer como brinde para seus clientes um espelho ou uma escova com a marca e o endereo
do salo. "O limite a criatividade", diz Angelim.
47 Faa acontecer - Crie um fato realmente espetacular antes de fazer qualquer divulgao
de sua empresa ou marca. " preciso existir algo muito bom, muito especial para atrair a
ateno das pessoas para seu negcio, numa poca especialmente poluda de mensagens",
aconselha Mrio Persona, consultor especializado em marketing na Internet. Para uma empresa
de pequeno porte, essa recomendao vale ouro, pois em geral o comerciante, ou industrial,
no dispe de recursos suficientes para grandes campanhas. "Se esse algo muito bom puder
causar uma experincia de encantamento e satisfao ao cliente, ele se tornar seu melhor
divulgador", assinala o consultor. Quando voc consegue um alto nvel de satisfao entra em
cena a antiga divulgao boca-a-boca, que vem se tornando mais atual do que nunca - um
estudo recente da consultoria Ponto de Referncia constatou que 65% das pessoas compram
produtos/servios por indicao de amigos.
ADMINISTRAO DE VENDAS
48 Informao vale ouro - As primeiras informaes obtidas da clientela so preciosas para a
empresa que est comeando. Por isso, acompanhe de forma rigorosa sua performance de
vendas. nesse momento que podem ser verificadas as projees feitas de modo incorreto
para serem corrigidas a tempo, diz o consultor Milton dos Santos. Fique atento aos volumes de
vendas, s margens de lucro efetivamente praticadas, aos prazos concedidos aos clientes, ao
giro que as mercadorias esto tendo no estoque. Esses indicadores precisam ser acompanhados
de perto para identificar problemas que podem se agravar no futuro.
49 Os rivais vo reagir - Acompanhe de perto as reaes da concorrncia em relao s
polticas
comerciais
adotadas.

comum
haver
reaes
com
a oferta de condies comerciais mais vantajosas do que a da empresa estreante, a fim de
criar-lhe dificuldades. A sada apontada pelo consultor Milton dos Santos no perder de vista
a movimentao dos concorrentes e tomar as providncias necessrias a tempo.

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50 Objetivos claros - Dizer aos vendedores para vender o mximo possvel no cria um
desafio instigante, alm de ser muito relativo: o que o mximo possvel? Defina claramente
com sua equipe quanto ela precisa vender no ms, a que preo mdio e para quais clientes,
aconselha o consultor Sebastio de Oliveira Campos Filho. Ele cita um estudo realizado na
Universidade da Pensilvnia, nos EUA, sobre a importncia das metas para o ser humano.
Numa prova de cooper para duas equipes verificou-se que o grupo de corredores que possua a
meta claramente definida atingia o objetivo mais freqentemente do que o outro.
51 Metas por semana - Estabelea metas de vendas semanais. O conselho vale para quem
atua no varejo ou na indstria. Quando voc determina quotas mensais de vendas, elas
costumam se concentrar na ltima semana, com o pessoal se esforando para cumprir o
objetivo. Se a meta for quinzenal, voc ter dois picos de vendas no ms. J quotas semanais
fazem a empresa vender bem durante todo o ms. O esquema foi testado pelo consultor Ado
de Souza ao longo de 15 anos de experincia com pequenas empresas. "Uma sofisticao nessa
ttica determinar quotas de vendas diferentes para cada vendedor", diz Souza.
Exemplificando: se voc quer vender R$ 5 mil numa equipe de dois e coloca para o seu melhor
vendedor uma meta de R$ 3.500 - que quanto ele costuma vender - e para o mais fraco uma
de R$ 1.700 (em vez dos R$ 2.500 que seria o natural pelo sistema de quotas iguais), o mais
fraco se sente estimulado a se aproximar dos R$ 3.500 e a empresa, ao cabo de seis meses,
estar vendendo no 5 mil, mas 7 mil reais. "Pode at ser mais, pois quem vendia R$ 3.500 vai
querer mostrar servio vendo o crescimento do companheiro", assegura Souza.
52 Estoques em dia - Numa poca em que tomar dinheiro emprestado sai muito caro, ter
estoques altos ou mal controlados um pecado mortal. Avalie periodicamente quais so os
produtos que a empresa tem em estoque. Se forem mercadorias que podem ser utilizadas, faa
campanhas com sua equipe de vendas para comercializ-las. Se forem antigas, considere a
possibilidade de realizar alguma promoo ou mesmo de desfazer-se delas a preo de custo.
53 Acerte nas compras - Para quem compra errado, tudo fica mais difcil. Depois de lotar o
estoque, no adianta fazer promoes desenfreadas para dar fim aos produtos comprados em
excesso. O fundamental avaliar bem as compras que voc vai realizar. Os erros nesse campo
acontecem, muitas vezes, porque as pessoas que efetuam as compras no so as mesmas que
executam as vendas, observa o consultor Oliveira Campos. Assim, acaba-se adquirindo
produtos que muitas vezes no tm nada a ver com o desejo dos clientes naquele momento.
Antes de comprar, rena-se com sua equipe de vendas para avaliar quais so as tendncias de
compra de seus clientes e no que eles esto mais interessados naquele momento. Isso
aumentar suas chances de sucesso.
54 Mil e uma utilidades - Toda empresa moderna que se preze exige rapidez e otimizao do
processo de movimentao de materiais, desde o recebimento da matria-prima at a entrega
do produto final ao cliente. Para o consultor de administrao geral do Sebrae-SP, Manfredo
Arkchimor Paes, esse fator de competitividade proporciona aumento da performance e da
produtividade da empresa. Tambm traz uma reduo significativa de custos, agrupando as
diversas atividades da empresa e permitindo melhor controle e maior integrao entre os
setores. Verstil, a logstica no se aplica s na rea industrial. Ela tambm til nas vendas,
pois pode cuidar desde a armazenagem e movimentao de materiais at a gesto de
estoques, confirmao de pedidos, transporte e entregas.
FINANAS
55 Exercite o pessimismo - Ao realizar um plano de negcios prvio, com projees de lucro
e caixa, d especial ateno aos riscos do futuro negcio. Faa simulaes bem pessimistas e
avalie as alternativas existentes em cada caso, ensina o consultor Milton dos Santos, da Mcon
Consultoria Empresarial. Imagine, por exemplo, que as vendas ficaro 70% abaixo do previsto
e as despesas sero o dobro das projetadas. O negcio resiste a um cenrio desse tipo? O
empreendedor tem flego financeiro para agentar um problema como esse? Feitas as
previses e avaliados os riscos, Milton dos Santos sugere que se faa o acompanhamento
posterior ao incio do negcio para verificar como se comportam as previses e, assim, realizar
as devidas correes dos desvios.

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56 Check-up dirio nos nmeros - Uma das principais causas do insucesso de muitos
negcios a total falta de controles. Segundo Paulo Farias, da Paulo Farias Consultoria
Empresarial, existem algumas informaes vitais que precisam ser conhecidas e acompanhadas
pelo empreendedor, seja por meio de controles manuais simples ou de controles eletrnicos (h
vrias opes de software disponveis no mercado). Com o controle de faturamento e de contas
a receber, voc fica sabendo em quanto est financiando seus clientes ou em quanto est a sua
inadimplncia. "Assim, pode adequar os prazos concedidos ou ficar mais crtico na concesso de
crdito", explica Paulo Farias. Com o controle de contas a pagar pode acompanhar o fluxo dirio
de compras e pagamentos e tambm as faltas de caixa. O fluxo de entradas e sadas de
mercadorias tambm precisa de ateno diria, para adequar o giro do seu estoque por meio
de promoes de vendas ou pela diminuio do ritmo das compras.
57 O caixa manda - Nenhum negcio tem grandes chances sem um severo acompanhamento
do fluxo de caixa, um dos principais norteadores de decises, seno o principal. Milton dos
Santos lembra que normalmente pequenos empreendedores no tm capital sobrando e saldos
de caixa persistentemente negativos podem inviabilizar prematuramente a empresa, alm de
criar desmotivao e desvio de foco. Em vez de dar ateno ao mercado, o empresrio se
concentra na administrao dos problemas de liquidez. Em matria de caixa, o melhor ser
sempre previdente e conservador, explica Santos. Quando o fluxo positivo, o consultor Paulo
Farias aconselha o empreendedor a aplicar os excedentes financeiros ou a planejar compras
vista e obter descontos. Quando negativo, a opo planejar e estimular vendas vista, para
evitar a repetio do problema no futuro. Saldos constantemente negativos costumam levar o
empresrio a se endividar no banco ou a atrasar os pagamentos de fornecedores, gerando
constantes despesas financeiras e, com o tempo, inviabilizando o empreendimento.
58 Tesoura nos custos suprfluos - Com as margens de lucro cada vez mais achatadas e o
mercado mais competitivo, voc precisa ter uma empresa enxuta, gil, funcional e voltada para
as necessidades dos clientes. Parece difcil, mas no . Crie um plano de contas priorizando as
despesas que o cliente percebe e valoriza, como motoboy/delivery e treinamento, sugere o
consultor Paulo Farias. Liste tambm as despesas que devem ser reduzidas ao mximo e, se
possvel, at eliminadas, como as bancrias. Adote o "princpio da unha" quando o assunto for
corte de despesas. "Cortar custos suprfluos como aparar as unhas: tem de ser feito toda
semana", compara Paulo Angelim, especialista em marketing para o varejo. Ele recorda que a
crise de energia serviu para exemplificar como possvel encontrar desperdcios antes
invisveis.
59 Blindagem contra a inadimplncia - Reforce seus mecanismos de checagem para reduzir
a inadimplncia. Em tempos de dinheiro curto, muitos empresrios, no af de vender, acabam
por negligenciar medidas de precauo no recebimento das vendas a prazo. "Cheques de
contas com menos de um ano de abertura constituem um grande risco, especialmente para os
pequenos comerciantes", alerta Gustavo Huber, da Huber Consultoria. Outra medida
indispensvel filiar-se a servios de proteo ao crdito. "So custos absolutamente
necessrios num negcio, especialmente em momentos de vendas difceis", diz Huber,
lembrando que historicamente os grficos de inadimplncia apontam para o alto quando h
desaquecimento da economia.
60 Em busca do equilbrio - A atualizao permanente dos controles da empresa permite que
voc conhea a sua lucratividade - diferena entre receitas, custos e despesas - e estabelea
patamares mnimos de faturamento para no ter prejuzos, explica Paulo Farias. Ao procurar
determinar o ponto de equilbrio do empreendimento leve em conta que parte de seus custos e
despesas fixa (no variam em funo do faturamento) e parte varivel.
61 Distncia das dvidas - Emprstimos em bancos so extremamente caros e podem
afundar um negcio promissor. Taxas de juros de cerca de 4% ao ms - praticadas em linhas
de crdito normais das instituies financeiras - somam terrveis 60% ao ano. "O negcio
dificilmente ser rentvel se nascer com esse peso. Geralmente, emprstimos tm prazo curto
e a renovao no automtica. A, o fim do mundo", afirma Roy Martelanc, professor de
Administrao Financeira da Faculdade de Economia e Administrao da USP. Entretanto,
lembra Martelanc, existem excees que devem ser aproveitadas. o caso das chamadas

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dvidas "boas", de prazo mais longo (trs anos) para bens durveis como mquinas e veculos,
feitas por meio do BNDES, que na mesma operao tambm financia capital de giro.
62 Mquinas no duram para sempre - No se esquea de que equipamentos e veculos
tm uma vida til e precisaro ser repostos um dia. Por isso, se voc no constituir um fundo
de depreciao, provavelmente no vai ter recursos disponveis para a renovao de mquinas
e frota e precisar recorrer a emprstimos bancrios, que muitas vezes no esto disponveis
ou tm um custo financeiro muito alto. "V reservando uma verba para esse fim, na proporo
do desgaste do equipamento", aconselha Jos Eduardo Ferreira Lopes, consultor financeiro do
Sebrae-SP.
63 No cofre, s algum de confiana - Duas dificuldades assombram os novos
empreendedores. Uma delas delegar a gesto financeira a pessoas incapazes ou inidneas. A
outra abraar essas atividades para no correr riscos. Ambas as situaes trazem muita dor
de cabea e prejuzos para o negcio que est comeando, alerta o consultor Milton dos Santos.
Identificar um profissional qualificado e desenvolver uma relao de confiana (alm de
controles mnimos, claro), garante ao empreendedor a tranqilidade para tocar os aspectos
mais importantes e indelegveis do novo negcio.
64 O pr-labore ideal - Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos empresrios de
micro e pequenas empresas o estabelecimento do valor do seu pr-labore. Segundo Jos
Eduardo Ferreira Lopes, do Sebrae-SP, o valor ideal, para empresas j consolidadas, o que
seria pago a um profissional para exercer as funes sob responsabilidade do empresrio, ou
seja, a gesto do negcio. Uma forma de obter essa informao consultar empresas de
recrutamento e seleo e verificar qual o salrio mdio pago a esses profissionais em
empresas do mesmo ramo e do mesmo porte, recomenda Lopes.
65 Impostos menores dentro da lei - A carga tributria deve ser analisada como um risco
adicional ao negcio, garantem os especialistas. Um bom escritrio de contabilidade saber
aproveitar alternativas legais, as chamadas "brechas fiscais", para que a nova empresa pague
menos impostos. Esse o chamado planejamento fiscal, que comea pelo conhecimento de
todos os impostos que incidem sobre a atividade e a projeo de um cenrio o mais prximo
possvel da realidade a ser vivida pela empresa, seu possvel desempenho financeiro e a forma
como definida a margem de lucro - se a lucratividade no for corretamente calculada, os
tributos que incidem sobre o preo final podem ficar ainda mais onerosos. A regra para estar
em dia com o Fisco planejar sempre e acreditar que aplicar dinheiro em uma boa assessoria
tributria mais vantajoso do que sonegar.
TECNOLOGIA
66 Seduo perigosa - Fuja da tentao de comprar equipamentos de informtica antes de
saber quais so os programas que ir usar. "Voc corre o risco de comprar mquinas mais
potentes do que precisa ou acanhadas para a sua demanda. No se deixe seduzir por aparelhos
topo de linha nem por lindos e fantsticos perifricos", exorta Egnaldo Paulino, consultor de
informtica do Sebrae-SP. "O risco gastar muito alm do necessrio sem que o investimento
compense."
67 Mapeando os pontos crticos - Saber de antemo quais so as necessidades de sua
empresa tambm evita que voc se encante com o primeiro programa que encontrar na hora
de comprar o sistema de informtica. " desejvel comear esse processo com um consultor,
que ir mapear os fatores crticos do negcio e dimensionar o sistema mais adequado", sugere
o consultor Egnaldo Paulino.
68 Vamos ao que interessa - Defina quais os principais controles que deseja acompanhar de
perto. Seria o fluxo de caixa, as projees de compras, as projees de pedidos, o saldo no
banco? E procure desenvolver termmetros que indiquem situaes crticas com antecedncia.
" possvel automatizar 'alarmes' que disparam sempre que o seu nvel de estoque est abaixo
do satisfatrio, ou quando falta pouco para voc entrar no vermelho", ressalta Jorge Manoel,
scio da PricewaterhouseCoopers. "Ao integr-los no seu sistema, voc nunca ser pego de

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surpresa", afirma o especialista. No entanto, bom ser seletivo. Quem controla tudo acaba se
perdendo no meio de muitos indicadores.
69 A prova dos noves - Copie o programa desejado na verso "demo" - um espelho do
aplicativo oficial com algumas limitaes de uso - antes de compr-lo. Trabalhe
experimentalmente nele com os dados reais de sua empresa, transpondo para o sistema todas
as informaes do ms anterior. "Como voc j conhece o resultado desse ms passado,
conseguir checar se o processo complicado, quais so as dificuldades que apresenta e se ele
deixa de prever alguma rotina importante para seu negcio", recomenda o especialista Egnaldo
Paulino. "s vezes, ele po-de no contemplar detalhes aparentemente insignificantes, como a
impresso do CNPJ do seu cliente no pedido, e isto pode ser fundamental para os seus
controles", diz ele. Com base nessa experincia, voc saber o quanto o software e a estrutura
de
sua
empre-sa
tero
de
se
adaptar
um
ao
outro
e
se
o esforo vale a pena.
70 Quem usa, sabe - Visite empresas do mesmo ramo em que voc atua e que estejam
informatizadas, para ter uma boa idia do que possvel alcanar com a automao. "No
precisa ser no concorrente do bairro. Procure uma empresa de outra regio ou de outra cidade.
Dificilmente o dono ir se furtar de mostrar a voc o que ele alcanou com a informatizao",
afirma Egnaldo Paulino. Tambm na associao de classe possvel essa troca de experincias,
lembra ele.
71 O barato que sai caro - Evite contratar programadores "amigos do peito". O conhecido de
um amigo que se oferece para desenvolver um sistema para sua empresa provavelmente no
estar l daqui a alguns anos, quando voc precisar atualizar o seu software. Dificilmente esse
profissional ter condies de cumprir os prazos que promete, ou conseguir dar o suporte
necessrio ao longo dos anos. Em geral, o desenvolvedor autnomo no documenta a
programao do software que desenvolve e, quando ocorre um problema mais para a frente,
ningum saber resolv-lo. "Por outro lado, 90% dos programas de gesto de pequenas
empresas desenvolvidos por empresas consolidadas atendem maioria das necessidades do
segmento", afirma Paulino.
72 Nas mos dos outros - Terceirize tudo o que puder no campo da informtica. E isso vale
tambm para equipamentos - j existem vrias empresas que alugam computadores - e
programas, a maioria disponvel em regime de ASP (do ingls Application Service Provider). Os
provedores de servios de aplicativos rodam o software em grandes condomnios de servidores
e oferecem acesso a eles via Internet. "Assim voc evita imobilizar capital", justifica Jorge
Manoel, scio da PricewaterhouseCoopers. Com o aluguel, o valor gasto com a informatizao
do negcio ser diludo ao longo do tempo. E sua empresa sempre poder contar com
mquinas e programas atualizados em sua ltima verso. Segundo o consultor, o ideal
manter em casa apenas os processos essenciais empresa, aqueles que necessitam do seu
controle pessoal. "Numa padaria, por exemplo, a contabilidade pode ser delegada, mas a
compra de farinha, no", exemplifica.
73 Inveno protegida - Patentear seu invento ou processo inovador uma forma de
assegurar empresa o direito de explorar comercialmente o fruto de sua pesquisa e
investimento. "A patente uma garantia jurdica para evitar que concorrentes se apropriem do
invento e o patenteiem como se fosse deles. Nesse caso, eles podero at obrigar sua empresa
a pagar-lhes royalties sobre o produto que voc desenvolveu", alerta Edgar Dutra Zanotto,
coordenador do Ncleo de Patenteamento e Licenciamento da Fundao de Amparo Pesquisa
do Estado de So Paulo (Fapesp). O registro da patente tambm uma forma de obrigar
terceiros que reproduzam o seu produto sem licena a pagar royalties por isso", acrescenta.
Segundo Zanotto, para registrar um invento no Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI), atravs de um escritrio de boa reputao, gasta-se em torno de R$ 3 mil. J requerer
uma patente internacional sai bem mais caro: at US$ 50 mil.
RECURSOS HUMANOS

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74 No s mo-de-obra - A seleo de funcionrios, por menor que seja a empresa, um


processo que requer o mximo de seriedade. Antes de mais nada, voc deve pensar que no
est escolhendo apenas mo-de-obra, e sim parceiros com os quais dividir o sucesso e o
futuro da empresa. Nada de contratar o primeiro que aparece, nem parentes ou vizinhos
desempregados, sem considerar sua competncia. Na hora do recrutamento, voc pode
recorrer a anncios em jornais, agncias de emprego, consultorias ou at Internet. Na
contratao, prefira pessoas com capacidade para exercer funo em aberto, desde que
tenham perfil e disposio para aprender - considere sempre a possibilidade de ensinar e
treinar
o
candidato.
Lembrete
importante:
nunca
contrate
ningum
sem
fazer uma entrevista pessoal com o candidato ao emprego.
75 Contratos dentro da lei - Uma vez escolhido o candidato, verifique a legislao trabalhista
e os acordos coletivos com os sindicatos da categoria, para no correr o risco de sofrer
processos judiciais posteriores. Segundo Jlio Csar Durante, consultor contbil do Sebrae-SP,
o empregado deve, obrigatoriamente, apresentar a carteira de trabalho e o registro na
Previdncia Social para evitar problemas legais. De acordo com o perfil do candidato e a funo
a ser desempenhada, devem ainda ser exigidos documentos especficos. o caso da Carteira
de Habilitao Profissional para quem vai trabalhar como motorista. Toda a documentao
apresentada dever ser original e devolvida ao candidato imediatamente aps a conferncia dos
dados.
76 Celeiro de talentos - Cada segmento de negcio tem suas peculiaridades para oferecer
oportunidade de crescimento profissional aos funcionrios. Mas alguns conceitos acabam
servindo para os mais diferentes tipos de negcio, afirma Valdemar Vasconcelos, proprietrio
de dois restaurantes em Braslia (DF), o Cozinha e Caf Brasil e o Cozinha do Brasil. "
fundamental criar espao para a triagem dos funcionrios, de forma que eles possam mostrar
seu potencial e talentos para funes mais estimulantes", ensina Vasconcelos, que tem dois
excelentes cozinheiros revelados no prprio restaurante: um que havia sido serven-te de
pedreiro e um ex-borracheiro. Quando o profissional evolui, pode-se estimul-lo por meio de
aumentos salariais, ainda que pequenos. Cores diferenciadas nos uniformes, como sinal de
ascenso, tambm servem de incentivo, diz o empresrio Valdemar Vasconcelos. Mas nunca
descuide dos funcionrios mais antigos. Crie um programa de participao nos resultados, trace
metas de produo ou faturamento e estimule o trabalho em equipe.
77 Quem treina sai na frente - Treine e retreine. Treinamento nunca demais. Esquea
aquela idia de que os funcionrios mais capacitados vo trabalhar na empresa concorrente ou
at mesmo abrir seu prprio negcio. Para que sua empresa seja competitiva, os
conhecimentos dos colaboradores precisam ser sempre reciclados. Isso pode ser feito por meio
de cursos rpidos no fornecedor de mquinas e matrias-primas, no distribuidor de uma marca
especfica de produto ou em escolas tcnicas, como Senai e Senac. A cultura do treinamento no
Brasil ainda pequena: apenas 35% das firmas adotam essa prtica. Portanto, quem investe
no conhecimento das pessoas envolvidas no processo produtivo sai na frente.
78 Voc o exemplo - Pratique aquilo que prega aos seus funcionrios. "Se voc se
comportar da maneira como quer que eles se comportem, ser meio caminho andado", observa
o consultor Edmour Saiani, da Ponto de Referncia. Segundo ele, se o dono de uma loja se
abaixa para apanhar um papel do cho e arruma a etiqueta torta no expositor, se sorri sempre
para os clientes, trata a todos com cordialidade e age o tempo todo com tica, a equipe tender
a espelhar esses comportamentos de uma maneira quase automtica e isso exigir menor
investimento em treinamento. "Nada melhor do que o exemplo para espalhar a boa prtica",
conclui Saiani. Em seu entender, isso vale tambm para o temperamento. Assim, empresrios
grosseiros tero equipes grosseiras e empresas grosseiras; empresrios vibrantes tero equipes
vibrantes e empresas vibrantes. "E empresas vibrantes, com certeza, vendem mais", arremata
o consultor.
ADMINISTRAO DE PRODUO
79 O layout d o ritmo - Comprar os equipamentos adequados e contratar as pessoas certas
para oper-los no garantem, por si ss, boa produtividade numa fbrica. Um bom layout, que

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pode ser definido com a ajuda de consultores ou at mesmo de fornecedores de equipamentos,


permite determinar a disposio ideal das mquinas para obter os melhores ndices de
produo, alm de diminuir as chances de erro ou acidentes durante o processo. As mquinas
podem ser organizadas, por exemplo, de forma linear ou em clulas, conforme o tipo de
produto. Segundo Reinaldo Messias, consultor de produtividade do Sebrae-SP, o primeiro passo
fazer um cuidadoso estudo do processo produtivo, desde a chegada e estocagem de matriaprima e insumos at a movimentao de material, seqncia de fabricao, armazenagem e
despacho dos produtos acabados, alm da quantidade de tarefas e de funcionrios necessrios.
80 Produo afinada - J vai longe o tempo em que um almoxarifado abarrotado de
matrias-primas ou de produtos prontos era uma forma de poupar dinheiro. Planeje a
produo. Calcule a quantidade necessria de materiais e conhea bem os prazos de estoque
dos fornecedores. Assim voc fica sabendo o momento ideal para fazer novas compras. Existem
programas de computador que ajudam bastante nessa tarefa. Como o elevado nvel de
estocagem significa alto comprometimento de capital de giro, muitas indstrias tm recorrido
ao sistema just-in-time, que significa produzir no ritmo do cliente. O objetivo eliminar perdas,
fabricar exatamente o que o cliente quer, entregar nos dias e horrios combinados, prevenindose para enfrentar pequenas oscilaes nas encomendas. Se no for possvel adotar o just-intime, procure criar um sistema de produo o mais racional possvel e que evite desperdcio de
tempo, materiais e mo-de-obra.
81 Foco no cho-de-fbrica - Controle sua produo industrial, sugere Carlos Macedo,
gerente da PricewaterhouseCoopers. "Identifique os indicadores importantes para a empresa,
como consumo de insumos e matrias-primas, produo por mquina, ou por funcionrio, e
monitore o desempenho", aponta ele. "O levantamento pode ser simples. Basta sistematizar
periodicamente os dados em planilhas eletrnicas para obter mdias e variaes. Com esse
histrico ser possvel prever momentos crticos e atuar de forma pr-ativa", afirma.
82 Ordem na casa - Oriente a produo por ordens de servios, documentos que permitem
melhor controle, desde o incio at a concluso da tarefa. Na preparao de cada ordem, devem
ser verificados itens como aquisio antecipada de matrias-primas; escalao de pessoal para
execuo dos servios (inclusive horas-extras) e disponibilidade de mquinas. Com o uso de um
cronograma bem detalhado possvel checar o cumprimento de cada etapa e os motivos para
possveis desvios da programao. Esse diagnstico servir como orientador para
futuras correes e permitir que as prximas programaes estejam mais afinadas com a
realidade.
83 Da velha agenda ao PCP - Voc precisa entregar os produtos ou servios nas datas
solicitadas pelos clientes, certo? Para programar as tarefas, pode usar apenas um calendrio ou
agenda. Utilizar um cronograma para cumprimento de cada uma das etapas de produo uma
forma de planejar e controlar o que foi planejado. Mas voc tambm pode usar programaes
complexas que exigem tcnicas matemticas avanadas ou, claro, recorrer ao computador. H
sistemas de Programao e Controle da Produo (PCP) - que recebem as informaes,
interpretam-nas e indicam decises a respeito da produo com o mnimo possvel de erros apropriados para pequenas indstrias. Mas preciso que algum na empresa esteja habilitado
para operar sistemas como esses. E no se esquea de que os sistemas de PCP devem ser
adequados a cada tipo de negcio. Seja qual for o recurso de programao da produo,
importante que o empreendedor ou funcionrio de sua confiana tenham habilidade para filtrar
os fatos e "falar a linguagem" das pessoas envolvidas no processo, lembra Paulo Csar
Montenegro, consultor de produo do Sebrae-SP.
84 Desperdcio saiu de moda - Use os instrumentos da logstica para integrar todas as
etapas envolvidas no trnsito de materiais e produtos finais (compras, vendas, estoque,
processamento de pedidos, embalagem, expedio, trfego). Assim, voc conseguir reduzir o
desperdcio de tempo, dinheiro, combustvel, mo-de-obra e outros recursos a nveis mnimos e
ainda garantir a satisfao do cliente. Com os grandes clientes possvel tambm integrar-se a
sistemas de Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI), que agilizam a troca de informaes
e pedidos, explica o consultor Paulo Csar Montenegro.

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85 Terceirizao sim, com cautela - Aumentar a produo sem fazer novos investimentos
em mquinas e pessoal e agregar diferenciais ao produto so os principais objetivos de uma
empresa que recorre terceirizao, explica o consultor Reinaldo Messias. Esse sistema, antes
adotado para servios secundrios nas firmas, j se estende s tarefas essenciais, como gesto
e produo. Estudos comprovam que a terceirizao gera economia de at 50%. Mas, antes de
terceirizar, tome alguns cuidados. Aspectos legais no podem ser esquecidos, assim como a
relao custo-benefcio dessa opo - levante despesas com transporte e prazos de entrega,
por
exemplo.
A
escolha
dos
parceiros tambm requer cautela. Prefira pessoas jurdicas, visite suas instalaes e firme com a
empresa escolhida um contrato claro para ser seguido risca.
86 Uma escolha vital - A maior parte das sadas financeiras de uma empresa est no setor de
compras. Por isso, fundamental saber escolher os fornecedores, que devem funcionar como
verdadeiros parceiros e garantir material e servios de qualidade. Lembre-se de que esse item
no envolve apenas o produto em si, mas tambm as condies de transporte, os prazos de
validade, o atendimento nas quantidades e nos prazos solicitados e preos compatveis com os
de outros fornecedores. Conhea suas instalaes, o volume de estoques, os principais clientes
e a logstica de distribuio. Com a formao de uma autntica parceria com os fornecedores, a
empresa deixa de gastar tempo pesquisando preos na hora da compra e no corre o risco de
pagar mais caro.
87 Barganha obrigatria - As empresas, principalmente as iniciantes, sentem grande
dificuldade para gerenciar suas compras. Um dos obstculos a limitao do capital disponvel
para comprar, o que implica a necessidade de adquirir menor quantidade de material. Uma
sada atraente a formao de uma central de compras, associao civil independente jurdica
e administrativamente, que tem como objetivo buscar preos e condies acessveis com os
fornecedores. Ao reunir um maior volume de pedidos, a central ganha poder de barganha e
consegue efetuar compras em melhores condies.
FRANCHISING
88 Um negcio com a sua cara - Se voc est no meio do caminho entre continuar sendo
um funcionrio e ter um negcio prprio, mas prefere contar com a estrutura e a orientao de
um empreendedor de sucesso em vez de criar algo novo, a franquia o nmero do seu sapato.
Mas ser que aquela franquia com que tanto sonha tem mesmo a ver com voc? Uma autoanlise de seus traos de personalidade e preferncias o passo fundamental para comear
bem no franchising. Primeiro, analise se possui o perfil de franqueado: voc aceita receber
regras e normas de uma empresa ou prefere ser dono do seu nariz e trabalhar livremente?
Depois, tenha em mente que no adianta s adorar comer naquele restaurante to simptico.
Voc se imagina cuidando de uma cozinha, supervisionando todos os itens de higiene e
limpeza, passando metade do dia atrs do balco? Ou do tipo que adora tecnologia e fica
vontade entre celulares, manuais tcnicos, computadores? Faa uma avaliao sincera. Se tiver
dificuldade, existem consultores que podem ajud-lo a matar a charada. H tambm algumas
redes que permitem fazer uma espcie de test-drive e passar uma semana vivendo a rotina do
negcio.
89 Evitando desastres - Assim como no se recomenda casar por impulso, negcios fechados
movidos s base de emoo so um desastre. "E claro que preciso ter paixo e
envolvimento, mas cabea fria regra bsica", alerta Marcelo Cherto, do Instituto Franchising.
Pesquise, pesquise, pesquise. Veja todas as alternativas de negcios disponveis no mercado.
Leia publicaes e guias especializados, vasculhe a Internet. Tenha muito cuidado e calma. O
mercado de franchising est mais profissionalizado, mas ainda existem franqueadores
aventureiros por a. Ceda tentao de fechar negcio ou de dar um cheque numa feira ou
seminrio de franquias, quando o clima s entusiasmo. Uma coisa comprar uma roupa por
impulso, outra enterrar todas as suas economias num negcio incerto. Ana Vecchi, da
Vecchi&Ancona Consulting, aconselha a investigar no mnimo trs redes concorrentes do
segmento de seu interesse e ainda comparar as informaes e resultados com redes de outras
reas.

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90 Olho no olho do franqueador - No s franqueador que seleciona franqueado. A


recproca tambm se aplica. Por isso, o contato direto com o franqueador indispensvel.
"Algumas redes usam corretores, que ganham taxas de comisso da venda da franquia. Essa
escolha um indcio de que o interesse puramente comercial e que a rede corre o risco de
no funcionar", afirma Paulo Ancona, da Vecchi& Ancona. Conhea o franqueador, sente-se e
converse com ele, pergunte e investigue tudo o que lhe ocorrer.
91 Vire a rede do avesso - Conhea profundamente a estrutura do negcio de seu interesse,
para evitar surpresas desagradveis depois. Investigue todas as reas de operao e gesto.
Verifique como feito na prtica o suporte ao franqueado e que tipo de apoio voc vai ter.
Afinal, as redes cobram royalties de cerca de 5% do faturamento bruto mensal em troca de
treinamento contnuo da equipe e desenvolvimento peridico de produtos e servios, alm de
suporte financeiro e administrativo. Ento, importante saber o que voc vai receber em troca.
Ao checar a sade financeira da rede, no se esquea de consultar a Associao Comercial e a
Serasa. Protestos e cheques devolvidos indicam que melhor dar uma marcha r nas
negociaes.
92 Sabatina nos franqueados - Mesmo que voc fique impressionado com a estrutura e a
sade financeira da rede, nada de pressa. O franqueador pode ser muito bom de conversa. V
a campo checar como esto seus futuros parceiros. Faa questo de conhecer pelo menos cinco
franqueados. Eles esto felizes? Recebem apoio da rede? Visite as instalaes, oua as
reclamaes e elogios, v a fundo na investigao, sugere Paulo Ancona. Normalmente, os
franqueados conversam francamente com seus possveis companheiros de rede, fornecem
informaes sigilosas, do dicas e at sugerem como negociar melhor determinado item do
contrato.
93 Pente-fino nos documentos - O franqueador obrigado a fornecer o contrato e a circular
de oferta de franquia, um calhamao com todas as informaes estratgicas e operacionais da
rede, incluindo balano e receita mdia das unidades. Leia com ateno cada palavra, cheque
cada nmero, sempre tendo ao lado um advogado ou consultor de sua confiana. Verifique se
tudo o que foi prometido est previsto na documentao jurdica. Depois de assinado o
contrato, fica bem mais difcil reclamar seus direitos.
94 O charme das pequenas redes - A experincia consolidada do franqueador faz a taxa de
mortalidade das franquias limitar-se a 3% no primeiro ano, um ndice mais de 10 vezes inferior
ao registrado nos negcios prprios. Mas nem s as grandes redes de franquias representam
um bom filo para quem quer empreender com mais segurana. Se a franquia estiver bem
estruturada e oferecer uma boa formatao, mesmo que tenha poucas unidades, sua chance de
dar certo bem maior, pondera Ana Vecchi.
95 Em alta, em baixa - Voc se encantou com uma rede, tem o dinheiro necessrio, tudo
corre s mil maravilhas. Mesmo assim, cuidado antes de dar o passo final. Verifique com
ateno as perspectivas do segmento que voc est escolhendo. Est saturado? Ou a tendncia
crescer e se tornar promissor? Converse, pesquise o mercado e fique atento ao
comportamento da economia. Separe sempre o joio do trigo: aquilo uma tendncia ou apenas
um modismo passageiro? Segundo o consultor Paulo Ancona, devem continuar em alta os
setores de esportes, sade e beleza, educao e treinamento. J produtos e servios para
veculos esto em baixa. Vesturio e alimentao so segmentos sempre bons de crescimento,
se bem que mais difceis de se atuar, por envolver operaes mais complexas, como higiene e
validade dos alimentos, renovao das colees e escolha da grade dos modelos e tamanhos.
96 Franquia usada, ateno redobrada - Voc se interessou por um negcio que j est
funcionando h algum tempo? Antes de mais nada, verifique todo o histrico da franquia,
cheque a clientela e o potencial do negcio. Aquela franquia pode ser um mico, ou mesmo um
ponto mal trabalhado pelo atual franqueado. Se pertencer ao franqueador, investigue a causa
da venda. Na hora de fazer as contas, analise se preciso contratar nova equipe, comprar
equipamentos ou fazer uma reforma. Tudo isso implica mais custos, muitas vezes bem
salgados. Veja se no melhor abrir uma franquia nova.

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97 Quem no se comunica... - Calcula-se que apenas 10% das 900 redes de franquias
brasileiras sejam de quarta gerao, isto , tenham uma cultura de informao e gesto
compartilhada. Ao adotar o conceito de network, essas marcas promovem a troca permanente
de idias, sugestes e experincias entre seus franqueados, pondo por terra aquela histria de
"eu mando, voc obedece" que impera em algumas redes, lembra Ana Vecchi. Mas se poucas
redes esto to adiantadas, boa parte das franquias j possui um conselho de franqueados, que
se rene algumas vezes por ano e serve como canal de comunicao e ajuste da parceria. P
atrs com os franqueadores que no ouvem seus principais clientes, os franqueados.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
98 Um norte para momentos difceis - Identifique valores ticos claros para sua empresa,
prope o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Uma declarao de valores
bem alinhavada especifica a forma pela qual o negcio vai ser administrado e se converter
numa importante ferramenta para que os funcionrios possam tomar decises condizentes com
as metas e convices do empreendimento. Ser usada por sua equipe como um valioso
indicador, especialmente nos momentos em que as escolhas forem importantes e difceis. Mas
uma declarao de valores ticos vai alm do propsito de lucrar ou de ser a melhor do
mercado. Especifica de que forma a empresa procurar agregar valor a todos os envolvidos no
ambiente empresarial: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores, comunidade e meio
ambiente.
99 Em casa de ferreiro, espeto de ferro - Comece seu projeto de responsabilidade social em
casa, sugere Luiz Carlos Merege, professor e coordenador do Centro de Estudos do Terceiro
Setor da Fundao Getlio Vargas de So Paulo. Segundo ele, o primeiro passo a ser dado pelo
empresrio socialmente consciente apoiar as famlias de seus trabalhadores nas reas no
cobertas pela legislao social, como bolsa-escola para aqueles cujos filhos esto estudando ou
auxlio-remdio para quem convive com algum problema grave de sade.
100 Coerncia e credibilidade - Seja transparente. Trabalhe para criar na empresa um
ambiente em que a troca de experincias seja a tni-ca e, principalmente, aprenda a ouvir e a
acolher opinies e crticas. Crie momentos especficos para a discusso dos valores da empresa,
dentro do horrio de trabalho, incentivando a participao de todos. E lembre-se: empresas
socialmente responsveis no sonegam, enfatiza o professor Luiz Carlos Merege. "Quem no
paga seus impostos deixa de ter credibilidade com os prprios funcionrios", observa ele. "Pior.
Alimenta um clima de permissividade na equipe; uma espcie de 'salve-se quem puder', que s
prejudica a imagem da empresa e suas relaes.

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