UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU

CURSO DE ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO CENPRO

LVARO BERNINI

APLICAO DE CONCEITOS DO LEAN OFFICE EM UMA CORRETORA DE

SEGUROS: UMA ABORDAGEM EXPLORATRIA.

BAURU
2015

LVARO BERNINI

APLICAO DE CONCEITOS DO LEAN OFFICE EM UMA CORRETORA DE

SEGUROS: UMA ABORDAGEM EXPLORATRIA.

Monografia apresentada ao curso de

Engenharia de produo da Universidade
Estadual Paulista - UNESP, para
obteno do ttulo de Especialista em
Engenharia de Produo, orientada pelo
Prof. Dr. Vagner Cavenaghi.

BAURU
2015

Bernini, Alvaro.
Aplicao de conceitos do Lean Office em uma corretora de seguros: Uma
abordagem exploratria. Alvaro Bernini. Bauru, UNESP, 2014.
85f.
Monografia, Especializao em Engenharia de Produo. UNESP - Bauru
Orientador: Prof. Dr. Vagner Cavenaghi

1.Kaizen. 2.Melhoria continua. 3.Lean Office. I. Ttulo II. Universidade

Estadual Paulista.
CDD 658

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a todos os profissionais de todas as reas que se

dedicam a tornar a vida das pessoas melhor, a aqueles que apesar de todos os
problemas que enfrentados em nosso pas continuam firmemente acreditando e
trabalhando para melhora-lo, em especial aos meus colegas de profisso.
Dedico tambm a meus familiares e amigos que contriburam inmeras vezes
para o trmino desta fase em minha vida, e principalmente a minha esposa e meus
filhos que entenderam as vezes em que no pude estar presente em virtude da
dedicao desprendida para a concluso dessa etapa.

AGRADECIMENTOS

Meus primeiros agradecimentos ficam a Deus por sempre abenoar a mim e

minha famlia e por estar sempre presente em nossas vidas.
Agradeo aos meus familiares, em especial minha esposa e meus filhos pelo
apoio e pacincia durante este perodo, que compreenderam os momentos em que
no pude estar presente e que nos momentos mais difceis me motivaram a
continuar.
Aos amigos da 10 Turma de Engenharia de Produo do CENPRO - Unesp,
e a todos os docentes que contriburam para nosso crescimento profissional e
pessoal e fizeram com que esses anos fossem muito agradveis.
E um agradecimento especial ao nosso professor e coordenador Prof. Dr.
Vagner Cavenaghi que se mostrou ser alm de um grande professor, um grande
amigo, e que se disps e se desdobrou para que todos chegassem at fim dessa
jornada. E um ltimo agradecimento ao prof. Dr. Ricardo Carrijo que plantou a
semente desse assunto to amplo e interessante que o Kaizen, e a todos que
contriburam como referncia para o desenvolvimento deste trabalho.

Esquea-se de suas velhas e gastas

ideias a respeito de liderana. A empresa
mais bem-sucedida do futuro ser algo
semelhante

uma

aprendizagem.

(Fortune Magazine)

organizao

de

RESUMO

O mercado de seguros brasileiro cresce a cada ano oferecendo produtos e servios

que mitigam os riscos do patrimnio de pessoas fsicas e jurdicas de direito privado
no pas, e acompanhando este crescimento as corretoras de seguro que
representam legalmente essas pessoas perante o mercado segurador, necessitam
cada vez mais prestar servios de alta qualidade para se manter neste mercado to
competitivo. Este trabalho foi realizado com base em pesquisa qualitativa do tipo
bibliogrfica como procedimento metodolgico, visando como objetivo apresentar de
forma sucinta como a filosofia japonesa Kaizen na viso Lean Office, pode contribuir
para melhoria continua de suas atividades alavancando o seu nvel de qualidade e
produo para acompanhar as exigncias do mercado atual.
Palavras-chave: Kaizen. Lean Office. Melhoria continua. Qualidade.

ABSTRACT

The Brazilian insurance market is growing every year offering products and services
that mitigate the risks of assets of individuals and legal entities of private law in the
country, and accompanying this growth insurance broker representing these legal
persons before the insurance market, require each increasingly provide high quality
services to stay in this very competitive market. This study was based on qualitative
research of bibliographical and methodological procedure, aiming aimed at 'present
succinctly as Japanese philosophy Kaizen in Lean Office vision, can contribute to
continuous improvement of its activities leveraging its quality and production to follow
the requirements of the current market.
Keywords: Kaizen. Lean Office. Continued Improvement. Quality.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Vantagens da viso Lean Office frente a produo tradicional........24

Quadro 2 Classificao de mtodos, tcnicas e ferramentas Lean.....................25

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Estrutura do TPS chamado de casa do sistema Toyota de produo...........26

Figura 2

Edifcio Lean Thinking....................................................................................26

Figura 3

Alocao dos trabalhos da manuteno, melhoria e desenvolvimento na

estrutura hierrquica da Toyota.....................................................................34

Figura 4

Etapas do ciclo PDCA/SDCA.........................................................................36

Figura 5

Interligao entre os conceitos...................................................................... 40

Figura 6

Fatores bsicos para o ciclo de manuteno do controle da qualidade....... 44

Figura 7

Mtodo de soluo de problema QC Story.............................................. ...45

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CCQ

Crculo de Controle de Qualidade

PDCA

Plan, Do, Check, Action

SDCA

Standard, do, Check, Action

TQC

Controle de qualidade total

CK

Crculo de Kaizen

ZD

Zero Defeito

JIT

Just-In-Time

SUSEP

Superintendncia de Seguros Privados

FUNENSEG

Fundao Escola Nacional de Seguros

FENACOR

Federao Nacional dos Corretores de Seguros

IRB

INSTITUTO DE RESSEGUROS DO BRASIL

RCF

Responsabilidade Civil Facultativa

SOP

Standard Operating System

SOP

Standard Operation Procedures

STP

Sistema Toyota de Produo

JUSE

Unio de Cientistas e Engenheiros Japoneses

CNSP

Conselho Nacional de Seguros Privados

TPS

Toyota Production System

Gemba

Local de trabalho onde as coisas acontecem

RH

Recursos humanos

QFD

Quality Function Deployment

FENASEG

Federao Nacional das Empresas de Seguros Privados e de

Capitalizao

STAKEHOLDERS Pessoas Interessadas, gerentes, acionistas, etc.

LEAN THINKING

Mentalidade Enxuta

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 17
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS UTILIZADOS ..................................... 17
2 ESCRITRIO ENXUTO - LEAN OFFICE ............................................................. 18
2.1 AMBIENTES DE ESCRITRIOS ........................................................................ 18
2.2 A MENTALIDADE ENXUTA NOS ESCRITRIOS ............................................. 19
2.3 PRINCPIOS MENTALIDADE ENXUTA ............................................................. 20
2.3.1 Aplicao dos cinco princpios. .................................................................. 22
2.4 POR QUE APLICAR O LEAN OFFICE EM AMBIENTES DE ESCRITRIO ...... 24
2.4.1 Vantagens do Lean Office ............................................................................ 25
2.5 MTODOS, TCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN ...................................... 25
3 FILOSOFIA KAIZEN ............................................................................................. 29
3.1 HISTRICO DA FILOSOFIA KAIZEN................................................................. 29
3.2 A PRTICA KAIZEN ........................................................................................... 31
3.3 CONCEITOS DO KAIZEN .................................................................................. 32
3.3.1 Kaizen e Gerncia ......................................................................................... 32
3.3.2 Processo versos resultado .......................................................................... 33
3.3.3 Siga o ciclo PDCA/SDCA.............................................................................. 33
3.3.4 Ciclo SDCA .................................................................................................... 36
3.3.5 Conceito de qualidade.................................................................................. 38
3.3.6 Qualidade em primeiro lugar ....................................................................... 38
3.3.7 Utilize dados.................................................................................................. 38
3.3.8 O prximo processo o cliente .................................................................. 39
3.3.9 Conceito de produtividade........................................................................... 39
3.3.10 Conceito de competitividade ....................................................................... 40
3.3.11 Conceito da sobrevivncia .......................................................................... 40
3.4 PRINCIPAIS SISTEMAS APLICADOS A FILOSOFIA KAIZEN .......................... 41
3.4.1 Controle de qualidade Total (TQC) .............................................................. 42
3.4.1.1 Prtica do controle da qualidade .............................................................. 44
3.4.1.2 Fundamentos bsicos da implantao do TQC. ...................................... 46

3.4.2 Sistema de produo Just-in-time (Sistema de produo Toyota) .......... 47

3.4.3 Manuteno produtiva total (TPM) .............................................................. 48
3.4.4 Desdobramento de politicas ........................................................................ 48
3.4.5 Sistemas de sugestes ................................................................................ 49
3.4.6 Atividades de Pequenos Grupos (crculos do Kaizen CK)........................ 50
3.4.6.1 Crculo do Kaizen na Toyota. .................................................................... 51
3.4.6.2 Como o crculo Kaizen pode ser implantado na empresa. ..................... 52
3.4.7 QCD (Qualidade, Custo, entrega). ............................................................... 54
3.4.8 Os trs pilares do Kaizen no gemba........................................................ 55
3.4.8.1 O programa 5 S. ...................................................................................... 56
3.4.8.1 3 Ms - Muda, Mura e Muri (Eliminao de Perdas).................................. 59
3.4.8.2 Padronizao .............................................................................................. 61
3.4.9 Exemplos de casos....................................................................................... 62
3.4.9.1 Kaizen na seguradora LBA ........................................................................ 62
3.4.9.2 Kaizen na Giogio Foods EUA mudana de Escritrio .......................... 63
3.4.9.3 O kaizen como sistema de melhoria na Mercedes Benz do Brasil ltda,
na planta Juiz de Fora. ............................................................................................ 65
4 AMBIENTE DE APLICAO CORRETORAS DE SEGURO. .......................... 69
4.1 BREVE HISTRICO DO MERCADO DE SEGUROS......................................... 69
4.2 A ESTRUTURA DO MERCADO ......................................................................... 70
4.3 PROCESSO DE COTAO DE SEGURO......................................................... 72
4.3.1 Desenvolvimento do produto ...................................................................... 73
4.3.2 A Prospeco ................................................................................................ 73
4.3.3 Gerao da oportunidade ............................................................................ 74
4.3.4 O Planejamento do Produto ......................................................................... 74
4.3.5 Subscrio do Risco .................................................................................... 74
4.3.6 Formulao do produto................................................................................ 75
4.4 KAIZEN APLICADO NO GEMBA DAS CORRETORAS. .................................... 75
4.4.1 Fatores importantes para o sucesso do kaizen. ........................................ 77
4.4.2 Escolha do Time Kaizen ............................................................................... 77
4.4.3 Escolha do lider Kaizen................................................................................ 78
4.4.4 O Patrocinador .............................................................................................. 78
4.4.5 O consultor.................................................................................................... 78
4.4.6 A escolha do tema Kaizen............................................................................ 79

4.4.7 Comprometimento dos Gestores ................................................................ 79

4.4.8 Processo de aprendizado ............................................................................ 80
4.4.9 Os Primeiros projetos .................................................................................. 80
5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 82
REFERNCIAS ......................................................................................................... 83

15

INTRODUO

A realidade da existncia de riscos dos mais variados acerca da humanidade,

leva a sociedade a procurar maneiras de se proteger e/ou mitigar os riscos de
perdas financeiras futuras e inesperadas. nesse contexto que os seguros se
oferecem como uma boa opo de controle de perdas na gesto de riscos.
O mercado de seguros no Brasil cresce a cada ano, oferecendo diversos
produtos para o gerenciamento de riscos de pessoas fsicas ou jurdicas de direito
privado, e acompanhando este crescimento apresentam-se as corretoras de seguro
que representam legalmente essas pessoas perante o mercado segurador, assim
exigindo que as corretoras prestem servios de qualidade a fim de garantirem sua
existncia neste mercado to competitivo.
Na luta pela lucratividade e subsistncia do negcio, toda empresa deve
atentar-se pela qualidade dos servios prestados que cada vez mais percebida e
exigida pelo cliente, e que pode ser o nico diferencial em uma concorrncia e para
uma corretora de seguros este cenrio no diferente, pois a entrega de uma
aplice de seguro representa apenas uma parte de um longo processo, exigindo
trabalho e esforo de vrias reas e pessoas.
Devido grande quantidade e variedade de produtos e clientes, e por este
mercado e/ou ramo do negcio ser altamente multvel, ou seja, est sempre em
constantes mudanas, necessrio um grande esforo para que todas as reas
dessas corretoras estejam devidamente alinhadas, integradas e com seus
colaboradores comprometidos para que no haja lacunas e/ou discrepncias no que
expectativa do cliente e no que realmente apresentado como produto final para
satisfazer essa expectativa.
A fim de colaborar para o crescimento e melhoria da eficincia dessas
corretoras, apresentado neste trabalho uma viso de como a filosofia Kaizen pode
contribuir para melhoria contnua de suas atividades dentro da viso Lean Office
(Escritrio Enxuto), visando a eliminao de desperdcios, padronizando processos,
utilizando sistemas da qualidade e favorecendo boas ideias atravs do bom senso e
baixo investimento.
A palavra japonesa Kaizen significa mudana para melhor. Esta filosofia de
melhoria continua envolve todas as pessoas de uma organizao ou sociedade
assumindo-a como um estilo de vida, com objetivo de melhorar continuamente suas

16

atividades e aumentar sua produtividade e qualidade por meio de conceitos e

mtodos de baixo custo de investimento.

1.1

OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho apresentar de os conceitos da filosofia

Kaizen na viso Lean Office (escritrio enxuto), e como eles podem contribuir para
melhoria continua das atividades de uma corretora de seguros visando o aumento
da produtividade e qualidade dos servios prestados com foco na eliminao de
desperdcios, melhoria de processos e no baixo investimento de aplicao.

Como objetivo especifico, este trabalho apresenta aos leitores como os

conceitos e fundamentos da filosofia Kaizen que um dos conceitos do Lean Office,
podem contribuir para melhoria contnua das atividades e processos internos de uma
empresa prestadora de servios, em especifico uma corretora de seguros.

1.2

JUSTIFICATIVA
A originalidade deste trabalho surge na prpria experincia do autor deste

trabalho com o mercado segurador em especifico em uma corretora de seguros do

interior de So Paulo.
A relao entre qualidade e produtividade sempre uma preocupao para
alta gerncia em empresas prestadoras de servios, e que tem o fator pessoal como
principal ferramenta para o oferecimento de demandas. observado que ter maior
produtividade sem aumentar os custos com expanso do quadro de funcionrios, ou
seja, produzir mais com menos e ainda no mesmo perodo de tempo, pode ter
reflexos negativos direto na qualidade do servio ofertado.
Na tentativa de gerir esses problemas os gerentes de hoje, muitas vezes
aplicam sofisticadas ferramentas e tecnologias para resolver problemas simples, ou
por hbito, ou por desconhecer outras metodologias, ou por querer mostrar servio,
ou por no ouvir, ou ainda pela prpria cultura organizacional da empresa.
nesse contexto que a filosofia Kaizen se demonstra como boa oportunidade
de melhoria do ambiente dessas corretoras ou mesmo outras empresas prestadoras

17

de servio, utilizando-se do bom senso ou de prticas mais simples para resolverem

problemas do cotidiano.
1.3

ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho composto por 6 captulos, sendo:
O captulo 1 apresenta os objetivos gerais e especficos deste trabalho, bem

como justificativa, estrutura e procedimentos metodolgicos.

No captulo 2 so apresentados os conceitos bsicos da mentalidade Lean
Office, conceito que apresenta as vrias metodologias e ferramentas para obteno
de um escritrio enxuto, inclusive o Kaizen.
A partir do captulo 3, dado foco na filosofia Kaizen apresentando toda
fundamentao terica sobre esta filosofia, sua histria, conceitos e sistemas.
No captulo 4 apresentado uma viso geral quanto ao ambiente de
aplicao do Kaizen proposto neste trabalho, em especifico as corretoras de
seguros. Sero apresentadas informaes quanto ao mercado de seguros no Brasil,
o papel das corretoras de seguro, bem como parte de suas atividades e rotinas no
atendimento de uma demanda e por fim no capitulo 5 as consideraes finais.

1.4

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS UTILIZADOS

Foi utilizado como procedimento metodolgico neste trabalho o mtodo de

pesquisa qualitativa do tipo bibliogrfica, analisando os princpios gerais da filosofia

Kaizen vislumbrando sua aplicao dentro da realidade das atividades de uma
corretora de seguros ou mesmo de uma seguradora, utilizando como referncias,
tcnicas de pesquisa em bibliografia especializada, artigos publicados sobre o tema
e textos encontrados em sites especficos.

18

ESCRITRIO ENXUTO - LEAN OFFICE

Os escritrios esto inseridos em todos os modelos e reas de negcios,

escritrios de planejamento, administrao de obras, gerncias de produo,
coordenao, seguradoras, entre outros.
O principal insumo, recurso e produto da atividade de escritrio por meio de
impresso, digital, eletrnico, grfico ou oral diferentemente de ambientes fabris.
Dessa maneira a mentalidade enxuta voltada para escritrios uma particularidade
ainda em desenvolvimento aplicadas principalmente por modelos de gesto da
informao voltadas para reduo de desperdcios.
Nesse captulo apresentado os conceitos bsicos do Lean-office, conceito
que detm a filosofia Kaizen como uma de suas principais ferramentas e que foco
deste trabalho.

2.1

AMBIENTES DE ESCRITRIOS
Escritrio um ambiente de trabalho onde so reunidos pessoas, mquinas e

materiais para o processamento de dados e informaes de acordo com o ramo de

atividade da empresa, essas atividades de processamento envolvem a manipulao
de dados, de processos e de ferramentas visuais, que so compartilhadas entre
colaboradores com fim especifico.
Greef (2012, p.168) explica que as atividades de um escritrio giram em torno
da criao, capitao, triagem, armazenamento, distribuio, uso e descarte de
informao e estas atividades so difceis de mapear devido ao carter intangvel
das informaes, cujo processo produtivo diferente dos processos que
conhecemos de fabricao onde a percepo de qualidade pode ser vista e palpada,
j os objetos e formas existentes em um escritrio permitem fluxos de entrada,
processamento e sadas informacionais.
Uma viso histrica do status de escritrios segundo Greef (2012, p.169),
que no sculo XIX o trabalho em escritrio era considerado um trabalho de grande
status social para aqueles que realizavam, devido a sua atuao com pessoas e
informaes financeiras e principalmente devido a cargos bancrios e em
seguradoras.

19

J no sculo XX os volumes de informaes trabalhados nesses ambientes

cresceram assiduamente, aumentando a demanda por pessoas para trabalhar em
escritrio e assim popularizando essas atividades.
Nessa poca as divisrias apareceram para separar as pessoas visando que
o trabalho individual era mais produtivo, pois evitavam conversas e distraes por
parte das pessoas, j no sculo XXI com o surgimento da produo enxuta, os
ambientes de informao industrial e de informao se equilibraram ocasionando a
retirada das divisrias e criando ambientes nicos promovendo a socializao e
mais comunicao entre as pessoas.

2.2

A MENTALIDADE ENXUTA NOS ESCRITRIOS

Segundo Greef (2012, p.60), a mentalidade enxuta baseada no Sistema

Toyota de Produo, uma filosofia de gesto que identifica e compreende as

atividades de um processo com foco na obteno de melhorias operacionais e
eliminao de desperdcios.
Greef (2012, p.12) explica que o conceito enxuto no veio da indstria e sim
da comunidade cientifica, o livro A mquina que mudou o mundo, publicado em
1990 por James Womack e Daniel Jones, props esse termo pela primeira vez, com
base no sistema Toyota de produo e no modelo Toyota, a intenso do livro era
alertar as organizaes a respeito de diferentes maneiras de administrar o seu
relacionamento com o mercado consumidor, com foco na produo diversificada, em
pequenos lotes, tempo reduzido e prezando pela qualidade, pela flexibilidade e
baixos custos.
As primeiras discusses alertavam sobre os componentes da produo que
no agregavam valor para o cliente e assim eram considerados desperdcios.
Esses desperdcios podem ser identificados nas vrias reas de uma
empresa, rea de projetos, suprimentos, planejamento, administrao, financeiro,
logstica, entre outras, e podem ser classificadas de acordo com o momento de cada
processo dentro dessas reas, ou seja, no transporte, na movimentao de cargas,
estoque, espera, defeitos, superproduo, substituio, atividades desnecessrias e
retrabalho.

20

De acordo com Greef (2012, p.14), nos anos de 1990 a concepo do

processo produtivo passou da tradicional e simples converso de insumos em
produtos, para um fluxo de atividades transformadoras e no transformadoras, o
Lean Production foi consolidado mundialmente como um novo paradigma do
gerenciamento da produo, sendo reincorporado ento, como conceito, ao
ambiente de onde se originou a indstria.

2.3

PRINCPIOS MENTALIDADE ENXUTA

A mentalidade enxuta assim como a filosofia Kaizen passa de ser apenas

uma filosofia e se incorporando como uma cultura do dia a dia de uma empresa.
Segundo Greef (2012, p.62) essa cultura regida de cinco princpios que
priorizam o feedback imediato do cliente em relao aos esforos de converter
desperdcios em atividades que agregam valor, esses princpios so:

I.

Valor:
Este o primeiro passo para o desenvolvimento da mentalidade enxuta
pois o elemento definido pelo cliente do produto ou servio final de um
processo, e que deve ser reconhecido pelo cliente seja ele interno ou
externo.
Valor o que o cliente espera como resultado na aquisio de um produto
ou servio, e primeira funo do fabricante ou prestador de servios
identificar o valor esperado pelo cliente, e verificar onde ele gerado
dentro do fluxo de processos de produo e assim partir para a etapa de
produo.

II.

Cadeia de valor:
Aps a definio do valor esperado pelo cliente, necessrio observar a
cadeia produtiva e identificar dentro do conjunto de atividades de produo
ou servio que geram valores que so percebidos e esperados pelo cliente
e quais no so. As atividades identificadas como no geradoras de valor
so consideradas desperdcios e assim devem ser eliminadas.

21

III.

Fluxo
O fluxo continuo da cadeia de valor integraliza o fluxo de produo em um
ciclo continuo de modo a eliminar custos, maximizar a produtividade e
atender a expectativa final do cliente.
Para tornar o fluxo continuo o seu estado atual deve ser mapeado,
seguindo sua trilha produtiva do incio ao fim verificando tempos de
entrada, momentos de espera e tudo que possa interferir a fluidez de um
processo.
Tambm se faz necessrio mudar gradualmente o pensamento e o
comportamento das pessoas envolvidas, voltando-as para a mentalidade
enxuta, de modo que percebam e contribuam sobre qualquer interferncia
da cadeia de valor.
A

integralizao

dos

diversos

elementos

(informaes,

materiais,

atividades, recursos, competncias) faz com que as mudanas ocorram

nos nveis estratgicos e operacionais.
Os efeitos do princpio do fluxo so a reduo do tempo de concepo dos
produtos, do processamento de pedidos e do controle de estoques e reflete
em uma viso funcional e departamentalizao do trabalho, direcionando a
mentalidade

gerencial

operacional

para

alm

dos

processos

organizacionais.

IV.

Puxar a produo

Geralmente as empresas sem conceito enxuto produz em quantidade e as

coloca em estoque para que possam retirados e entregues depois da
venda concretizada.
O problema da produo empurrada que demanda de uma grande
quantidade de matria prima; a produo realizada de acordo com
estimativas de vendas que nem sempre so precisas; grandes estoques
devem ser geridos e organizados; custo de estoque elevado; perdas com
vencimentos de produtos; matrias prima que no so recuperadas depois
de manufaturadas; demanda uma quantidade muito grande de esforos e
custos.
O princpio da produo puxada a realizao de tarefas apenas aps a
entrada de um pedido, a produo puxada elimina pressupostos e

22

suposies de demanda prevendo o contato constante com os clientes

reais e potenciais.
Puxar a produo promove a diminuio de atividades empreendidas antes
do

real

estabelecimento

da

demanda;

reduo

do

tempo

de

processamento; o equilbrio entre demanda, variaes de mercado e

flexibilidade de produo.

V.

Perfeio

Neste conceito busca-se a melhoria continua e o aperfeioamento de todo

processo produtivo e seus membros da cadeia de valor, este princpio
busca a aproximao entre o que produzido e a necessidade do
mercado.
Assim o conceito de perfeio compreende dentro do valor exigido agilizar
o mapeamento e a buscar por problemas e solues da cadeia de valor,
eliminando gargalos para que se obtenha um fluxo contnuo e nveis
aceitveis de qualidade e desempenho.
A perfeio deve ser um elemento norteador da implementao do Lean
em complemento aos quatro outros princpios.

2.3.1 Aplicao dos cinco princpios.

Greef (2014, p.67) explica que os princpios da mentalidade enxuta apesar de
proverem como tornar o ambiente Lean, no oferecem a formula para faz-lo. Isso
se deve ao fato de que cada setor produtivo tem caractersticas especficas.
Para especificar um pouco mais sobre a sequncia de aplicao dos
princpios do Lean, Greef (2014, p.68) exemplifica um mtodo estruturado e genrico
de aes:
a) Primeiro aumenta-se a valorao do produto ou servio produzido, ou
seja, vislumbra-los de maneira que atenda a necessidade do cliente,
identificando as necessidades dentro do processo de desenvolvimento;
b) Na sequncia realiza-se uma anlise crtica da cadeia produtiva em
relao presena e a possibilidade de entrega do valor especificado no

23

item (a), focalizando na reduo de custos e na gerao do mesmo valor

em cada atividade;
c) Em terceiro, obtm-se a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
com agilidade por meio de um fluxo contnuo, que tenha o mnimo possvel
de interferncias e desperdcios;
d) Obtendo os princpios anteriores, o processo se transforma em um
sistema puxado, que observa as necessidades do cliente antes do incio
da produo sendo capaz de eliminar estoques e utilizar a menor
quantidade de recursos possveis para entrega do produto ou servio.
e) E por fim, busca-se a Perfeio, por meio de aes que visam melhoria
contnua em todas as etapas do processo produtivo, inclusive a reviso
dos componentes anteriores e por meio da aplicao dos conceitos e
ferramentas do Kaizen contribudos neste trabalho.

Devido ao fato de que a mentalidade enxuta uma filosofia de gesto, a

aplicao dos 5 princpios pode acontecer de forma distinta conforme os nveis
hierrquicos de uma organizao, sua aplicao pode ser afetada devido ao fato de
que os nveis estratgicos, tticos e operacionais em determinados ambientes tm
seus objetivos, responsabilidades e prticas diferenciadas entre si, exigindo
aplicao de instrumentos e mecanismos especficos para realizar suas aes.

Greef (2014, p.68) explica que a mentalidade Lean no exige a padronizao

desses mecanismos, tampouco da forma de atuao de cada nvel, precisando
integra-los em uma cadeia de valor unificada.
A relao entre o Lean, informao e conhecimento em escritrio pode ser
dificultada pela falta de domnio sobre como as informaes so utilizadas para
gerar os mesmos conhecimentos, e sobre como utiliza-los em favor do processo
decisrio.
Segundo Greef (2014, p.169) as implementaes dos cinco princpios podem
ser interferidas pelos seguintes aspectos.
a) O mapeamento do valor entregue pelas atividades do escritrio, e da
cadeia de valor nele compreendida, complexo devido a variabilidade dos
objetivos desse ambiente, que normalmente atua por projetos e com
produtos e servios customizados;

24

b) O Fluxo de atividades em si depende do planejamento das interaes

entre pessoas e recursos;
c) A produo puxada guiada pela demanda do escritrio, que nem sempre
consegue prev-la e estrutura-la;
d) A perfeio permite a repetio e o aprimoramento de atividades sem
ocorrncia de erros, entretanto somente aps sua execuo em no
mnimo, um projeto.

Devido ao fato de que os escritrios predominam em tarefas de gerao de

informaes, e por isso de difcil tangibilidade dificultando a identificao de
desperdcios existentes no ambiente e o seu tratamento.
Devido a essas dificuldades ideal que sejam aplicados conceitos de gesto
da informao em todos os processos, desde a gerao de uma determinada
demanda

informacional

at

as

aes

de

coleta,

organizao,

anlise,

armazenamento, disseminao seguida de uma determinada deciso e posterior

guarda para uso futuro ou mesmo para a gerao de conhecimentos novos para o
escritrio.

2.4

POR QUE APLICAR O LEAN OFFICE EM AMBIENTES DE ESCRITRIO

Dentre as vantagens j referenciadas neste trabalho quanto a aplicao de

conceitos e ferramentas para eliminao de desperdcios com tempo, recursos

financeiros e de trabalho.
Greef (2014, p.170) cita que justamente para evitar a necessidade de buscas
exaustivas por informaes, o objetivo do Lean office reduzir ou eliminar os
desperdcios ligados aos fluxos de informaes e de processos, uma vez que
apenas 1% das informaes geradas em um ambiente desorganizado efetivamente
agrega valor.
E nesse contexto que a mentalidade enxuta visa eliminar desperdcios e ao
mesmo tempo aumentar a produtividade e a rentabilidade na empresa.

25

2.4.1 Vantagens do Lean Office

No Quadro 1 demonstra-se a base do Lean Office segundo Greef (2014,
p.171), estrutura que consiste em gerenciar o trabalho de maneira a evitar
desperdcios para atender o cliente no menor tempo possvel com a menor
quantidade de recursos.
Quadro 1: Vantagens da viso Lean Office frente produo tradicional.

PRODUO

ADMINISTRAO Lean Office

Simplificao do planejamento de
Simplificar Processos administrativos
produo.
desburocratizao.
Maior previso nas previses dos
Liberao de fluxo de informao.
pedidos.
Reduo do tempo de resposta a
Reduo do tempo de resposta a alteraes de
alteraes de engenharia.
documentos e processos.
Reduo do tempo de resposta as
Agilizar as respostas s necessidades do mercado.
variaes de mercado.
Reduo dos prazos de entrega ao
Reduo dos prazos de desenvolvimento e entrega ao
cliente (lead time).
cliente.
Reduo de estoques entre os
Reduo de estoques entre os processos e a
processos e de produto final.
documentao.
Reduo dos tempos de ciclo dos
Reduo dos tempos de ciclo dos processos
processos de produo.
comunicacionais.
Reduo do espao ou rea de
Reduo e organizao da rea de trabalho.
trabalho.
Capacidade para identificar os
Capacidade para identificar problemas e trata-los quando
problemas e trata-los mais cedo.
ocorrem.
Melhoria de qualidade dos produtos ou
Melhoria de qualidade dos processos e de recuperao
servios.
da informao para tomada de deciso.
Promoo da qualificao dos
Formao, qualificao e adequao de comportamento
colaboradores.
dos colaboradores.
Maior envolvimento, motivao e
Maior envolvimento, motivao e participao dos
participao dos colaboradores nos
colaboradores no planejamento das atividades e
processos e consequente aumento da
consequente aumento da produtividade e da qualidade da
produtividade.
informao gerada.
Fonte: Greef (2014, p.171) adaptado de Womack e Jones (2003).

2.5

MTODOS, TCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN

Alguns dos princpios do Lean office so operacionalizados por uma srie de

tcnicas desenvolvidas ainda durante a consolidao da produo enxuta, para

compor o Sistema Toyota de produo (TSP). Na poca, conforme sua
nomenclatura, o TPS era exclusivamente da Toyota motor company, no Japo.
GREEF (2014, p.187).

26

Dentre as tcnicas e ferramentas listadas em um sistema Lean, est o

Kaizen foco deste trabalho e possvel perceber que o Lean provem da essncia do
Kaizen.
De acordo com Greef (2014, p.186) as principais tcnicas e ferramentas
utilizadas para tornar enxuto um ambiente de escritrio, oriundos da produo,
construo e Mentalidade Enxuta so apresentados no Quadro 2, dentre esses
conceitos destacamos o Kaizen foco dos captulos seguintes:
Quadro 2: Classificao de mtodos, tcnicas e ferramentas Lean.

Mtodos
Casa do TPS/ Edificio Lean
Thinking

Tcnicas
5S (cinco S)

Fluxo Contnuo / Puxado

Value Stream Mapping

First in First out

Just in - time

Kaizen

Trabalho Padronizado

Ferramentas
Mapa de valor ( value Stream Map)

Kanban
Takt time

Kaizen

5 Por qus

Organizao do Local de trabalho

Gesto Visual

Qualidade da fonte

Heijunka - Nivelamento

Conceitos e equipes pequenos

Controle Visual de Fluxo

Jidoka - Autonomao

Fonte: Greef (2014, p.186)

Alguns dos princpios do Lean Office so operacionalizados por uma srie de

tcnicas desenvolvidas ainda durante a consolidao da produo Enxuta, para
compor o sistema Toyota de Produo (TPS).
Liker (2006, apud Greef 2014, p.187) apresenta a estruturao do TPS como
um mtodo chamado de casa do sistema Toyota de Produo, que representa as
relaes hierrquicas e as intervenes entre tcnicas do TPS conforme a Figura 1.
Na sequncia Pinto (2010, apud Greef 2014, p.189) demonstra que a casa do
TPS evolui para a representao do Edifcio Lean Thinking conforme Figura 2.
Greef (2014, p.189) explica que o papel superior na casa do TPS que era da
qualidade e da otimizao passou a ser dos Stakeholders mantendo as pessoas
trabalhando em uma organizao voltada a melhoria continua.

27

Figura 1: Estrutura do TPS chamado de casa do sistema Toyota de Produo.

Fonte: Greef (2014, p.187) de Liker(2005, p.51)

Figura 2: Edifcio Lean Thinking

Fonte: Greef (2014, p.189 adaptada de Pinto (2010, p.7)

28

Neste captulo foi possvel compreender os conceitos bsicos da metodologia

Lean em que a aplicao em conjunto dos elementos propostos na casa do TPS e
no Edifcio Lean Thinking podem ser chamados de mtodo Lean.
E que as atividades do Lean como treinamentos, compartilhamento, soluo
de problemas, planejamento, melhoria continua so realizadas utilizando-se de
tcnicas especificas inclusive algumas emprestadas da filosofia Kaizen.
Enfim segundo Greef (2014, p. 191) a mentalidade enxuta oferece uma srie
de elementos especficos para sua implantao em escritrios, a cada qual a sua
maneira e somente as experincia pessoal e constantes erros e fracassos na busca
de solues adequadas em cada ambiente organizacional podero auxiliar o
desenvolvimento das competncias necessrias para solucionar tarefas futuras
nesta rea do conhecimento.

29

FILOSOFIA KAIZEN

Neste captulo so apresentados os principais fundamentos tericos sobre a

filosofia Kaizen, seu histrico, conceitos e sistemas, ser possvel compreender
como a filosofia Kaizen pode ser aplicada no ambiente de trabalho, seus benefcios
e exemplos de caso.

3.1

HISTRICO DA FILOSOFIA KAIZEN

Conforme Ciconelli (2007, p.11), a Palavra Kaizen vem da juno de duas

palavras em japones, o KAI que significa em japones mudar e ZEN cujo significado
bem.
Em diversas literaturas encontramos vrias maneiras de expressar a palavra
Kaizen como mude para se tornar melhor, melhoria, melhoria continua entre
outras, mas de fato todas tem o mesmo sentido de mudana para melhor. Quando
trazemos a palavra Kaizen aplicada a uma atividade ou local de trabalho, o Kaizen
refere-se diretamente as atividades que melhorem continuamente suas funes
envolvendo a participao todos como um estilo de vida.
A essncia do kaizen simples e direta: kaizen significa
melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contnuo melhoramento,
envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do
kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na
sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado [...]
(IMAI, 1994, p.3).

Silveira (2011, p.10) explica que a filosofia Kaizen surgiu no Japo aps o fim
da segunda guerra mundial onde o pas estava devastado e passava por srios
problemas econmicos. E passou a depender mais de suas exportaes,
consequentemente a qualidade dos seus produtos e servios ofertados eram muito
mais exigidas pelos seus clientes externos, e na luta pela permanncia no mercado
e pela readequao de um novo sistema de trabalho as empresas inevitavelmente
tiveram que se atentar e se preocupar mais com a qualidade.
Em meados da decada de 1940, surgiu um grupo de profissionais chamado
(JUSE), Unio de Cientistas e Engenheiros Japoneses com objetivo de promover

30

estudos sistemticos necessrios para o progresso da cincia e tecnologia, ficando

assim a contribuir para o desenvolvimento da cultura e da indstria japonesa. JUSE
foi criada em maio de 1946 e autorizada como a fundao de um organismo jurdico
por parte da Agncia de Cincia e Tecnologia (reformado do Ministrio da
Educao, Cultura, Desporto, Cincia e Tecnologia), do Governo Japons.
Segundo Silveira (2011, p.12), o americano Sr. Willian Edwards Deming, um
dos mais renomados professores de estatstica na poca, foi convidado a ir ao
Japo para apresentar um seminrio sobre como a qualidade ra deslumbrada pelos
ocidentais. O sucesso foi to grande que durante os anos seguintes ele dividiu seus
conhecimentos e ajudou o Japo na sua recuperao e na conquista da qualidade,
tendo como principal contribuio insero do Ciclo de Deming, ou o Ciclo PDCA
como conhecido at os dias de hoje.
Outro importante nome do conceito KAIZEN para a indstria japonesa durante
esse periodo de aprendizado dos japoneses Joseph Moses Juran, consultor e
mestre em controle de qualidade, fundamental para o incio dos novos sistemas de
qualidade que estavam tomando forma e facilitado evoluo do Kaizen no pas.
Tambm no poderiamos deixar de citar Masaaki Imai, graduado em Relaes
Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo. Silveira (2011, p.12).
Masaaki Imai trabalhou durante vrios anos na Toyota e promoveu diversas
misses japonesas aos Estados Unidos para completar a formao dos executivos
das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercmbio e
disseminao do conhecimento entre dois pases.

31

3.2

A PRTICA KAIZEN
Segundo Imai (1996, p.9) a filosofia japonesa Kaizen prescreve que as

melhorias sejam pequenas, incrementais e de baixo custo, proporcionando

resultados significativos a longo prazo, sendo um processo sutil e continuo, diferente
dos conceitos ocidentais que veneram a inovao, grandes mudanas em funo de
revolues tecnolgicas ou ainda os dos mais recentes conceitos gerenciais ou
tcnicas de produo, que se transformam em uma mudana drastica e um grande
foco de ateno. Na prtica enquanto um gerente voltado inovao tende a
recorrer da compra de novas mquinas ou contratar mais funcionrios para
aumentar a produtividade para atender uma nova demanda, um gerente com
mentalidade Kaizen considera primeiro formas opcionais de aproveitar os recursos j
existentes para suprir essa necessidade sem perder a qualidade, apenas visando
otimizao e simplificao de processos, reduo de perdas com a excluso de
atividades que no agregam valor e melhorando os locais de trabalho.
O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implantados pelos
prprios funcionrios, atuando em equipe, sem altos investimentos e de forma
simples e rpida, pois a grande fora do Kaizen vem da sua capacidade de criar um
ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria bem definidos se
transformando em forte componente motivacional para realizao dos trabalhos.
A prtica da ferramenta requer uma mudana da cultura, pois h um
envolvimento de todos os nveis da organizao. Por tal razo que os gestores
devem motivar os colaboradores relacionados ao fluxo de produo para que
estejam dispostos a mudar o modo de trabalho. (NARUSAWA; SHOOK, 2009, p.99).
Podemos considerar o Kaizen como um conceito guarda-chuva que envolve
vrias praticas gernciais utilizadas atualmente e que na sua maioria deriva de
conceitos japoneses como TQC (controle de qualidade total), Crculos da Qualidade,
ZD (Zero defeito), JIT (just-in-time), Sistemas de Sugesto, entre outros. Todos
esses conceitos de melhoria podem ser reduzidos em uma palavra, Kaizen.

32

3.3

CONCEITOS DO KAIZEN
Existem vrios conceitos ligados s prticas do Kaizen. Segundo Imai, (1996,

p.10) e Campos (2014, p.26), conceitos unificados e alinhados com s atividades de

prestao de servios.

Kaizen e Gerncia

Processo vs resultado

Siga o ciclo PDCA/SDCA

Conceito de qualidade

Qualidade em primeiro Lugar

Utilize dados

O prximo processo o cliente

Conceito de produtividade

Conceito de competitividade

Conceito da sobrevivencia

3.3.1 Kaizen e Gerncia

Segundo Imai (1996, p.10), no contexto Kaizen e Gerncia, a gerncia
desempenha duas principais funes: De manuteno e de melhoria.

Manuteno, onde as atividades padronizadas so executadas de

acordo com procedimento operacional (SOP Standard Operating System),

direcionadas de acordo com a manuteno dos padres tecnolgicos,
gernciais e operacionais apoiando esses padres atravs de treinamento e
disciplina, restando ao conceito Kaizen apenas aprimorar, manter e melhorar
esses padres ou SOP.

Melhoria, tambm classificada como inovao. Envolve-se aplicao de

grandes investimentos e gastos em tcnologia para atingimento de um nvel

de produo e qualidade, desse modo o Kaizen atua de forma contraria
enfatizando e atuando nos esforos humanos, moral, treinamento, trabalho

33

em equipe, envolvimento e autodisciplina na obteno de resultados

esperados, mas em uma abordagem de baixo custo.

3.3.2 Processo versos resultado

A gerncia deve ter preocupao em identificar e corrigir problemas baseados
em processos. O Kaizen estimula esse pensamento concentrando esforos na
melhoria atravs dos recursos existentes, principalmente o fator humano, processos
devem ser melhorados e geralmente quando no se atinge o resultado esperado,
porque algo deu errado no processo.
Essa abordagem orientada para processos pode ser introduzida atravs de
estratgias de Kaizen como TQC (Controle da qualidade total) e JIT (Just-in-time)
que sero citadas posteriormente.

3.3.3 Siga o ciclo PDCA/SDCA

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) ou (Planejar-fazer-verificar-agir)
tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, uma ferramenta
de gesto muito utilizada pelas empresas do mundo. Este sistema foi concebido por
Walter A. Shewhart na dcada de 30 e amplamente divulgado por Willian E. Deming,
e na filosofia Kaizen este tem como foco principal a melhoria contnua tornando os
processos mais geis, claros e objetivos.

Segundo Imai (1996, p.12), O ciclo PDCA um dos conceitos mais

importantes para continuidade do Kaizen.

Planejar uma meta e/ou estabelecer um alvo para melhoria ou

aperfeioamento de qualquer rea ou processo, bem como a metodologia

para alcance do objetivo.

Fazer ou realizar as atividades previstas no planejamento.

Verificar ou determinar se a implantao proporcionou a melhoria

almejada, identificar problemas no planejamento e executar correes.

34

Agir que significa realizar e padronizar os novos procedimentos ou

processos melhorados para caso de recorrncia do problema original ou para

estabelecimento de novas metas.

PDCA um ciclo continuo que significa nunca estar satisfeito, assim logo que
se atingi uma meta a gerncia deve aplicar esforos para estabelecer uma nova,
iniciando um novo ciclo.

Segundo Campos (2014, p.59), o ciclo PDCA utilizado para manuteno do

nvel de controle ou cumprimento das diretrizes de controle quando o processo
repetitivo, e o plano consta de uma meta que uma faixa de valores aceitveis e de
um mtodo operacional padro, tendo como controle a qualidade padro, custo
padro, prazo, produo, receita, etc.

O PDCA tambm pode ser utilizado nas melhorias do nvel de controle, nesse
caso o processo no repetitivo e o plano consta de uma meta que um valor
definido, como por exemplo a reduo de reclamaes dos clientes em 50% em
ralao a um determinado perodo.

Todos colaboradores da empresa devem utilizar-se do PDCA, desde os

operadores aos diretores, no entanto os operadores esto mais envolvidos com a
manuteno, pois seu trabalho essencialmente o cumprimento de padres
estabelecidos, e na medida em que o nvel hierrquico sobe a utilizao do ciclo
passa ser voltada nas melhorias e no estabelecimento de novos nveis de controle
que garantam a sobrevivncia da empresa.

35

Na Figura 3, demonstrada graficamente a parcela de envolvimento do nvel

hierrquico da Toyota com o ciclo PDCA.
Figura 3: alocao dos trabalhos de acordo com nvel hierrquico.

FONTE: Itoh (2014 apud CAMPOS 2014, p.63)

Campos (2014, p.67) explica que as diretrizes de controle podem ser

mantidas pelo cumprimento do procedimento padro de operao (SOP Standard
Operation Procedures), conhecido como ciclo de manuteno, que envolvem as
seguintes condies:

Plan Nesta fase que empresas brasileiras tm dificuldades, pois a

maioria de seus processos no possuem diretrizes de controle, itens de

controle e procedimentos padres. Assim o foco nesta fase determinarem
quais so os itens de controle a serem acompanhados e sua faixa-padro
aceitvel (nvel de controle), assim como os procedimentos padres
necessrios manuteno dos resultados do processo.

Do

Fornecer treinamento

aos

executantes

com

base

nos

procedimentos padres, de modo que se habituem a executar e cumprir os

procedimentos e aprendam a coletar e interpretar dados para acompanharem
suas evolues.

36

Check Os itens de controle devem ser verificados, acompanhando as

evolues do ciclo, existem vrias formas de verificar os itens de controle,

mas imprescindvel que se entenda sobre o conceito de controle, para que
depois se utilizem de mtodos como grficos e cartas de controle para
monitora-los.

Action Caso ocorra um distrbio no procedimento padro atual,

deve-se tomar aes corretivas a fim de readequ-lo, essas anomalias devem

ser registradas e torna-se base para novas medies e controle, quando os
processos ocorrerem normalmente os padres devem ser mantidos.

A melhora de resultados uma atividade altamente motivadora quando bem

conduzida, envolvendo todos os operadores e responsabilidade das chefias
criarem as diretrizes, mas tambm treinar o pessoal para que os resultados sejam
alcanados.

3.3.4 Ciclo SDCA

Segundo Imai (1996, p.13), qualquer processo instvel e antes de comear
a trabalhar no ciclo PDCA, preciso estabilizar o processo atual, em um processo
conhecido como SDCA (Standard, do, Check, Action). Toda anormalidade surgida
em um processo derivada das seguintes perguntas: Isso aconteceu porque no
tnhamos um padro? Aconteceu porque o padro no foi seguido? Ou aconteceu
porque o padro no foi adequado? Somente depois de estabelecer e seguir um
padro, estabilizando o processo, que se deve passar ao ciclo PDCA. No entanto o
ciclo SDCA no perde sua utilidade aps padronizao de um processo, e sim passa
a ser utilizado para manter os ganhos e a melhoria alcanada no ciclo PDCA.
Ciclo SDCA traduzido para portugus (Padronizar, Fazer, verificar, Agir)
possui as seguintes caractersticas.

Padro A etapa de padronizao visa estabelecer: a descrio do

Negcio, a definio dos produtos prioritrios, a elaborao do fluxograma de

cada processo, a padronizao das tarefas crticas, o treinamento das

37

pessoas nos padres (em seus lugares de trabalho), validao dos itens de
controle, definio das metas para cada item de controle, estabelecimento de
valores de Benchmark, elaborao de grficos para itens de controle (Gesto
a Vista) e a elaborao do Diagnstico do Trabalho Operacional.

Execuo A execuo, dos padres proporciona as organizaes:

agilidade, qualidade e uniformizao dos procedimentos.

Verificao A verificao possibilita avaliar o cumprimento dos

padres pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema.

Agir A ao visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas

causas e tratar as anomalias. Como pode ser percebida a nica diferena do

ciclo do PDCA para o ciclo do SDCA est na troca das iniciais sendo P (Plan)
planejamento por S (Standard) padro no qual a meta padro representa o
resultado que se deseja atingir e o procedimento operacional padro o
planejamento.
Na Figura 4, pode-se visualizar as etapas do ciclo PDCA e SDCA.
Figura 4 Etapas do ciclo PDCA/SDCA

FONTE: - www.google.com.br/search?q=PDCA Google Imagens

38

3.3.5 Conceito de qualidade.

O termo qualidade pode ser definido de vrias formas, segundo Campos a
qualidade pode ser definida da seguinte maneira:
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de
forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo, as
necessidades do cliente [...] (CAMPOS, 2014, p.26).

Campos tambm explica que o verdadeiro critrio da boa qualidade a

preferncia do consumidor, isto que garantir a sobrevivncia da sua empresa, a
preferncia do consumidor pelo seu produto em relao ao seu concorrente, hoje e
no futuro.

Nesse contexto pode-se definir que a qualidade est diretamente relacionada

com o projeto perfeito atendendo a espectativa do cliente, de forma confiavl, ou
seja, sem defeitos, com baixo custo, garantindo a segurana e atendendo no tempo
certo, com entrega no local e no prazo correto.

3.3.6 Qualidade em primeiro lugar

Campos (2014, p.26) menciona que a tentao dos gerentes em atender os
prazos e custos tem um preo muito alto, pois alm de sacrificarem a qualidade
tambm esto atenuando o tempo de vida da empresa.
Na filosofia Kaizen, entre as maiores metas da empresa como qualidade,
custo e entrega, a qualidade deve vir em primeiro lugar.

3.3.7 Utilize dados

Uma abordagem muito pouco cientifica ou objetiva resolver problemas
atravs de palpites e chutes, de acordo com Imai (1996, p.14) a filosofia Kaizen
prega que para entender e resolver corretamente um problema importante
reconhec-lo e logo em seguida coletar dados relevantes e anlisa-los para criar

39

paramentros para prximas comparaes de status do problema, servindo como

ponto de partida para melhorias.

3.3.8 O prximo processo o cliente

Todo trabalho envolve uma srie de processos e cada processo possui um
fornecedor e um cliente. Esses forncedores e clientes podem ser internos quando se
trata de pessoas ou reas de dentro da empresa ou externos se tratando do
mercado externo.
Imai (1996, p.14) enfatiza que dentro da organizao importante que todos
tenham o compromisso de nunca passar adiante para o prximo processo
demandas defeituosas ou informaes erradas, quando todos se comprometem com
esta normativa, um verdadeiro sistema de garantia toma forma na empresa e o
cliente final recebe o produto ou servio com melhor qualidade.

3.3.9 Conceito de produtividade

Podemos afirmar que produtividade produzir mais e melhor com cada vez
menos, e representar a produtividade como sendo o resultando do quociente entre o
que a empresa produz pelo que ela consome de recursos.
No entando Campos (2014, p.29) explica que para aumentar a produtividade
de uma organizao humana, necessrio agregar o maxmo de valor no produto
de maneira que ela seja reconhecida pelo cliente e que suas necessidades e
espectativas sejam atendidas no menor custo possvel. E caso no tenha o menor
custo da concorrncia suas chances de sucesso continuaram altas se o cliente
detectar esse valor agregado, assim no se importando de pagar um pouco mais.
O lucro decorrente um prmio que o cliente paga pelo bom servio prestado
e um sinal que deve continuar a crescer e a servir bem.

40

3.3.10 Conceito de competitividade

Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes
levando em considerao o conceito de produtividade do item anterior, segundo
Campos (2014, p.32), o que garante a sobrevivencia das empresas a garantia de
sua competitividade e a interligao desses conceitos, e um fator muito importante
a qualidade da informao e o conhecimento.

Saber capitar as necessidades dos clientes, pesquisar e desenvolver novos

produtos, novos processos, saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam
a produtividade e a comercializao de produtos e mesmo o ps vender, conduz as
empresas a uma elevao do seu nivel de qualificao da mo de obra como meio
de aumentar a sua competitividade.

3.3.11 Conceito da sobrevivncia

O conceito de sobrevivncia de uma empresa em longo prazo decorre dos
demais conceitos citados que so partes fundamentais de um sistema de Kaizen.

Segundo Campos (2014, p.32) a cultivao de uma equipe de pessoas que

tenha a conscincia de suas funes, dos processos, das melhorias possveis, e que
ajudem a pruduzir um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um
custo inferior a de seu concorrente com certeza estar prolongando a vida da
empresa por anos a fim.

Na Figura 5, ilustra-se como o conceito de sobrevivencia decorre dos

conceitos previamente discutidos, se integrando principalmente do conceito da
qualidade que a excncia para conquista da preferncia do cliente.

41

Figura 5 Interligao entre os conceitos

.
FONTE: Campos (2014 p. 33)

3.4

PRINCIPAIS SISTEMAS APLICADOS A FILOSOFIA KAIZEN

Atualmente h muitos sistemas aplicados em uma boa estratgia Kaizen,

porm sero apresentados neste trabalho os sistemas que considerei mais

pertinentes s atividades de uma corretora de seguros e que a princpio podem ser
faclmente adaptados e implantados.

Os principais sistemas apontados por Imai (1996, p.15), e por Campos (2014,
p.224) para que se obtenha uma estratgia Kaizen de sucesso so:

Controle de qualidade Total (Gesto da qualidade total - TQC)

Sistema de produo Just-in-time (JIT)

Manuteno produtiva Total (MPT)

Desdobramento da poltica

Sistema de sugesto

Atividades de pequenos grupos

QCD (Qualidade, Custo, entrega).

42

5 S

3 M (Eliminao de Perdas).

Padronizao

Apesar dos sistemas Just In Time (JIT) e Manuteno produtiva total (MPT)
serem citados, no ser dado o foco merecido para estes sistemas que formam a
base do sistema Toyota de Produo (STP), por se tratarem de sistemas
relacionados principalmente com atividades indstrias focados na produo em
massa, assim necessecitando um aprofundamento detalhado nos temas para que
possam ser adaptados ao sistema operacional de uma corretora de seguros ou de
uma seguradora, essas que possuem prudutos e servios diversificados e em sua
maioria personalizados para cada demanda.

3.4.1 Controle de qualidade Total (TQC)

Controle da qualidade total (TQC) um dos sistemas da administrao
japonesa que faz parte da estratgia Kaizen, este sistema foi introduzido no Japo
logo aps a segunda guerra mundial a partir de ideias americanas, que foram
aperfeioadas pelos japoneses e tem o intuito de ajudar a gerncia a tornar as
empresas mais competitivas e rentveis, e ajudando-a a melhorar em todos os
aspectos do negcio, principalmente no que diz respeito a custo e entrega.

Segundo Campos (2014, p.41) controle de qualidade o controle exercido por

todas as pessoas da empresa, de forma harmnica, sistemica e metdica, todas
baseadas no ciclo PDCA.

Pode-se descrever o significado do TQC da seguinte maneira:

T = Total - significa que envolve todos da organizao, desde os

operarios do cho de fabrica at a alta gerncia, passando por todos os niveis

da organizao, inclusive fornecedores.

43

Q = Qualidade - est diretamente ligada satisfao do cliente seja

externo ou interno, e tem consequncia direta com o sucesso e sobrevivencia

da empresa.

C = Controle - significa controle de processos, nos TQC deve-se

identificar e melhorar continuamente os processos considerados como

chave na organizao.

No Japo TQC engloba atividades como desenvolvimento do sistema de

garantia da qualidade, padronizao, treinamento e educao, gerenciamento de
custos, desdobramento de politicas e crculos da qualidade.

Nos conceitos de qualidade, a qualidade pode ser vista de forma subjetiva

principalmente porque est relacionada em atender a espectativa de um cliente que
pode ser maior ou menor dependendo do seu nvel crtico e do como e quanto foi
estimulado a querer um determinado produto ou servio, devido a uma propaganda,
fora de uma marca ou mesmo pr-conceito. Contundo a qualidade amplamente
discutida pelas organizaes, pois atualmente ela uma grande vantagem
competitiva. A qualidade total s alcanada se a preocupao da organizao
abranger todos os niveis e setores da empresa, devendo ser iniciada desde a
escolha do fornecedor com materia prima de boa qualidade e pontualidade na
entrega, que por sua vez j contribui para diminuio de atrasos na produo,
retrabalhos, refugos e problemas com equipamento.

O objetivo de uma empresa sobreviver por meio da satisfao das

necessidades das pessoas, Campos (2014, p.38) define quatro tipos de pessoas
que podem ser afetadas pela empresa: o cliente, seus empregados, os acionistas e
a comunidade. E explica que a prtica do controle da qualidade atende os objetivos
da empresa por ter as seguintes caracteristicas:

um

sistema

gerncial

que

parte

do

reconhecimento

das

necessidades das pessoas e estabelece padres para atendimento destas

necessidades;

Visa manter os padres estabelecidos;

44

Contribui para melhorar continuamente esses padres, a partir de uma

viso estratgica e com abordagem humanista.

Os princpios bsicos seguidos por este sistema, de acordo com Campos (1992, p
15) so:

Produzir

Fornecer

produtos

e/ou

servios

que

atendam

concretamente s necessidades do cliente;

Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo

adquirido pelo domnio da qualidade (quanto maior a qualidade, maior a

produtividade e perpetuidade da empresa);

Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta

prioridade (para isto necessrio conhecer o mtodo que permite estabelecer

estas prioridades e o mtodo que permite solucionar os problemas);

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar

decises em cima de fatos e dados concretos e no com base em

experincia, bom senso, intuio ou coragem);

Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados

(quando o mau resultado ocorre ao tardia. O gerenciamento deve ser

preventivo);

Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas

causas fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do

processo);

O cliente o rei. No permitir a venda de produtos defeituosos;

Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;

Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;

Respeitar os empregados com seres humanos independentes;

Definir e garantir a execuo da Viso e Estratgia da Alta Direo da

empresa.

3.4.1.1 Prtica do controle da qualidade

excencial para o concebimento do TQC no estilo japones a participao
dedicada e metdica de todos os setores e pessoas da empresa, e essa

45

participao conseguida por educao e treinamento na prtica do controle de

qualidade.

De acordo com Campos (2014, p.71), o controle de qualidade

abordado com trs objetivos:

Planejar a qualidade desejada pelos clientes. Isso implica um esforo

de localizar o cliente, saber de suas necessidades, traduzir essas

necessidades em caractersticas mensurveis, de tal forma que seja possvel
gerenciar o processo de atingi-las.

Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e

atuando na causa dos desvios. O processo para manter a qualidade desejada

pelo cliente mantido atravs de fatores bsicos em um ciclo PDCA conforme
a Figura 6.

Melhorar a qualidade desejada pelo cliente localizando resultados

indesejaveis e os eliminando atravs de mtodos de soluo de problema.

Como por exemplo, o QC Story conforme o Figura 7
Figura 6 Fatores bsicos para o ciclo de manuteno do controle da qualidade

FONTE: Campos (2014, p.73)

46

Figura 7 Mtodo de soluo de problema QC Story

FONTE: Campos (2014, p.269)

O Gerenciamento da rotina do dia-a-dia deve ser conduzido na base da

hierarquia da empresa, ou seja, na unidade gerencial bsica, isso garantira que o
planejamento estratgico e as diretrizes estabelecidas sejam cumpridas. O principal
objetivo segundo Campos (2014, p.75) transformar essa unidade bsica em uma
micro empresa em que o chefe de seo o presidente, exigindo que este chefe
tenha o melhor preparo gerencial possvel e toda sua turma (staff, supervisores e
operadores) devem ser preparados para conduzir o seu trabalho do dia-a-dia com
competncia, de forma que os nveis hierrquicos superiores possam se esquecer
do dia-a-dia e cumprir sua obrigao, que olhar para o mercado, para concorrncia
e para o futuro da empresa a conduzindo para a sobrevivncia.

3.4.1.2 Fundamentos bsicos da implantao do TQC.

A implantao de um programa de qualidade um processo de aprendizado
e, portanto, no deve ter regras muito rigidas e deve se adaptar aos usos e
costumes da empresa. Campos (2014, p.231) explica que alguns pontos devem ser
seguidos:

Sua implantao pela linha de cima para baixo (top Down);

47

A implantao do TQC responsabilidade indelegavel do presidente da

empresa que deve entender e aceitar essa necessidade na empresa;

A implantao um processo de mudana comportamental e cultural

baseada num grande esforo de educao e treinamento;

Nunca implantar um sistema de qualidade sem a orientao continua

de instituio qualificada e credenciada.

Como procedimentos iniciais necessario que a alta direo da empresa

passe por um seminrio para entender os conceitos do programa TQC, e que
estudem e procurem se aprofundar neste assunto, aps a deciso de implantao a
diretoria deve emitir o comprometimento da presidncia com o programa, explicando
os motivos com base na situalo atual da empresa com relao a seus
concorrentes, no estabelecimento de metas, na estratgia, e no plano futuro da
empresa.
Deve-se apresentar os responsaveis pelo programa, o comite de implantao,
o escritrio TQC, os coordenadores, facilitadores, etc, de forma que todos os
responsaveis fiquem perfeitamente bem definidos e posteriormente seguir com a
definio do plano de implantao que dever ser elaborado pelo escritrio TQC e
apresentado para o comite de implantao para aprovao contendo o planejamento
de educao e treinamento para o TQC; planos de controle e coleta de dados para
acompanhar os avanos do programa; proposta de implantao de sistemas do
Kaizen, e cronograma com a determinao dos prazos para execuo.

3.4.2 Sistema de produo Just-in-time (Sistema de produo Toyota)

Imai (1996, p.143) explica que este sistema originado na Toyota busca
flexibilizar as plantas produtivas o suficiente para acomodar as flutuaes do
processo. O sistema visa reduo do tamanho dos lotes de produo, reduo de
estoques, eliminar todos os tipos de atividades que no agregam valor, e engloba
sistemas e conceitos como tempo de Talk e tempo de ciclo, fluxo da produo,
produo de puxar, jidoka (autonomao), celulas em U, uso do Kanban e reduo
do tempo de setup, ou seja, atender a demanda na hora exata e na quantidade e
qualidade desejada.

48

3.4.3 Manuteno produtiva total (TPM)

Segundo Imai (1996, p.16) a TPM destina-se a melhorar a qualidade do
equipamento, diferente do TQC que enfatiza a melhoria do desempenho gerencial
geral e da qualidade. Na manuteno produtiva total o foco buscar a maximizao
da eficincia do equipamento atravs de um sistema de manuteno preventiva total
durante toda vida til do equipamento. A manuteno produtiva total pode ser
aplicada dentro das corretoras e seguradoras visando manter o perfeito
funcionamento dos sistemas, computadores, CPDs, telefonia, etc., visando evitar
paradas inesperadas que paralisam as atividades da empresa e desperdcios.

Como citado anteriormente, no ser dado o foco merecido ao sistema de

produo Just-in-time e ao TPM, por se tratarem de sistemas relacionados
principalmente com atividades indstrias focados na produo em massa, assim
necessitando um aprofundamento detalhado nos temas para que possam ser
adaptados ao sistema operacional em uma empresa prestadora de servios, essas
que possuem prudutos e servios diversificados e em sua maioria personalizados
para cada demanda, ficando assim esses dois itens como sugesto de tema para
trabalhos futuros.

3.4.4 Desdobramento de politicas

Segundo Kishida (2009, p.6), muitas vezes os programas internos de uma
empresa se equivocam ao definirem iniciativas que no esto alinhadas as reais
necessidades do negcio, esse tipo de situao tende a gerar dificuldades na
definio do foco e nas atividades que realmente so importantes, neste momento
fundamental a conexo com Hoshin da empresa.
O termo Hoshin Kanri, em japons significa bssola, que foi traduzido
metaforicamente em portugus como desdobramento da estratgia como
conhecido at hoje. O desdobramento da estratgia tem a funo de alinhar as
funes e atividades com os objetivos estratgicos da empresa, normalmente
atravs

de

um

processo

de

planejamento

anual

com

aes

claras

49

responsabilidades bem definidas, utilizando cronogramas e indicadores como

mtodo de controle, e fornece a estrutura de suporte para os ciclos semanais,
mensais e anuais e de longo prazo do mtodo PDCA. (KISHIDA, 2009, p.5)
Segundo Kishida (2009, p.6) o processo de planejamento Hoshin determina
objetivos em nvel da corporao; cada funcionrio tem objetivos que so
desenvolvidos junto com seu superior imediato, e esses objetivos, por sua vez, se
encaixam perfeitamente com os do prximo nvel acima.
Um processo de desdobramento da estratgia deve responder as seguintes
questes no crculo de Kaizen: Quais so as nossas necessidades mais
importantes? Como focalizar nossos recursos financeiros e humanos? Como
envolver e motivar nossos colaboradores? Como sustentar nossas atividades?
Como aprender com nossos sucessos e fracassos?
Garantir que todos esto na direo certa e trabalhando em pr do crculo
Kaizen, algo que exigi esforos especificamente da alta direo que deve definir
sua estratgia em alguns requisitos de negcios, que por sua vez devem ser
quebrados em outros indicadores at o nvel operacional, quanto mais baixo o nvel,
mais especficos os indicadores devem ser, sendo que cada indicador deve possuir
uma meta, um valor que representa quantidade realizada e uma frmula que garante
a relao entre eles. Se o valor de um indicador mudar, o outro que se relaciona com
ele em um nvel superior sofre modificaes automaticamente, assim exigindo que
os indicadores sejam observados mais frequentemente, e as respostas de
contramedidas sejam mais rpidas para corrigir o rumo de acordo com a bssola.

3.4.5 Sistemas de sugestes

De acordo com Imai (1996, p.17) o sistema de sugesto tem foco na
participao individual do colaborador em contribuir positivamente para melhoria das
atividades de um setor ou da empresa, os gerentes devem dar extrema importncia
no despertar do interesse do funcionrio pelo Kaizen, estimulando-os a oferecer
mais sugestes, por menores que seja estando sempre preocupado em desenvolver
funcionrios autodisciplinados e com mentalidade Kaizen. O sistema de sugesto
pode contrastar com

expectativa

da

alta

gerncia

que

normalmente

preocupa-se principalmente com os benefcios econmicos financeiros quando se

50

implanta um sistema de sugesto, assim importante que tenham a mentalidade

que nem todo tipo de sugesto traz esse tipo de benefcio e que algumas sugestes
podem representar outros tipos de melhorias que devem ser acatadas.
O sistema de sugesto e as sugestes geradas pelos funcionrios fazem
parte integral do Kaizen. Pode-se criar um quadro de sugestes onde o colaborador
cita sua sugesto e o gernte poder aprovar ou no, h tambm as caixas de
sugesto, paineis ou caixinhas de sugesto virtual (local na prpria intranet da
empresa para sugesto), as sugestes podem ser dos mais variados tipos e
assuntos, ou mesmo temas especificos propostos pela empresa durante um periodo
pr-determinado, podem ser sugestes como novos modelos de formulrios,
eliminao de tarefas que no agreguem valor, ideias de melhoria do processo,
ideias para ajudar ou agradar os clientes, etc... O importante ouvir a opnio das
pessoas, nenhuma ideia estupida, simplesmente elas podem ser aceitas ou no
pela alta direo, e para que as pessoas no fiquem milindradas em participar
necessario que elas tenham concincia sobre a filosofia Kaizen, e em alguns casos
pode-se criar sistemas de premiaes para as melhores ideias aprovadas durante
um determinado perodo, e com certeza a alta direo vai se surpreender com
algumas ideias simples e que nunca pensadas antes.

3.4.6 Atividades de Pequenos Grupos (crculos do Kaizen CK)

As atividades de pequenos grupos consistem em pequenos grupos informais,
compostos de membros voluntariados de diversas reas da empresa, organizados a
realizar tarefas especficas em um ambiente de workshop. A atividade mais comum
em atividades de pequenos grupos so os crculos do Kaizen, de acordo com
Kishida (2009, p.1) o Crculo de Kaizen um programa voluntrio que desde 1964
sustenta o crescimento da Toyota. Originalmente o Crculo de Kaizen tinha a
denominao de CCQ (Crculo de Controle de Qualidade) e no decorrer passou a
ser chamado de Crculo de Kaizen (CK) devido ao fato dos trabalhos no estar
envolvendo somente problemas de qualidade, mas tambm custos e produtividade.
O crculo Kaizen tem finalidade de melhorar a capacidade individual das pessoas
melhorando suas habilidades, autoconfiana e preparo para soluo de problemas
dirios e melhorando a capacidade de trabalhar em equipe. Outro fator importante

51

que as pessoas que se envolvem em atividades CK se relacionam com diversas

reas amplificando sua viso sobre as atividades e disseminando o conceito kaizen
na empresa, ajudando a criar um ambiente mais agradvel e proativo, e
consequentemente alcanando melhorias.
Segundo Kishida (2009, p.2), o nmero de pessoas para formao dos grupos
varia de acordo com cada empresa e principalmente de acordo com o tamanho de
cada rea, 5 a 7 pessoas um bom nmero de pessoas para formao de um
pequeno grupo que tem a finalidade de desenvolver melhorias em produtos,
processos, servios e em reas de trabalho. O Lder do grupo (Team Leader) deve
ser um bom conhecedor de sua rea de trabalho e deve incentivar e dinamizar sua
equipe na busca por melhorias e resoluo dos problemas.

3.4.6.1 Crculo do Kaizen na Toyota.

A Toyota desenvolveu ao longo do tempo um sistema de produo chamado
TPS (Toyota Production System) e recentemente definiu o Toyota Way como modelo
de gesto para toda empresa, este programa se tornou to poderoso que todas as
pessoas da empresa se envolvem na procura por desperdcios, tornando o crculo
Kaizen elemento essencial em seu sistema de gesto apoiado nos pilares de
melhoria continua e respeito as pessoas.
As pessoas so estimuladas a enfrentar os desafios e atingir as metas, ir at
o gemba local de trabalho onde as coisas acontecem e realizar o Genchi
Genbutsu compreender a situao e aplicar o Kaizen eliminando desperdcios. Por
outro lado, o respeito s pessoas baseado na compreenso, motivao humana,
habilidade de cultivar equipes e a cultura de aperfeioamento contnuo, devendo
tornar-se uma filosofia empresarial na organizao.
Essa estrutura organizacional que mantem o crculo de Kaizen tem os Team
Leader diretamente envolvidos no CK, de modo a dividir suas atividades dirias com
atividade de liderana ou de acessria ao grupo, buscando alcanar as metas e
recursos para concluso das atividades. A Toyota procura sistematizar o
desdobramento da estratgia, fazendo com que cada rea da empresa tenha metas
bem definidas e articuladas. (KISHIDA, 2009, p.3)

52

3.4.6.2 Como o crculo Kaizen pode ser implantado na empresa.

Toda e qualquer empresa pode adaptar e implantar crculos do Kaizen, abaixo
apresentado alguns pontos que devem ser observados na aplicao desta
ferramenta segundo Kishida (2009, p.4).

importante observar se o momento em que a empresa transita ideal

para pratica do crculo Kaizen, deste modo entendemos que o clima

organizacional imprescindvel para obter sucesso e a colaborao de todos
essencial.

preciso analisar qual perodo ser reservado para as prticas, tais

como no incio da jornada ou mais no trmino dela.

importante que toda organizao acredite na ferramenta antes de

aplica-la, pois, todos envolvidos precisam acreditar e se dedicar ao mximo

sem nenhum tipo de desconfiana, no se deve olhar para trs e seguir em
frente at o atingimento da meta.

Cabe gerncia definir a meta e guiar a todos se certificando de que

todas as atividades sejam direcionadas ao atingimento dela.

O RH (Recursos humanos) tem papel importante nas atividades dos

grupos e deve participar ativamente delas

Uma estratgia para convencer as pessoas, inclusive a alta administrao

aplicar um projeto piloto com o objetivo de dar o primeiro start no CK, assim
iniciando o envolvimento das pessoas e obtendo dados e informaes que
contribuam para melhoria do projeto global.
O envolvimento e acompanhamento dos resultados do projeto piloto pela alta
direo tende a convenc-los da importncia desta ferramenta, e dependendo do
nvel de maturidade Lean da empresa as pessoas envolvidas tendem a apresentar
resultados melhores e o comprometimento ser mais fcil.
Os impactos de uma estratgia de Kaizen podem ser comprometidos se o
Kaizen for adotado sem uma meta maior ou apenas como Kaizen pelo Kaizen,
Kaizen mais eficaz quando todos trabalham para atingir uma meta e uma boa
estratgia Kaizen tem alvos claros e bem definidos, e cabe gerncia definir a meta

53

e guiar a todos se certificando de que todas as atividades sejam direcionadas ao

atingimento da meta.

Kishida (2009, p.4) explica que aps a formao do grupo e de seus

voluntariados, os lideres (Team Leader) so escolhidos ou eleitos pelos membros
com base em suas experincias, capacidade de liderana e conhecimento tcnico
das atividades rotineiras das reas.
Com os grupos formados a gerncia deve apresentar uma srie de sugestes
de temas, para que o cada grupo possa escolh-los de acordo com a importncia e
relevncia, alm de alinhados com o desdobramento da estratgia da empresa. A
partir das escolhas cada grupo deve-se concentrar no seu tema, e iniciar atividades
de melhoria buscando atingir as metas estabelecidas.

De acordo com Kishida (2009, p.4) o RH (Recursos humanos) tem papel

importante nas atividades dos grupos e deve participar ativamente delas, dente suas
responsabilidades esto:

Elaborar o descritivo de atuao de cada participante, lder, secretrios

e membros

Determinar como ser a remunerao ou o incentivo dos participantes,

organizar e elaborar a pauta, durao e dinmica das reunies:

Elaborar e acompanhar do cronograma das atividades de cada um dos

grupos assim como planejar a Conveno Anual ou Semestral dos CK.

Tambm papel do RH acompanhar as atividades do grupo e intervir

juntamente com os gestores no caso de algum grupo no estar correspondendo ao
plano estabelecido.

Os gestores devem garantir que os temas tratados tenham relevncia e que

estejam alinhados com a estratgia e objetivos da empresa, devem acompanhar o
dia-a-dia das atividades dando apoio aos lderes e viabilizando recursos que se
fizerem necessrios. Como nem todos tm conhecimento especfico sobre gesto de
custos, importante que haja algum com experincia em mtodos de soluo de
problemas e finanas dando suporte tcnico as equipes, atuando como orientador e

54

ensinando o grupo a trabalhar com ferramentas adequadas para atuar e

acompanhar o progresso dos crculos Kaizen.

Os resultados obtidos podem ser apresentados em convenes anuais ou

semestrais, e os melhores resultados podem ser premiados, o ideal que os
critrios da avaliao sejam apresentados logo no incio do CK com objetivos claros
e bem definidos, assim como o avaliador ou a banca avaliadora deve ser treinada
adequadamente evitando distores e garantindo uma maior transparncia. A
direo da empresa dever estar presente e os reconhecimentos da contribuio
das pessoas devem estar vinculados principalmente a carreira.

A continuidade dos crculos de Kaizen dever ser garantida atravs de uma

nova rodada do PDCA, ou seja; os crculos de Kaizen devem ser rodados
periodicamente no mesmo tema ou com a introduo de novos temas que podem
ser pensando antes mesmo do final do grupo atual. A expanso e continuidade do
CK dever ser garantida atravs dos esforos para a sustentao dos resultados
conquistados. Por exemplo, um CK pode ajudar a reduzir os disperdidos com
insumos, mas incorporar esta melhoria nas atividades dirias com controles,
padronizao e auditorias peridicas, essencial para manter os ganhos. (KISHIDA,
2009, p.6)

3.4.7 QCD (Qualidade, Custo, entrega).

Imai (1996, p.41) explica que para que uma empresa seja rentvel, a gerncia
deve garantir o QCD em todas suas atividades, e quando esses trs quesitos so
alcanados simultaneamente, as expectativas do cliente so satisfeitas. Qualidade,
custo e prazo de entrega so intimamente relacionados, no adianta comprar um
produto ou servio de baixa qualidade por mais atraente que seja o preo, nem
mesmo oferecer um produto de qualidade e preo satisfatrio sem que os entregue
no prazo e assim por diante.
Qualidade nesse contexto significam os conceitos j apresentados neste
trabalho, de forma mais ampla atingindo no apenas os produtos e servios, mas
tambm os processos e o trabalho envolvido na gerao desses produtos e

55

servios, dividindo os em dois segmentos: qualidade do resultado e qualidade do

processo, permeando assim todas as atividades de uma empresa.
A questo que problemas de qualidade so diferentes entre a alta gerencia
e a dos locais de trabalho gemba, enquanto a alta gerncia precisa de sofisticadas
ferramentas para solucionar seus problemas como projetos pilotos, anlise de valor,
QFD (quality function deployment) para identificar necessidades do cliente, entre
outros, a problemas de qualidade no gemba so relacionados com questes simples
como habilidade, variabilidade, problemas do dia a dia. Sendo possvel resolve-los
com treinamento, autodisciplina, criao e manuteno de padres.
Custos neste contexto refere-se no a corte de custos e sim ao
gerenciamento deles, a tendncia de gerentes reduzir custos atravs de pequenos
ajustes, tipicamente em demisses de funcionrios, reestruturaes e eliminao de
fornecedores. Imai (1996, p.53) explica que este corte invariavelmente destri o
processo de qualidade, ou seja, inicia-se o processo de deteriorao de um dos trs
quesitos necessrios para atender satisfatoriamente o cliente. Existem vrias
maneiras de reduzir custos inclusive aumentando a produo, um bom planejamento
financeiro essencial para maximizar os resultados.
O prazo de entrega refere-se entrega adequada do volume de produtos ou
servios dentro do prazo que atenda a necessidade do cliente, o desafio atender o
prazo de entrega, mantendo a qualidade e custos dentro da meta estimada.
Lembram-se do conceito, qualidade em primeiro lugar? A qualidade o
alicerce sobre os quais se desenvolvem o custo e a entrega, sem qualidade, custo e
entrega no tem importncia, quando a qualidade melhora, o custo diminui e a
entrega atendida.

3.4.8 Os trs pilares do Kaizen no gemba

A Padronizao, os 5 S e o conceito Muda (eliminao de perdas) so
considerados por Imai (1996, p.67) os trs pilares do Kaizen no gemba de qualquer
empresa, seja do setor de produo ou de servios, o Kaizen deve comear com
essas trs atividades que so especialmente importantes para alcanar esse status
de qualidade na empresa, no entanto apresentado junto ao MUDA outros dois

56

conceitos de eliminao de perdas o Muri e Mura, constituindo assim os 3 Ms,

Muda, Muri e Mura.
Essas atividades no envolvem tecnologias e teorias gerenciais que
entusiasmam os gerentes, entretanto quando compreendem as implicaes desses
trs pilares, os gerentes se entusiasmam com a perspectiva dos tremendos
benefcios que esses conceitos podem trazer ao gemba.
A seguir sero apresentados os principais conceitos e fundamentos destes
programas.

3.4.8.1 O programa 5 S.
A prtica do 5S, atualmente tornou-se uma necessidade nas empresas,
especialistas podem determinar o nvel de qualidade de uma empresa em cinco
minutos apenas observando se h praticas do 5S, programa que fundamental para
empresas que visam implantar programas da famlia ISO. A ausncia de 5 S no
gemba sinnima de ineficincia, falta de autodisciplina, baixo moral e qualidade,
altos custos e incapacidade de cumprir prazos de entrega, ou seja, fornecedores que
no praticam os 5S no so levados a srio pelos clientes. Segundo Imai as
tcnicas de 5S foram desenvolvidas atravs de um trabalho intensivo em um
contexto de manufatura, mas empresas orientadas a servios podem imediatamente
encontrar circunstancias anlogas em sua prpria linha de produo" seja uma
solicitao de proposta, fechamento de um relatrio financeiro ou um processo de
emisso de uma aplice de seguro. Qualquer start em um processo de servio
complica desnecessariamente em trabalho e retrabalho, so formulrios demais,
contratos e autorizaes que precisam de trs assinaturas, muitas pessoas no
mesmo processo, falta de padronizao, e consequentemente custos altssimos
inviabilizam a possibilidade de satisfazer inteiramente o cliente.

O programa 5S uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais utilizamse desta tcnica para ensinar a seus filhos os princpios educacionais que os
acompanham at a fase adulta. Depois de ocidentalizada, esta tcnica ficou
conhecida tambm, como Housekeeping que significa conservao da casa:

57

Seiri: senso de utilizao ou descarte;

Seiton: senso de arrumao;

Seiso: senso de limpeza;

Seiketsu: senso de sade ou higiene;

Shitsuke: senso de autodisciplina.

Na sequncia apresentado os princpios de cada conceito segundo as

definies de Imai (1996, p.71):

Seiri - Essa primeira pratica engloba a classificao de itens em duas

categorias, necessrios e desnecessrios, deve-se distinguir os itens que
so necessrios dos desnecessrios. No local de trabalho so
encontrados todos os tipos de objetos e uma anlise mais criteriosa pode
revelar que uma pequena parte desses itens so necessria as atividades
dirias, e uma outra grande parte se fazem desnecessrios podendo ser
guardados em local determinado ou mesmo descartados. Os itens que
foram considerados necessrios devem passar por um processo de
classificao e quantificao, ou seja, separar os itens conforme um tipo
de categoria e guarda-los de modo organizados, assim como estipular um
numero mximo de itens que devem ser armazenados. Esta fase tem
como benefcios a reduo da necessidade de espao fsico, de estoque e
de gasto com sistema de armazenamento alm de melhorar o controle de
produo e a execuo do trabalho.

Seiton - O senso de ordenao enfoca na necessidade de organizar os

espaos dispondo os itens j classificados pelo seiri de modo a permitir
um fluxo saudvel de trabalho, ou seja, disp-los de modo que fiquem fcil
de acessa-los. No seiton isto significa classificar os itens por uso e arrumalos adequadamente, a fim de minimizar o tempo e esforo de busca, para
isso preciso designar um local, nome e volume para cada item.
Em um escritrio possvel organizar os materiais de uso, impressoras,
bebedouros de modo a facilitar o acesso e sua utilizao, evitando

58

movimentos desnecessrios, procuras irritantes e perda de tempo.

importante deixar o item no local adequado e pronto para o prximo uso.
As atividades propiciam um melhor aproveitamento dos espaos
existentes, proporcionar rapidez e facilidade na busca de itens, evitar
desperdcio de material reduzindo custos, propiciar maior racionalizao
do trabalho e tornar o ambiente de trabalho funcional e agradvel.

Seiso - Senso de limpeza envolve a necessidade de manter o local de

trabalho o mais limpo possvel, a limpeza nas empresas japonesas uma
atividade diria. Ao final de cada expediente o ambiente limpo e tudo
recolocado em seus lugares deixando o local preparado para o prximo
turno ou para as atividades do dia seguinte. Este senso alm de evitar o
acumulo de sujeira evita condies inseguras e danos sade, melhoram
o ambiente interno propiciando satisfao e eficincia das pessoas,
melhorando consequentemente a imagem da empresa.

Seiketsu - Senso da normalizao que visa manter as atividades do

seiton, seiri e seiso continuamente criando normas e sistemticas em que
todos devem cumprir a fim de manter as atividades at que esses sensos
permeiem a cultura das pessoas da empresa tornando os sensos um
habito. Portanto o seiketsu deve ser assumido principalmente pela
gerencia que tem o papel de criar normas e procedimentos para fazer o
seiketsu funcionar.

Shitsuke - Este o senso de autodisciplina ou hbito, refere-se

conscientizao do programa 5S que transforma o comportamento das
pessoas e garante a manuteno e reviso dos outros sensos durante
todos os dias, os 5 S comea com a eliminao do que no necessrio
no local de trabalho (Seiri), e arrumao de todos os itens de forma
organizada (Seiton). Em seguida o ambiente deve ser mantido limpo para
que as anormalidades possam ser prontamente identificadas (Seiso), e as
trs etapas acima devem ser mantidas em uma base continua (Seiketsu),
e quando os funcionrios seguem regras estabelecidas e acordadas em

59

cada etapa, adquirem a disciplina necessria para seguir essas regras no

dia-a-dia de seu trabalho praticando o senso da autodisciplina (Shitsuke).

O Kaizen valoriza o processo tanto quanto o resultado, assim para fazer com
que as pessoas se envolvam no Kaizen, o processo deve ser cuidadosamente
planejado, organizado e executado, e a pressa dos gerentes em obter os resultados
rapidamente, acabam fazendo com que ignorem os cuidados com o processo,
preciso entender que os 5 S no um modismo passageiro, mas algo que deve
fazer parte da cultura e do dia-a-dia da empresa, fazendo com que seja necessria a
incluso de etapas de follow-up nos projetos.

3.4.8.1 3 Ms - Muda, Mura e Muri (Eliminao de Perdas).

Muda, Muri e Mura so termos da lngua japonesa relacionados com os tipos
de desperdcios encontrados em uma organizao, estes termos so bastante
utilizados por pessoas que trabalham na Toyota que buscam identificar e eliminar
desperdcios que so o verdadeiro foco do Kaizen.
Para facilitar a compreenso destes termos, Bertolucci (2013, p.1) descreve
as seguintes situaes: Uma mquina produz muito menos do que capaz, gerando
desperdcios de recursos MUDA; enquanto uma mquina produz menos do que
deveria a outra tem que produzir mais do que o normal, gerando um desnivelamento
de produo MURA; ou uma sobrecarga de trabalho na linha de produo exigindo
um funcionamento fora de sua capacidade nominal levando a fadiga ou quebra
MURI.
A situao ideal quando no existe o muda, mura e Muri, segundo Taichi
Ohno a insuficincia de padronizao e racionalizao cria desperdcio (muda), a
inconsistncia (mura) e a irracionalidade em procedimentos de trabalho e horas de
trabalho levam ao (Muri), consequentemente esses trs termos levam produo de
produtos ou servios defeituosos:

Muda significa perdas em japons, e refere-se a qualquer atividade que

no agregue valor gerando desperdcio. Segundo Imai (1996, p.79), no
gemba existem apenas dois tipos de atividades: as que agregam valor e

60

as que no agregam valor. Em geral um processo agrega valor atravs de

produtos ou prestao de servio quando estas atividades so
reconhecidas pelo cliente, os desperdcios ocorrem quando estas
atividades no so reconhecidas consumindo mais recursos do que
necessrio para atender a expectativa do cliente. Por isso necessrio
criar atitudes e ferramentas que auxiliem na identificao de atividades
que no agreguem valor e consequentemente elimina-las.

Mura significa inconsistncia e irregularidade, a variao de um

processo no causada pelo cliente final, podemos citar que o mesmo
trabalho ou atividade realizada de maneiras e tempos diferente
representando um desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho, ou
mesmo quando em certo perodo do dia as pessoas trabalham num ritmo
acelerado e no momento seguinte apresentam-se ociosas. Essas
irregularidades e inconsistncias podem ser evitadas aplicando-se
conceitos para identificar e eliminar o mura como Just-in-time, nivelamento
da produo Heijunka, assim como Kanban utilizado para controlar
diferentes fases de um processo.

Muri significa irracionalidade, muito difcil, excessos, imoderao,

traduzida como uma sobrecarga na organizao. O Muri faz com que as
pessoas ou mquinas excedam os seus limites naturais, enquanto que nas
pessoas resultam em problemas de segurana, sade e qualidade, nas
mquinas resultam em quebras, manutenes e atrasos na produo.
Quando todos conhecem suas rotinas e os padres de trabalho possvel
evitar o Muri padronizando os processos, os reduzindo para uma
execuo mais simples e principalmente evitando o muda e o mura.

preciso desenvolver uma cultura permanente nas organizaes e critrios

para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim
possam ser remediados evitando desperdcios e prejuzos para organizao.
BERTOLUCCI (2013, p.3)

61

3.4.8.2 Padronizao
Dentre as tarefas dos gerentes do gemba, uma realizar o QDC, entretanto
acontece durante as atividades do dia-a-dia todo tipo de problemas e anomalias nos
processos, equipamentos que quebram, e-mails que no funcionam, sistemas que
travam, paradas para manutenes, pessoas que faltam ou atrasam, ou seja,
produo que no cumprida da maneira e no prazo especificado. A padronizao
visa que toda correo de problemas seja uma oportunidade de melhorar o processo
para que no ocorram novamente, por tanto necessrio padronizar o novo
procedimento, do contrrio os problemas continuaram ocorrendo ocasionando
desperdcios. Sempre que ocorrer um problema, este deve ser cuidadosamente
tratado com base nos princpios do gemba-gembutsu.
Estar no local onde as coisas realmente acontecem, permite desenvolver a
capacidade de enxergar os desperdcios nos mais diversos processos
produtivos. O gemba o local onde o trabalho acontece e o gembutsu a
forma como ele realmente acontece. [...] (Gouveia, 2010, p.1)

Em seguida preciso chegar a suas causas bsicas, e finalmente depois de

confirmada a eficcia do procedimento encontrado para resolver o problema, o novo
procedimento deve ser padronizado para que o mesmo problema no ocorra
novamente, trata-se do ciclo SDCA j explicado anteriormente (Padronizar-fazerverificar-agir). Devemos nos atentar para a cultura da empresa quanto ao medo de
expor os problemas gerncia, se os erros e problemas no so expostos torna-se
impossvel atualizar os padres atuais, isso leva a outro ponto, que necessrio
revisar os padres e procedimentos do trabalho a fim de avaliar se os mesmos esto
condizentes com as atividades atuais, a viso gerencial japonesa refere-se a esta
atividade como manuteno dos padres.

Como vimos toda anomalia d origem a um novo projeto de Kaizen, que

acaba criando ou aperfeioando um padro atual que garante a continuidade dos
efeitos do Kaizen.

Padro segundo Imai (1996, p.59) pode ser definido como A melhor forma de
fazer se os colaboradores seguem o padro definido, os resultados finais de
qualidade sero uniformes garantindo o QDC e a satisfao do cliente, assim os

62

gerentes devem garantir que os padres e procedimentos de trabalho esto sendo

cumprida sendo a nica forma de garantir o QDC e a satisfao do cliente. Imai
(1996, p.60) cita como principais caractersticas e benefcios da padronizao sendo
a melhor, mais fcil e segura forma de executar um trabalho, aproveitando dos
muitos anos de sabedoria e Know-How garantindo que os padres possam ser
seguidos por diversos funcionrios em diversos turnos sem que haja qualquer
dificuldade na execuo do trabalho garantindo a qualidade e os custos. Outro ponto
importante, principalmente em empresas em que o Know-how mantido pelo
empregado, ou seja, quando o mesmo deixa a empresa o leva junto com ele, a
padronizao evita que a mesma fique totalmente dependente deste evitando
prejuzos.
A medio do desempenho individual de cada colaborador fica mais justa,
tendo os padres como base de avaliao. O colaborador tambm passa a ter
certeza se est executando uma tarefa corretamente ou no, diminuindo o seu nvel
de estresse e melhorando a sua confiana e produtividade.
Padres significam controlar as variaes, a tarefa da gerncia de
identificar, definir e padronizar os principais pontos de controle e se certificar que os
mesmos esto sendo seguido o tempo todo, por tanto a padronizao parte
integrante da garantia da qualidade (IMAI, 1996, p.60).

3.4.9 Exemplos de casos

Na sequencia sero apresentados 3 exemplos de casos onde foram
implantados alguns conceitos e ferramentas do Kaizen, o primeiro em uma
seguradora argentina, o segundo relata a mudana de um escritrio de uma
empresa de alimentos, a Giogio Foods EUA, e o terceiro caso refere-se a aplicao
dos conceitos do Kaizen como sistema de melhoria na Mercedes Benz do Brasil ltda,
na planta Juiz de Fora.

3.4.9.1 Kaizen na seguradora LBA

La Buenos Aires, uma grande seguradora argentina, define seus negcios
como a oferta de servios aos clientes, no a venda de seguros para eles, sua

63

misso estar perto de seus clientes nos momentos em que elas mais precisam.
Diante desta premissa a LBA foi uma das primeiras seguradoras a implantar servios
de atendimento 24 horas em 1987, servios de assistncia mdica, mecnica,
chaveiros, assistncia jurdica entre outros servios. Outra estratgia da empresa
surgiu em 1988, o pagamento do sinistro a jato, pagamento do seguro no mesmo
dia, ou seja, a seguradora assina o cheque antes mesmo que se processe a
regulao do sinistro.
Para que essas estratgias dessem certo a LBA embarcou em vrias
atividades de Kaizen, fazendo com que seus processos internos se otimizam para
que ocorressem no prazo que deveria.
Quando a gerncia passou a um consenso quanto ideia de pagar o seguro
no mesmo dia, um dos gerentes perguntou quais seriam os impedimentos existentes
para essa implementao, Um dos funcionrios respondeu que o problema era que
o departamento de autorizao levava 48 horas para dar o resultado quanto ao
pagamento ou no. Ento o gerente perguntou novamente quanto tempo
efetivamente era gasto na anlise do processo e o funcionrio respondeu que cada
processo levava em mdia 15 minutos. Assim concluiu-se que os pedidos de
pagamento ficavam em cima da mesa empilhavam-se desnecessariamente durante
longos perodos at que o processo se passa pela anlise. Como resultado todo
procedimento e caminho que o processo passava foram reformulados de modo
eliminar todos os desperdcios durante o processo, e manter apenas o que era
realmente necessrio para que a concluso da anlise acontecesse definitivamente
nos 15 minutos necessrios, e a estratgia da LBA deu certo. E os conceitos de
Kaizen permearam por outras reas reduzindo o tempo de entrega das aplices,
erros nas emisses, tempo de liquidao e pagamento do seguro.
Fonte. Livro Gemba Kaizen Estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de
fbrica. (IMAI, 1996, p.38)

3.4.9.2 Kaizen na Giogio Foods EUA mudana de Escritrio

Na Giorgio food, inc, em Temple, Pensilvnia, EUA, as salas da administrao
da empresa ficavam no andar de cima, enquanto o gemba da empresa ficava no
andar de baixo, no escritrio as paredes separavam as salas de cada funo:

64

vendas, marketing, engenharia, P&D e pessoal. Quando o presidente da empresa,

Fred Giorgi, que acreditava que toda a pessoa cujo trabalho apoiava o gemba
deveria levar suas mesas de trabalho para o gemba, e assim decidiu, vamos todos
nos mudar para o gemba e vamos trabalhar juntos em uma grande sala sem
parede!. Como era de se esperar, houve inmeros protestos pelos colaboradores
que achavam que o local seria muito barulhento, as pessoas no conseguiriam se
concentrar, certos assuntos no poderiam entrar em pauta pois perderiam sigilo e
que pessoas sairiam da empresa. Giogio no hesitou, e manteve sua ideia e assim
as pessoas acabaram se mudando de boa vontade.
Hoje, um visitante da empresa pode ver logo todos trabalhando em uma
grande sala e se estiver atento, ver Fred Giorgio entre eles, sentado entre eles, em
uma pequena mesa cercada por outras ocupadas por outros executivos. Antes diz
Giogio: toda vez que eu queria fazer uma reunio com os gerentes, tinha que
verificar quem estava ou no na empresa antes de convoca-los, e agora dou uma
breve olhada e j verifico quem est presente. Houve muitas vantagens no
ambiente com essa mudana, as pessoas se aproximaram mais, problemas so
resolvidos com breves conversas ao invs de e-mail, a sinergia entre todos
melhorou, as secretarias conseguem identificar rapidamente se pessoas esto no
local e entre outras vantagens. Tony Puglio, ex-gerente do departamento de rtulos
tambm da seu testemunho dizendo que passou os ltimos cinco anos dentre de
sua sala no escritrio, fazendo trabalhos burocrticos e fazendo tudo sozinho
achando que sempre tinha as respostas, atualmente com as mudanas fsicas da
empresa e com as atividades do Kaizen como as reunies do crculo da qualidade,
sistemas de sugesto e indo at o gemba e passando mais tempo l acompanhando
o que esta acontecendo, descobriu que os seus funcionrios tem muitas habilidades,
no apenas de suas tarefas e detiam muitas ideias simples que melhoraram
significamente a forma de trabalhar e a produo.
Fonte. Livro Gemba Kaizen Estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de
fbrica. (IMAI, 1996, p.38)

65

3.4.9.3 O kaizen como sistema de melhoria na Mercedes Benz do Brasil ltda,

na planta Juiz de Fora.

FERREIRA (2009, p.40) idealiza em sua monografia apresentada ao

Departamento de Letras da Universidade Federal de Viosa, um projeto com
objetivo de acompanhar como so diagnosticados e solucionados os problemas no
setor administrativo da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora, atravs da
aplicao do mtodo kaizen para a melhoria contnua nos seus processos
organizacionais, este ser o terceiro exemplo de caso citado deste trabalho, a fim de
demonstrar como o kaizen fora idealizado de forma pratica na fbrica da Mercedes
Benz de Juiz de Fora.
A unidade de Juiz de Fora considerada uma das fbricas mais modernas da
devero indstria automobilstica da Amrica do Sul. Inaugurada em abril de 1999,
em Juiz de Fora, Minas Gerais, a nova fbrica no Brasil, trouxe novos conceitos de
qualidade construtiva e uma das fbricas que atingiu um dos mais altos padres
de qualidade dentre todas as outras unidades de automveis da marca MercedesBenz no mundo. Atualmente, possui mais de 1.000 colaboradores diretos, alm de
utilizar o servio de empresas terceirizadas da regio.
O sistema de produo da Mercedes Bens de Juiz de Fora tem como base o
sistema Just-in-time de produo e segue os princpios da melhoria contnua, a
reduo de desperdcio, a qualidade total do produto final e falhas zero, prezando a
padronizao para tornar e manter os nveis mximos de excelncia.
A relao dos princpios de produo a empresa a liderana, tarefa e
funes claras, participao e desenvolvimento dos funcionrios, estruturas de
trabalho em equipe, segurana do trabalho e conscincia ambiental, e garantir a
qualidade de processos e produtos.
O kaizen comeou a ser utilizado como tcnica de melhoria na empresa no
ano de 2000, com a superviso da empresa TBM Consulting Group Time Based
Management (em portugus, administrao baseada no tempo), se concentrando na
eliminao dos desperdcios que esto relacionados com a produo da empresa
como: produo excessiva; desperdcio na fabricao; falhas no produto; retrabalho;
movimentao; estoque; tempo de espera; e transporte.

66

Iniciando-se a implantao do Kaizen, como primeiro passo houve a

necessidade que as reas da empresa e seus colaboradores responsveis,
primeiramente percebessem que os processos no estavam to bem como achavam
que estivessem e que ainda era possvel implantar mudanas e melhorias. Na
sequncia buscou-se uma consultoria Kaizen a fim de ajudar a identificar os
problemas da empresa e assim direcionar as atividades, e estipular as metas e
objetivos para ser alcanados, e os resultados a serem esperados.
Com as metas e objetivos estabelecidos, definiram-se as equipes de trabalho
que contavam com 12 pessoas de cada setor foco das atividades Kaizen, j
nomeados seus lderes e sponsor (gerente ou pessoal com poder de realizar
mudanas na empresa) para facilitar as negociaes de mudanas, dando incio a
semana do workshop Kaizen, orientado soluo dos problemas, estipulando seus
objetivos em conjunto com os consultores e posteriormente repassados aos demais
participantes.

As atividades desenvolvidas na semana do workshop foram divididas em

cinco dias da seguinte maneira:

1 dia: No primeiro foi realizada uma explicao da ferramenta de melhoria

contnua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, alm da
realizao de atividades comportamentais de dinmica em grupo, para que os
participantes se conheam e trabalhem melhor como uma equipe. Depois,
foram discutidas e planejadas as atividades que iro realizar tais quais:
mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a sequncia do
trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do
kaizen, utilizando, para este fim, de todas as ferramentas para o
melhoramento da qualidade que forem necessrias para, ao final do dia
apresent-los na reunio dos lderes e sub-lderes com o sponsor.

2 dia: No segundo dia, dentro da fase do Plan (planejamento) do ciclo PDCA,

foram realizadas a identificao e o planejamento do sistema a ser
implantados, com a verificao dos dados levantados no dia anterior, os
problemas foram esquematizados, elaborados grficos, fluxos e outras
ferramentas que permitam a rpida e fcil visualizao dos processos pela

67

equipe. Com o problema j explicitado e compreendido por toda a equipe, foi

realizado

um brainstorming

entre

os participantes

para que

sejam

desenvolvidas novas ideias, que sero analisadas de acordo com os seus

graus de impacto e dificuldade para a sua implantao.

3 dia: No terceiro foram escolhidos quais problemas seriam abordados,

idealiza-se as mudanas necessrias para melhoria e quais sistemas sero
aplicados levando em conta a verificao dos graus de dificuldade e impacto
de cada item, dando preferncia as que possuem um alto impacto a um baixo
grau de dificuldade, assim seria possvel realiza-las prontamente garantindo
maior ndice de sucesso. As que exigem um grau de dificuldade mais elevado
so avaliadas pelos lderes e pelo sponsor e, se aprovadas, podero ser
realizadas durante o acompanhamento da eficcia do kaizen, esta e a fase do
Do (fazer) do ciclo PDCA.

4 dia: No quarto dia, o da consolidao, o mtodo escolhido como o novo

processo de produo revisado e validado. Esta a terceira fase do Ciclo
PDCA, a checagem, ou Check, neste momento que so observadas as
mudanas para confirmar se elas esto contribuindo para a melhoria do
processo estudado e, em caso negativo, so realizadas as aes corretivas
necessrias

para

adequ-la

ao

processo.

Essas

modificaes

so

documentadas com o preenchimento dos formulrios como o Informe de

resultado (IR).
5 dia: No quinto e ltimo dia a equipe apresenta as mudanas realizadas e as
melhorias conquistadas e previstas para todos os gerentes e supervisores da
rea, FERREIRA

explica que as mudanas de longa-durao, que no

puderam ser realizadas durante a semana, foram acompanhadas pelo

Protocolo de Jour do kaizen 30 dias, nesta fase, sero definidas reunies
semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informaes sobre
as novas atividades e, no trmino dos 30 dias, os documentos sero
atualizados e expostos equipe para que os colaboradores da rea
compreendam todas as modificaes.

68

A finalizao da semana Kaizen formalizada atravs da entrega dos

formulrios de Resultado Oficial coordenao da fbrica, evidenciando os seus
ganhos reais e apresentando os resultados nas reunies regulares de equipe para a
entrega do Certificado de Participao da Semana Kaizen, est pratica ajuda a
introduzir e manter uma mentalidade de melhoria contnua na cultura da
organizao; possibilitar uma equipe interdisciplinar a trabalhar e aprender juntos;
incentivar a integrao de colaboradores de diferentes reas; aumentar a
produtividade, qualidade e melhoria da situao de trabalho com um mnimo
investimento; reduzir de forma rpida e real os custos.

Em resumo as atividades melhoradas consistiam na otimizao do fluxo dos

processos entre as reas Produtivas e rea de Compras, e tinha como objetivo
aumentar a produtividade, visando eliminao de riscos de parada da linha de
montagem por conta de desabastecimento de peas, buscando, para este fim,
otimizar o processo de aquisio de materiais improdutivos e definir o volume
mximo do estoque por rea. Durante a fase do brainstorming, foram selecionadas
um total de 173 ideias, que foram divididas em 4 categorias: alto impacto e baixa
dificuldade (1); baixo impacto e baixa dificuldade (2); alto impacto e alta dificuldade
(3); e baixo impacto alta dificuldade (4).
Todos as metas, objetivos e execuo traados atravs do ciclo PDCA, foram
cumpridos e as mudanas trouxeram xito e atingiram os resultados esperados.
Fonte. Monografia FERREIRA (2009, p.40) - O kaizen como sistema de
melhoria contnua dos processos: um estudo de caso na Mercedes Benz do
Brasil Ltda. planta de Juiz de Fora. Autora (Rayna de Resende Ferreira)

69

AMBIENTE DE APLICAO CORRETORAS DE SEGURO.

Neste capitulo, apresentado um pouco das histria e funcionamento do

mercado de seguros e resumidamente de acordo com minhas experincias no setor,
como funcionam os processos internos de uma corretora de seguros. Ambiente onde
as ferramentas e conceitos do Lean Office e Kaizen estudados nos captulos
anteriores podem ser aplicados.

4.1

BREVE HISTRICO DO MERCADO DE SEGUROS

Antes de explicar especificamente sobre as atividades operacionais

envolvidas no dia a dia de em uma corretora de seguros onde as prticas do Kaizen

podem ser desenvolvidas, devemos entender um pouco sobre esse mercado de
seguros, como sua histria, estrutura e importncia na sociedade.
Como j citado, a realidade da existncia de riscos dos mais variados acerca
da humanidade, leva a sociedade a procurar maneiras de se proteger e/ou mitigar os
riscos de perdas financeiras futuras e inesperadas, nesse contexto que os seguros
se oferecem como uma boa opo de controle de perdas na gesto de riscos.
Segundo Santos (2003, apud SILVA, 2007, p.9) historicamente o primeiro relato de
um acordo de seguro surgiu cerca de vinte e trs sculos antes de Cristo na
Babilnia com o conceito do mutualismo quando criadores de camelos, preocupados
em preservar seu patrimnio firmaram um acordo entre eles de que ao atravessarem
o deserto, quem perdesse seu camelo por morte ou desaparecimento, receberia
outro camelo no lugar sendo pago pelos demais viajantes que repartiriam os
prejuzos.
Ainda na antiguidade o homem j havia desenvolvido a conscincia do risco e
cada vez mais se utilizando dos conceitos do mutualismo a fim de atenuarem suas
perdas. A navegao foi fundamental para disseminar o conceito de seguro entre os
povos, o transporte martimo era uma grande preocupao entre os pases tendo os
interesses econmicos como principal causa, pois o comrcio exterior se dava pelo
mar. O primeiro contrato de seguros nos moldes atuais foi firmado em 1347 em
Gnova, dando ao seguro martimo o reconhecimento de modalidade mais antiga de

70

seguro que serviu de modelo para outras modalidades e foi o principal impulsionador
deste mercado.
No Brasil o mercado de seguros se inicia com a abertura dos portos ao
comercio internacional, em janeiro de 1808, o prncipe regente D. Joo VI,
atendendo

solicitaes

de

alguns

comerciantes,

autorizou

por

decreto

funcionamento da primeira companhia de seguros no Brasil, a companhia de

seguros Boa-F, na ento capital Bahia, e regida pela casa de seguros de Lisboa.
Com a decretao do cdigo comercial brasileiro em 1850, criou-se condies
para a fundao de vrias seguradoras no Brasil, em meia dcada seguinte com o
crescimento do mercado segurador, foi criada a figura do agente de seguros que
ao contrrio dos angariadores de seguro que eram agentes da prpria seguradora e
que norteavam os interesses da prpria seguradora, o agente de seguros passava a
agir de modo independente e a nortear os interesses do segurado, tendo a liberdade
de consultar quaisquer seguradoras. (RIBEIRO, 1994, p.10 apud SILVA, 2007 p.11).

4.2

A ESTRUTURA DO MERCADO
Duas importantes medidas marcaram a histria do seguro no Brasil: a

liberao da entrada de empresas estrangeiras no mercado a partir de 1996 que

possibilitou a entrada imediata de mais de 20 companhias estrangeiras, e o outro
fato importante foi abertura do mercado de resseguros em 2007, que era
monopolizado desde 1937 pelo IRB-Brasil - Instituto de resseguros do Brasil, (O
resseguro o seguro do seguro, ou seja, quando uma seguradora no possui
limite tcnico [patrimnio lquido] suficiente para absorver certo risco, o risco
excedente deve ser transferido outra seguradora ou resseguradora atravs de
operaes de cosseguro e/ou resseguro e retrocesso no caso dos resseguradores).
Segundo relato de Carlini (2010, p.162), essa foi sempre uma rea pouco
conhecida tanto para operadores da indstria de seguro como para os
consumidores, o que contribuiu para a timidez do crescimento deste mercado at
ento, e a entrada de novas seguradoras e a desmonopolizao do resseguro
provocaram o aumento da capacidade das seguradoras em absorver riscos,
contribuindo assim para que os contratos se tornassem tecnicamente melhores,
mais claros e objetivos, respeitando a confiana do consumidor, e principalmente

71

fazendo com que aumentasse a concorrncia entre elas tornando os prmios de

seguros mais baratos fortalecendo o interesse dos que a contratavam. Dra Anglica
Carlini atualmente diretora da Carlini Sociedade de Advogados e uma das mais
renomadas advogadas especialistas em direito securitrio atuando no mercado
atual.
De acordo com site (www.tudosobreseguros.com.br), at dezembro de 2012
j estavam estruturados no Brasil cerca de:

116 seguradoras, que so entidades constitudas sob a forma de

sociedades annimas, especializadas em pactuar contratos assumindo a

obrigao de pagar ao segurado ou a quem este designar uma indenizao
caso ocorra um acidente de forma sbita e imprevista, recebendo para isso
um prmio pr-estabelecido;

103 Resseguradores, que compem a capacidade tcnica das

seguradoras;

E mais de 70 mil corretoras de seguros como canal de distribuio, que

so pessoas fsicas ou jurdicas legalmente autorizadas a intermediar e

promover contratos de seguros entre as sociedades seguradoras e as
pessoas fsicas ou jurdicas de direito privado, sendo remunerados por meio
de comisso (porcentagem) sobre o valor do prmio pago pelo segurado;

Os corretores so empresas ou profissionais liberais sem vnculos com as

seguradoras, e por isso, melhores posicionados para defender os interesses dos
segurados.

O CNSP (Conselho Nacional de Seguros Privados) o rgo mximo do

setor de seguros, sendo composto por membros indicados por diversos rgos
pblicos e tem poderes regulatrios para estabelecer polticas gerais de seguros e
resseguros, assim como a regulao, criao, organizao, funcionamento e
inspeo das seguradoras e dos corretores de seguros.

A SUSEP (Superintendncia dos seguros Privados) a autarquia federal

responsvel pela regulao e fiscalizao dos mercados de seguros (exceto seguro
sade, previdncia privada e capitalizao), foi criada pelo Decreto-lei n 73, de 21

72

de novembro de 1966. E tem a misso de Regular, supervisionar e fomentar os

mercados de seguros, resseguros, previdncia complementar aberta, capitalizao e
corretagem, promovendo a incluso securitria e previdenciria, bem como a
qualidade no atendimento aos consumidores, a SUSEP deve implantar as polticas
estabelecidas pelo CNSP e supervisionar a indstria de seguros, analisar pedidos de
autorizao para operao, reorganizao, funcionamento, fuso, transferncia de
titularidade e alteraes ao estatuto social de seguradoras, opinar sobre tais pedidos
de autorizao, criar regulamentos relativos a operaes envolvendo seguros, nos
termos das polticas do CNSP, determinar os termos das aplices, coberturas
especiais e mtodos de operao que devem ser utilizados pelas seguradoras, e
aprovar os limites operacionais das seguradoras. Deve ainda zelar pela defesa dos
interesses dos consumidores, esclarecer as dvidas dos mesmos e receber e
encaminhar as suas reclamaes.

4.3

PROCESSO DE COTAO DE SEGURO.

Segundo Colombo (2010, p.21), a base para o funcionamento do mercado de

seguros a transferncia de riscos ou de interesses a um terceiro. Esse processo

de transferncia de riscos se inicia na qualificao do mesmo, ou seja, deve-se
identificar o risco a qual se est sujeito, e em seguida quantifica-lo e relativiza-lo a
fim de formatar a aplice de seguros de maneira que atendam os riscos existentes e
garantam os interesses do segurado e da seguradora.
A quantificao, qualificao e relativizao dos riscos podem ser feitas de
vrias maneiras, a mais usual atravs da matriz de risco bidimensional, que
relaciona a severidade com a probabilidade de ocorrncia de cada risco. Aps a
definio da matriz necessrio definir na medida dos recursos disponveis, quais
os riscos reter e quais transferir a seguradora. Deve-se levar em considerao que
nem todos os riscos que se deseja transferir so passiveis de aceitao da
seguradora que possuem tcnicas especificas de gesto de suas carteiras, limites
tcnicos regidos pela SUSEP e pelo capital que a seguradora possui para apoitar
tais riscos, assim limitando o grau de liberdade com o qual elas podem trabalhar. A
presena de intermedirio, consultor ou corretor ameniza os conflitos potenciais
entre as partes podendo fazer convergir mais rapidamente os interesses de ambos.

73

Colombo (2010, p.25) explica tambm que o incio de uma negociao no

um livro em branco e que existem pacotes pr-formatados para as solues mais
comuns, no entanto o mercado exige muitas personalizaes fazendo com que as
seguradoras e corretoras invistam em inovao para melhorar seus processos.

4.3.1 Desenvolvimento do produto

O processo de desenvolvimento de uma aplice pode ser visto como uma
sequncia interligada de tarefas e de processamento de informaes, existindo
vrias metodologias para o desenvolvimento que podem variar de corretora para
corretora. Neste trabalho so apresentadas de maneira genrica como as corretoras
transformam as informaes do mercado, ou de uma necessidade de um cliente em
informaes vantajosas para a elaborao de uma proposta de seguro e
consequentemente em uma aplice como produto final.

4.3.2 A Prospeco
Dentre as etapas para elaborao de uma aplice de seguros citaremos
primeiramente a prospeco, a qual envolve atividades que buscam novas
oportunidades

de

vendas,

nessa

etapa,

busca-se

informaes

sobre

as

necessidades do mercado, indicadores, tendncias, experincias, indicaes e a

prpria demanda de um cliente por um produto. Essas informaes sero
integralizadas e estudadas para futuramente serem empregadas na formatao e
gerao de uma aplice de seguros como produto final. O conceito do produto
especificara suas funes bsicas, estruturas e mensagens associadas, que
devero atrair e satisfazer as necessidades dos consumidores e envolvidos.
Prospectar clientes nada mais do que encontrar clientes certos para os seus
produtos. Quanto mais afinado estiver o seu processo de prospeco, maior a taxa
de converso de oportunidades em negcios. O processo de prospeco no pode
ser confundido ou feito como uma campanha, ao contrrio, uma atividade perene
dentro das corretoras e como atividade perene ela deve ser dirigida por esforos de
melhoria contnua, ou seja, o processo de prospeco deve ser aprimorado

74

continuamente, deve ser um processo que aprende e melhore com o passar do

tempo, trazendo maior confiana e melhores resultados.
4.3.3 Gerao da oportunidade
Nesta fase deve-se entender qual a necessidade do cliente, est fase
geralmente realizada pela rea comercial das corretoras que tem a funo de
assessorar e dar manuteno as necessidades de seus clientes, assim como
prospectar novos negcios. Com as informaes coletadas sobre a demanda e
sobre o risco a ser transferido a seguradora, torna-se possvel uma anlise tcnica
visando determinar qual produto deve atender a necessidade do cliente ou como um
produto pode ser formatado para atingir tal objetivo, assim todas essas informaes
devem ser transferidas para o planejamento do produto.

4.3.4 O Planejamento do Produto

a fase em que o conceito do produto e a necessidade do cliente devem ser
traduzidos em premissas mais concretas, o estilo e a escolha de seus componentes,
que devem ser planejados e concebidos, de tal maneira que seus custos e
condies sejam especificados. Nesta etapa, pode ser dado o incio da construo
de modelos fsicos tais como Slip de cotao que nada mais do que um rascunho
ou uma minuta de contrato da aplice de seguros, utilizado para a avaliao,
subscrio do risco e precificao do valor de prmios.

4.3.5 Subscrio do Risco

Aps o desenvolvimento do Slip de cotao que deve possuir informaes
suficientes para entendimento do risco, o SLIP de cotao transferido para outra
rea da corretora, chamado de rea tcnica, que a responsvel por buscar entre
as seguradoras do mercado, quais delas possuem capacidade e produto para
assumir integralmente ou parcialmente o risco e atender a demanda, negociando
com elas os valores de prmio e as condies gerais da aplice como coberturas e

75

franquias. Em algumas corretoras este processo realizado pelo prprio gerente da

conta ou corretor do cliente.
Neste momento as seguradoras passam a subscrever o risco e a precificar o
valor do prmio, ou seja, o custo a ser cobrado para que se assuma o risco.
Segundo Ferreira (2010, p.193) alguns conceitos e tcnicas so usados na
precificao do seguro que podem no ser encontradas em outros segmentos de
negcio, dentre as tcnicas podemos citar fatores de tendncia que tendem a
precificar o risco de acordo com um passado recente que continuar em um futuro
previsto de acordo com as sinistralidades ocorridas, frequncia e severidade. Outros
fatores tambm so levados em conta como exposio ao risco, sinistralidade
esperada, perodo de experincia, credibilidade e seleo de risco.
Aps a subscrio, precificao do risco pela seguradora, e negociaes das
condies com a corretora que defende os interesses do seu cliente, o processo
retorna a rea tcnica da corretora em forma de uma proposta de seguro que aps
avaliao e formataes finais retorna novamente a rea comercial que
consequentemente apresentada ao cliente, que far sua anlise de viabilidade e
poder aprovar ou no a contratao.

4.3.6 Formulao do produto

Quando a proposta aprovada, a rea comercial novamente retorna a
proposta com o de acordo do cliente para rea tcnica que formalizar a
contratao junto a seguradora que imediatamente deve dar cobertura ao risco e
iniciar seu processo interno de emisso da aplice de seguros dentro dos
parmetros ajustados e de acordo com as normas estabelecidas pelos rgos
reguladores. Aps finalizao e emisso da aplice, a mesma enviada a corretora
ou diretamente ao cliente, ficando vigente durante o perodo acordado e mediante o
pagamento do prmio estabelecido.

4.4

KAIZEN APLICADO NO GEMBA DAS CORRETORAS.

Como j citado gemba significa local de trabalho, onde realmente as coisas

acontecem, quando vamos ao gemba da corretora e observamos como o pessoal

76

trabalha, a forma como as informaes transitam, como as mesas so dispostas,

onde se localizam as impressoras, podemos achar que tudo est correto, e
aceitarmos tudo como satisfatrio, ou podemos encontrar oportunidades de
melhoria. Uma das premissas japonesas de acordo com Imai (1996, p.92) :
Considere tudo que voc faz como a pior forma de executar o seu trabalho! .
Somente assim sua percepo e atitude poderiam fazer diferena ao longo do
tempo. Imai, explica que a pior coisa que um gerente possa fazer viver em um
mundo isolado do gemba, tomando todas as decises no escritrio, e mesmo que os
gerentes visitem o gemba no poderiam fazer melhorias se no conseguirem
enxergar os problemas. Declaraes do tipo:
Este local no est funcionando corretamente. Tambm no ajudam em
nada, deve-se conhecer profundamente o gemba de forma a analisar o local com
base em nomes prprios e nmeros, como por exemplo:
A rea de emisso est com ndice de retrabalho alto, em 85 pontos,
devemos baix-lo para 60 no prximo trimestre. Depois se vem perguntas como,
quem, como e quando.
Kaizen um processo Top down, o processo deve comear com um dono do
processo, algum com a posse, a responsabilidade e a autoridade para mudar um
processo e serem responsivas as consequncias. O Kaizen no ter sucesso sem o
apoio da alta direo.
Tambm se deve selecionar uma equipe de indivduos com membros
essenciais de cada rea abordada, esses so os verdadeiros especialistas que
podem com o suporte da gerncia identificar e realizar mudanas significativas, as
equipes sero encarregadas fundamentalmente do desenvolvimento e implantao
de suas solues criando ou mudando processos existentes deixando um novo no
lugar.
Laraia (2009, p.14) acrescenta que para uma boa implantao dos conceitos
de Kaizen, importante seguir as seguintes premissas:

Ter a mente aberta;

Manter uma atitude positiva;
Rejeitar desculpas e apresentar solues;
Perguntar por qu? Por qu? Por qu? No h respostas estpidas;

77

Empreender a ao, implantar ideias imediatamente, no procurar a

imperfeio, isto , fazer o que pode ser feito agora, com os recursos
disponveis;
Usar

todo

conhecimento

da

equipe.

Os

especialistas

so

frequentemente encontrados nas atividades operacionais;

Negligenciar a hierarquia. Todos os membros da equipe so iguais e
cada um tem algo a contribuir;
Simplesmente faa.

4.4.1 Fatores importantes para o sucesso do kaizen.

Alguns fatores que so extremamente importantes para o sucesso da
metodologia Kaizen:

A escolha do time;

A escolha do tema;

Treinamentos;

Comprometimento dos gestores;

O processo de aprendizado.

4.4.2 Escolha do Time Kaizen

Segundo Ciconelli (2007, p.15) a escolha do time Kaizen feita com base no
tema escolhido, nas metas estabelecidas, da quantidade de pessoas na rea de
interesse e ir depender tambm da quantidade de pessoas existentes na rea ou
setor que ser foco do Kaizen, metas agressivas envolvem mais pessoas e ficar a
critrio dos gestores a quantificao do time, entretanto devem ter na essncia as
pessoas que realmente rodam os processos, pessoas inovadoras, de mente aberta
que gostem de ver as coisas mudar. Procure pessoas com experincia dos
processos e produtos do setor, mas tambm pessoas de fora como fornecedores e
clientes internos como da rea de vendas, emisses, administrativo e financeiro, que
podem enxergar coisas de ponto de vista diferente e muitas vezes acrescentam
melhorias de mais impacto.

78

4.4.3 Escolha do lider Kaizen

Cada time tem um lder que escolhido pela sua capacidade de liderana e
de gerenciar pessoas, geralmente este lder um dos supervisores e coordenadores
da equipe, mas para que o ambiente no se torne atemorizante ou para que a
equipe no fique melindrada recomendvel que esses supervisores faam parte da
equipe e que os lideres sejas escolhidos de fora, j que no necessrio que o lder
conhea totalmente o processo a ser analisado, entretanto precisa ter um bom
domnio da ferramenta Kaizen, e por isso os demais membros da equipe devem
ser bem escolhidos, pois so os verdadeiros especialistas Laraia (2009, p.102)

4.4.4 O Patrocinador
Aps a escolha do time e do lder, importante que haja um patrocinador que
um representante da alta direo que apoiar o time com os recursos e decises
necessrios garantindo, assim, a eficcia dos esforos do time de Kaizen. A figura
do patrocinador denota claramente o envolvimento e comprometimento da alta
direo com os processos de mudana.

4.4.5 O consultor
Laraia (2009, p.94) explica que facultativa a escolha de um consultor de
Kaizen, mas devido dificuldade de domnio das ferramentas esse guia se faz
necessrio, nenhum individuo ou organizao ir muito longe sem ajuda de algum
que j tenha trilhado esse caminho, e essa necessidade cada vez mais necessria
na medida em que os processos de kaizen avancem, o consultor um especialista
nas metodologias e ferramentas de melhoria que acompanha os times durante a
semana fornecendo o know-how necessrio para que se obtenha uma boa eficincia
nas atividades desenvolvidas pela equipe. de essencial importncia o
comprometimento de todo o time durante o processo Kaizen. As pessoas devem

79

estar envolvidas e concentradas, buscando sempre o melhor para o alcance dos

objetivos traados e implantao dos resultados.
4.4.6 A escolha do tema Kaizen
A escolha do tema ou sistema correto do Kaizen fundamental para o
sucesso de sua aplicao, uma ferramenta essencial nesta escolha o mapeamento
do fluxo de valores (Value Stream Mapping) que o mapeamento de todo fluxo do
desenvolvimento do produto desde a demanda at a entrega final.
Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma
linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as
decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discuti-las; junta
conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implantao de algumas
tcnicas isoladamente; forma a base para um plano de implantao; e
mostra a relao entre o fluxo e informao e o fluxo de material. [...]
Rother & Shook (1998, apud NAZARENO, 2004, p.3).

O que se pretende com o Mapeamento de Fluxo de Valores a obteno de

um fluxo contnuo, focado na entrega das necessidades dos clientes. Ao mapear
devem-se envolver todas as reas da empresa, para que se possa obter um
mapeamento correto e fiel do fluxo da organizao. Na metodologia Kaizen os
responsveis pelo Mapeamento do Fluxo de Valores so os consultores internos,
pois j foram treinados e buscam visualizar os gargalos dos processos, auxiliando os
gestores nas tomadas de decises. No Mapeamento do Fluxo de Valores tambm
so

apontadas

as

oportunidades

de

melhoria

permitindo

assim

melhor

direcionamento dos esforos e a escolha de um bom tema para a aplicao do

Kaizen.

4.4.7 Comprometimento dos Gestores

Para que a metodologia Kaizen traga resultados significativos para a
organizao necessrio que toda a empresa esteja envolvida no processo.
necessrio que a alta administrao esteja organizada e que veja a necessidade de
se atingir a melhoria contnua. De acordo com Ciconelli (2007, p.17) de extrema
importncia que os gestores tenham uma viso crtica do processo, para assim
buscar-se o aprimoramento e consequentemente o aperfeioamento da qualidade e

80

competitividade. Caso o Kaizen no tenha o apoio da diretoria da empresa a

ferramenta fracassar devido a fatores polticos internos que impossibilitem o seu
crescimento e a sua prtica. O resultado mais marcante do Kaizen, uma procura
constante para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na
organizao de modo que todos possam admitir livremente essas dificuldades,
desde o presidente at o mais humilde funcionrio.

4.4.8 Processo de aprendizado

O Kaizen um processo de auto - aprendizado que requer experincia obtida
atravs da repetio da aplicao das atividades para dominar e desenvolver a
capacidade de mudanas e melhorias efetivas. Laraia (2009, p.96) explica que os
desenvolvimentos das competncias so adquiridos atravs da educao, do
treinamento e das experincias.
A Educao, onde os princpios subjacentes do Lean Office so estudados de
maneira a entender como os princpios do Kaizen possam ser projetados e
aplicados, como as metas so estabelecidas, como as equipes so selecionadas, e
como a empresa pode se beneficiar com os resultados esperados.
O treinamento se aprende a utilizar as tcnicas, ferramentas e sistemas
disponveis no Kaizen.
E a experincia que so adquiridas aplicando os princpios da educao,
treinamento, e nas prprias experincias do processo Kaizen visando o Lean Office
e, dominando assim as competncias atravs da prtica, repetio, erro e correo.
Esses trs princpios so a estrutura de todo aprendizado do processo e no
se aplicam somente aos prprios membros da equipe e a todos os nveis da
organizao, e extremamente importante desenvolver facilitadores in-house ou
especialistas para disseminar e perpetuar as prticas do Kaizen.

4.4.9

Os Primeiros projetos
De acordo com Laraia (2009, p.97) escolher os primeiros locais e metas do

projeto so passo importamtes e fundamental para o sucesso do Kaizen, escolher

reas que possam mudar significamente o negcio so pontos de partida ideais,

81

assim como evitar processos que esto fora de controle ou um processo que j est
obsoleto. Nos primeiros projetos, essas reas devem ser analisadas para a escolha
adequada do sistema Kaizen de maneira que sejam condizentes com a realidade e
as necessidades do setor. Conforme citamos no captulo 2.4, h muitos sistemas
disponiveis que podem ser aplicados em uma boa estratgia Kaizen, mas
recomendado que a empresa inicie o processo de Kaizen gradualmente, com
sistemas mais simples como crculos de Kaizen, sistemas de sugesto e 5S, e
conforme a cultura Kaizen se permeie na empresa, comea-se a implantar sistemas
mais complexos. Quanto s metas, recomendam-se j de incio estipular metas
agressivas para estimular e motivar a equipe, e mesmo que o escopo e objetivos
dos primeiros projetos possam variar amplamente, os esforos devem focar em
melhorias na produtividade, reduo de processos, eliminao de disperdicios e na
diminuio do tempo de entrega.
Um processo Kaizen ser bem sucedido se os indicadores de desempenho
demonstrar melhorias e se elas esto sustentadas, os facilitadores e lideres da
equipe tem a responsabilidade de desenvolver ou adaptar sistemas de medidas de
desempenho a fim de acompanhar os resultados obtidos e determinar se esto no
caminho certo ou se correes devem ser realizadas. Se o objetivo diminuir o
tempo em um setor, este tempo no pode ser passado ao processo ou setor adiante.
As medidas de desempenho podem ser simples ou complexas quanto
desejarem, o importante acompanhar se as melhorias realmente esto
acontecendo.

82

CONSIDERAES FINAIS

Devido a existncia de riscos dos mais variados no dia-a-dia de uma

sociedade, estas procuram por maneiras de se proteger e/ou mitigar os riscos de
perdas financeiras futuras e inesperadas, nesse contexto que os seguros se
oferecem como uma boa opo de controle de perdas na gesto de riscos.
Estes riscos so assumidos por seguradoras, e para representar os clientes
perante as seguradoras esto os corretores de seguros e seus escritrios foco deste
trabalho.
Com o aumento das demandas por seguros e devido grande concorrncia
deste mercado, os objetivos de uma corretora no se resumem apenas na obteno
de resultados, e sim no comprometimento com seus clientes, que passam a exigir
cada vez mais qualidade pelo menor custo.
A fim de contribuir para obteno da excelncia destas corretoras este
trabalho teve como objetivo demonstrar como a filosofia Kaizen na viso Lean office
pode contribuir para melhoria contnua destas corretoras.
importante salientar que em alguns casos, as empresas introduzem a
filosofia Kaizen sem sucesso porque procuram resultados numricos rpidos, e
acabam desistindo dos sistemas. No entanto devem persistirem e observarem que
os resultados imediatos so percebidos no que diz respeito as pessoas, que
comeam imediatamente a mudar seu pensamento e comportamento, o que j pode
ser um grande resultado dentro de um ambiente de trabalho
O Kaizen faz as pessoas pensarem no que fazem e se sentirem parte
importante dos processos, e perceberem que quando fazem algo melhor beneficiam
a todos e no s a empresa ou o cliente final.
Ao construir um alicerce gemba, estamos buscando metas e valores em
comum, construindo uma empresa em aprendizado onde as pessoas atualizam
continuamente suas habilidades focadas no melhor resultado para seus clientes,
garantindo assim a subsistncia e prosperidade da empresa.

83

REFERNCIAS

Mentalidade

Enxuta

Kaizen

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