e 56 J

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTO DA

MANUTENO EM UMA EMPRESA DE ALIMENTOS DO
RIO GRANDE DO SUL
Autor: Marcelo Xavier Seeling
Orientador: Professor Jos Lus Duarte Ribeiro
Banca Examinadora:
Professor Alberto Tamagna, Dr.
Professor do Departamento de Engenharia Mecnica / UFRGS
Professor Flvio Jos Lorini, Dr.
Professor Nlson Romeu Marclio, Dr.
Professor do Departamento de Engenharia Qumica / UFRGS
Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO
rea de concentrao: Gerncia de Produo
Porto Alegre, Agosto de 2000.
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em

Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia
de Produo.
______________________________________
Professor Jos Lus Duarte Ribeiro, Dr.
Orientador
______________________________________
Professor Lus Antonio Lindau, Ph. D.
Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca Examinadora:
Professor Alberto Tamagna, Dr.
Professor Flvio Jos Lorini, Dr.
Professor Nlson Romeu Marclio, Dr.
Professor do Departamento de Engenharia Qumica / UFRGS
II
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Rudi Seeling, Anete Seeling e Simone Medeiros pelo incentivo

dado durante o perodo em que escrevi esta dissertao de mestrado.
Agradeo a Rodrigo Douglas, que trabalhou na minha equipe como planejador
de manuteno, por ter participado com dedicao das implantaes descritas nesta
pesquisa e auxiliado no levantamento de dados.
Agradeo ao professor Jos Lus Duarte Ribeiro, meu orientador, pelo apoio e
pela compreenso ao longo da realizao deste trabalho. Um verdadeiro mestre e
exemplo, tanto pelo seu conhecimento e orientao quanto pelo seu excelente carter.
SUMRIO
III
Lista de Abreviaturas
Lista de Smbolos
Lista de Tabelas
Lista de Figuras
Resumo
Abstract
VII
IX
X
XII
XIII
XV
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1 Comentrios iniciais
1.2 Dados estatsticos sobre a manuteno no Brasil
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Principal
1.3.2 Objetivos Secundrios
1.4 Mtodo
1.5 Limitaes do Trabalho
1.6 Estrutura do Trabalho
01
01
02
20
20
20
21
22
24
CAPTULO 2 - CONCEITOS GERAIS

2.2 Defeito, Falha e Pane
2.3 Definio de Manuteno
2.4 Os tipos de manuteno
2.5 Manuteno Centrada em Confiabilidade
2.6 Manuteno Produtiva Total
2.7 Organizao da Manuteno
2.7.1 Requisies de Servio e Ordens de Servio
25
25
26
27
28
33
36
42
44
CAPTULO 3 - A MANUTENO E A CONFIABILIDADE

3.2 Conceito de Disponibilidade
3.3 Conceito de Confiabilidade
3.4 Manutebilidade ou Mantenabilidade
3.5 As Funes de Confiabilidade
3.5.1 Funo Densidade de Probabilidade de Falha
3.5.2 Funo Acumulada de Falha
3.5.3 Funo Acumulada de Sucesso
3.5.4 Funo Taxa de Risco
3.5.5 Funo Taxa de Risco Acumulada
3.6 O perfil de falha ao longo da vida de um equipamento
3.7 As funes de manutebilidade
3.7.1 A Funo Densidade de Probabilidade de Recolocao em Servio
3.7.2 A Funo Manutebilidade
3.7.3 A Funo No-manutebilidade
3.7.4 A Funo Taxa Instantnea de Recolocao em Servio
3.8 A Distribuio de Weibull
3.8.1 Descrio dos parmetros da Distribuio de Weibull
IV
50
50
51
52
54
56
58
58
59
60
61
62
65
66
66
67
67
68
69
3.8.1.1 Tempo de Vida Mnima - Parmetro de Posio

3.8.1.2 Vida Caracterstica - Parmetro de Escala
3.8.1.3 Parmetro de Forma
3.8.2 As equaes parametrizadas das funes R(t), F(t), f(t), h(t) e H(t)
3.8.2.1 Equao de Weibull para Funo Confiabilidade
3.8.2.2 Equao de Weibull para Funo Acumulada de Falha
3.8.2.3 Equao de Weibull para Funo Densidade de Probabilidade de Falha
3.8.2.4 Equao de Weibull para Funo Taxa de Risco
3.8.2.5 Equao de Weibull para Funo Taxa de Risco Acumulada
3.8.3 Relao do Parmetro de Forma com a natureza da falha
3.8.3.1 Fator de Forma com valor menor do que 1
3.8.3.2 Fator de Forma com valor igual ou prximo a 1
3.8.3.3 Fator de Forma com valor maior do que 1
3.8.4 As equaes parametrizadas das funes M(t), N(t), g(t) e (t)
3.8.4.1 Equao de Weibull para Funo Manutebilidade
3.8.4.2 Equao de Weibull para Funo No-manutebilidade
3.8.4.3 Equao de Weibull para Funo Densidade de Probabilidade de
Recolocao em Servio
3.8.4.4 Equao de Weibull para Funo Taxa Instantnea de Recolocao
em Servio
3.9 Estimativas de Confiabilidade
3.9.1 Estimativas de Parmetros da Distribuio de Weibull
3.10 Confiabilidade de Sistemas
3.10.1 Sistemas em Srie
3.10.2 Sistemas em Paralelo
3.10.3 Sistemas Mistos
3.10.4 Sistemas Complexos
CAPTULO 4 - A MANUTENO NA EFFEM DO BRASIL
4.1 A empresa Effem do Brasil Inc. & Cia.
4.2 O cenrio inicial do setor de manuteno na Unidade de Eldorado do Sul
4.2.1 Os problemas encontrados no setor de manuteno
4.2.1.1 Ausncia de liderana nas equipes de turno
4.2.1.2 Falta de documentao dos servios de manuteno
4.2.1.3 Planejamento deficiente dos trabalhos de manuteno
4.2.1.4 Falta de um software para gerenciar os dados de manuteno
4.2.1.5 Ausncia de indicadores de desempenho da manuteno
4.2.1.6 Inexistncia de uma estratgia de Manuteno Preventiva
4.2.1.7 Pouca funcionalidade da oficina central
4.2.1.8 Controle de estoques deficiente
4.3 Diagnstico condensado dos problemas no setor de manuteno
CAPTULO 5 AS MUDANAS NA MANUTENO
5.1 As modificaes introduzidas no Setor de Manuteno
5.1.1 A criao dos encarregados de turno e o fortalecimento da manuteno
5.1.2 A implantao da Requisio de Servio de Manuteno
69
70
70
70
71
71
71
71
71
72
72
72
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83
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89
91
91
91
92
92
94
94
95
96
96
97
100
5.1.3 A criao do setor de planejamento da manuteno

5.1.4 A implantao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno (SGM)
5.1.5 O desenvolvimento dos indicadores de desempenho
5.1.6 A criao do Plano de Manuteno Preventiva
5.1.6.1 A aplicao dos conceitos de Confiabilidade na Manuteno Preventiva
5.1.7 As melhorias no lay-out da oficina central e demais anexos da manuteno
5.1.8 As melhorias implementadas no controle dos estoques
5.2 Resumo dos resultados das aes empreendidas no setor de manuteno
5.2.1 Indicadores numricos
5.2.2 Avaliao qualitativa
5.3 Elementos de um Modelo para Gesto da Manuteno
5.4 Prioridades da gesto da manuteno em um cenrio de capacidade ociosa
105
109
111
114
119
125
129
130
130
131
131
136
CAPTULO 6 CONCLUSO
6.1 Consideraes Finais
6.2 Sugestes de trabalhos futuros
137
137
140
Referncias Bibliogrficas
141
Anexo 1 Relao de empresas participantes das pesquisas da ABRAMAN
145
Anexo 2 Exemplo de Requisio de Servio de Manuteno
156
LISTA DE ABREVIATURAS
VI
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ABRAMAN - Associao Brasileira de Manuteno
ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados
AFNOR - Associao Francesa de Normalizao
BKG - Backlog
CA - Subconjunto Eixos e Rolamentos do Corpo da Extrusora
CAD - Computer Aided Design ou Projeto Assistido por Computador
CM - Subconjunto Mancais
COPESUL - Companhia Petroqumica do Sul
DG - ndice de Disponibilidade Geral
EPRI - Electric Power Research Institute
ES - Subconjunto Estrutura
EUA - Estados Unidos da Amrica
EX1401 - Equipamento Extrusora 1401
FMEA - Failure Modes and Effects Analysis ou Anlise dos Efeitos e Modos de Falha.
FTA - Failure Tree Analysis ou Anlise por rvore de Falhas
GLP - Gs Liqefeito de Petrleo
HE - Subconjunto Helicide da Extrusora
IBP - Instituto Brasileiro do Petrleo
IM - ndice de Indisponibilidade devida Manuteno
IMC - ndice de Indisponibilidade devida Manuteno Corretiva
IN - Subconjunto Instrumentao de Controle
JIT - Just in Time ou Sistema Justo a Tempo
JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers
MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade
MFGPRO - Manufacturing Program
MRP II - Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos de
Manufatura
MMS - Maintenance Management System ou Sistema de Gerenciamento da
Manuteno
MM1204 - Equipamento Moinho Martelo 1204
MPT - Manuteno Produtiva Total
MP2 - Maintenance Program version 2
MLE - Maximum Likelihood Estimate ou Mtodo da Estimativa de Verossimilhana
Mxima
MO - Subconjunto Motor
MTBF - Mean Time Between Failures ou Tempo Mdio entre Falhas
MTTR - Mean Time To Repair ou Tempo Mdio de Reparo
NBR - Norma Brasileira
NF - Norma Francesa
ONU - Organizao das Naes Unidas
PA - Subconjunto Painel de Fora
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PDCA - Ciclo de Gerenciamento Plan, Do, Check, Act
PNQC - Programa Nacional de Qualificao e Certificao
PPGEP - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo
PROCONF - Programa de Confiabilidade
RCM - Reliability Centered Maintenance ou Manuteno Centrada em Confiabilidade
VII
RO - Subconjunto Rolamentos
RSM - Requisio de Servio de Manuteno
RT - Subconjunto Rotor e Martelos
SGM - Sistema de Gerenciamento da Manuteno
TPA - Tempo de Paralisao da Produo
TPM - Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total
TPR - Tempo em Produo
TQC - Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total
TR - Subconjunto Transmisso de Fora
TU - Subconjunto Tubulaes de Alimentao de Produtos
LISTA DE SMBOLOS
D - Disponibilidade
n0 - nmero de componentes em teste
VIII
nf(t) - nmero de componentes em teste que entrou em falha

ns(t) - nmero de componentes em teste que permanece operando
t - varivel tempo
tf - tempo em que a totalidade dos componentes em teste falhou
f(t) - Funo Densidade de Probabilidade de Falha
F(t) - Funo Acumulada de Falha ou Funo Desconfiabilidade
R(t) - Funo Acumulada de Sucesso ou Funo Confiabilidade
h(t) - Funo Taxa de Risco ou Taxa Instantnea de Falha
H(t) - Funo Taxa de Risco Acumulada
g(t) - Funo Densidade de Probabilidade de Recolocao em Servio
M(t) - Funo Manutebilidade
N(t) - Funo No-manutebilidade
(t) - Funo Taxa Instantnea de Recolocao em Servio
t0 - Tempo de Vida Mnima - Parmetro de Posio da Distribuio de Weibull para as
Funes de Confiabilidade
- Vida Caracterstica - Parmetro de Escala da Distribuio de Weibull para as
Funes de Confiabilidade
- Parmetro de Forma da Distribuio de Weibull para as Funes de
Confiabilidade
e - base do logaritmo neperiano ou natural, constante de Euler (2,71828...)
- Parmetro de Forma da Distribuio de Weibull para as Funes de Manutebilidade
0 - Taxa de Recolocao Caracterstica - Parmetro de Escala da Distribuio de
Weibull para as Funes de Manutebilidade
- estimador do parmetro da Distribuio de Weibull

- estimador tendencioso do parmetro da Distribuio de Weibull
Gn - fator de correo para
u - estimador no tendencioso do parmetro de escala
ti - intervalo de tempo at a ocorrncia de falha (dado completo de falha)

tr - intervalo de tempo decorrido sem ocorrncia de falha (dado censurado de falha)
n - nmero total de amostras
r - nmero de amostras completas (dado completo de falha)
(n r) - nmero de amostras censuradas (dado censurado de falha)
ln - logaritmo neperiano ou natural
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Nmero de empresas que responderam s pesquisas
03
Tabela 1.2 - As formas de organizao da manuteno
04
IX
Tabela 1.3 - Empregados na manuteno / Total de empregados da empresa
05
Tabela 1.4 - Rotatividade anual do pessoal de manuteno (Turn over)
06
Tabela 1.5 - Pessoal Prprio / Total do Pessoal (empregados + terceiros)

Equipe de Execuo da Manuteno
06
Tabela 1.6 - Os nveis hierrquicos na manuteno
07
Tabela 1.7 - Polivalncia x Especializao
08
Tabela 1.8 - Participao da produo nas atividades de manuteno
08
Tabela 1.9 - Distribuio das atividades da manuteno
09
Tabela 1.10 - Monitorao do funcionamento de equipamentos
10
Tabela 1.11 - Disponibilidade Geral (DG) e Indisponibilidade devida

Manuteno (IM) - Pesquisa de 1997
11
Tabela 1.12 - Disponibilidade Geral (DG) e Indisponibilidade devida

Manuteno (IM) - Pesquisa de 1999
12
Tabela 1.13 - Principais indicadores de desempenho
13
Tabela 1.14 - Os custos anuais de manuteno das empresas (1995 e 1997)
15
Tabela 1.15 - Os custos anuais de manuteno das empresas (1999)
16
Tabela 1.16 - Composio dos custos de manuteno
17
Tabela 1.17 - Contratao de servios de terceiros
17
Tabela 1.18 - Informtica na manuteno
18
Tabela 1.19 - Atividades incorporadas pela organizao da manuteno
19
Tabela 4.1 - ndice de paradas por problemas de manuteno
93
Tabela 5.1 - RSMs emitidas por plantas
103
Tabela 5.2 - % RSMs emitidas por plantas - valor mdio histrico
103
Tabela 5.3 - Intervalos de inspeo do Moinho Martelo
116
Tabela 5.4 - Intervalos de inspeo da Extrusora
117
Tabela 5.5 - Simulao do PROCONF ES/EX1401 - Parmetros de Weibull
122
Tabela 5.6 - Simulao do PROCONF RT/MM1204 - Parmetros de Weibull
123
Tabela 5.6 - ndice de Paradas por Problemas de Manuteno
125
Tabela 5.7 - Aes tomadas e resultados numricos alcanados
130
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - As ramificaes da manuteno conforme Mirshawka (1993, pg.13).
30
Figura 2.2 - Os tipos de manuteno adaptado de ONU (1975, pg.3).
31
Figura 3.1 - Freqncias relativas de falha - adaptada de Santos (1996, pg.16).

57
Figura 3.2 - Freqncias acumuladas de falha - adaptada de Santos (1996, pg.16).
XI
57
Figura 3.3 - Distribuio de falhas - adaptada de Santos (1996, pg.17).
58
Figura 3.4 - Curva da Banheira - adaptada de Kelly & Harris (1980, pg.47).
62
Figura 3.5 - A Funo Densidade de Probabilidade de Falha - Distribuio de Weibull
parmetros: = 0,5; 1; 2 e 4 = 1t0 = 0 - Santos (1996, pg.21).
69
Figura 3.6 - Sistema com n componentes ligados em Srie.
79
Figura 3.7 - Sistema com n componentes ligados em paralelo.
80
Figura 3.8 - Sistema Misto.
81
Figura 3.9 - Um exemplo de Sistema Complexo - Ribeiro (1995, pg.4.8).
82
Figura 4.1 - Organograma do Setor de Manuteno - Fase Inicial.
90
Figura 4.2 -Lay-out inicial da oficina central e anexos localizados em outros prdios. 94
Figura 5.1 - Organograma do setor de manuteno na fase intermediria.
106
Figura
108
5.2
Organograma
final
do
setor
de
manuteno.
Figura 5.3 - Curva de Confiabilidade - Estrutura da EX1401.
120
Figura 5.4 - Curva de Distribuio Acumulada de Falhas - Estrutura da EX1401.
120
Figura 5.5 - Curva de Distribuio de Probabilidade Falhas - Estrutura da EX1401. 121

Figura 5.6 - Curva de Taxa de Falhas - Estrutura da EX1401.
121
Figura 5.7 - Lay-out intermedirio da oficina central e anexos em outros prdios.
127
Figura 5.8 - Lay-out definitivo da oficina central e anexos em outros prdios.
128
Figura 5.9 - A gesto da manuteno em empresas de grande porte.
134
RESUMO
O gerenciamento da manuteno um assunto importante por que a indstria

necessita extrair o mximo de retorno dos seus ativos fixos e dos seus recursos para ser
competitiva, lutando por uma maior participao no mercado. necessrio empregar
XII
tecnologias de gesto voltadas para o planejamento e
controle das atividades de
manuteno. Estratgias de Manuteno Preventiva tambm devem ser adotadas para

assegurar um bom desempenho da produo.
Esta pesquisa tem como objetivo principal apresentar e discutir a implantao
de um sistema de gesto da manuteno em uma indstria do ramo alimentcio, que
prioriza a maximizao da disponibilidade dos equipamentos de produo, enquanto
controla custos. Entende-se por sistema de gesto um conjunto de tcnicas e medidas
que foram aplicadas na empresa para organizao do setor de manuteno e melhoria
dos seus resultados. Outros objetivos so: revisar os conceitos de Engenharia de
Confiabilidade aplicados manuteno, discutir o emprego de softwares especialistas
no apoio a uma gesto do setor de manuteno, discutir a importncia da Manuteno
Preventiva e identificar alguns elementos que deveriam estar presentes em um modelo
de gesto da manuteno apropriado para grandes empresas industriais.
Este trabalho de pesquisa iniciou em maio de 1995 com um diagnstico dos
problemas encontrados no setor de manuteno. Oito questes foram consideradas
como as mais crticas naquele momento: a falta de liderana nas equipes de turno, a
falta de documentao dos servios realizados, o planejamento deficiente dos trabalhos,
a falta de um software para gerenciar os dados de manuteno, a ausncia de
indicadores de desempenho, a inexistncia de Manuteno Preventiva nas plantas
produtivas, o lay-out inadequado da oficina central e finalmente a deficincia no
controle dos estoques dos sobressalentes.
As medidas corretivas adotadas para soluo dos problemas identificados no

diagnstico foram implantadas num perodo de trs anos, de 1995 a 1998. Cada
mudana de procedimento, nova tcnica ou ferramenta adotada foi discutida
previamente com toda a equipe de manuteno em diversas reunies para esclarecer as
metas e assegurar o comprometimento das pessoas.
XIII
Os principais resultados obtidos foram a reduo das perdas por manutenes

corretivas e o aumento na disponibilidade dos equipamentos de produo. Outros
ganhos verificados foram a melhoria do atendimento aos clientes internos, um controle
mais eficaz dos custos e o aumento da produtividade da equipe de manuteno.
Palavras chaves: Manuteno, Confiabilidade, Indstria de alimentos.
ABSTRACT
Maintenance management is an important subject since the industry needs the

maximum return from their assets and resources in order to be competitive, fighting to
increase their market share. Its necessary to use management techniques oriented to
XIV
planning and control of the maintenance activities. Preventive Maintenance strategies

also must be adopted to assure a good performance of the production.
The main objective of this
research is to present and to discuss the
implementation of a maintenance management system in a food industrial plant that

gives priority to maximize the availability of production equipment while controls the
costs. A maintenance management system is understood as a set of techniques and
actions implemented in the company to organize the maintenance sector and improve
its results. Other objectives are: to review the Reliability Engineering concepts applied
to maintenance, to discuss the usage of softwares dedicated to maintenance
management, to discuss the Preventive Maintenance importance, and to identify some
elements that should be present in a maintenance management model appropriated for
big industrial companies.
This research began in May in 1995 with a diagnosis of the problems found in
the maintenance sector. Eight issues were considered as the most critical at that
moment: the lack of leadership in the shift crews, the lack of documentation of the
maintenance activities, the poor planning, the lack of a software to support maintenance
data management, the absence of
maintenance key performance parameters, the
inexistence of a Preventive Maintenance Plan for the production plants, the inadequate
lay-out of the maintenance shop, and finally the poor spare parts stock control.
The corrective actions taken to solve the problems identified in the diagnosis
were implemented in a period of three years, from 1995 to 1998. Each change in the
procedures, new technique or tool adopted was previously discussed with all the
maintenance crew in several meetings to clarify the objectives and assure commitment.
The main results obtained were the reduction of the losses due corrective
maintenance works and the growth of the production equipment availability. Other
XV
benefits were the improvement of the internal clients service level, a more effective
cost control, and the increase of the maintenance crew productivity.
Key words: Maintenance, Reliability, Food Industry.
XVI
CAPTULO 1 INTRODUO

A manuteno em uma empresa industrial uma atividade de apoio produo
na forma de prestao de servios e, muito comumente, encarada como um mal
necessrio. Esta viso perpetua-se porque fazer manuteno tem um custo, no agrega
valor perceptvel pelo cliente final ao produto ou servio comercializado pela empresa
e gera indisponibilidades momentneas no uso de bens e recursos
No entanto, a inexorvel ao do tempo torna inevitvel que equipamentos e
instalaes
necessitem periodicamente de reparos, regulagens e limpeza para
continuarem operando eficientemente.

A manuteno, quando mal gerenciada, torna-se um sorvedouro de recursos
ao mesmo tempo que oferece solues precrias e tardias. Muitas vezes, permite o
agravamento de problemas que, se detectados no incio, no afetariam o desempenho da
produo e nem onerariam pesadamente os custos da empresa. a gesto do tipo
apagar incndios, caracterizada pelo amadorismo e pela falta de planejamento, que
traz tantas ineficincias e prejuzos.
Esta abordagem pode gerar no observador leigo a iluso de que a equipe de
manuteno extremamente trabalhadora e empenhada na soluo dos problemas, o
que muitas
vezes
verdade, pois o que se observa que os tcnicos esto
incessantemente envolvidos no conserto de alguma mquina avariada. Na realidade, as

freqentes paradas na produo e esta atividade constante de arrumar o que quebra so
conseqncias da m administrao, da falta de planejamento e da falta de um trabalho
preventivo.
Quando
bem
administrada,
no
entanto,
manuteno
maximiza
disponibilidade dos equipamentos e introduz modificaes que podem melhorar a

performance, a confiabilidade e a segurana. Neste caso, os custos so controlados, os
trabalhos so programados em conjunto com o setor de produo e com o setor de
planejamento e controle da produo (PCP) para serem executados no momento mais
adequado. Alm disto, so empregadas tcnicas para procurar antecipar os problemas
potenciais, atuando-se preventivamente. As quebras inesperadas so minimizadas.
Agindo desta maneira, o setor de manuteno pode fornecer uma contribuio
importante para o sucesso do negcio. esta segunda forma de trabalhar que ser
discutida neste texto.
1.2 Dados estatsticos sobre a manuteno no Brasil

Para iniciar a discusso do tema deste trabalho, oportuna a apresentao de
alguns dados sobre a situao da manuteno no Brasil, publicados pela Associao
Brasileira de Manuteno (ABRAMAN).
A ABRAMAN uma organizao privada que trabalha com o objetivo de
melhorar o padro da manuteno no Brasil, tanto no seu aspecto tcnico como tambm
na sua gesto. A ABRAMAN foi fundada em 1984, no Rio de Janeiro, e teve sua
origem nas grandes empresas petrolferas, plos petroqumicos, concessionrias estatais
de energia eltrica e no Instituto Brasileiro do Petrleo (IBP). Ela ministra cursos,
organiza encontros regionais, rene a comunidade da manuteno em um grande
congresso anual, edita uma revista especializada e est desenvolvendo um programa de
qualificao e certificao tcnica em todo o pas para elevar o nvel dos profissionais
de manuteno (PNQC - Programa Nacional de Qualificao e Certificao). Ela
filiada Federao Ibero-Americana de Manuteno, sediada em Barcelona na
Espanha.
A ABRAMAN vem publicando uma pesquisa bienal que busca retratar a

situao da manuteno no Brasil. Os realizadores desta pesquisa tem enfrentado
algumas dificuldades relacionadas com o seu custo elevado e, infelizmente, ainda
baixa a participao das empresas. Um nmero reduzido de grandes empresas tm
respondido aos questionrios da pesquisa e, em conseqncia, os resultados acabam
por no refletir o cenrio brasileiro como um todo, mas sim as prticas principalmente
das empresas mais ricas, poderosas e que adotam os mais elevados padres tcnicos,
de qualidade, de gesto e de segurana.
As trs ltimas edies foram realizadas nos anos de 1995, 1997 e 1999 e parte
dos seus resultados so apresentados e comentados na seqncia do texto.
Eventualmente, poder ocorrer que alguns termos mais tcnicos que aparecem
prematuramente aqui, nesta etapa do trabalho, possam no ser perfeitamente
compreendidos, mas estes sero definidos ao longo dos captulos 2 e 3 de reviso
bibliogrfica.
No se est buscando identificar tendncias de mudanas ao longo do tempo a
partir da anlise destes trs conjuntos de dados, uma vez que as empresas participantes
no so exatamente as mesmas
e os tamanhos das amostras diferem
consideravelmente. As pesquisas so teis para fazer uma avaliao das prticas e

estratgias em uso pelas empresas, bem como para fornecer ndices que sirvam de
referncia.
Tabela 1.1 - Nmero de empresas que responderam s pesquisas
--------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
--------------------------------------------------------------------------Empresas
211
140
115
---------------------------------------------------------------------------
As empresas participantes da pesquisa aparecem listadas no anexo 1, mas nem

todas responderam integralmente ao questionrio enviado.
Tabela 1.2 - As formas de organizao da manuteno

--------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
--------------------------------------------------------------------Descentralizada
13,70 %
15,83 %
21,55 %
Mista
33,50 %
41,67 %
37,93 %
6,60 %
---------
---------
46,20 %
42,50 %
40,52 %
Unidade de Negcios
Centralizada
--------------------------------------------------------------------
A classificao organizao por unidade de negcios foi abolida a partir da

edio de 1997 da pesquisa, simplificando a interpretao dos dados, uma vez que,
dentro de cada unidade independente de negcios de uma empresa, as atividades de
manuteno podem ser desempenhadas de uma das seguintes formas:
a) as atividades podem ser todas centralizadas no setor de manuteno;
b) as atividades podem ser descentralizadas, ficando sob a responsabilidade de
cada setor de produo realiz-las com sua prpria equipe tcnica;
c) a responsabilidade compartilhada, sendo algumas atividades realizadas pelo
setor de manuteno e outras pelos setores de produo, o que se denomina
de organizao mista.
Na organizao mista, a responsabilidade pela manuteno dos equipamentos
ao longo da produo normal do setor de produo e, neste caso, h profissionais
capacitados na equipe para execuo destas tarefas, subordinados a sua chefia. O setor
de manuteno responsvel pelas atividades planejadas tais como: reformas de
mquinas, trabalhos que demandam um maior refinamento tcnico, atividades de
Manuteno Preventiva e a conservao dos equipamentos de utilidades e prdios.
A anlise da tabela 1.2 revela que as formas centralizada e mista de organizao
so as preferidas.
4
Muitas empresas no Brasil tm adotado o Total Quality Control (TQC)
para
gesto do seu negcio, associado muitas vezes ao Just in Time (JIT) na administrao
da produo e da logstica. Integrada a eles ou mesmo sozinha, a Total Productive
Maintenance (TPM) tem sido implantada por diversas empresas para
gesto da
manuteno.
A TPM, que pela sua complexidade e importncia ser tratada com maior
ateno na seo 2.6 do captulo 2, caracteriza-se por repartir a responsabilidade da
execuo das tarefas de conservao e reparo dos equipamentos entre o setor de
manuteno e o setor de produo. Os operadores realizam pequenos consertos, a
limpeza tcnica e a lubrificao das suas mquinas. O setor de manuteno fica
encarregado das tarefas mais complexas, dos trabalhos de melhorias em mquinas e
equipamentos, voltados para aumento da confiabilidade e segurana, e tambm da
execuo da Manuteno Preventiva. Esta uma forma de organizao mista.
Tabela 1.3 - Empregados na manuteno / Total de empregados da empresa
------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
------------------------------------------------------------------------EM / TE
21,01 %
19,94 %
19,65 %
-------------------------------------------------------------------------
Na mdia das empresas pesquisadas, aproximadamente um empregado em cada

grupo de cinco est dedicado para a manuteno.
Tabela 1.4 - Rotatividade anual do pessoal de manuteno (Turn over)

----------------------------------------------------------------------------
Ano
1995
1997
1999
---------------------------------------------------------------------------Rotatividade de Pessoal Anual
2,75 %
2,22 %
2,45 %
----------------------------------------------------------------------------
A rotatividade de pessoal nesta categoria costuma ser baixa. O domnio

tecnolgico estratgico e o conhecimento profundo dos equipamentos da planta
fundamental para que as intervenes sejam rpidas e eficientes, assim importante
que a equipe no esteja sempre mudando. por estas razes que a maior parte dos
profissionais de manuteno so empregados das empresas, conforme pode ser
observado na tabela 1.5.
Tabela 1.5 - Pessoal Prprio / Total do Pessoal (empregados + terceiros)
Equipe de Execuo da Manuteno
---------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
---------------------------------------------------------------------------------------Pessoal Prprio / Total Pessoal
69,42 %
77,03 %
67,79 %
(Equipe de Execuo da Manuteno)

----------------------------------------------------------------------------------------
Entende-se por equipe de Execuo da Manuteno os profissionais que

efetivamente atendem as ocorrncias no dia a dia da empresa, sejam eles empregados
ou terceiros. As pessoas envolvidas no planejamento das atividades, estudos tcnicos e
nas tarefas de apoio e controle do setor de manuteno esto consideradas em um outro
grupo denominado de Engenharia de Manuteno.
A mo-de-obra terceirizada empregada para regular as flutuaes na carga de

trabalho, atua em projetos temporrios, nas grandes paradas de manuteno das plantas
industriais ou realiza trabalhos que no estejam ligados diretamente atividade fim
da empresa (limpeza tcnica, pintura, manuteno predial, manuteno de sistemas de
telecomunicao, reviso peridica de equipamentos de refrigerao e ar condicionado,

reviso peridica de equipamentos de utilidades, etc.).
Tabela 1.6 Os nveis hierrquicos na manuteno
-----------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
-----------------------------------------------------------------1 nvel
3,61 %
7,02 %
6,09 %
2 nveis
16,49 %
25,44 %
29,57 %
3 nveis
47,42 %
47,37 %
44,35 %
4 nveis
23,71 %
15,79 %
13,91 %
5 nveis
6,70 %
3,50 %
6,08 %
6 nveis ou mais
2,07 %
0,88 %
0,00 %
------------------------------------------------------------------
A tabela 1.6 mostra que existe uma concentrao de empresas com trs nveis
hierrquicos. Dentro da hierarquia das organizaes, o maior cargo do setor de
manuteno ocupado por um diretor ou por um superintendente na maioria das
empresas pesquisadas. Este fato foi observado em 86 % das empresas pesquisadas em
1995, este ndice foi de 80 % em 1997 e na amostragem feita em 1999 houve uma
queda para 69,56 %.
A tabela 1.7 aborda a questo da polivalncia dos profissionais da manuteno
que uma qualidade valorizada pelas empresas interessadas em possurem quadros
enxutos de pessoal, mas que sejam flexveis.
Tabela 1.7 Polivalncia x Especializao

--------------------------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profissionais executam tarefas somente de uma

mesma especialidade
8,69 %
6,90 %
5,22 %
51,39 %
38,79 %
37,39 %
39,92 %
54,31 %
57,39 %
Profissionais executam tarefas da sua especialidade

principal e outra complementar
Profissionais executam tarefas de mais de uma
Especialidade
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
A tabela 1.8 permite avaliar como a equipe de produo est participando nas
atividades de manuteno.
Tabela 1.8 Participao da produo nas atividades de manuteno
------------------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
------------------------------------------------------------------------------------------------Trabalham em conjunto com a Manuteno
24,15 %
21,74 %
26,84 %
Participam executando servios rotineiros
14,83 %
21,74 %
12,04 %
Participam realizando pequenos reparos
12,29 %
10,87 %
10,19 %
Participam esporadicamente
25,85 %
28,98 %
23,15 %
1,69 %
1,45 %
0,93 %
21,19 %
15,22 %
26,85 %
Participam na falta de pessoal

No participam
-------------------------------------------------------------------------------------------------
A participao das equipes de produo executando algumas atividades de

manuteno mais simples tem sido incentivada e uma prtica que dever crescer nos
prximos tempos.
Os principais objetivos perseguidos so:

a) tornar os operadores mais responsveis pela conservao
equipamento de trabalho;
do seu
b) agilizar as intervenes, permitindo a atuao to logo um desvio seja

detectado;
c) permitir a reduo das equipes de manuteno, formadas por profissionais
mais caros, que devem dedicar-se para as atividades de maior complexidade
tcnica.
Tabela 1.9 Distribuio das atividades da manuteno
------------------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
------------------------------------------------------------------------------------------------Execuo de Projetos de Melhorias
13,56 %
---------
---------
Manuteno Preventiva Condicional / Preditiva 18,64 %
18,54 %
17,17 %
Manuteno Preventiva Sistemtica
35,00 %
28,75 %
35,84 %
Manuteno Corretiva
32,80 %
25,53 %
27,85 %
Outros
----------
27,18 %
19,14 %
-------------------------------------------------------------------------------------------------
A tabela 1.9 mostra as categorias de atividades executadas pelo setor de

manuteno, as quais sero discutidas em detalhe na seo 2.4 do captulo 2.
A execuo de Projetos de Melhorias pela equipe de manuteno permite
aproveitar a estrutura existente de pessoal, maquinrio e ferramentas.
De uma forma bem simplificada, pode-se dizer que a Manuteno Preventiva,

seja ela Condicional ou Sistemtica, busca antecipar a ocorrncia indesejvel de
problemas durante a operao normal e a Manuteno Corretiva objetiva restabelecer o
funcionamento de equipamentos em pane. Como se pode observar na tabela 1.9,
bastante alto o ndice de Manutenes Corretivas nas empresas pesquisadas.
Tabela 1.10 - Monitorao do funcionamento de equipamentos crticos

----------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
----------------------------------------------------------------------------------------Faz monitorao automtica - on line
10,58 %
10,17 %
12,16 %
Faz monitorao com coletor de dados
29,10 %
50,85 %
44,59 %
Faz monitorao manual
47,62 %
30,51 %
37,17 %
No monitoram
12,70 %
8,47 %
6,08 %
e software de anlise
----------------------------------------------------------------------------------------
Os ndices apresentados na tabela 1.10 demonstram que grande a preocupao

com a preveno, uma vez que alto o percentual de empresas que esto empregando
tcnicas de monitorao do funcionamento dos seus equipamentos mais crticos. Estas
tcnicas exigem ferramental relativamente sofisticado e profissionais treinados para
leitura e interpretao dos dados coletados, de maneira a procurar antecipar o momento
da falha e permitir a utilizao ao mximo dos ativos. Este o escopo da Manuteno
Preditiva.
As tabelas 1.11 e 1.12 mostram os ndices de Disponibilidade Geral (DG) e
Indisponibilidade devida Manuteno (IM) que mensuram com que grau de eficincia
o recurso tempo est sendo aproveitado.
O ndice de Disponibilidade Geral (DG) revela
percentual do tempo
disponvel realmente utilizado para produo ou na atividade fim da empresa, sendo o

restante perdido por diversas razes.
O ndice de Indisponibilidade devida Manuteno (IM) mostra quanto desta
perda se d em funo de trabalhos de manuteno (Manuteno Corretiva e
Preventiva). Este um parmetro importantssimo para avaliar o desempenho do setor
de manuteno de uma empresa.
Tabela 1.11 Disponibilidade Geral (DG) e Indisponibilidade devida Manuteno (IM)
10
Pesquisa de 1997
-----------------------------------------------------------------ndices
DG
IM
-----------------------------------------------------------------Acar / lcool / Agropecurio
85,63 %
3,50 %
Automotivo
87,14 %
4,72 %
Bebidas
81,25 %
5,00 %
Cimento
90,00 %
6,67 %
Eletricidade
86,25 %
5,83 %
Hospitalar
62,50 %
12,50 %
Mquinas / Equipamentos
69,17 %
9,17 %
Metalrgico
81,67 %
2,50 %
Minerao
92,50 %
3,50 %
Papel
91,25 %
3,75 %
Petrleo
91,65 %
6,50 %
Petroqumico
96,50 %
2,50 %
Plstico
79,17 %
2,50 %
Prestao de Servios
86,25 %
4,64 %
Qumico
89,17 %
5,00 %
Saneamento
78,75 %
5,00 %
Siderrgico
92,08 %
2,50 %
Txtil
95,50 %
2,50 %
Transporte
92,50 %
2,50 %
Vidro
87,50 %
4,17 %
----------------------------------------------------------------Mdia Geral
85,82 %
4,74 %
-----------------------------------------------------------------
Tabela 1.12 Disponibilidade Geral (DG) e Indisponibilidade devida Manuteno (IM)
Pesquisa de 1999
------------------------------------------------------------------------ndices
DG
IM
------------------------------------------------------------------------Acar / Alimentos / Bebida / Fumo
11
83,21 %
8,93 %
Cimento / Cermica
95,00 %
3,75 %
Eletricidade / Energia
88,13 %
2,50 %
Eletro-eletrnica
94,17 %
5,83 %
Construo / Saneamento
87,50 %
22,50 %
Farmacutico
82,50 %
7,50 %
Hospitalar
77,50 %
9,17 %
92,50 %
5,83 %
Metalrgico / Minerao
80,00 %
7,50 %
Material de Transporte
94,17 %
2,50 %
Papel / Celulose
90,71 %
3,93 %
Petrleo
93,50 %
3,50 %
Petroqumico
96,39 %
2,50 %
Plsticos / Borracha
85,42 %
4,17 %
Predial / Hotelaria
83,13 %
6,25 %
Qumico
87,78 %
8,06 %
Siderrgico
92,50 %
3,50 %
Txtil
95,83 %
2,50 %
Transporte
89,00 %
11,50 %
Engenharia / Prestao de Servios /
------------------------------------------------------------------------Mdia Geral
89,30 %
5,63 %
-------------------------------------------------------------------------
A tabela 1.13 traz os indicadores mais utilizados pelas empresas no

gerenciamento da manuteno.
Os indicadores permitem a avaliao da qualidade do trabalho realizado, a

identificao de problemas existentes ou potenciais, o controle das atividades, a
definio da distribuio dos recursos, a verificao dos resultados obtidos e a
confrontao com os objetivos traados.
Assim, h indicadores adequados para reportar os resultados e embasar
decises da direo da empresa (nvel estratgico), indicadores para controle do
12
gerente de manuteno (nvel ttico) e outros voltados para orientao da superviso e

da equipe de trabalho (nvel operacional).
A adoo de um conjunto adequado de indicadores fundamental para
administrar eficazmente, pois como diz o clebre personagem do gato no romance
Alice no pas das maravilhas de Lewis Carroll:
para quem no sabe onde quer ir qualquer caminho serve.
Tabela 1.13 Principais indicadores de desempenho
---------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
---------------------------------------------------------------------------------Custos
26,21 %
26,49 %
26,32 %
Freqncia de Falhas
17,54 %
12,20 %
14,24 %
Satisfao do Cliente
13,91 %
11,01 %
11,76 %
Disponibilidade Operacional
25,20 %
24,70 %
22,60 %
Retrabalho
9,07 %
5,65 %
8,36 %
Backlog
8,07 %
6,55 %
8,98 %
Outros Indicadores
---------
11,31 %
4,95 %
No utilizam
---------
2,09 %
2,79 %
-----------------------------------------------------------------------------------
A tabela 1.13 apresenta na realidade categorias de indicadores, tendo em vista

que h diversos indicadores diferentes que so empregados para anlise de custos, para
expresso da satisfao do cliente, para representao da disponibilidade operacional,
para medio do retrabalho e do tamanho do backlog. Tomando como exemplo apenas
alguns indicadores de custos, pode-se medir: custo de manuteno por unidade
produzida, custo total de manuteno em relao ao faturamento, custo da manuteno
preventiva em relao ao custo total de manuteno, custo do tempo parado para
manuteno corretiva, custo total de manuteno em valor absoluto, etc.
13
Conforme Tavares (1996, pg.114), o indicador backlog, citado na tabela, :

o tempo que a equipe de manuteno dever trabalhar para executar os
servios pendentes, supondo que no cheguem novos pedidos ou ordens de
servio durante a execuo destas pendncias.
Um excelente trabalho de referncia a respeito de indicadores para a
manuteno foi realizado pelo engenheiro eletricista Gil Branco Filho no artigo
Padronizao de ndices de Manuteno, que se encontra na Apostila II do Curso de
Gerncia de Manuteno, realizado pela ABRAMAN em 1995 no Rio de Janeiro. Neste
artigo ele demonstra a importncia do uso de indicadores a partir de uma abordagem
embasada no TQC, traz uma sugesto para padronizao dos nomes dos diversos
indicadores e apresenta uma lista com dezenas de ndices mais usados com as suas
formas de determinao.
As tabelas 1.14 e 1.15, na seqncia, apresentam os gastos anuais com a
manuteno, determinados como percentual do patrimnio (% Pat) e como percentual
do faturamento (% Fat) das empresas, agrupadas por setores produtivos.
Tabela 1.14 - Os custos anuais de manuteno das empresas (1995 e 1997)

-------------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1995
1997
1997
-------------------------------------------------------------------------------------------% Patrimnio & % Faturamento
% Pat
% Fat
% Pat
% Fat
-------------------------------------------------------------------------------------------Acar / lcool / Agropecurio
2,00 %
5,33 %
4,38 %
Alimentos
1,50 %
2,50 %
--------
--------
Automotivo
3,58 %
2,00 %
2,00 %
1,67 %
--------
5,00 %
1,00 %
Bebidas
--------
14
4,00 %
Cimento
2,20 %
3,00 %
2,60 %
3,00 %
Eletricidade
1,81 %
2,14 %
1,00 %
3,00 %
Eletro-eletrnica
3,83 %
3,17 %
--------
--------
Farmacutico
1,67 %
2,33 %
--------
--------
Fertilizantes
5,70 %
5,25 %
--------
--------
Hospitalar
4,75 %
3,33 %
1,00 %
10,00 %
5,10 %
4,40 %
3,00 %
3,00 %
Metalrgico
3,17 %
3,75 %
5,50 %
3,75 %
Minerao
4,10 %
7,20 %
6,60 %
8,15 %
Papel / Celulose
2,31 %
6,10 %
1,67 %
3,75 %
Petrleo
2,83 %
3,64 %
3,33 %
4,75 %
Petroqumico
2,14 %
2,50 %
3,00 %
2,20 %
Plstico / Borracha
6,17 %
6,67 %
3,67 %
3,00 %
Prestao de Servios
8,20 %
5,71 %
3,00 %
6,40 %
Qumico
3,40 %
4,08 %
2,00 %
3,66 %
Saneamento
2,00 %
3,00 %
1,00 %
1,00 %
Siderrgico
4,14 %
6,29 %
4,50 %
8,66 %
Txtil
2,88 %
2,60 %
1,67 %
2,32 %
Transportes
2,13 %
8,83 %
3,00 %
10,00 %
Vidro
--------
--------
4,17 %
4,65 %
----------------------------------------------------------------------------------------Mdia Geral
3,44 %
4,26 %
3,19 %
4,39 %
-----------------------------------------------------------------------------------------
Tabela 1.15 - Os custos anuais de manuteno das empresas (1999)

------------------------------------------------------------------------Ano
1999
1999
------------------------------------------------------------------------% Patrimnio & % Faturamento
% Pat
% Fat
------------------------------------------------------------------------Acar / Alimentos / Bebida / Fumo
2,89 %
1,89 %
Cimento / Cermica
2,50 %
3,50 %
Eletricidade / Energia
2,63 %
1,67 %
Eletro-eletrnica
4,00 %
1,67 %
Engenharia / Prestao de Servios /
15
Construo / Saneamento
3,25 %
5,00 %
Farmacutico
1,00 %
1,00 %
Hospitalar
3,50 %
3,17 %
4,88 %
2,60 %
Metalrgico / Minerao
1,80 %
5,17 %
Material de Transporte
8,50 %
3,75 %
Papel / Celulose
2,57 %
4,38 %
Petrleo
2,50 %
3,33 %
Petroqumico
2,39 %
2,11 %
Plsticos / Borracha
3,80 %
3,17 %
Predial / Hotelaria
4,88 %
5,33 %
Qumico
3,13 %
4,00 %
Siderrgico
5,63 %
6,75 %
Txtil
2,50 %
1,00 %
Transporte
6,50 %
9,50 %
-----------------------------------------------------------------------Mdia Geral
3,25 %
3,56 %
------------------------------------------------------------------------
Na tabela 1.16
pode-se observar como distribudo o oramento de
manuteno.
Tabela 1.16 Composio dos custos de manuteno

-----------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
-----------------------------------------------------------------------------------Gastos com pessoal
35,46 %
38,13 %
36,07 %
Gastos com materiais
33,92 %
31,10 %
31,44 %
Gastos com servios de terceiros
21,57 %
20,28 %
23,68 %
Outros gastos
9,05 %
10,49 %
8,81 %
-----------------------------------------------------------------------
16
Observa-se que significativo o percentual do oramento gasto com servios de

terceiros. Esta uma prtica generalizada, que objetiva tornar a organizao mais
enxuta e focada no seu real negcio. A tabela 1.17 mostra de forma mais detalhada de
que maneira estes servios so contratados pelas empresas.
Tabela 1.17 - Contratao de servios de terceiros
-----------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
-----------------------------------------------------------------------------------------Por Administrao
17,65 %
15,89 %
21,77 %
Por Planilha de Custos Unitrios
27,81 %
25,23 %
20,97 %
Terceirizao
13,90 %
11,21 %
9,68 %
Por Preo Global
40,64 %
47,67 %
47,58 %
------------------------------------------------------------------------------------------
Nos trabalhos realizados na modalidade contrato por administrao, o

prestador de servios fornece apenas mo-de-obra, a qual ser comandada pela empresa
contratante. O pagamento por homem-hora trabalhado. Esta forma de contratao
oferece risco no que se refere a gerao de demandas de reconhecimento de vnculo
empregatcio na Justia do Trabalho.
A modalidade contratao por planilha de custos unitrios aquela em que o

servio pago de acordo com uma medio objetiva do trabalho executado, como por
exemplo: metros quadrados de pintura, unidades de peas recuperadas, etc.
A modalidade Terceirizao deve ser entendida, neste contexto, como a
transferncia completa de todas as atividades de
manuteno para uma empresa
contratada. uma estratgia empregada ainda por poucas empresas, principalmente

pelo receio da perda do domnio tecnolgico dos processos da empresa e da
conseqente dependncia.
17
A modalidade mais empregada a contratao por preo global ou

contratao por servio fechado onde, uma vez realizada a negociao dos aspectos
tcnicos e comerciais, todo o nus e a responsabilidade pela execuo da tarefa so do
prestador de servios. Naturalmente que um representante da empresa contratante deve
fiscalizar o andamento do trabalho.
Tabela 1.18 - Informtica na manuteno
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Utilizao de softwares prprios
46,89 %
25,19 %
23,85 %
Utilizao de softwares externos adaptados
12,43 %
20,74 %
13,85 %
Utilizao de softwares prontos
16,95 %
11,95 %
26,15 %
Utilizao de softwares prprios e prontos
23,73 %
28,15 %
24,62 %
Somente Planilhas Eletrnicas
---------
8,15 %
8,45 %
No utilizam nenhum software
---------
5,92 %
3,08 %
(desenvolvidos internamente pela empresa)
(pacotes dedicados comprados no mercado)
------------------------------------------------------------------------------------------------------
A grande quantidade de dados a serem armazenados e trabalhados torna

obrigatrio o uso de recursos de informtica para gerao das informaes teis e
necessrias para o gerenciamento profissional do setor de manuteno.
Os Sistemas de Gerenciamento da Manuteno so softwares dedicados que
possuem recursos para planejamento e controle das atividades, registro das informaes
dos equipamentos, administrao da mo-de-obra, gerenciamento da Manuteno
Preventiva, etc. Substituem todos os documentos anteriormente usados e permitem a
gerao de inmeros relatrios, beneficiando-se das facilidades dos modernos bancos
de dados. Podem ser interfaceados com sistemas corporativos, sistemas de compras ou
sistemas de controle de estoques. Nos pacotes mais avanados, todo tipo de informao
digitalizada pode ser agregada, servindo para documentao ou treinamento, incluindo
fotografias, vdeos e desenhos. Muitos tambm possuem capacidade de enviar dados
18
para pagers, contendo por exemplo a descrio de uma tarefa para ser realizada pelo
profissional de manuteno que se encontra distante em algum ponto da empresa.
Tabela 1.19 - Atividades incorporadas pela organizao da manuteno
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Ano
1995
1997
1999
--------------------------------------------------------------------------------------------------------Compras de Materiais de Manuteno
61,93 %
80,80 %
59,77 %
Higiene e Segurana do Trabalho
52,52 %
67,74 %
49,59 %
Almoxarifado de Peas Sobressalentes
63,46 %
79,86 %
59,02 %
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
A tabela 1.19 mostra alguns setores da empresa que possuem uma relao
bastante estreita com o setor de manuteno, em funo das atividades que
desempenham. Por este motivo, em muitas das empresas pesquisadas, eles ficam
subordinados hierarquicamente ao titular do setor de manuteno, ampliando o escopo
das suas responsabilidades. A sinergia desta associao benfica para a organizao.
Os dados apresentados mostram um panorama amplo da manuteno e este
conhecimento dever tornar mais fcil a compreenso das discusses que se seguiro
neste texto.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Principal

O objetivo principal deste trabalho apresentar e discutir a implantao de um
sistema de gesto da manuteno em uma indstria do ramo alimentcio, que prioriza
a maximizao da disponibilidade dos equipamentos de produo, enquanto controla
custos.
19
1.3.2 Objetivos Secundrios

Como objetivos secundrios, podem ser citados:
a) Revisar os conceitos de Engenharia de Confiabilidade aplicados
Manuteno.
b) Discutir
o emprego de softwares especialistas no apoio a uma gesto
eficiente do setor de manuteno.

c) Discutir a importncia da Manuteno Preventiva.
d) Levantar elementos que devem estar presentes em um modelo de gesto da
manuteno apropriado para empresas industriais.
1.4 Mtodo
O trabalho de pesquisa iniciou pela execuo de um diagnstico dos principais
problemas que afetavam o desempenho do setor de manuteno da Effem do Brasil Inc.
e Cia.. A empresa uma multinacional do ramo alimentcio que pertence ao grupo
norte-americano Mars. O diagnstico foi realizado pela observao in loco,
acompanhando as atividades dirias, e atravs das informaes fornecidas pela equipe
de manuteno e pelos clientes internos.
Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica empregando-se a literatura disponvel
sobre o tema.
As tcnicas estudadas nesta bibliografia e outras aprendidas atravs de
benchmarking de outras empresas foram implantadas gradativamente, ao longo de trs
anos, em uma unidade fabril bastante complexa da Effem do Brasil, situada na grande
20
Porto Alegre. As mudanas realizadas objetivaram resolver os problemas

diagnosticados e tambm melhorar a performance do setor de manuteno.
No Brasil, algumas empresas de grande porte com fbricas localizadas na
regio metropolitana de Porto Alegre, consideradas bons modelos de qualidade e
organizao, foram visitadas: RIOCEL, Grupo Gerdau e DHB. Foi feita uma entrevista
aberta com os profissionais ligados manuteno nestas empresas, que apresentaram
como esta rea estruturada e gerida.
No exterior, a pesquisa foi realizada somente em unidades do grupo Mars.
Foram visitadas fbricas na Argentina, Mxico, Estados Unidos e Canad. Atravs de
contatos telefnicos, vdeo-conferncia, correio eletrnico e contatos pessoais com
visitantes, foram obtidas informaes sobre unidades da Europa e da Austrlia.
Foi tambm empregada a experincia adquirida nas atividades profissionais na
Companhia de Cigarros Souza Cruz, Pirelli (Diviso de Pneus) e Andreas Stihl
Motoserras.
Posteriormente, o mesmo sistema de gesto da manuteno foi adaptado e
implantado em uma nova unidade industrial do grupo, na cidade de Mogi Mirim, no
estado de So Paulo.
A principal rea de negcios da empresa, que a fbrica de alimentos secos
balanceados para animais de estimao (Dry Pet Food), teve a sua performance
avaliada ao longo da pesquisa e foram levantados resultados quantitativos e qualitativos
que embasam as concluses finais.
O autor deste trabalho de pesquisa participou ativamente de todas as etapas do
processo, desde o diagnstico dos problemas do setor at a implantao das solues,
pois era o responsvel pela manuteno da empresa a partir de maio de 1995.
21
1.5 Limitaes do Trabalho

O trabalho foi desenvolvido com foco exclusivo na indstria, no sendo
discutida a gesto da manuteno em empresas dos setores primrio e tercirio.
O sistema de gesto da manuteno foi implantado e foi testado com sucesso na
unidade fabril da Effem do Brasil no Rio Grande do Sul. Este mesmo sistema de
gesto, em suas linhas gerais, foi utilizado tambm na nova fbrica do grupo em Mogi
Mirim, mas como o gerenciamento daquela planta de outra alada, no foi possvel
acompanhar o desenvolvimento do trabalho aps a sua implantao.
O sistema proposto no pretende ser a melhor soluo possvel para organizao

do setor de manuteno em qualquer tipo de indstria. Este trabalho pretende
apresentar e discutir um conjunto de tcnicas e de boas prticas para gesto da
manuteno, as quais se relacionam e se completam, formando um conjunto que
comprovadamente traz bons resultados e retorno para o negcio.
Acredita-se, no entanto, que o sistema seja robusto na sua essncia e possua
uma ampla aplicabilidade se forem empregados os conceitos gerais e feitas as devidas
adaptaes realidade de cada setor industrial. As tcnicas e as prticas que compe o
sistema tm sido aplicadas de forma bem sucedida em diversas empresas.
Este trabalho no pretende apresentar um modelo terico genrico para gesto
da manuteno e por isto optou-se pelo emprego da terminologia sistema de gesto
para caracterizar o conjunto de tcnicas implantadas que se complementam.
O sistema de gesto da manuteno de que trata este trabalho poderia ser
definido como uma abordagem tradicional. No se procurou, at o momento, realizar
uma implantao da Manuteno Produtiva Total na empresa. A TPM absolutamente
compatvel com tudo o que foi desenvolvido e eventualmente poderia trazer benefcios
22
extras, na medida em que ampliaria a participao e o comprometimento do setor de

produo com a conservao dos equipamentos e instalaes. No entanto, a sua adoo
requer um nvel de escolaridade e conhecimento tcnico das equipes de operao que
ainda no foi atingido. A empresa est oferecendo cursos supletivos de primeiro e
segundo graus dentro das suas dependncias, alm de cursos bsicos de mecnica e
eletricidade para os seus funcionrios. Isto permitir que no futuro a TPM possa ser
implantada de forma integral na empresa.
Este trabalho discute a administrao e a organizao de um setor de
manuteno, no pretendendo aprofundar a discusso de tcnicas especficas de
manuteno de equipamentos.
1.6 Estrutura do Trabalho
O primeiro captulo introdutrio, trata da relevncia do tema escolhido e traz
um conjunto amplo de dados estatsticos a respeito da situao da manuteno no
Brasil, em seus vrios aspectos. Apresenta os objetivos desta pesquisa, o mtodo
empregado, as limitaes do estudo realizado, definindo as suas restries e os seus
contornos e, por fim, expe didaticamente a estrutura deste trabalho.
O segundo captulo faz uma reviso da bibliografia, estabelecendo uma base
terica a respeito do tema, apresentando conceitos relacionados com manuteno.
O terceiro captulo prossegue realizando a reviso bibliogrfica, estudando
Engenharia de Confiabilidade, que uma disciplina importante para a compreenso da
teoria envolvida na anlise de falhas. Este ferramental auxilia na previso de problemas
de funcionamento em mquinas e equipamentos, na definio de intervalos timos para
execuo de procedimentos preventivos e ajuda a identificar as partes componentes
mais crticas (pontos fracos), que devem ser trabalhadas para aumentar a
confiabilidade.
23
O quarto captulo descreve a empresa onde foi realizada a pesquisa e o cenrio

da manuteno existente no incio do trabalho. feito um diagnstico dos principais
problemas do setor de manuteno.
O quinto captulo descreve a experincia de desenvolvimento e implantao do
sistema de gesto da manuteno na empresa. Mostra, ainda, os resultados de melhorias
alcanados, tanto os quantitativos como os qualitativos. Finalmente, so apresentados
alguns elementos, os quais foram identificados como de fundamental importncia ao
longo do desenvolvimento do trabalho de pesquisa, que poderiam ser considerados para
a elaborao de um modelo mais amplo de gesto da manuteno.
O sexto captulo apresenta as concluses finais desta pesquisa, bem como idias
e sugestes de trabalhos, que poderiam ser realizados e que complementariam este
estudo.
24
CAPTULO 2 - CONCEITOS GERAIS

As partes componentes das mquinas, equipamentos e instalaes, bem como os
prdios e as benfeitorias, desgastam-se ao longo do tempo. So diversos os agentes
agressivos que atuam em conjunto, sendo que possvel destacar como os mais
corriqueiros:
a) o atrito entre peas mveis em operao;
b) os esforos realizados pelos componentes em funcionamento normal;
c) os esforos estticos e dinmicos suportados pelas estruturas;
d) o calor;
e) o frio;
f) a umidade;
g) a presso;
h) a vibrao;
i) a sujeira acumulada;
j) a corroso pelo ataque qumico dos elementos existentes no ambiente;
k) a oxidao (ferrugem);
l) a abraso;
m) as intempries que agem sobre os materiais expostos ao tempo.
Eventualmente pode haver problemas durante os processos de fabricao,
ocasionando a produo de componentes fora de especificao e mais frgeis. Se a
variao no for detectada atravs de um controle de qualidade, ento estes componentes
iro ser montados em equipamentos, os quais provavelmente iro apresentar problemas
prematuros, quando colocados em operao normal.
Projetos falhos tambm podero gerar trabalhos de manuteno no futuro.
Alm destes fatores, comum haver sobrecargas dos equipamentos em operao,

em funo de mau uso ou mesmo por necessidade de atendimento a demandas superiores
s previstas anteriormente.
Desta forma, preciso que aes sejam tomadas no sentido de conservar ou
restabelecer caractersticas construtivas e regulagens, garantindo um nvel de desempenho
esperado. A periodicidade destas aes funo da vida til do equipamento dentro do
regime de trabalho a que est submetido e das condies ambientais. Elas podem ocorrer
quando ainda no h nenhuma manifestao de sintomas de problemas ou to logo um
defeito detectado ou ainda quando ocorre uma falha.
2.2 Defeito, Falha e Pane

De acordo com a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), na NBR
5462 Confiabilidade e mantenabilidade (1994, pg.3), defeito :
Qualquer desvio de uma caracterstica de um item em relao aos seus
requisitos.
Os defeitos so ocorrncias nos equipamentos que no impedem seu funcionamento
instantaneamente, todavia podem, a curto ou longo prazo, pelo agravamento do problema,
acarretar
sua indisponibilidade. Na condio de defeito, pode haver algum prejuzo
mnimo ao desempenho do equipamento, porm em nveis considerados aceitveis.

Conforme a NBR 5462 (1994, pg.3), falha :
Trmino da capacidade de um item desempenhar a funo requerida.
As falhas so ocorrncias nos equipamentos que impedem seu funcionamento ou
acarretam perdas graves de desempenho ou ainda prejuzos qualidade do produto final
ou do servio prestado.
26
A NBR 5462 (1994, pg.4) define pane como:

Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma
funo requerida, excluindo a incapacidade durante manuteno preventiva ou
outras aes planejadas, ou pela falta de recursos externos. ... A falha um evento
diferente de pane que um estado.
Quando ocorre uma falha completa em um equipamento, cessando o seu funcionamento,
em conseqncia, ele entra no estado de pane.
2.3 Definio de Manuteno

A manuteno definida por Kelly & Harris (1980, pg.4) como:
... uma combinao de aes conduzidas para substituir, reparar, revisar ou
modificar componentes de uma fbrica de modo que esta opere dentro de uma
disponibilidade especificada, em um intervalo de tempo tambm especificado.
A NBR 5462 (1994, pg.6) apresenta a seguinte definio de manuteno:
Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de
superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma funo requerida.
A Associao Francesa de Normalisao (AFNOR) na NF X60-010 (1985) apud
Monchy (1989) define manuteno desta forma:
... conjunto de aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um
estado especfico ou na medida para assegurar um servio determinado.
As definies anteriores no explicitam o aspecto econmico da gesto eficiente da
manuteno. Na NF X60-000 (1985) apud Monchy (1989) esta lacuna preenchida
quando se afirma:
... boa manuteno assegurar estas operaes a um custo otimizado.
27
2.4 Os tipos de manuteno

Diversos autores e grupos de estudo na rea apresentam as suas classificaes
prprias, dividindo a manuteno nos diversos tipos existentes.
A ABNT, na NBR 5462 (1994, pg.7), classifica os diversos tipos de manuteno
da seguinte forma:
a) Manuteno Preventiva - efetuada em intervalos pr-determinados ou de
acordo com critrios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a
degradao do funcionamento de um item.
b) Manuteno Corretiva - efetuada aps a ocorrncia de uma pane, destinada a
recolocar um item em condies de executar uma funo requerida.
c) Manuteno Controlada ou Preditiva - a manuteno que permite garantir uma
qualidade de servio desejada, com base na aplicao sistemtica de tcnicas de
anlise, utilizando-se de meios de superviso central ou de amostragem, para
reduzir ao mnimo a manuteno preventiva e diminuir a manuteno corretiva.
d) Manuteno Programada - a manuteno preventiva efetuada de acordo com
um programa preestabelecido.
e) Manuteno No-programada - feita de acordo com um programa
preestabelecido, mas depois da recepo de uma informao relacionada ao
estado de um item.
f) Manuteno no Campo - efetuada no local onde o item utilizado.
g) Manuteno fora do Local de Utilizao - efetuada em um local diferente
daquele em que o item utilizado.
28
h) Manuteno Remota - efetuada sem acesso direto do pessoal ao item.

i) Manuteno Automtica - efetuada sem interveno humana.
j) Manuteno Deferida - a manuteno corretiva que no iniciada
imediatamente aps a deteco da pane, mas retardada de acordo com certas
regras de manuteno.
Segundo as normas AFNOR NF X60-010 e NF X60-011 (1985) apud Monchy
(1989), os diversos tipos de manuteno podem ser assim classificados:
a) Manuteno Corretiva - a manuteno efetuada aps a falha.
b) Manuteno Preventiva - a manuteno efetuada com a inteno de reduzir a
probabilidade de falha de um bem ou de um servio executado. Divide-se em
dois tipos :
b.1) Manuteno Preventiva Sistemtica - a manuteno efetuada segundo um
esquema de cobranas estabelecido, tendo como base o tempo ou o nmero
de unidades de uso.
b.2) Manuteno Preventiva de Condio a manuteno subordinada a
um tipo de acontecimento predeterminado (medida, diagnstico).
Monchy (1989), complementando as definies das normas da AFNOR, divide,
ainda, a Manuteno Corretiva em duas modalidades que so:
a) Manuteno Corretiva Curativa - realizada para reparo definitivo de
equipamentos que apresentam uma alterao no seu funcionamento. O
equipamento restitudo a sua condio original de trabalho.
29
b) Manuteno Corretiva Paliativa - realizada para retirada de um equipamento

do estado de pane, recolocando-o provisoriamente novamente em operao,
antes do reparo definitivo.
Mirshawka (1993, pg.7) apresenta na sua obra uma classificao semelhante a da
norma francesa, mas a amplia, incluindo o conceito da Manuteno de Melhoramento:1
... conjunto de aes corretivas para a melhoria dos equipamentos, que passam a
no precisar de tanta manuteno, em vista do aumento da sua confiabilidade,
desempenho e at por incluir melhor manutenabilidade.
Figura 2.1 As ramificaes da manuteno conforme Mirshawka (1993, pg.13).

Em trabalho divulgado pela Organizao das Naes Unidas (1975, pg.3), so
apresentados critrios de diviso da manuteno, enfatizando o planejamento da ao
sobre o equipamento. A figura 2.2 ilustra esta forma de classificao.
O autor deste trabalho, divergindo de Mirshawka, considera que a Manuteno de Melhoramento faz parte
do escopo das atividades de manuteno, mas se constitui numa categoria separada. No um tipo de
Manuteno Corretiva, visto que no acontece necessariamente aps a ocorrncia de uma falha.
30
Figura 2.2 - Os tipos de manuteno adaptado de ONU (1975, pg.3).

Segundo o entendimento do grupo de estudos da ONU, a Manuteno Preventiva
necessariamente
planejada, uma vez que objetiva antecipar-se aos problemas.
Manuteno Corretiva dita no-planejada, quando ocorre uma falha inesperada, situao
caracterizada como de emergncia. A Manuteno Corretiva
pode tambm ser
considerada planejada, quando decidido operar o equipamento, que sabidamente j

apresenta defeito, at a ocorrncia de uma falha completa.
Foi feita uma anlise das definies que foram anteriormente apresentadas pelos
diversos autores e comisses de estudo e procurou-se chegar a uma sntese, a qual se
acredita ser de uma utilidade bastante prtica para orientao no momento da classificao
dos trabalhos de manuteno realizados pela equipe num dado perodo. Uma vez
classificados todos os trabalhos, possvel determinar indicadores (ndices de controle)
para auxiliar no gerenciamento do setor. importante para o gerente de manuteno saber
periodicamente qual
o percentual dos recursos sob sua responsabilidade que foram
empregados em manutenes corretivas, em manutenes preventivas (sistemticas,

condicionais, preditivas) e em trabalhos de melhorias. Estes indicadores auxiliam a avaliar
a eficcia das polticas que vem sendo adotadas e a montar as estratgias futuras.
A sugesto de classificao adotada como base conceitual na parte prtica deste
trabalho apresentada a seguir:
31
a) Manuteno Corretiva - aquela que acontece aps uma falha, ou seja, em uma
das seguintes situaes: o equipamento entrou no estado de pane ou ele est
operando, porm com
uma performance
inaceitvel, seja pelo volume de
produo ou pela qualidade gerada. A Manuteno Corretiva dita no

planejada quando a falha for inesperada e dita planejada quando, por uma
anlise de custo benefcio, decide-se pela operao do equipamento at a
ocorrncia da falha. Esta deciso justificada quando os recursos de
Manuteno Preventiva so limitados, quando a Manuteno Preventiva no
reduz a possibilidade de falha ou quando ela tem um custo maior que o custo do
reparo da falha.
b) Manuteno Preventiva Sistemtica ou Manuteno Preventiva Baseada em
Tempo caracteriza-se pela realizao da substituio de um item ou a
recuperao de um componente em perodos prefixados ou de acordo com o
uso. Este tipo de Manuteno Preventiva especificada quando se conhece bem
o modo de falha em funo do uso ou quando o equipamento crtico e
raramente
pode
ser parado. Como exemplos de sua aplicao podem ser
citados: a troca do leo do motor de um automvel a cada 5000 km rodados, a

reviso de um compressor de um sistema de refrigerao a cada 8000 horas de
operao, a reviso anual de uma caldeira de gerao de vapor.
c) Manuteno Preventiva Condicional ou Manuteno Preventiva Baseada em
Estado - caracteriza-se pela mensurao e
pela avaliao peridicas do
desempenho ou da condio de operao do componente (continuamente ou em

intervalos regulares).Quando um valor limite atingido, a interveno feita
antes da ocorrncia da falha completa. Desta forma, existem dois momentos
distintos a considerar : um de inspeo e coleta de dados e outro da interveno
de manuteno propriamente dita, quando esta se fizer necessria. Usualmente
so controlados nos equipamentos: nvel de gerao de rudo, presena de rudos
anormais, nvel de vibrao, temperatura, grau de contaminao dos leos
lubrificantes, caractersticas de leos isolantes de transformadores, espessura de
parede de vasos sob presso, ...
32
c.1) Manuteno Preditiva - uma
forma de
Manuteno Preventiva
Condicional, conforme foi exposto, sendo que esta denominao mais

aplicada situao em que o funcionamento do equipamento monitorado
com o emprego de instrumentos de medio sofisticados, principalmente
quando se tratam de mquinas girantes e, finalmente, quando realizado
um controle fino da condio do equipamento, permitindo a sua operao
at prximo ao momento previsto para a ocorrncia da falha.
d) Manuteno de Melhoramento ocorre pelo emprego dos recursos do setor de
manuteno para execuo de trabalhos de melhorias nos diversos setores da
empresa. Estas atividades maximizam a utilizao da estrutura existente
(pessoas, materiais, oficinas
e mquinas), aproveitando as ociosidades
eventuais, e atendem de forma mais gil demandas de pequeno e mdio porte

que visam aumentar a segurana, melhorar a ergonomia do posto de trabalho,
tornar bens, equipamentos e instalaes mais produtivos e funcionais, aumentar
a confiabilidade dos equipamentos ou sistemas. Quando o custo elevado e a
complexidade de projeto alta, ento as tarefas fogem do escopo do setor de
manuteno e so executadas pelo setor de projetos de engenharia.
2.5 Manuteno Centrada em Confiabilidade

A Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) ou no ingls Reliability
Centered Maintenance (RCM) surgiu no final da dcada de 60 para melhorar a segurana
da Manuteno Preventiva executada na aviao, com a introduo dos jatos comerciais de
grande porte.
No incio dos anos 70, a marinha americana adotou a tcnica para avies e navios,
seguida pelo exrcito e pela fora area americana.
33
Costuma-se considerar que foi nas centrais trmicas e nucleares dos Estados
Unidos que realmente se desenvolveram as tcnicas de Manuteno Centrada em
Confiabilidade, na segunda metade da dcada de 70. Nesta ocasio, este setor tinha o
desafio de maximizar sua produo de energia eltrica, sem contudo aumentar sua
capacidade instalada.
Houve um grande esforo na busca de programas de aumento de produtividade.
Estes programas de produtividade levaram a um conseqente incremento das atividades de
treinamento de operadores. Tambm foram implantados programas de qualidade, os quais
tinham como um dos enfoques mais importantes
o aumento da disponibilidade das
plantas, atravs do aumento do nvel de confiabilidade das instalaes. Pretendia-se

aumentar a produo pela
reduo das perdas por falhas dos equipamentos e pela
diminuio do tempo em que os mesmos ficavam parados para reparos e intervenes de

Manuteno Preventiva.
Os primeiros trabalhos analticos realizados pelo Electric Power Research Institute
(EPRI Instituto de Pesquisa em Energia Eltrica dos Estados Unidos) indicavam um
retorno econmico potencial bastante significativo da utilizao do processo de seleo de
tarefas de manuteno fundamentado na Manuteno Centrada em Confiabilidade nas
centrais trmicas e nucleares americanas, nos moldes dos programas que j vinham sendo
conduzidos pela indstria aeronutica civil e militar. Este retorno se materializaria em
termos da reduo global dos custos da atividade de Manuteno Preventiva, da reduo
da freqncia das aes de manuteno corretiva e pela consecuo de um alto nvel de
disponibilidade dos sistemas e da instalao como um todo. Em junho de 1983 , a gerncia
do EPRI recomendou que a Manuteno Centrada em Confiabilidade fosse avaliada de
forma piloto em sistemas de usinas nucleares de energia.
A Manuteno Centrada em Confiabilidade uma tcnica utilizada nas disciplinas
de confiabilidade, segurana e manuteno para desenvolver planos otimizados de
manuteno que definam atividades que devem ser realizadas para se obter, restaurar ou
manter a capacidade operacional do equipamento ou sistema. A sua implementao requer
a aplicao de um processo de deciso lgica que permite a anlise sistemtica do modo de
34
falha, da confiabilidade e dos dados de criticidade, permitindo a determinao das aes

mais efetivas de manuteno para os itens importantes.
A essncia desta tcnica pode ser apresentada de uma forma bem simples pela
focalizao nos 4 elementos que a distingem da prtica tradicional:
1. O seu objetivo fundamental preservar a funo do sistema, ao contrrio da
abordagem tradicional que preservar a operao do equipamento isolado.
2. Uma vez que se deseja preservar a funo do sistema, deve-se identificar os
modos de falha dominantes. Os modos de falhas dominantes so aqueles que
apresentam uma freqncia de falhas alta ou os que no podem ocorrer porque
colocam em risco as pessoas e o patrimnio. Para a determinao dos modos de
falha dominantes so utilizados os dados histricos de manuteno dos
equipamentos, alm de outras ferramentas como a Failure Tree Analysis (FTA Anlise por rvore de Falhas) e Failure Modes and Effects Analysis (FMEA Anlise dos Efeitos e Modos de Falha). A FMEA utilizada para equipamentos
crticos, sendo uma tcnica para levantar e examinar de forma sistemtica os
modos de falha potenciais, determinando o seu efeito sobre o sistema.
3. Os recursos, geralmente limitados, devem ser orientados para preservar as
funes mais crticas. feita a anlise dos modos de falhas dominantes, atravs
da aplicao de uma rore de decises, para verificar as consequncias de cada
modo de falha e como possvel evit-los.
4. Devem ser selecionadas apenas atividades de Manuteno Preventiva que
efetivamente reduzam a possibilidade de falha ou de perda da funo do sistema,
e que minimizem os custos. Um risco potencial de segurana a nica situao
onde as consideraes de custo so ignoradas.
35
A Manuteno Centrada em Confiabilidade
atribui s falhas ocultas maior
prioridade que para outros tipos de falhas, de acordo com Moubray (1988) apud Santos
(1996). Dispositivos de proteo (vlvulas de segurana, rels de proteo, etc.), em
virtude de no operarem continuamente, podem estar em pane e no serem detectados
nesta condio. Se no possvel encontrar tarefas preventivas aplicavis e efetivas para
falhas ocultas, ento preciso executar testes peridicos nestes dispositivos para saber se a
funo oculta ainda est operacional. As conseqncias de uma falha em um dispositivo de
proteo so normalmente srias, provavelmente levando a danos materiais e, em muitos
casos, a acidentes com as pessoas.
Dentro desta filsofia, obrigatria a realizao de Manuteno Preventiva quando
h riscos para a segurana. Se no houver um tipo de Manuteno Preventiva que reduza
o nvel de falha para uma condio aceitvel, o item precisa ser reprojetado.
A implantao da Manuteno Centrada em Confiabilidade melhor conduzida
por uma equipe multi-disciplinar, liderada por um facilitador independente.
2.6 Manuteno Produtiva Total

Manuteno Produtiva Total (MPT) ou no ingls Total Productive Maintenance
(TPM) pode ser definida como uma estratgia sistmica e integrada de gesto da
manuteno de uma empresa com as seguintes caractersticas:
a) buscar a maximizao do rendimento operacional global dos equipamentos;
b) empregar simultaneamente a preveno da manuteno (incorporao ao projeto
da no necessidade de manuteno), a manuteno com introduo de
melhorias, a manuteno espontnea e autnoma realizada pelos operadores da
produo e a Manuteno Preventiva, proporcionando um incremento na
produtividade operacional;
36
c) realizar um trabalho em conjunto e de comprometimento entre o setor de

produo, setor de planejamento e controle da produo e o setor de
manuteno, co-responsveis pela determinao do momento mais adequado
para fazer uma interveno de manuteno;
d) buscar o envolvimento e a participao de todos os nveis da empresa, desde a
alta administrao at as equipes de cho de fbrica;
e) empregar o sistema de manuteno espontnea e autnoma, ou seja, no ser
necessria uma ordem para a realizao da manuteno, bem como incentivar
nos operadores a vigncia do estado de esprito da minha mquina cuido eu;
f) realizar uma diviso de tarefas de conservao dos equipamentos entre a equipe
de produo e a equipe de manuteno;
g) incentivar a colaborao das atividades voluntrias de pequenos grupos, atravs
de um programa de sugestes.
Um dos principais objetivos da Manuteno Produtiva Total a melhoria da
estrutura orgnica da empresa atravs do desenvolvimento das pessoas e da melhoria dos
equipamentos. Investe-se no treinamento das pessoas de maneira a capacit-las para
conduzir as novas fbricas amplamente automatizadas.
Os treinamentos esto orientados basicamente para os seguintes focos:
a) capacitar os operadores para, de forma espontnea e autnoma, cuidarem da
conservao das suas mquinas;
b) capacitar os operadores e a equipe de manuteno para executarem atividades de
manuteno em equipamentos baseados na mecatrnica (mecnica + eletrnica);
37
c) capacitar os engenheiros para projetarem e desenvolverem equipamentos que

no exijam intervenes de manuteno.
Depois do desenvolvimento das pessoas, o prximo passo a melhoria dos
equipamentos existentes, introduzindo modificaes que aumentem a sua performance e a
sua confiabilidade. Equipamentos novos podem ser adquiridos, seguindo o plano de
renovao tecnolgica da empresa, dentro do conceito de necessitar pouca manuteno.
Segundo Nakajima et alli (1996) so 7 as grandes perdas que podem impedir a
eficincia do equipamento, ou seja, que prejudicam o rendimento operacional global e que
portanto devem ser eliminadas: 2
1. perda por quebra de equipamento, podendo ser uma quebra repentina ou uma
quebra precedida de uma degenerao gradativa do desempenho do
equipamento;
2. perda devido a set-up (paradas para troca de ferramentas e dispositivos das
mquinas e para as necessrias regulagens) para comear a fabricao de outro
produto na linha;
3. perda para substituio de ferramentas e peas das mquinas que se desgastam
normalmente ao longo da produo (lminas de corte, pedras ou martelos
empregados na moagem de gros, ferramentas de usinagem, etc.) e passam a
gerar produtos fora de especificao;
4. perda at o equipamento entrar em regime de produo normal, ocasionada pela
instabilidade da prpria operao, pelo emprego de ferramentas inadequadas,
problemas pela falta de completo domnio tcnico por parte do operador para
acertar a sua mquina ou outros;
Na obra Total Productive Maintenance New Implementation Program in Fabrication and Assembly
Industries, reviso datada de Novembro de 1996, editada pela JUSE em Tquio, Nakajima et alli ampliam
para 7 as antigas clssicas 6 grandes perdas. So apresentadas tambm outras perdas no ligadas s
mquinas.
38
5. perda por parada temporria, sem que haja a ocorrncia de falha (quebra),
tratando-se de interrupo momentnea de curta durao (3 a 5 minutos) devido
a um problema qualquer de fcil soluo;
6. perda por reduo da velocidade de produo, decorrente de fatores como por
exemplo : problemas relativos qualidade do produto final, instabilidades no
processo, problemas mecnicos, problemas de variao das especificaes das
matrias-primas, etc.;
7. perda do tempo destinado ao retrabalho ou eliminao de produtos defeituosos.
Segundo Nakajima et alli (1996), o conjunto destas perdas, em geral, bastante
significativo, muito superior ao que se imagina pelo senso comum.
A quebra do equipamento o fator que mais prejudica o rendimento operacional.
Conforme Nakajima (1988) apud Santos (1996, pg.8):
... as mquinas foram concebidas para trabalhar com defeito zero .
As quebras so resultantes do manuseio imposto pelo prprio homem e acontecem quando
as causas geradoras das falhas no so percebidas a tempo. Estas falhas so denominadas
falhas inconscientes ou ocultas. importante extern-las para possibilitar que sejam
tomadas as medidas preventivas.
As falhas inconscientes podem ser classificadas em dois tipos:
a) As falhas inconscientes fsicas so falhas no visveis e que passam
despercebidas, tais como: falhas internas detectadas somente abrindo-se o
equipamento ou quando submetido a diagnstico especfico, falhas em locais de
difcil acesso e de difcil visualizao e, ainda,
detritos e sujeira.
39
falhas invisveis devido a
b) As falhas inconscientes psicolgicas so falhas devido a falta de capacitao ou

de conscientizao, tanto da equipe de produo quanto da equipe de
manuteno, que no acompanham adequadamente o funcionamento do
equipamento ao longo do tempo ou executam operaes erradas.
Desta forma, para obteno da quebra zero, preciso adotar 5 procedimentos :
1. Estruturar as condies bsicas para a operao, promovendo e conservando a
limpeza da rea, executando corretamente a lubrificao dos equipamentos e
mantendo o ambiente em ordem.
2. Obedecer as condies de uso previstas no projeto original, operando os
equipamentos dentro dos limites definidos.
3. Inspecionar e monitorar permanentemente de forma criteriosa os equipamentos.
4. Levantar e sanear os pontos falhos do projeto das mquinas. A maioria destes
pontos so decorrentes da falta de capacitao tcnica na fase de projeto ou na
fase de fabricao do equipamento.
5. Incrementar a capacitao tcnica, treinando tanto os operadores da produo
como os elementos da manuteno na conservao dos equipamentos.
A realizao da manuteno espontnea pelos prprios operadores uma das
principais caractersticas da Manuteno Produtiva Total. Os operadores so responsveis
pelos equipamentos com os quais trabalham diariamente, portanto eles podem atuar como
sensores, prevendo a grande maioria das falhas antes que elas ocorram, e podem tambm
agir para evit-las nas situaes mais simples.
40
A implantao da manuteno espontnea deve seguir as seguintes etapas:

1. incentivar a limpeza dos equipamentos pelos operadores para que estes
descubram os pontos de falhas potenciais;
2. introduzir melhorias nos equipamentos para facilitar a limpeza e a lubrificao
nos pontos de difcil acesso;
3. elaborar procedimentos de limpeza e lubrificao;
4. promover treinamento e educao para a execuo das inspees e capacitao
para realizao de regulagens e pequenos reparos;
5. elaborar um programa de inspees espontneas e promover a sua execuo;
6. efetivar a padronizao dos diversos parmetros necessrios para a gesto
eficiente do setor ou do posto de trabalho, tais como : definio do fluxo de
material, apontamentos de produo e outros registros de dados, etc.
7. promover a melhoria dos equipamentos, baseado na anlise dos dados de falhas.
Havendo uma implantao slida de Manuteno Produtiva Total em uma empresa,
o trabalho do setor de manuteno fica bastante reduzido e facilitado, colocando seu foco
nas atividades programadas, nas reformas de equipamentos, nos consertos que exijam
conhecimento tcnico mais aprofundado e na Manuteno Preventiva. A equipe de
manuteno dever ser mais enxuta e altamente especializada.
A Manuteno Produtiva Total cria uma sinergia extremamente positiva entre os
setores de produo e manuteno.
41
2.7 Organizao da Manuteno

Conforme Tavares (1996), o setor de manuteno modernamente encontra-se
dividido funcionalmente em Engenharia de Manuteno e Execuo da Manuteno. A
equipe de Engenharia de Manuteno concentra as atividades de planejamento e controle
da manuteno, estudos especiais e gerenciamento da Manuteno Preventiva. A equipe de
Execuo da Manuteno realiza os trabalhos de manuteno propriamente ditos (reparos,
ajuste, regulagens, reformas de mquinas, etc.), seguindo uma programao previamente
estabelecida ou atendendo a emergncias, garantindo a normalidade da operao.
Os profissionais encarregados do Planejamento e Controle da Manuteno,
analogamente ao que faz o Planejamento e Controle da Produo, tm por objetivo fazer a
programao dos trabalhos do setor de manuteno de forma a atender as demandas dos
diversos setores da empresa (clientes internos) com qualidade, dentro do prazo acordado e
minimizando custos. Devem ainda acompanhar as atividades desenvolvidas, medindo a
performance do setor, atravs de indicadores adequados.
Os estudos especiais envolvem normalmente anlises de falhas e de confiabilidade
de equipamentos e instalaes, anlises econmicas de substituio de equipamentos,
testes de novos materiais e produtos usados nas manutenes e projetos de melhorias.
O gerenciamento do Plano de Manuteno Preventiva um trabalho extremamente
tcnico. O plano deve abranger os equipamentos mais importantes para a empresa e
aqueles que precisam ser acompanhados por questes de segurana.
H equipamentos e instalaes para os quais mais indicada a adoo da
Manuteno Preventiva Sistemtica e neste caso periodicamente programada uma parada
para reviso, substituio de componentes, lubrificao e regulagens. Esta estratgia se
justifica especialmente nos casos onde o custo da substituio dos componentes pequeno
quando comparado com o prejuzo gerado no caso de uma quebra.
42
A Manuteno Preventiva Condicional ou a Manuteno Preditiva so abordagens

mais econmicas e idealmente deveriam ser empregadas para a maioria dos equipamentos
cobertos pelo plano. O responsvel pela programao define os equipamentos que devem
ser inspecionados a cada dia e elabora os roteiros com os procedimentos a serem adotados.
O roteiro indicar o que deve ser observado, testado e medido, com o equipamento parado
ou em funcionamento. Os dados do relatrio de inspeo so analisados e confrontados
com nveis de alarme para determinao do momento em que necessrio intervir. Por
exemplo, podem ser realizadas medidas de vibrao e temperatura em um determinado
componente em operao e os resultados comparados com valores limites.
Existem empresas que possuem uma equipe dedicada exclusivamente para a
execuo do plano de Manuteno Preventiva, enquanto outras optam por execut-lo com
a mesma equipe que atende as solicitaes normais do dia a dia da empresa. A primeira
opo garante o cumprimento do plano sem atrasos, mas gera um aumento no quadro de
pessoal.
Um dos pontos chaves para o sucesso da Manuteno Preventiva a definio dos
intervalos timos de inspeo, os quais devem atender a duas exigncias:
a) o intervalo entre duas inspees consecutivas de um mesmo equipamento deve
ser tal que permita a identificao de defeitos no princpio, dando condies
para que aes de correo sejam tomadas antes da falha;
b) a freqncia de execuo das inspees num dado equipamento deve ser
adequada, ou seja, sem excessos, para evitar o emprego de recursos materiais e
humanos alm do necessrio.
Estes intervalos podem ser calculados a partir da anlise dos dados do histrico
do equipamento, que o registro de todas as manutenes realizadas ao longo da sua
vida. Atravs do histrico, possvel determinar o Mean Time Between Failures (MTBF Tempo Mdio entre Falhas), que uma medida de confiabilidade que representa o tempo
mdio de operao de um equipamento at a ocorrncia de uma falha.
43
O intervalo de inspeo pode ser determinado de forma emprica dividindo-se o

MTBF por um fator de segurana (2, 3, 4 ou 5, avaliado caso a caso em funo da
criticidade do equipamento)
ou calculado para garantir um nvel de confiabilidade
especfico. O tamanho do intervalo deve ser reduzido a medida que percebido que um
defeito est se agravando ao longo da operao e o momento do reparo deve ser
programado. O MTBF abordado com mais detalhe nas sees 3.3, 3.4 e 3.5 do captulo 3.
Na falta de um histrico do equipamento, podem ser utilizadas informaes de
equipamentos similares ou recomendaes do fabricante como ponto de partida.
importante que os intervalos de inspeo sejam revistos periodicamente.
2.7.1 Requisies de Servio e Ordens de Servio

Dado o grande nmero de solicitaes que so encaminhadas ao setor de
manuteno, para permitir um bom planejamento necessrio formaliz-las atravs de um
documento que a requisio de servio. Neste documento devem constar os seguintes
dados:
a) Nmero da requisio de servio permite um controle sobre a ordem da
emisso dos documentos e a referncia para acompanhamento do processo do
princpio at a sua concluso, com o atendimento da requisio;
b) Nome do solicitante identifica a pessoa que est requisitando o servio e que
dever ser contatada para sanar dvidas quanto execuo do trabalho e
tambm para entrega do trabalho concludo;
c) Setor do solicitante ajuda na localizao do requisitante e tambm o setor
para o qual sero debitadas as despesas com a execuo do trabalho;
d) Data da solicitao uma das informaes utilizadas para priorizao da
execuo das atividades e avaliao da durao do processo;
44
e) Data desejada para concluso do servio uma das informaes utilizadas

para priorizao da execuo das atividades e sempre que possvel deve-se
procurar atend-la, caso contrrio o requisitante deve ser contatado para
definio de um novo prazo de comum acordo;
f) Nvel de prioridade desejado usualmente existem de 3 a 5 nveis de prioridade
que variam da mais baixa at uma situao de emergncia, podendo estar
associados ou no a intervalos de tempo padronizados (mximo e mnimo) para
atendimento da requisio;
g) Descrio sucinta do que solicitado quanto melhor for a descrio e maior a
riqueza de detalhes mais fcil ser a execuo correta do trabalho;
h) Assinatura de aprovao da chefia do setor solicitante registra que a chefia do
setor foi envolvida e concorda com o que est sendo requisitado e com as
conseqentes despesas.
A requisio de servio pode ser escrita em um formulrio com duas vias, uma para
o setor de manuteno e uma cpia para controle do requisitante ou pode ser enviada
eletronicamente, quando so empregados softwares especialistas para gesto da
manuteno.
Como existem vrias solicitaes concorrendo pelos recursos, necessrio tambm
um critrio de priorizao da execuo das tarefas. A
caracterizao do nvel de
prioridade de uma dada tarefa dada com base no grau de importncia do equipamento no
processo produtivo. Logo, solicitaes que no envolvam intervenes em equipamentos
importantes tero necessariamente prioridade mais baixa e prazos mais longos para
atendimento.
45
Tavares (1995) sugere a adoo de uma classificao ABC dos equipamentos:

Classe A equipamento cuja parada interrompe o processo produtivo.
Classe B equipamento que participa do processo produtivo, porm sua parada
por algum tempo no interrompe a produo.
Classe C equipamento que no participa do processo produtivo.
Blake et alli (1974) apud Tavares (1995, pg.33), na obra Generating Station
Maintenance estabelecem quatro nveis de prioridades para os trabalhos de manuteno:
Prioridade 1 Emergncia manuteno que deve ser feita imediatamente aps
detectada a sua necessidade. Exemplo: falha em equipamento classe A.
Prioridade 2 Urgncia manuteno que deve ser executada o mais breve
possvel, de preferncia sem ultrapassar 24 horas, aps detectada a sua
necessidade. Exemplo: defeito em estado prximo falha em equipamento
classe A, falha em equipamento classe B.
Prioridade 3 Necessria manuteno que pode ser adiada por alguns dias,
porm sua execuo no deve ultrapassar uma semana. Exemplo: Manuteno
Preventiva de acordo com uma programao pr-estabelecida de equipamento
classe A, reparo de defeitos em equipamento classe B.
Prioridade 4 Desejvel manuteno que pode ser adiada por algumas
semanas (recomendvel 4 ou 5), porm no deve ser omitida. Exemplo: falha
em equipamento classe C.
46
Completando este conjunto de prioridades, Tavares (1995, pg.33) sugere um

quinto nvel que caracteriza os servios que s sero executados quando houver
disponibilidade de mo-de-obra da equipe de manuteno:
Prioridade 5 Prorrogvel manuteno que pode deixar de ser executada.

Exemplos : defeito em equipamento classe C, melhoria esttica da instalao.
Eventualmente existiro conflitos entre o nvel de prioridade da tarefa segundo a

classificao do requisitante e o julgamento do planejador de manuteno que a recebe.
Estas divergncias devem ser resolvidas atravs do dilogo entre
as partes, pela
negociao dos prazos, pela aplicao do bom senso e se for necessrio pelo envolvimento
de mais pessoas da hierarquia da empresa para que a melhor deciso seja tomada. O setor
de manuteno um fornecedor de servios das demais reas, suas clientes, e como tal
deve atend-las com qualidade.
O planejador de manuteno recebe e analisa as requisies de servio e faz a
programao dos trabalhos. A execuo de qualquer tarefa depende da existncia dos
seguintes recursos : material e ferramental necessrios (meios), profissionais qualificados
(pessoas) e oportunidade para realizao da interveno (tempo). Ele deve reservar
previamente no almoxarifado os materiais necessrios para a execuo do trabalho
requisitado ou providenciar a sua aquisio.
Assim, a ordem de atendimento das requisies de servio depende da data em que
ela foi realizada, da data solicitada para entrega do servio, do nvel de prioridade da tarefa
e da disponibilidade dos recursos.
Uma vez que a requisio de servio foi agendada e os recursos esto disponveis
gerada a ordem de servio. A ordem de servio o documento enviado ao profissional
de manuteno que vai executar a tarefa. Ela contm as informaes constantes na
requisio de servio que a originou, a data e a hora da programao de execuo e pode
conter diversas informaes adicionais teis tais como a lista de sobressalentes, roteiros
para execuo do trabalho, cuidados de segurana a serem observados, etc.
47
A maior parte destas informaes obtida do cadastro do equipamento. Segundo

Tavares (1996, pg.66), os dados do cadastro:
devem ser suficientemente abrangentes para atender a futuras
consultas relativas a caractersticas de especificao, fabricao, aquisio,
deslocamento, instalao, operao e manuteno.
O cadastro deve reunir num nico arquivo as seguintes informaes a respeito de
cada equipamento:
a) os dados construtivos (manuais, catlogos, desenhos);
b) dados de compra (data de compra , custo);
c) origem (fabricante, fornecedor, tipo, modelo, nmero de srie);
d) informaes sobre transporte e armazenamento (dimenses, peso, cuidados);
e) dados de operao (caractersticas normais e limites operativos)
f) dados de manuteno (sobressalentes gerais e especficos, lubrificantes,
recomendaes do fabricante, curvas caractersticas, limites, folgas ajustes.
Quando so empregados softwares de gerenciamento da manuteno mais
modernos ento podem ser agregados ao cadastro recursos como por exemplo: desenhos
realizados em ferramentas de CAD (Computer Aided Design Projeto Assistido por
Computador), fotografias digitais, vdeos, etc.
Aps a concluso da tarefa, o executante completa a ordem de servio informando:
a) a data e a hora do incio e a data e a hora da concluso estes dados so
empregados tanto para custeio quanto para controle da mo-de-obra;
b) os materiais e ferramentais consumidos estes dados so empregados para
custeio e para o histrico dos equipamentos;
c) descrio do que foi realizado estes dados so utilizados para estudos de
melhorias e preveno de falhas assim como para o histrico dos equipamentos.
48
A ordem de servio quando retorna, aps a concluso do trabalho, ir alimentar

com informaes o histrico do equipamento.
Uma boa prtica de gerenciamento adotada por diversas empresas a de debitar os
custos dos trabalhos realizados pelo setor de manuteno ao setor solicitante. Uma vez que
responsvel pelo custo, o solicitante torna-se mais criterioso ao analisar a real
necessidade de fazer uma solicitao, ao mesmo tempo que procura definir melhor o que
quer e, por fim, fica mais interessado em acompanhar a execuo do servio. Desta forma,
os diversos setores da empresa devem fazer uma previso nos seus oramentos anuais para
suas necessidades assim como para eventualidades. A elaborao deste oramento pode
ser feita em conjunto com o setor de manuteno e a partir de dados histricos.
As requisies de servio podem ser geradas internamente pelo setor de
manuteno sempre que algum da equipe identifica um problema que precisa ser
corrigido.
As ordens de servio so geradas tambm para os trabalhos de Manuteno
Preventiva dos equipamentos.
49
CAPTULO 3 - A MANUTENO E A CONFIABILIDADE

O mundo moderno com todas as suas maravilhas tecnolgicas, que nos abrem
possibilidades quase infinitas, est alicerado em sistemas de grande complexidade.
Durante as atividades dirias, as pessoas no percebem como estes sistemas
esto integrados a suas vidas e a suas rotinas. So sistemas de controle de trfego para
os meios de transporte (automveis, aeronaves, trens), sistemas de comunicao,
sistemas de operao das instituies financeiras, sistemas de automao industrial,
sistemas de controle das centrais de energia, sistemas de segurana, sistemas de
informaes, entre tantos outros.
Os equipamentos esto mais sofisticados e a cada dia surgem novas invenes,
as quais so incorporadas ao cotidiano das empresas e dos indivduos, tornando-se
rapidamente indispensveis.
As conseqncias de uma falha tm se tornando mais srias. Podem ser
dispendiosas, como no caso de ocorrncia de uma pane em uma central eltrica ou no
sistema de controle da operao de um forno siderrgico. Podem, ainda, ser trgicas,
quando um equipamento hospitalar de suporte vida pra de funcionar em uma unidade
de terapia intensiva ou quando um sistema de controle de trfego ferrovirio falha,
provocando um acidente.
Tambm existem possibilidades
potencialmente
catastrficas, a exemplo da falha em um reator nuclear.

Na indstria, as falhas so responsveis pela interrupo ou reduo de
capacidade dos processos produtivos. A grande concorrncia hoje existente entre as
empresas, conseqncia da globalizao dos mercados, torna indispensvel que a
produo se d com elevados padres de eficincia e qualidade.
A disponibilidade dos equipamentos precisa ser maximizada, sendo estratgica

em virtude dos seguintes fatores:
a) permite que o plano de produo, programado
para o atendimento da
previso de vendas, seja cumprido;

b) possibilita a obteno do retorno calculado para os investimentos realizados
na planta, evitando que investimentos desnecessrios em ampliao de
capacidade sejam feitos;
c) torna o sistema produtivo mais flexvel.
Assim, importante saber a expectativa de vida, tanto de um componente
isolado quanto de todo o sistema do qual ele parte integrante. Da mesma forma,
fundamental conhecer a carga de manuteno demandada para permitir o
dimensionamento dos recursos de suporte necessrios a uma operao eficiente. Estas
informaes s podem ser obtidas atravs de uma anlise cuidadosa da confiabilidade e
da manutebilidade, incorporadas desde a concepo do projeto original.
Este captulo aborda tpicos concernentes ao estudo de Engenharia de
Confiabilidade, que esto relacionados com o tema Manuteno, no pretendendo
esgotar o assunto daquela disciplina.
3.2 Conceito de Disponibilidade

A disponibilidade (D) de uma fbrica, por exemplo, pode ser definida como a
relao entre o tempo acumulado de operao e o tempo total transcorrido, isto :
D=
TPR
TPR + TPA
(3.1).
51
Na equao 3.1, TPR o tempo correspondente ao estado em que a fbrica est

produzindo e TPA o tempo correspondente s paralisaes. Neste contexto, portanto,
a disponibilidade pode ser definida como a probabilidade da fbrica estar operando em
um dado instante qualquer no perodo considerado.
Muitas vezes temos situaes onde a fbrica est operando, porm no com sua
capacidade plena. Nestes casos, comum definir-se a disponibilidade em termos de
tempo equivalente de produo plena capacidade.
Segundo a NBR 5462 (1994, pg.2), disponibilidade :
Capacidade de um item de estar em condies de executar uma dada
funo em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado,
levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade,
manutebilidade e suporte de manuteno, supondo que os recursos externos
requeridos estejam adequados.
3.3 Conceito de Confiabilidade

A confiabilidade, de acordo com Ribeiro (1995), no era reconhecida
formalmente como uma caracterstica de desempenho de um produto no passado, sendo
durante muito tempo um conceito subjetivo.
Santos (1996, pg.12) comea a definir confiabilidade dizendo:
No conceito popular, a confiabilidade de um produto est associada
com o funcionamento bem sucedido ao longo da vida til, sem ocorrncia de
quebras ou falhas.
Ribeiro (1995, pg.1.2) mostra que necessrio elaborar uma conceituao
formal de engenharia:
... clientes podem ter diferentes expectativas em relao ao desempenho ou
vida til de um produto. Tambm pode haver opinies diversas a respeito do
que exatamente consiste queda de desempenho ou falha. Entretanto, dentro da
Engenharia, a CONFIABILIDADE tem ganho importncia crescente e
definida de forma objetiva e mensurvel.
52
Segundo a NBR 5462 (1994, pg.3), confiabilidade :

Capacidade de um item desempenhar uma funo requerida sob
condies especificadas , durante um intervalo de tempo.
A confiabilidade de um produto ou de um equipamento comumente expressa
pelo Mean Time Between Failures (MTBF), que o tempo
mdio de bom
funcionamento ou tempo mdio entre falhas.

A NBR 5462 aborda a natureza probabilstica da confiabilidade quando
conceitua cada umas das funes de confiabilidade, as quais sero apresentadas mais
adiante neste texto.
Segundo Ribeiro (1995), o conceito de confiabilidade envolve trs aspectos:
a) a definio das condies operacionais para as quais o produto foi ou ser
projetado e estar submetido;
b) a definio das funes que ele dever cumprir em operao;
c) a definio da vida til esperada para o produto.
De acordo com Ribeiro (1995), no passado, a confiabilidade era incorporada ao
produto atravs de tentativa e erro ou por superdimensionamento, normalmente em
funo de reclamaes dos clientes, mas atualmente existem tcnicas que nos
permitem, dentro de um planejamento estruturado, incorporar a confiabilidade ao
projeto. As linhas gerais de ao so:
1. Identificar as expectativas do cliente quanto ao desempenho do produto e a
sua vida til.
2. Identificar as condies ambientais de operao.
3. Coletar dados referentes engenharia dos componentes do produto.
53
4. Incorporar ao projeto do produto uma anlise preliminar de confiabilidade.

5. Verificar se o projeto proposto tem chance de atender s especificaes
definidas.
6. Se projeto no conseguir atender s especificaes definidas ento devem
ser promovidas alteraes, reduzindo a
complexidade do sistema,
empregando componentes mais confiveis ou usando redundncia.

7. Compatibilizar os aspectos referentes a confiabilidade,
desempenho
esperado e custo.
Os testes devem ser conduzidos em condies operacionais realistas e a anlise
dos resultados deve ter respaldo estatstico.
O emprego de redundncia muito comum quando os equipamentos so crticos
para a empresa. O projeto de grandes caldeiras para gerao de vapor, os quais so
equipamentos caros, que raramente param para manuteno, usualmente contempla
duas bombas de alimentao de gua, pois, havendo falta de gua com a caldeira em
operao, h o risco de todo o sistema entrar em colapso por causa do calor excessivo.
Da mesma forma, para proteo da caldeira sempre so instaladas duas vlvulas de
segurana para alvio de excesso de presso.
3.4 Manutebilidade ou Mantenabilidade

Os termos manutebilidade e mantenabilidade so sinnimos. O primeiro foi
criado a partir de manuteno do portugus. O segundo deriva do termo em ingls
maintenance ou traduzido diretamente de maintenability.
De acordo com Ribeiro (1995, pg.1.6):
A tcnica dedicada a facilitar o diagnstico e reparo, diminuindo os
tempos de parada, chamada de manutebilidade.
54
A NBR 5462 (1994, pg.3) emprega o termo mantenabilidade e o define como:

Capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condies de
executar suas funes requeridas, sob condies de uso especificadas, quando a
manuteno executada sob condies determinadas e mediante procedimentos
e meios prescritos.
A medida de manutebilidade mais empregada o Mean Time To Repair
(MTTR), que o tempo mdio de reparo.
Um projeto bem elaborado deve criar boas condies de manutebilidade. Devem
ser previstos: acessos
fceis, substituio modular e pontos de testes localizados
estrategicamente.
A disponibilidade pode ser determinada em funo do MTBF e do MTTR:
D=
MTBF
MTBF + MTTR
(3.2).
Considere-se, para exemplificao, que a disponibilidade (D) requerida de

operao da fbrica seja de 0,95 e que o tempo mdio de bom funcionamento (MTBF)
do sistema seja igual a 250 horas . O tempo mdio de reparo (MTTR) pode ser obtido,
substituindo-se os valores na equao 3.2, como segue:
0,95 =
250
.
250 + MTTR
Isolando-se MTTR, obtm-se:

MTTR =
250
(1 0,95) = 13,2 horas.
0,95
Este valor de MTTR representa a durao da totalidade das intervenes de

manuteno, de modo a conferir a disponibilidade pr-determinada fbrica. Sua
validade depende da credibilidade do valor do MTBF do sistema.
55
importante medir os tempos de reparo das intervenes ou, pelo menos, poder
estim-los realisticamente. A anlise destes dados em combinao com dados de
confiabilidade, permitem a comparao de estratgias alternativas de reparo em termos
de custos e recursos necessrios.
3.5 As funes de confiabilidade
Considere-se que uma determinada quantidade n0 de componentes idnticos

so submetidos a teste, sob condies operacionais de projeto. Admita-se, ainda, que
somente dois estados so possveis, ou seja, o componente est funcionando
normalmente ou
o componente falhou e,
neste ltimo caso, que a falha seja
irreversvel. Decorrido um determinado perodo t de realizao do teste, uma parte dos

componentes entrou em falha nf(t) e o restante permanece operando ns(t). Alm
disto, aps um dado perodo tf, ocorre que a totalidade dos componentes em teste n0
tenha falhado.
possvel dividir tf em diversos intervalos iguais e determinar, para cada
intervalo, o nmero de componentes que falharam. A figura 3.1 apresenta um exemplo
de histograma, representando as freqncias relativas de falhas. A figura 3.2 apresenta
um outro histograma, para o mesmo caso, mas desta vez
as quantidades de
componentes que falharam com o passar do tempo nf(t), desde o incio do teste, vo
sendo acumuladas. Por fim, a figura 3.3 apresenta o complemento do histograma
anterior, mostrando o nmero de unidades que ainda permanecem em operao ns(t),
ao longo do tempo.
Curvas contnuas podem ser ajustadas a partir de cada um destes histogramas,
conforme se pode observar nas figuras 3.1, 3.2 e 3.3. Estas curvas, assim obtidas, so a
representao grfica de algumas das funes de confiabilidade mais importantes.
56
Figura 3.1 - Freqncias relativas de falha - adaptada de Santos (1996, pg.16).
Figura 3.2 - Freqncias acumuladas de falha - adaptada de Santos (1996, pg.16).
57
Figura 3.3 Distribuio de falhas - adaptada de Santos (1996, pg.17).
3.5.1 Funo Densidade de Probabilidade de Falha
A funo representada pela curva contnua, obtida a partir do ajuste de um

histograma de freqncias relativas de falhas (figura 3.1), chamada de Funo
Densidade de Probabilidade de Falha. A rea total sob esta curva igual a 1 e, para
qualquer tempo t, a rea esquerda a probabilidade de falha de um componente
naquele instante. O smbolo da Funo Densidade de Probabilidade de Falha f(t).
3.5.2 Funo Acumulada de Falha

histograma de freqncias acumuladas de falhas (figura 3.2), chamada de Funo
Acumulada de Falha F(t). Ela tambm chamada de Funo Desconfiabilidade ou
simplesmente Desconfiabilidade. O smbolo da Funo Acumulada de Falha F(t).
58
A Funo Acumulada de Falha definida como a razo entre o nmero de

unidades que falharam nf(t) at o momento t em relao ao total em teste n0,
representando a probabilidade de insucesso de um componente naquele instante.
F (t ) =
nF (t )
n0
(3.3).
Matematicamente tambm pode ser definida como :

t
F (t ) = f ( ).d
(3.4),
onde a funo integrada a Funo Densidade de Probabilidade de Falha f(t).
3.5.3 Funo Acumulada de Sucesso

histograma de distribuio de falhas (figura 3.3), chamada de Funo Acumulada de
Sucesso. Esta curva conhecida como Curva de Mortalidade. A Funo Acumulada
de Sucesso tambm chamada
de Funo Confiabilidade ou simplesmente
Confiabilidade. O smbolo da Funo Acumulada de Sucesso R(t).

A Funo Acumulada de Sucesso definida como a razo entre o nmero de
unidades sobreviventes ns(t) at o momento t
em relao ao total em teste n0,
representando a probabilidade de sucesso de um componente naquele instante.
R(t ) =
nS (t )
n0
(3.5).
Segundo a NBR 5462 (1994, pg.11) confiabilidade :

Probabilidade de um item poder desempenhar uma funo requerida,
sob dadas condies, durante um dado intervalo de tempo.
A funo R(t) o complemento da funo F(t):
F (t ) + R(t ) =
n f (t )
n0
ns (t ) n f (t ) + ns (t )
=
=1
n0
n0
59
(3.6).
Assim, obtm-se em conseqncia da equao 3.6:
R(t ) = 1 F (t )
(3.7)
ou
t
R (t ) = 1 f ( ).d (3.8)
0
ou ainda,
dR(t )
= f (t ) (3.9).
dt
Por definio, o MTBF de um componente ou sistema dado pela equao:
MTBF = R(t ).dt
(3.10).
A NBR 5462 (1994, pg.12) define o MTBF como:

Esperana matemtica do tempo entre falhas de um item.
3.5.4 Funo Taxa de Risco
A Funo Taxa de Risco tambm chamada de Taxa Instantnea de Falha,

Taxa de Mortalidade ou simplesmente Taxa de Falha. O smbolo da Funo Taxa de
Risco h(t).
A Funo Taxa de Risco definida matematicamente como segue:
h(t ) =
f (t )
R(t )
(3.11).
Tomando-se a equao 3.9, ou seja,
dR(t )
= f (t )
dt
(3.9),
60
obtm-se:
h(t ) =
1 dR(t )
.
R (t ) dt
(3.12).
Integrando-se a expresso anterior resulta:

t
1
.dR( ) (3.13),
R
(
)
0
h( ).d
logo
t
h( ).d = ln R(t )
(3.14)
e por fim
t
R (t ) = e
h ( ).d
(3.15).
3.5.5 Funo Taxa de Risco Acumulada
O smbolo da Funo Taxa de Risco Acumulada H(t).

A Funo Taxa de Risco Acumulada definida matematicamente como segue:
t
H (t ) = h( ).d
(3.16),
onde a funo integrada a Funo Taxa de Risco. Logo, pode-se escrever:
R (t ) = e H (t )
(3.17)
ou
H (t ) = ln R (t )
(3.18).
61
3.6 O perfil de falha ao longo da vida de um equipamento
A Funo Taxa de Risco pode ter comportamentos diversos, ao longo da vida de

um equipamento, tais como: permanecer constante, crescer ou decrescer. A curva da
figura 3.4 apresenta, de uma forma bastante genrica, a evoluo da Funo Taxa de
Risco dos componentes de um equipamento ao longo de sua vida. Os valores de h(t), a
escala de tempo t envolvida e as dimenses relativas das fases I, II e III variam em
ordem de grandeza de um componente para outro.
H casos onde uma ou duas fases podem no existir, a exemplo de dispositivos
eletrnicos de alta confiabilidade de controle de aeronaves, onde a fase III no ocorre.
Figura 3.4 - Curva da Banheira - adaptada de Kelly & Harris (1980, pg.47).
62
A fase I o perodo de ocorrncia de falhas prematuras ou precoces. Este o

tempo durante o qual a Funo Taxa de Risco de alguns itens assume valores que
decrescem rapidamente. A experincia mostra que, devido principalmente a
anormalidades de fabricao, a um uso demasiadamente intenso ou a um projeto
defeituoso, aparecem falhas logo aps se iniciar o uso do componente ou do
equipamento.
As falhas precoces podem, geralmente, ser eliminadas por meio de um controle
rigoroso na fabricao e tambm mediante testes acelerados de vida, antes do envio do
produto ao consumidor.
Exemplificando, considere-se a seguinte Funo Taxa de Risco, cujo valor
decresce linearmente com o passar do tempo:
h(t ) = a b.t
(3.19), sendo a > b . t.
As demais funes de confiabilidade ficam como segue:
b.t 2
a) H (t ) = a.t
2
b)
(3.20);
f (t ) = (a b.t ) 2 .e [ a.t (b.t
c) R (t ) = (a b.t ).e
) / 2]
[ a.t ( b.t 2 ) / 2 ]
d) F (t ) = 1 ( a b.t ).e
(3.21);
(3.22);
[ a.t ( b.t 2 ) / 2 ]
(3.23).
A fase II o perodo da Funo Taxa de Risco constante ou das falhas casuais

(aleatrias). Estas falhas no so de fcil eliminao, uma vez que elas ocorrem de
forma inesperada, ao acaso, em intervalos de tempos irregulares. Merecem ateno
especial, uma vez que incidem desfavoravelmente sobre a confiabilidade dos
equipamentos durante a sua vida operacional. Em sistemas complexos, o aparecimento
de falhas casuais natural do ponto de vista estatstico.
63
A Funo Taxa de Risco com valor constante ao longo do tempo significa que a
probabilidade de uma falha independente do tempo de vida do componente. Esta
uma condio tpica de componentes eletrnicos.
permanece constante com o passar do tempo:
h(t ) = (constante)
(3.24).

a) H (t ) = .t
b)
(3.25);
f (t ) = .e ( .t )
c) R (t ) = e
( .t )
d) F (t ) = 1 e
(3.26);
(3.27);
( .t )
(3.28).
A fase III o perodo onde a Funo Taxa de Risco de alguns itens assume
valores que crescem rapidamente . As falhas que ocorrem nesta fase so, sem dvida,
um sintoma do envelhecimento do equipamento e podem ser causadas por desgaste ou
deteriorao.
H casos onde possvel reduzir ou eliminar o efeito das falhas da velhice. Um
equipamento submetido a um trabalho intermitente, pode ter suas peas substitudas a
intervalos convenientes, mantendo o seu desempenho. Em geral, a manuteno
preventiva tem por objetivo prolongar a vida til dos equipamentos, atuando sobre os
componentes que tendem a se desgastar. O ideal que tais substituies interfiram o
mnimo possvel com a operao dos demais componentes,
no interrompam a
operao normal de produo e ocorram em intervalos que, na medida do possvel,

excedam o ciclo mximo de operao ou de produo contnua.
64
A Funo Taxa de Risco crescente significa que a probabilidade de falha

aumenta quanto maior for o tempo de uso. Esta uma condio tpica de componentes
mecnicos.
cresce linearmente com o passar do tempo:
h(t ) = .t
(3.29).
a) H (t ) =
b)
.t 2
2
(3.30);
f (t ) = .t.e [( .t
c) R (t ) = e
[( .t 2 ) / 2 ]
d) F (t ) = 1 e
) / 2]
(3.31);
(3.32);
[( .t 2 ) / 2 ]
(3.33).
A teoria e a prtica da confiabilidade fazem sempre uma distino clara entre

falhas precoces, casuais e por velhice. Elas exigem tratamentos matemticos
diferenciados, assim como as tcnicas para elimin-las ou reduzi-las diferem
radicalmente.
3.7 As funes de manutebilidade
O tempo necessrio para reparar um sistema no fixo, dependendo de uma

srie de fatores, entre eles, do prprio nvel de habilidade e conhecimento da equipe de
manuteno. Portanto o tempo de reparo no uma constante, mas sim uma varivel
aleatria.
65
A NBR 5462 (1994, pg.8) define tempo de manuteno como:

Intervalo de tempo durante o qual executada uma ao de
manuteno em um item, manual ou automaticamente, incluindo os atrasos
tcnicos e logsticos.
Estes atrasos conferem uma variabilidade s duraes das intervenes, ainda que se
trate da execuo de uma tarefa j realizada repetidas vezes no passado.
Existe uma perfeita analogia entre as probabilidades de falhar (confiabilidade e
desconfiabilidade) e de manter (manutebilidade e no-manutebilidade), ambas referidas
a uma mesma varivel aleatria, ou seja, o tempo. Em conseqncia, possvel
tambm a definio das funes de manutebilidade.
3.7.1 A Funo Densidade de Probabilidade de Recolocao em Servio
O seu smbolo g(t). O produto da Funo Densidade de Probabilidade de

Recolocao em Servio g(t) por um intervalo de tempo t a probabilidade de um
dado elemento ser recolocado em servio entre um tempo t + t.
3.7.2 A Funo Manutebilidade
Conforme Santos (1996, pg.22) a Funo Manutebilidade :

... a probabilidade de recolocar em servio um equipamento, componente ou
sistema em um dado tempo t.
O smbolo da Funo Manutebilidade M(t).
A Funo Manutebilidade pode ser definida matematicamente como:
t
M (t ) = g ( ).d
(3.34),
onde a funo integrada a Funo Densidade de Probabilidade de Recolocao em

Servio g(t).
66
3.7.3 A Funo No-manutebilidade
Conforme Santos (1996, pg.22) a Funo No-manutebilidade :

... a probabilidade de um equipamento, componente ou sistema no ser
recolocado em servio em um dado tempo t.
O smbolo da Funo No-manutebilidade N(t).
A Funo No-manutebilidade pode ser definida matematicamente como:
N (t ) = 1 M (t )
(3.35).
Por definio o MTTR de um equipamento, de um componente ou sistema

dado pela equao:
MTTR = N (t ).dt
(3.36).
A NBR 5462 (1994, pg.12) define o MTTR como:

Esperana matemtica do tempo de restabelecimento.
3.7.4 A Funo Taxa Instantnea de Recolocao em Servio
O smbolo da Funo Taxa Instantnea de Recolocao em Servio (t).

A Funo Taxa Instantnea de Recolocao em Servio definida
matematicamente como segue:
(t ) =
g (t )
g (t )
=
1 M (t ) N (t )
(3.37).
Tomando-se
g (t ) =
dM (t )
dt
(3.38),
67
pode-se escrever:
(t ) =
dM (t )
1
.
1 M (t ) dt
(3.39).
Integrando-se e resolvendo a expresso 3.39 obtm-se:

t
M (t ) = 1 e
( ).d
0
(3.40).
3.8 A Distribuio de Weibull
Conforme Kelly & Harris (1980), o engenheiro mecnico de nome Waloddi

Weibull publicou, em 1951, no Jornal de Mecnica Aplicada (Journal of
Applied
Mechanics), da Inglaterra, um artigo intitulado Uma Funo de Distribuio

Estatstica de Larga Aplicao (A Statistical Distribution Function of Wide
Applicability), como resultado das suas pesquisas sobre resistncia de aos.
Weibull desenvolveu uma expresso que permitia que fosse usada somente uma
Funo Densidade de Probabilidade de Falha para representar as distribuies dos
tempos at a falha com Funes Taxas de Risco constantes, crescentes e decrescentes.
No possuindo uma forma caracterstica especfica, a Distribuio de Weibull pode
representar vrias funes particulares, dependendo dos valores dos seus parmetros.
Este motivo faz com que ela seja amplamente utilizada nos problemas prticos de
manuteno, especialmente na anlise de dados do histrico de mquinas e
equipamentos.
68
Figura 3.5 - A Funo Densidade de Probabilidade de Falha - Distribuio de Weibull

parmetros: = 0,5; 1; 2 e 4 = 1 t0 = 0 - Santos (1996, pg.21).
3.8.1 Descrio dos parmetros da Distribuio de Weibull
A Distribuio de Weibull varia de acordo com os seus trs parmetros: o tempo

de vida mnima, a vida caracterstica e o parmetro de forma.
3.8.1.1 Tempo de Vida Mnima - Parmetro de Posio
Este parmetro usado para indicar o valor de tempo de vida ou de bom

funcionamento at que ocorra a primeira falha. Seu smbolo t0. O parmetro Tempo
de Vida Mnima tambm chamado de Tempo at a Falha Inicial.
69
So possveis as seguintes situaes:

a) quando t0 > 0 existe operao normal no intervalo desde t = 0 at t = t0,
quando ocorre a primeira falha;
b) quando t0 = 0, as falhas iniciam na origem da contagem dos tempos;
c) quando t0 < 0, as falhas iniciaram antes do momento inicial considerado para
contagem dos tempos;
3.8.1.2 Vida Caracterstica - Parmetro de Escala
Este parmetro o tempo de ocorrncia de 63,21 % das falhas. Seu smbolo .
3.8.1.3 Parmetro de Forma
Este parmetro
modifica o
formato da equao de Weibull fazendo-a
representar uma curva tpica de falhas prematuras, de falhas aleatrias ou de falhas por
desgastes. Seu smbolo .
3.8.2 As equaes parametrizadas das funes R(t), F(t), f(t), h(t) e H(t)
As equaes esto apresentadas na sua forma triparamtrica. muito comum a

representao na forma biparamtrica, que ser empregada mais adiante, obtida
considerando-se t0 = 0 e a primeira falha como ocorrida no incio da contagem do
tempo.
70
A seguinte notao empregada nas equaes:

e = base do logaritmo neperiano, constante de Euler (2,71828...);
t = tempo transcorrido;
= parmetro de forma;
= parmetro de escala;
t0 = parmetro de posio.
3.8.2.1 Equao de Weibull para Funo Confiabilidade
R (t ) = e
[( t t 0 ) / ]
(3.41).
3.8.2.2 Equao de Weibull para Funo Acumulada de Falha
F (t ) = 1 e
[(t t 0 ) / ]
(3.42).
1
Quando = (t - t0), obtm-se F(t) = 1 - e - = 0,632120.
3.8.2.3 Equao de Weibull para Funo Densidade de Probabilidade de Falha
.(t t 0 ) ( 1) [(t t0 ) / ]
f (t ) =
.e
(3.43).
3.8.2.4 Equao de Weibull para Funo Taxa de Risco
.(t t 0 ) ( 1)
h(t ) =
(3.44).
3.8.2.5 Equao de Weibull para Funo Taxa de Risco Acumulada
H (t ) = [(t t 0 ) / ]
(3.45).
71
3.8.3 Relao do Parmetro de Forma com a natureza da falha
Segundo Monchy (1989), teoricamente pode assumir valores entre 0 e

infinito, mas na prtica pouco provvel encontrar valores menores que 0,2 ou maiores
que 10.
3.8.3.1 Fator de Forma com valor menor do que 1
Se menor do que 1, ento as falhas que ocorrem so do tipo prematuras ou

de entrada em operao e a curva representada pela equao de Weibull corresponde ao
que foi anteriormente chamado de fase I da vida do componente.
As causas mais provveis para se obter um menor do que 1 so:
a) servios de manuteno mal executados ou executados sem a qualidade
necessria;
b) qualidade inferior dos materiais utilizados na manuteno;
c) mquina operada fora das condies de projeto, logo aps a manuteno.
3.8.3.2 Fator de Forma com valor igual ou prximo a 1
Se igual a 1 ou prximo, ento as falhas que ocorrem so do tipo aleatrias

e a curva representada pela equao de Weibull corresponde ao que foi anteriormente
chamado de fase II da vida do componente, ou seja, o perodo de vida til.
72
As causas provveis de se obter um prximo a 1 so:

a) equipamento com taxa de risco constante e que pode falhar de forma
imprevisvel;
b) erro no mtodo de coleta de dados, onde foram misturados subsistemas
diferentes de uma mesma mquina, os quais possuem componentes com
diferentes idades, estando em fases distintas da sua vida;
c) mquina operada aleatoriamente fora das condies de projeto.
3.8.3.3 Fator de Forma com valor maior do que 1
Um muito maior do que 1 sugere sempre que no existe manuteno

preventiva, quer seja sistemtica ou condicional, pois as caractersticas da falha
indicam quebra por uso.
Se maior do que 1, ento as falhas que ocorrem so caractersticas da
velhice ou do fim da vida econmica.
A equao de Weibull aproxima-se da Funo Normal quando os valores de
esto no intervalo entre 3 e 4, tornando-se simtrica para igual a 3,5.
A equao de Weibull representa a funo de Rayleigh, quando assume
valores no intervalo entre 2 e 3.
73
Finalmente, possvel determinar o modo de falha em funo do valor de :

a) se 1,5 < < 2,5 teremos falhas por fenmenos de fadiga;
b) se 3,0 < < 4,0
as falhas so devidas a desgaste, corroso ou pela
ultrapassagem de um patamar de deformao plstica.

Quanto maior for o valor de , mais rpida ser a falha total.
As causas provveis para se obter um maior do que 1 so:
a) no existe programa de manuteno preventiva, as mquinas rodam at a
falha;
b) existe programa de manuteno, mas ele inadequado para a realidade das
mquinas.
3.8.4 As equaes parametrizadas das funes M(t), N(t), g(t) e (t)
As equaes esto apresentadas na sua forma biparamtrica.

e = base do logaritmo neperiano, constante de Euler (2,71828...);
t = tempo transcorrido;
0 = parmetro de escala ou taxa de recolocao caracterstica (N(t)=1/e= 0,37).
3.8.4.1 Equao de Weibull para Funo Manutebilidade
M (t ) = 1 e ( 0 .t )
(3.46).
74
3.8.4.2 Equao de Weibull para Funo No-manutebilidade
N (t ) = e ( 0 .t )
(3.47).
3.8.4.3 Equao de Weibull para
Funo Densidade de Probabilidade de
Recolocao em Servio
g (t ) = . 0 .t ( 1) .e ( 0 .t )
(3.48).
3.8.4.4 Equao de Weibull para Funo Taxa Instantnea de Recolocao em

Servio
(t ) = . 0 .t ( 1)
(3.49).
3.9 Estimativas de Confiabilidade
Segundo Ribeiro (1995), as estimativas de vida til de um componente ou de

um equipamento podem ser feitas empregando-se
dados obtidos de uma destas
formas:
a) pesquisa no banco de dados com os histricos de substituies e
manutenes;
b) realizao de testes em condies normais de operao;
c) realizao de testes acelerados.
Os testes realizados em condies normais podem ser completos ou truncados.
Testes truncados so aqueles que so encerrados antes que todas as peas tenham
falhado, com o intuito de economizar tempo e dinheiro. O truncamento pode ser feito
pela definio de um tempo de durao do teste (tipo I) ou pelo encerramento quando
75
um nmero determinado de componentes falharem (tipo II) ou ainda pela realizao

de amostragens em tempos aleatrios (tipo III). As amostras em boas condies obtidas
em testes truncados so ditas censuradas.
Os testes acelerados permitem a obteno de resultados rapidamente, reduzindo
custos e economizando tempo. Podem ser realizados basicamente de duas formas :
aumentando o tempo de uso contnuo do componente ou pela exposio deste a um
determinado nvel de sobrecarga. Estes testes somente tem validade se o modo de falha
em condies aceleradas for exatamente o mesmo que ocorre em condies normais de
trabalho. H diversos tipos
de testes acelerados, variando de acordo com a
especificidade da situao.
3.9.1 Estimativas de Parmetros da Distribuio de Weibull
A preciso na estimativa dos parmetros depende do tamanho da amostra e do

mtodo utilizado para defini-los.
Um bom estimador deve ter as seguintes propriedades:
a) No tendencioso - o estimador no subestima nem superestima o real valor
do parmetro, aps repetidas amostragens.
b) Consistente - o estimador converge mais rapidamente para o real valor do
parmetro, quando o tamanho da amostra aumentado.
c) Eficiente - o estimador possui desvio padro menor do que o de qualquer
outro estimador para o mesmo parmetro.
d) Suficiente - o estimador utiliza toda a informao que a amostra possui.
76
Tomando-se a Distribuio de Weibull na sua forma biparamtrica :
.(t ) ( 1) [t / ]
f (t ) =
.e
(3.50).
Os parmetros ( parmetro de forma ) e ( parmetro de escala) podem ser

estimados atravs da soluo do sistema de equaes que apresentado a seguir,
conforme Ribeiro (1995), sendo as equaes oriundas do emprego do Mtodo da
Estimativa de Verossimilhana Mxima (Maximum Likelihood Estimate - MLE). O
Mtodo da Estimativa de Verossimilhana Mxima largamente tratado na literatura
sobre Confiabilidade e para mais detalhes pode-se consultar Ribeiro (1995) e Fritsch
(1996), referncias bibliogrficas deste trabalho. Os resultados obtidos so vlidos
tanto para amostras completas quanto censuradas.
ti = intervalo de tempo, dado completo;
tr = intervalo de tempo, dado censurado;
= estimador do parmetro , parmetro de forma;
= estimador do parmetro , parmetro de escala;

n = nmero total de amostras;
r = nmero de amostras completas;
n - r = nmero de amostras censuradas;
ln = logaritmo neperiano (natural).
Sistema de equaes para definio dos estimadores para Funo de Weibull:
r
( (ti ) . ln(ti ) + (n r ).t r . ln(t r ))

i =1
( (ti ) + (n r ).t r
1 1 r
. ln(ti ) = 0
r i =1
i =1
e
r
= [ (ti ) + (n r ).t r ](1/ )
(3.52).
i =1
77
(3.51)
O valor de pode ser obtido resolvendo-se a equao 3.51 iterativamente por

tentativa ou atravs da aplicao do mtodo de Newton-Raphson. O resultado de
pode ser substitudo na equao 3.52 para determinao de . Conforme Ribeiro
(1995), o estimador tendencioso, necessitando de uma correo atravs de valores
tabelados ou pela aplicao de uma frmula por ele proposta:
u = Gn .
(3.53)
Onde:
= estimador tendencioso do parmetro de escala;
u = estimador no tendencioso do parmetro de escala;

Gn = fator de correo.
Outra forma de determinao das estimativas dos parmetros de Weibull
atravs do Mtodo Grfico, bastante empregado pela sua simplicidade, embora menos
preciso que o analtico. Uma boa descrio do mtodo pode ser encontrada em Santos
(1996) ou em Monchy (1989), referncias bibliogrficas deste trabalho.
3.10 Confiabilidade de Sistemas
possvel considerar, para efeito de anlise, uma fbrica de grande porte ou

uma linha de produo como um sistema formado por um conjunto de componentes
ligados entre si.
Dependendo da forma como os componentes esto interligados, podemos
classificar os sistemas nos seguintes tipos:
a) Sistemas em Srie;
b) Sistemas em Paralelo;
c) Sistemas Mistos;
d) Sistemas Complexos.
78
Adotar-se- a suposio de que todos os componentes esto na fase da vida til

(fase II) para simplificao. Isto , com tempos transcorridos at a falha sob a forma de
uma funo densidade de probabilidade exponencial negativa e a taxa de risco
constante. O clculo da probabilidade de sobrevivncia do sistema leva em conta a sua
configurao funcional.
3.10.1 Sistemas em Srie
A falha de qualquer um dos componentes resulta na falha do sistema. Supondo

que as falhas de um componente no so influenciadas pelas falhas de outro, ou seja,
que as probabilidades de falha so estatisticamente independentes, ento a
probabilidade de sobrevivncia do sistema (sua confiabilidade) R(t), em um dado
tempo t, dada pelo produto das probabilidades de sobrevivncia individuais dos
componentes naquele momento, isto :
R(t ) = R1 (t ).R 2 (t ).R3 (t ).....R n (t )
(3.54).
Uma vez que as probabilidades de sobrevivncia so sempre inferiores a 100%,

o valor de probabilidade de sobrevivncia do sistema R(t) sempre menor que a
probabilidade de sobrevivncia de qualquer dos componentes isolados.
Figura 3.6 - Sistema com n componentes ligados em Srie.
79
3.10.2 Sistemas em Paralelo
A falha do sistema s ocorre se todos os componentes falharem. Supondo que

as falhas de um componente no so influenciadas pelas falhas de outro, ou seja, que as
probabilidades de falha so estatisticamente independentes, ento a probabilidade de
falha do sistema (sua desconfiabilidade) F(t), em um dado tempo t, dada pelo produto
das probabilidades de falha individuais dos componentes naquele momento, isto :
F (t ) = F1 (t ).F2 (t ).......Fn (t )
(3.55).
A confiabilidade do sistema :
R (t ) = 1 F (t ) (frmula geral)
(3.7).
Desdobrando a equao 3.7 obtm-se
R(t ) = 1 F1 (t ).F2 (t ).....Fn (t )
(3.56)
e, por ltimo, escrevendo-se em funo das confiabilidades individuais dos n

componentes do sistema resulta
R(t ) = 1 (1 R1 (t )).(1 R 2 (t ))......(1 R n (t ))
(3.57).
Uma vez que as probabilidades de sobrevivncia so sempre inferiores a 100%,

a probabilidade de sobrevivncia do sistema R(t) sempre maior que a probabilidade
de sobrevivncia de qualquer dos componentes. Este resultado confirma a experincia
cotidiana, uma vez que comum o uso de componentes redundantes em paralelo para
melhorar a confiabilidade. Resulta da a vantagem adicional de permitir a manuteno
preventiva em cada componente isoladamente, sem prejuzo da disponibilidade.
Figura 3.7 - Sistema com n componentes ligados em paralelo.
80
3.10.3 Sistemas Mistos
Muitos sistemas so constitudos de uma combinao de subsistemas em srie e

em paralelo. A confiabilidade desse sistemas pode ser calculada usando as frmulas
vistas anteriormente.
Figura 3.8 - Sistema Misto.
3.10.4 Sistemas Complexos
So sistemas onde os componentes no se encontram interligados em srie ou

em paralelo.
Existem diversos mtodos para determinao da confiabilidade de Sistemas
Complexos tais como: Mtodo de Decomposio, Mtodo Tie-set e Cut-set, Mtodo da
Tabela Booleana, etc. No entanto, por no serem corriqueiros nos problemas prticos da
manuteno, no sero abordados neste trabalho. Havendo interesse em mais detalhes a
respeito dos mtodos, pode-se consultar Ribeiro (1995), referncia bibliogrfica deste
trabalho.
O sistema representado a seguir na figura 3.9 um exemplo de Sistema
Complexo.
81
Figura 3.9 - Um exemplo de Sistema Complexo - Ribeiro (1995, pg.4.8).
82
CAPTULO 4 - A MANUTENO NA EFFEM DO BRASIL
4.1 A empresa Effem do Brasil Inc. & Cia.

A Effem do Brasil Inc. & Cia. uma empresa multinacional americana de
capital privado, subsidiria do Grupo Mars, pertencente famlia do mesmo nome.
O Grupo Mars surgiu em 1921, quando Frank Mars e sua esposa Ethel
comearam a fabricar e vender doces amanteigados caseiros na cidade de Tacoma,
Washington (EUA). Este empreendimento conduziu-os sua primeira fbrica de doces,
a Mars Candy Factory.
No ano de 1932, Forrest Mars Senior, filho do casal, resolveu abrir seu prprio
negcio, emigrando para o Reino Unido e levando com ele 5000 libras e a receita das
barras de chocolate Mars. Seus negcios expandiram-se rapidamente, graas
qualidade dos chocolates produzidos e pelo seu preo competitivo. Trs anos mais
tarde, em 1935, Forrest Mars realizou o primeiro investimento na rea de comida
industrializada para animais de estimao, com a aquisio de uma pequena fbrica, a
Chappel Brothers Ltd. Naquela poca, o potencial deste mercado ainda no havia sido
reconhecido.
A Segunda Guerra Mundial determinou prioridades na utilizao dos recursos
industriais e de matrias-primas. Foi nesta poca (1942), que a Mars desenvolveu para
as foras armadas americanas um novo tipo de arroz de rpido cozimento e de melhor
resistncia armazenagem prolongada. Esta iniciativa culminou com a abertura da
primeira planta de arroz parboilizado em Houston, Texas. Esta companhia passou a
chamar-se mais tarde Uncle Bens Inc..
Nas dcadas de 1950 e 1960 o Grupo Mars continuou a crescer, ampliando a sua
atuao nos Estados Unidos com novas fbricas e expandindo-se para outros pases da
Europa, alm de estabelecer-se no Canad e na Austrlia. Nas dcadas de 1970 e 1980
foi a vez do Japo, de Hong Kong e do Brasil. Nos anos 90, novos mercados foram
abertos, com a construo de unidades fabris na Rssia, na China, na Polnia, no
Mxico, na Argentina, na Tailndia e na frica do Sul.
Hoje o Grupo Mars um gigante com
distribuidas
por
todos
os
continentes
do
unidades
planeta,
em mais de 45 pases,
que
fatura
anualmente
aproximadamente quinze bilhes de dlares. So mais de 50 fbricas, alm dos

escritrios comerciais, operaes de suporte logstico e centros de pesquisa.
A cultura Mars muito forte e presente em todos os seus negcios nos mais
distantes lugares. Esta cultura bem representada por um conjunto de valores da
organizao denominados de Os Cinco Princpios, os quais so descritos no Manual
de Integrao (1997, pg. 5), desenvolvido pelo departamento de recursos humanos da
empresa para treinamento dos novos associados:
- Qualidade
O consumidor o nosso patro, a qualidade a nossa funo e o preo justo
o nosso objetivo.
- Responsabilidade
Como indivduos, exigimos total responsabilidade de ns mesmos; como
associados (empregados da empresa) , apoiamos as responsabilidades dos
outros.
- Mutualidade
Um benefcio mtuo um benefcio compartilhado; um benefcio compartilhado
persistir.
- Eficincia
Aproveitamos todos os recursos, no desperdiamos nada e fazemos apenas o
que sabemos fazer melhor.
- Liberdade
Precisamos de liberdade para planejar o nosso futuro; precisamos de lucro
para permanecermos livres.
84
Tambm so caractersticas da cultura Mars: os escritrios so abertos sem salas

privativas, os empregados so chamados de associados, h um plano nico de
benefcios para todos (no h privilgios), a remunerao acima da mdia do
mercado, os pagamentos so semanais, o marketing direcionado para as marcas e no
para o nome da empresa (Mars ou Effem).
A Mars possui marcas muito fortes e famosas e atua basicamente nos seguintes
segmentos de mercado:
a) Chocolates, confeitos e sorvetes : Snickers, Mars Bar, M&Ms, Twix, Dove,
Skittles, 3 Musketeers, Milky Way, ...
b) Outros produtos para consumo humano : Arroz Uncle Bens, Rris 7 Cereais,
Molhos da linha Uncle Bens, Dolmio, Biscoitos de Arroz Rispinos, ...
c) Alimentos balanceados secos e midos (enlatados) e snacks para animais de
estimao (pssaros, gatos, ces e peixes) : Trill, Whiskas, Kite-Kat, Sheba,
Frolic, Pedigree, Champ, Cesar, Waltham, Loyal, Biscrok, Aquarian ...
d) Produtos acessrios para o cuidado de animais de estimao (petcare)
comercializados com marca internacional Exelpet.
e) Mquinas eletrnicas para venda automtica.
No Brasil, o grupo Mars possui atualmente trs unidades fabris localizadas nos
estados do Rio Grande do Sul, So Paulo e Pernambuco, alm de uma unidade de
pesquisa sobre o cacau no estado da Bahia.
85
A unidade de Eldorado do Sul, localizada na grande Porto Alegre, a mais

antiga e a matriz do grupo no Brasil. Foi nesta fbrica, pela aquisio de um engenho
de arroz da antiga companhia Integral Arroz, que a histria da Effem comeou no
Brasil em 1978. Aps sucessivas expanses, a unidade tornou-se
verstil, caracterizando-se
por
extremamente
produzir uma enorme variedade de produtos de
diversos segmentos de mercado.

Havia 7 plantas diferentes localizadas no complexo industrial de Eldorado do
Sul, ao longo dos anos de 1995 at 1998, perodo em que foi desenvolvida esta
pesquisa:
a) Planta de Alimentos Balanceados midos para Animais de Estimao;
b) Planta de Alimentos Balanceados Secos para Animais de Estimao;
c) Planta de Biscoitos para Ces;
d) Planta de Alimentos para Pssaros;
e) Linha de Produo de Snacks para Ces;
f) Engenho de Arroz;
g) Planta de Biscoitos de Arroz.
A demanda nacional de todos os produtos da Effem, com exceo de alguns
artigos importados, era atendida exclusivamente pela produo do Rio Grande do Sul
at 1996.
A unidade de Mogi Mirim, no estado de So Paulo, comeou a ser construda
em 1995, entrou em operao ao longo de 1996 e iniciou com a fabricao apenas de
alimentos secos balanceados para animais de estimao. a planta mais moderna
tecnologicamente e tambm foi bastante ampliada nos ltimos trs anos. Nesta unidade
existem hoje duas plantas que produzem alimentos balanceados secos e midos
(enlatados) para animais de estimao e ainda uma terceira planta, separada das demais,
onde so fabricados os molhos especiais para consumo humano da marca Uncle Bens.
As unidades de Eldorado do Sul e Mogi Mirim constituam a Effem Produtos
Alimentcios Inc.& Cia..
86
A unidade de Abreu Lima, municpio da grande Recife, entrou em operao em

1994, dedicada a fabricao de chocolates e confeitos. Inicialmente era uma unidade
administrativamente independente da Effem, com o nome de Mars Chocolates e
Confeitos. Recentemente, em 1998, houve a fuso de todos os negcios do grupo no
pas e foi criada a Effem do Brasil Inc. & Cia.. Investimentos tm sido realizados para
aumentar a sua capacidade de produo, bem como para permitir a fabricao de novos
produtos aqui desenvolvidos e as marcas que so sucesso internacionalmente.
O mercado promissor justificou os investimentos realizados pelo grupo no pas,
tanto no bilionrio e disputadssimo segmento de chocolates e confeitos, onde a
empresa possui atualmente uma participao pequena, quanto no segmento de pet food,
alimento industrializado para animais de estimao, onde detm a liderana. Segundo a
revista SuperHiper, publicao da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS),
na edio de abril de 1999, o mercado de alimentos industrializados para animais de
estimao cresceu 57% nos ltimos trs anos, passando a movimentar US$ 800 milhes
com a venda de 750 mil toneladas em 1998. O potencial deste mercado est avaliado
em 2,7 milhes de toneladas por ano, considerando-se a populao estimada no pas de
20 milhes de ces e 10 milhes de gatos de estimao.
4.2 O cenrio inicial do setor de manuteno na Unidade de Eldorado do Sul

A concentrao da produo na unidade de Eldorado do Sul, durante os anos de
1995, 1996 e 1997, tornava a disponibilidade dos equipamentos vital para o
atendimento da demanda do mercado e cumprimento do plano de vendas. As mquinas
praticamente no podiam parar. Era necessrio que as manutenes corretivas fossem
minimizadas. Foi basicamente neste perodo, pela prpria presso por volumes de
produo, que as tcnicas abordadas neste trabalho foram implantadas.
87
Ao longo do tempo, houve variaes nos volumes de produo em Eldorado do

Sul, motivadas basicamente pelos seguintes fatores:
a) os anos de 1995, 1996 e 1997 foram de grande expanso do mercado
brasileiro de alimento balanceado para animais de estimao, exigindo a
utilizao da capacidade mxima instalada;
b) no final do ano de 1997 e durante o ano de 1998, instabilidades na economia
e a recesso no pas prejudicaram o desempenho do negcio, que continuou
crescendo, mas no no mesmo ritmo dos anos anteriores;
c) a entrada em operao da nova unidade do grupo em Mogi Mirim a partir de
1996 e tambm de uma
unidade
na Argentina (co-irm) em 1997
provocaram localmente redues nos volumes de produo.

Na maior parte do tempo, todas as plantas produziam durante as 24 horas do
dia, algumas delas 5 dias e outras ininterruptamente durante os 7 dias da semana. Era
muito comum tambm a operao em feriados ao longo do ano, em regime de horas
extras, sempre que a demanda do mercado assim exigia. A unidade de Eldorado do Sul
trabalhava muito prximo do limite da sua capacidade instalada, dentro de uma
filosofia de maximizao do emprego dos seus ativos fixos.
A cada 28 dias ocorria uma parada geral de toda a unidade durante um final de
semana. Este evento coincidia com o encerramento de um perodo de apurao de
resultados, uma vez que a empresa utiliza no mundo inteiro um calendrio interno
prprio, dividindo o ano em 13 perodos de 4 semanas (ciclos de 28 dias). Esta parada
da produo permitia ajustar as folgas legais trabalhistas das equipes de operao,
encerrar o faturamento das vendas realizadas, expedir os ltimos pedidos daquele
perodo de resultados, fazer a contagem do inventrio e realizar manutenes.
88
4.2.1 Os problemas encontrados no setor de manuteno

O Setor de Manuteno da unidade de Eldorado do Sul oferecia oportunidades
para melhoramentos, especialmente na sua gesto e organizao. Os primeiros quarenta
e cinco dias, do princpio de maio de 1995 at prximo ao final do ms de junho, foram
basicamente de observao. Procurou-se compreender a estruturao do setor de
manuteno, verificar em profundidade as rotinas e controles existentes, conhecer as
pessoas e avaliar os recursos materiais disponveis. Foi muito importante ouvir as
necessidades e as queixas dos clientes internos. Os principais problemas observados
sero apresentados a seguir.
4.2.1.1 Ausncia de liderana nas equipes de turno

As equipes operacionais das plantas trabalhavam em regime de turnos de
revezamento. A equipe de manuteno que acompanhava os turnos de produo era
dividida em equipes menores, com profissionais dedicados preferencialmente
ao
atendimento das ocorrncias de determinadas plantas. A diversidade de processos,

exigindo conhecimentos tcnicos muito especficos dos equipamentos, e a necessidade
de intervenes muito rpidas, justificavam a escolha desta estratgia de trabalho.
Havia supervisores de produo responsveis por uma ou at duas plantas que
trabalhavam nestes turnos, mas no havia ningum que centralizasse o comando da
equipe de manuteno. Os supervisores de produo no gerenciavam os profissionais
de manuteno de forma direta, mas apenas lhes chamavam para atender os problemas
que surgiam ao longo da operao. As chefias do setor de manuteno, ou seja, o
engenheiro de manuteno, os dois supervisores e os dois encarregados trabalhavam
todos em horrio administrativo (diurno). Conseqentemente, nos horrios noturnos e
nos finais de semana, a equipe de manuteno ficava acfala. A figura 4.1 mostra como
era o organograma do setor de manuteno naquela poca.
89
E n g e nh e iro
de
M an u te n o
E q u ip e
de
O f ic in a
S u p e rv is or
E l tric a
S up e rv is o r
M e c n ic a
E n c arre g a do
E n c a rre ga d o
E q uip e
de
Turn o
E q uip e
de
O f ic in a
E q u ip e
de
Tu rn o
Figura 4.1 - Organograma do Setor de Manuteno - Fase Inicial.

Na ausncia de um comando da manuteno no perodo noturno, que abrangia
metade do turno da tarde e todo o turno da madrugada, assim como tambm nos finais
de semana, a atuao da equipe nestes horrios restringia-se a consertar os
equipamentos de produo que apresentassem problemas. As equipes de manuteno
dos turnos eram denominadas plantes por que atendiam basicamente emergncias e
realizavam algumas tarefas rotineiras. As solues dadas para os problemas nestes
horrios eram muitas vezes paliativas e a anlise das causas das falhas muito pobres,
em funo da presso do supervisor da planta para que a produo fosse retomada
rapidamente.
A cultura existente era de que os trabalhos mais elaborados eram feitos na
parada geral de final de perodo ou durante o dia, quando havia o reforo da equipe de
oficina, mais recursos disponveis e a presena das chefias.
Havendo alguma ocorrncia de manuteno de maior gravidade ou
complexidade em uma das plantas fora do horrio administrativo, o supervisor de
produo reponsvel usualmente chamava um dos supervisores de manuteno ou o
engenheiro de manuteno em casa. A chegada de uma chefia do setor de manuteno
fbrica agilizava a soluo do problema, pois os profissionais eram movimentados
imediatamente das outras plantas para auxiliar e os recursos necessrios internos ou
externos eram mobilizados rapidamente. Este fato repetia-se com muita freqncia.
90
4.2.1.2 Falta de documentao dos servios de manuteno

As solicitaes de trabalhos feitas ao setor de manuteno eram verbais ou
atravs de listas de pendncias. As instrues passadas pelas chefias da manuteno
para a equipe tambm eram puramente verbais. Assim, na ausncia de registros, no
existia histrico dos equipamentos, era difcil controlar a durao das intervenes de
manuteno, muitas vezes era necessria uma investigao para identificar o solicitante
ou o executante de uma determinada tarefa, no se documentavam as causas dos
problemas ocorridos e as solues adotadas. A anotao do que acontecia de relevante
nos turnos era realizada nos livros de ocorrncias, mas de forma incompleta.
4.2.1.3 Planejamento deficiente dos trabalhos de manuteno

Em razo da documentao no ser organizada, a priorizao das atividades era
difcil e o planejamento ineficiente. Os supervisores e encarregados de manuteno
alocavam os recursos necessrios para as tarefas que iam surgindo de uma forma no
estruturada e sempre em cima das necessidades do momento. Estes profissionais
possuam muita experincia e um perfil forte de executores, mas precisavam ser
desenvolvidos em habilidades de gesto.
Os supervisores tinham a cultura de comprar ou requisitar do almoxarifado os
materiais necessrios para execuo dos trabalhos sempre com uma folga nas
quantidades e empregavam mo-de-obra extra de terceiros a todo momento. O mais
importante era realizar o que foi solicitado pela produo o mais rpido possvel e a
avaliao dos custos envolvidos era secundria.
4.2.1.4 Falta de um software para gerenciar os dados de manuteno

Um sistema informatizado de apoio gesto do setor de manuteno havia sido
adquirido pela empresa, mas este programa no estava sendo utilizado.
91
4.2.1.5 Ausncia de indicadores de desempenho da manuteno

No existiam indicadores prprios do setor de manuteno, ou seja, ndices que
trouxessem informaes especficas voltadas
para auxiliar e melhorar o seu
gerenciamento.
4.2.1.6 Inexistncia de uma estratgia de Manuteno Preventiva

No havia um plano organizado e documentado de Manuteno Preventiva,
apesar do tamanho e da complexidade da unidade fabril de Eldorado do Sul:
a) aproximadamente 2500 equipamentos de produo instalados (7 plantas);
b) tubulaes de ar comprimido, gua, vapor, gs GLP, amnia e efluentes;
c) instalaes de utilidades (duas caldeiras de gerao de vapor de grande
capacidade, compressores de ar, duas centrais de ar condicionado de porte,
cmara-fria, instalaes de incndio, subestao de fora, estao de
tratamento de efluentes, tanques de gua, tanques de GLP, ...);
d) redes eltricas, redes de telefonia e de transmisso de dados;
e) instrumentao de processo (sensores, medidores e controladores de fluxo,
de temperatura, de massa, de nvel, de posio, ...).
O ndice mdio de paradas da produo na Planta de Alimentos Balanceados
Secos para Animais de Estimao, a maior do complexo fabril, devido a manutenes
corretivas, era de 3,8 % (tempo parado por quebra de equipamento em relao ao tempo
disponvel para produo), considerando o intervalo de dezembro de 1993 a setembro
de 1995. Este ndice era medido pelo setor de engenharia industrial especificamente
nesta planta, em funo da sua grande importncia para o negcio. A determinao era
feita a partir dos registros do livro de produo, computando-se os problemas que
paravam as mquinas gargalo. Nem todos os perodos foram apurados, mas esta
informao a melhor de que se dispe para caracterizar a situao inicial.
92
Tabela 4.1 ndice de paradas por problemas de manuteno

--------------------------------------------------Perodo
12/1993 a 09/1995
--------------------------------------------------Valor Mdio
3,8 %
--------------------------------------------------Desvio Padro
2,7 %
--------------------------------------------------Valor Mximo
9,6 %
--------------------------------------------------Valor Mnimo
1,7 %
--------------------------------------------------Tamanho da Amostra
15
---------------------------------------------------
As quebras durante a produo oscilavam de um perodo para outro,

caracterizando uma situao onde no h controle, tipicamente pela falta de um Plano
de Manuteno Preventiva. No ndice acima no est computada a parada programada
que ocorria a cada final de perodo.
Existiam alguns check-lists de inspeo que eram realizados diariamente em
determinados equipamentos mais crticos e na instrumentao de controle de processo.
Embora esta fosse uma boa iniciativa, era insuficiente frente a complexidade do
problema que precisava ser enfrentado.
4.2.1.7 Pouca funcionalidade da oficina central

O lay-out da oficina central dificultava
a conservao do ambiente bem
organizado, pois no havia separao fsica dentro da rea chamada de manuteno

geral para as diversas especialidades. Ocorriam interferncias entre as atividades,
especialmente em funo dos trabalhos com o torno na usinagem de peas, com
lixadeiras e com mquinas de solda, os quais oferecem risco para quem est nas
proximidades. Era difcil manter a limpeza do local.
93
Figura 4.2 Lay-out inicial da oficina central e anexos localizados em outros prdios.
Conforme se pode observar na figura 4.2, no existia uma sala na rea da oficina
onde pudessem trabalhar e reunir-se o engenheiro de manuteno, os supervisores e os
encarregados para realizao do planejamento das atividades. A mesa de trabalho do
engenheiro de manuteno ficava no prdio do escritrio central, distante da oficina.
4.2.1.8 Controle de estoques deficiente

As compras de materiais de manuteno de itens que no pertenciam ao estoque
do almoxarifado no ficavam vinculadas a um trabalho programado, atravs de algum
sistema de controle. Isto gerava dificuldades para se saber para que atividade foi feita a
compra daquele material quando ocorria a entrega. Muitas vezes os materiais eram
empregados em outra tarefa diferente daquela que motivou a sua compra, a qual
permanecia pendente. Em outras oportunidades, o material chegava, mas no era
utilizado, pois a tarefa j havia sido realizada com outros recursos. Em funo disto e
de haver uma cultura
de comprar uma quantidade maior que a necessria por
segurana, cresciam os estoques paralelos em armrios e gavetas.
94
As retiradas dos materiais de manuteno do estoque do almoxarifado eram

controladas atravs de uma requisio padro que precisava da aprovao de uma
pessoa autorizada : um gerente, um supervisor ou encarregado. As chefias do setor de
manuteno ao aprovarem uma requisio sabiam em que atividade seriam empregados
os materiais requisitados. Fora do horrio administrativo, no entanto, as requisies
eram aprovadas pelo supervisor de produo que as avaliava pela sua experincia,
usando bom senso e com base na confiana depositada no requisitante.
Finalmente, o horrio da equipe do almoxarifado no cobria as 24 horas do
dia. Nos horrios em que no havia almoxarife na fbrica, durante a madrugada e nos
finais de semana, havendo necessidade, a chave do almoxarifado era entregue na
portaria pelo vigilante para a pessoa que precisava do material, mediante registro e
assinatura no livro de ocorrncias, e esta dirigia-se ao almoxarifado para busc-lo.
Muitas vezes nestes casos as requisies no eram preenchidas, seja por pressa ou por
indisciplina, e havia condies para ocorrncia de desvios. Esta situao contribua para
a existncia de diferenas entre o estoque fsico e o contbil.
Estes problemas no controle do uso dos materiais de manuteno tambm
tinham impacto nos custos de cada planta pelas distores geradas devido aos erros na
alocao das despesas.
4.3 Diagnstico condensado dos problemas no setor de manuteno

Em resumo, o estudo do setor de manuteno da unidade de Eldorado do Sul da
empresa Effem revelou os seguintes problemas principais:
1. Ausncia de chefia e liderana nas equipes de turno
2. Falta de documentao dos servios de manuteno
3. Planejamento deficiente dos trabalhos de manuteno
4. Falta de um software para gerenciar os dados de manuteno
5. Ausncia de indicadores de desempenho
6. Inexistncia de uma estratgia de Manuteno Preventiva
7. Pouca funcionalidade da oficina central
8. Controle de estoques deficiente
95
CAPTULO 5 AS MUDANAS NA MANUTENO
5.1 As modificaes introduzidas no Setor de Manuteno

As mudanas implantadas no setor de manuteno da Unidade Eldorado do Sul
da Effem objetivaram resolver os problemas existentes, conforme o diagnstico
apresentado no captulo anterior. Foram buscadas solues atravs de benchmarking de
outras empresas, pesquisa bibliogrfica, cursos especficos e o aproveitamento da
experincia e das idias da prpria equipe de manuteno e dos clientes internos. Desta
forma, o sistema de gesto da manuteno da empresa foi construdo aos poucos, em
conseqncia da pesquisa nas diversas fontes citadas e da experimentao.
As visitas a empresas e a outras unidades do grupo Mars foram teis pelos
resultados prticos obtidos: foram vistos exemplos de documentos empregados para
gerenciar o trabalho, conhecidos os indicadores de desempenho utilizados, tipos de
relatrios, verificados diferentes Planos de Manuteno Preventiva, foi possvel
observar softwares de gerenciamento implantados
em pleno uso. A troca de
informaes sobre experincias bem sucedidas, tentativas fracassadas e dificuldades

encontradas foi muito enriquecedora.
As modificaes julgadas necessrias para melhorar a performance do setor
eram discutidas previamente com os supervisores e encarregados e posteriormente
apresentadas para toda a equipe de manuteno em diversas reunies. Estas reunies
normalmente tinham a durao de uma hora e meia, eram realizadas com as equipes em
todos os turnos e tinham como meta garantir que as mensagens chegassem a todos
diretamente e da mesma forma. A comunicao era de duas vias, pois a participao
ativa das pessoas opinando e sugerindo era incentivada. Buscava-se tambm obter o
comprometimento do grande grupo.
As medidas adotadas e os resultados obtidos, tanto os positivos como os
negativos, so apresentados na seqncia.
5.1.1 A criao dos encarregados de turno e o fortalecimento da manuteno

A primeira medida tomada em agosto de 1995 foi a criao do cargo de
encarregado de manuteno de turno, profissional responsvel por toda a equipe de
manuteno no seu turno de trabalho. As quatro vagas surgidas foram ocupadas pelos
dois encarregados que j faziam parte da equipe e que deixaram de trabalhar no horrio
administrativo, aos quais uniram-se dois colegas promovidos pelo seu bom desempenho
e perfil de liderana.
Os novos encarregados receberam autonomia total para atuar no seu turno com
respaldo do engenheiro de manuteno, especialmente fora do horrio administrativo.
Este apoio foi fundamental para que eles ocupassem a posio de fato, tomando
decises sozinhos, assumindo riscos e responsabilidades, envolvendo as chefias quando
necessrio.
Os encarregados de turno respondiam na estrutura hierrquica a ambos os
supervisores de manuteno (eltrica e mecnica) e esta dupla subordinao criou
algumas dificuldades at ser plenamente assimilada e compreendida por todos. Foi
necessrio educar os supervisores para no interferirem diretamente nas equipes dos
encarregados e sim passarem para eles as tarefas que deveriam coordenar com seus
times. Os supervisores de manuteno eltrica e mecnica permaneceram cada um com
uma equipe de oficina, que trabalhava em horrio administrativo, a eles subordinada
diretamente.
As equipes de turno eram formadas por profissionais com grande experincia na
manuteno dos equipamentos das plantas onde atuavam preferencialmente. Cada uma
das 4 equipes de turno era formada por 3 mecnicos generalistas, 2 mecnicos de
ajustagem fina de mquinas, 3 eletricistas e 1 tcnico em eletrnica. Este time bsico
era distribudo pelas 7 plantas, havendo responsabilidades bem definidas quanto s
reas de ao, mas o pessoal deslocava-se para auxiliar os colegas quando necessrio.
97
As
equipes de oficina atuavam no horrio administrativo (diurno) e eram
formadas por profissionais especialistas em alguma funo bem especfica. Na equipe

mecnica havia:
a) 1 torneiro mecnico responsvel pela operao dos equipamentos de
usinagem e fresadora para fabricao e recuperao de peas;
b) 1 mecnico de utilidades responsvel pela manuteno das instalaes de
vapor, gua, gs, refrigerao, combate a incndio, alm de exmio soldador;
c) 2 lubrificadores responsveis pela lubrificao de todos os equipamentos da
unidade de Eldorado do Sul;
d) 2 funileiros que fabricavam peas recortando e soldando chapas metlicas.
A equipe eltrica era composta como segue:
a) 1 mecnico especialista em ajuste fino de mquinas sofisticadas, envolvendo
conhecimentos de pneumtica e automao industrial;
b) 1 instrumentista responsvel pela calibrao dos diversos instrumentos de
controle da planta;
c) 2 eletricistas responsveis pela manuteno e conservao das instalaes
eltricas e equipamentos no ligados diretamente com a produo;
d) 1 eletricista tcnico em telefonia e comunicaes.
Dentro deste grupo fixo da manuteno, 68% das pessoas eram empregados da
empresa. As equipes eram reforadas com mais profissionais terceirizados em perodos
de aumento na demanda de servios.
98
As necessidades de treinamento dos encarregados para a nova funo foram

avaliadas de maneira a ser elaborado um plano de treinamento especfico para cada um.
A nfase foi dada para o desenvolvimento das habilidades de liderana de equipes, mas
tambm foram programados treinamentos tcnicos, tendo em vista que dois deles
possuam experincia somente na rea eltrica e os outros dois na rea mecnica.
Os principais benefcios obtidos com o trabalho dos encarregados nos turnos
foram:
a) A equipe de manuteno passou a ter um comando centralizado em tempo
integral, dando mais segurana e tranqilidade aos supervisores de produo
das plantas.
b) Acabou o conceito reativo e cmodo de que a equipe que trabalha noite e
nos finais de semana fazia um planto. As equipes dos turnos, em qualquer
horrio que estivessem atuando, passaram a realizar diversas tarefas
distribudas e acompanhadas pelos encarregados, no se limitando ao
atendimento das emergncias da produo.
c) Baseado nos registros dos livros de ocorrncias, possvel estimar com
segurana que houve um ganho de produtividade da ordem de 35 %.
d) Os supervisores de manuteno eltrica e mecnica passaram a dedicar mais
tempo para o planejamento das atividades, ao invs de estarem eles prprios
tambm envolvidos na execuo.
e) O aumento de produtividade permitiu que os encarregados recm
promovidos, escolhidos dentro da prpria equipe, no precisassem ser
substitudos, mantendo-se o mesmo quadro de pessoal. Desta forma a
mudana no gerou impacto significativo sobre a folha de pagamento.
99
f) Os encarregados puderam acompanhar as atividades, melhorando a

qualidade dos trabalhos realizados, aumentando a velocidade de execuo
das tarefas e deixando registros melhores.
g) As equipes de cada turno foram se consolidando como um time de verdade,
liderado pelo encarregado.
h) Houve uma reduo de 6,7 % das horas extras, em funo dos ganhos de
produtividade, que se manteve neste patamar ao longo do tempo.
A reduo nas horas extras somente no foi maior por que uma quantidade
expressiva dos trabalhos de manuteno s podiam ser realizados quando a produo
parava. Redues mais significativas nas horas-extras s foram obtidas a partir de 1998,
quando a Unidade Eldorado do Sul passou a ter capacidade ociosa e foi possvel parar
as mquinas de forma planejada durante o horrio normal de produo para realizao
de manuteno.
5.1.2 A implantao da Requisio de Servio de Manuteno

Era preciso documentar as solicitaes feitas ao setor de manuteno, bem como
o trabalho realizado e para isto foi implantado, com algumas melhorias, um formulrio
que j existia no passado, mas que no era utilizado na prtica, a Requisio de Servio
de Manuteno (RSM).
A sua implantao contou com o apoio dos gerentes de
produo e levou aproximadamente trs meses at a completa aceitao por todos. A

partir de novembro de 1995 toda solicitao dirigida manuteno passou a ser
realizada atravs deste documento numerado, permitindo que se pudesse fazer um
gerenciamento mais efetivo do setor.
100
O requisitante devia preencher os seguintes campos de informaes da RSM:

a) local, setor e identificao do equipamento para permitir sua localizao;
b) a prioridade da solicitao;
c) data e horrio da solicitao;
d) horrio em que a rea ou o equipamento estar disponvel para o trabalho da
equipe de manuteno;
e) data na qual deseja-se que o servio esteja concludo, a qual deve ser
coerente com a prioridade escolhida;
f) nome do requisitante e ramal telefnico para contato;
g) descrio do problema;
h) aprovao do supervisor ou gerente.
A escolha da prioridade aliada data desejada para entrega do servio permitiam
que se estabelecesse uma programao dos trabalhos de manuteno. Os nveis de
prioridade definidos so os que seguem:
P0 Pequenos Ajustes so problemas pequenos e de soluo imediata,
normalmente regulagens de mquina ou substituio de peas de fcil acesso.
O registro destes eventos, embora possa parecer burocracia, importante,
pois permite identificar problemas que se repetem com freqncia e pontos
fracos das mquinas, os quais podem ser eliminados atravs de melhorias.
P1 Emergncias situaes onde ocorreu uma interrupo da produo por
quebra do equipamento ou quando existe algum risco segurana das
pessoas. O atendimento destes eventos deve ser imediato.
101
P2 Urgncias - situaes onde necessrio intervir, pois observa-se um

defeito que com certeza evoluir e causar uma parada de produo em
breve, se nada for feito a respeito. Existe tempo para planejar a parada e com
isto minimizar as perdas. O prazo de atendimento nestes casos depende da
gravidade do problema e do acerto entre o setor de manuteno e o setor de
produo, mas para orientao considera-se de 1 a 5 dias.
P3 e P4 Trabalhos Programados so intervenes de Manuteno
Preventiva que no oferecem riscos ao processo produtivo, desde que
realizadas dentro do prazo programado, trabalhos de melhorias ou de
conservao (pintura, manuteno de prdios, benfeitorias e ptios). As
atividades classificadas como P3 pelo requisitante tm prioridade maior e
devem ser atendidas num prazo de 5 a 15 dias, enquanto que as P4 podem
ser atendidas num prazo de 7 at 45 dias.
As informaes constantes na RSM que deviam ser preenchidas pelo
profissional de manuteno que atende a solicitao eram:
a) descrio do defeito encontrado;
b) descrio da soluo adotada para o problema, ou seja, o que foi feito;
c) lista dos materiais utilizados no trabalho;
d) nome das pessoas que atuaram naquela requisio e o tempo que elas
levaram para execuo do servio, registrando
os dias e as horas
trabalhadas.
A implantao da RSM gerou a necessidade da criao do setor de planejamento
dentro da manuteno para programar as diversas solicitaes que eram feitas
diariamente. A tabela 5.1 mostra dados dos anos de 1997 e 1998 do nmero de RSMs
emitidas por perodo nas diversas plantas e a mdia diria (perodos de 28 dias).
102
Tabela 5.1 RSMs emitidas por plantas

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ano
97
97
97
97
97
97
97
97
97
98
98
98
98
Perodo
05
06
07
08
09
10
11
12
13
01
02
03
04
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dry Pet Food
1001 1267 1231 1136
967
965 1254 1044 1142 1194 1121
998
941
Biscrok
86
84
125
98
91
70
123
128
151
60
107
82
74
Rice Cake
86
84
104
78
110
70
164
92
129
159
89
25
22
Engenho
155 232
188
196
219
158
226
172
239 249
193
182
377
Enlatados
293 338
355
352
292
263
185
128
172
139
89
80
88
Trill
35
63
42
59
37
53
41
18
43
60
36
38
40
Outros
70
43
42
39
109
176
62
250
279
129
145
210
48
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Total
1726 2111 2087 1958
1825 1755 2055 1832 2155 1990 1780 1615 1590
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mdia
62 75
74
70
65
63 73
65
77
71
64
58
57
Diria
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A tabela 5.2 mostra em valores mdios o percentual de RSMs geradas em cada

planta, dando uma boa idia de como era distribudo o trabalho e os recursos da
manuteno.
Tabela 5.2 % RSMs emitidas por plantas valor mdio histrico
----------------------------Dry Pet Food 57 %
Biscrok
5 %
Rice Cake
4 %
Engenho
15 %
Enlatados
7 %
Trill
2 %
Outros
10 %
----------------------------Total
100 %
-----------------------------
103
A explicao das legendas nas tabelas 5.1 e 5.2 a seguinte:

Dry Pet Food - Planta de Alimentos Balanceados Secos para Animais de
Estimao (ces e gatos)
Biscrok - Planta de Biscoitos para Ces
Rice Cake - Planta de Biscoitos de Arroz
Engenho - Engenho de Arroz
Enlatados - Planta de Alimentos Balanceados midos para Animais de
Estimao (ces e gatos)
Trill - Planta de Alimentos para Pssaros
A RSM um documento em duas vias, permanecendo uma com o requisitante
para seu controle e a segunda entregue ao setor de manuteno. Nos casos em que a
ao requerida era imediata (P0 e P1), ento a tarefa era executada e posteriormente a
RSM com todas as informaes era entregue ao planejamento da manuteno para
registro. Nas demais situaes (P2, P3 e P4), a RSM era encaminhada primeiro ao
planejamento da manuteno para ser programada, ou seja, para serem providenciados
os recursos necessrios e agendada a melhor oportunidade para realizao da atividade.
A RSM programada recebia um carimbo do setor de planejamento e era entregue ao
profissional alocado para sua execuo, que ao completar o trabalho a devolvia
totalmente preenchida. A RSM era ao mesmo tempo uma requisio de servio e uma
ordem de servio.
Os principais benefcios obtidos com a implantao da RSM foram:
a) Todo o trabalho solicitado ficou registrado e com prazo definido para sua
realizao, evitando-se esquecimentos, indefinies e mal entendidos.
b) Os clientes internos passaram a poder acompanhar, controlar e influir na
programao dos trabalhos de seu interesse.
c) Reduziram drasticamente reclamaes por trabalhos no realizados.
104
d) Comeou-se a levantar os dados para criao do histrico dos equipamentos.

e) Foi possvel melhorar a anlise das causas dos problemas.
f) Foi possvel determinar o tempo da parada do equipamento at a chamada
do profissional de manuteno, a durao da interveno de manuteno e o
tempo para retomada da produo pela equipe de operao. Isto permitiu
identificar e combater ineficincias.
g) Foi possvel registrar os materiais usados em cada atividade.
h) Foi possvel alocar de forma muito precisa os custos relativos aos recursos
de manuteno empregados nos trabalhos nos diversos centros de custo
produtivos, segundo a utilizao real e no atravs de critrios de rateio.
i) Foi possvel avaliar as necessidades de pessoal do setor de manuteno,
atravs das anotaes das horas trabalhadas nas RSMs, e desta forma
ajustar a equipe s variaes de demanda, com o emprego racional e
planejado de mo-de-obra terceirizada.
Um exemplo de RSM pode ser visto no anexo 2.
5.1.3 A criao do setor de planejamento da manuteno

O setor de planejamento foi criado em janeiro de 1996 para melhorar a
organizao do setor de manuteno e, em conseqncia, o seu desempenho. A sua
posio no organograma era de rgo de staff do engenheiro de manuteno, que havia
sido promovido a gerente recentemente.
105
O setor de planejamento teria basicamente as seguintes atribuies:

a) implantar e utilizar o software Sistema de Gerenciamento da Manuteno
(SGM) que existia na empresa, mas no era usado;
b) fazer a programao das RSMs, assessorando os supervisores de
manuteno;
c) desenvolver e operacionalizar o Plano de Manuteno Preventiva;
d) gerar os relatrios gerenciais com os indicadores de desempenho para medir
o trabalho da manuteno;
e) fazer o controle de custos.
O novo organograma do setor de manuteno aparece na figura 5.1 e nele j est
includa a equipe montada para operacionalizar o Plano de Manuteno Preventiva.
Figura 5.1 - Organograma do setor de manuteno na fase intermediria.
106
A organizao apresentada na figura 5.1 foi mantida durante aproximadamente

10 meses e foi ento alterada para a sua forma final. A nova mudana deu-se em virtude
dos seguintes problemas observados ao longo do tempo:
a) Havia uma certa confuso de papis e responsabilidades entre os
supervisores e o setor de planejamento.
b) Os supervisores sentiram-se incomodados e foram um pouco resistentes
mudana no princpio, em funo da independncia do setor de
planejamento, que era staff ligado direto gerncia de manuteno;
c) Os supervisores no tinham uma cultura de computao e sentiram-se
ameaados na medida em que os controles foram sendo informatizados;
d) A distncia fsica que separava a superviso dos planejadores atrapalhava a
comunicao e a integrao, pois a sala destinada ao setor de planejamento
foi montada numa rea que ficou disponvel fora da oficina central, embora
muito prxima, no prdio ao lado;
e) A montagem da nova equipe para execuo da Manuteno Preventiva, que
ficou subordinada ao setor de planejamento, tomou 3 dos melhores
profissionais, que passaram a executar tarefas de inspeo e anlise de
falhas, cujo valor no era bem compreendido no incio desta nova atividade,
at comearem a aparecer os resultados;
f) Os planejadores eram profissionais com uma formao tcnica muito boa e
pouca idade, enquanto os supervisores possuam muita experincia prtica e
pouca formao terica.
107
A alterao realizada repartiu as responsabilidades de forma clara, deixando

para os supervisores a programao das atividades do dia a dia (atendimento das
RSMs), assessorados cada um por um programador a eles subordinado, enquanto que
as atividades de Engenharia de Manuteno ficaram com o setor de planejamento. O
setor de planejamento ficou responsvel pelas medies de performance, divulgando os
indicadores e relatrios, pelo controle de custos e pelo gerenciamento da Manuteno
Preventiva.
Figura 5.2 - Organograma final do setor de manuteno.

Estes primeiros 10 meses de trabalho do setor de planejamento, apesar dos
problemas apresentados e discutidos anteriormente, foram muito produtivos. Foi neste
perodo, a partir de fevereiro de 1996, que foi implantado o software SGM e
desenvolvido o Plano de Manuteno Preventiva na Effem.
108
5.1.4 A implantao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno (SGM)

O SGM era um software que havia sido comprado pela empresa em 1994, mas
no estava sendo usado. Possua diversas limitaes quando comparado com outros
pacotes disponveis no mercado: era mono-usurio, no era flexvel, no era compatvel
com o Microsoft Windows e a sua interface com o usurio no era amigvel. Possua,
no entanto, todos os recursos bsicos necessrios para um gerenciamento profissional
da manuteno:
a) Cadastro de Equipamentos;
b) Cadastro de Fornecedores;
c) Histrico de Mquinas;
d) Registro de Requisies de Servio;
e) Emisso de Ordens de Servio;
f) Cadastro de Procedimentos de Manuteno;
g) Controle de mo-de-obra;
h) Controle de custos;
i) Gerenciador da Manuteno Preventiva;
j) Relatrios Gerenciais.
A partir da implantao do SGM o setor de manuteno passou a ter as
informaes necessrias e os relatrios bsicos para sua administrao. As decises
ganharam em efetividade, uma vez que passaram a ser embasadas em fatos e dados.
A adoo do sistema permitiu que as RSMs pudessem ser registradas e com isto
comeassem a ser gerados os histricos dos equipamentos, etapa fundamental para o
trabalho subseqente de definio do Plano de Manuteno Preventiva. Os histricos de
equipamentos chegaram a reunir aproximadamente 57000 registros (RSMs) em 3 anos
de trabalho, referentes a 1518 equipamentos cadastrados de um total de 2500 existentes.
Todas as RSMs tinham que ser digitadas pelos programadores para dar entrada no
sistema, pois a equipe de manuteno no campo trabalhava com o documento de papel.
109
A vantagem deste trabalho de digitao era que a transcrio das RSMs, realizada por
profissionais tcnicos, gerava um banco de dados com melhor qualidade de informao.
Apesar do grande avano alcanado com a informatizao, as limitaes do
SGM levaram a que fossem estudadas alternativas mais avanadas de sistemas para a
empresa, a partir de junho de 1997. Alguns programas disponveis no mercado nacional
foram avaliados, tais como : o MAXXIMO, usado pela Companhia Petroqumica do Sul
(COPESUL) e o MANTEC, implantado na Andreas Sthil Motoserras Ltda., uma
empresa multinacional alem, considerada referncia em termos de qualidade e prticas
avanadas de gesto.
Tanto o MAXXIMO quanto o MANTEC so sistemas modulares, compatveis
com o Microsoft Windows, multi-usurios e que agregam todas as facilidades dos
modernos softwares de gerenciamento da manuteno. A comunidade de usurios do
MANTEC no Brasil relativamente grande e formada por empresas de porte, j o
MAXXIMO no possui ainda um nmero igualmente expressivo de bases instaladas.
A pesquisa prosseguiu nas unidades americanas da Mars, as quais utilizam um
sistema antigo chamado MMS (Maintenance Management System). O MMS possui uma
interface com o usurio nada amigvel, no compatvel com o Microsoft Windows,
pouco flexvel, mas multi-usurio e oferece todos os recursos bsicos necessrios. O
interessante neste sistema que ele permite a emisso de ordens de servio e outras
mensagens direto para pagers em poder dos profissionais de manuteno.
A melhor opo foi encontrada no incio de 1998, atravs de contatos com a
unidade de Wodonga, na Austrlia. As fbricas da Diviso Mars sia-Pacfico estavam
adquirindo e padronizando um software de manuteno para a regio. O MP2
(Maintenance Program version 2), da empresa americana Datastream, um sistema
completo, muito avanado e um dos mais vendidos nos Estados Unidos. Ele
compatvel com o Microsoft Windows, possui verses compatveis com os bancos de
dados mais usados, multi-usurio, permite a utilizao de todos os recursos de mdia
digitalizada (fotografia, vdeo, som e desenhos), permite a comunicao com pagers e
110
outros meios de comunicao a distncia, oferece bloqueios seletivos de acessos s telas

de dados, etc. Possua uma vantagem adicional que era o fato de j existir em fase
adiantada de desenvolvimento uma interface para comunicao com o programa
MFGPRO (Manufacturing Program), que o sistema corporativo (MRP II Manufacturing Resources Planning) utilizado nas unidades da Diviso sia-Pacfico e
tambm em toda as unidades Mars na Amrica Latina. Apesar de caro, tornava-se
acessvel em funo do volume total de licenas negociadas. O MP2 foi aprovado pela
rea de informtica no Brasil e nos Estados Unidos e a sua aquisio para as unidades
de toda a Amrica Latina foi colocada no plano de investimentos. Em 1999 foram
compradas as licenas e o piloto de instalao comeou no Mxico. A prxima etapa
do projeto ser implantar o MP2 nas unidades brasileiras.
5.1.5 O desenvolvimento dos indicadores de desempenho

Foi definido um conjunto de indicadores que passaram a ser determinados e
divulgados pelo planejamento da manuteno, atendendo as necessidades do setor e dos
clientes internos. Os indicadores utilizados eram:
a) Custo de Manuteno por tonelada produzida por perodo;
b) Custo de Manuteno por tonelada produzida por planta por perodo;
c) Custo de Manuteno por perodo;
d) Custo de Manuteno por planta (ou por centro de custo) por perodo;
e) Gasto de Manuteno com Melhorias por perodo;
f) Gasto de Manuteno com Melhorias por planta por perodo;
g) Backlog;
h) RSMs realizadas;
i) RSMs realizadas por planta;
j) RSMs pendentes;
k) RSMs pendentes por planta;
l) Indisponibilidade devida Manuteno Corretiva por perodo (somente para
Planta de Alimentos Balanceados Secos para Animais de Estimao);
m) Equipamentos cobertos pelo Plano de Preventiva;
111
n) Cumprimento
do
Plano
de
Manuteno Preventiva (equipamentos
efetivamente inspecionados em relao ao planejado por semana).

Os custos eram acompanhados diariamente para no ultrapassarem o oramento
de manuteno. O relatrio de custos era divulgado no apenas dentro da manuteno,
mas tambm para os gerentes de todas as plantas. Ele foi desenvolvido para funcionar
de forma semelhante a um extrato bancrio, permitindo o acompanhamento da evoluo
dos despesas de uma forma simples e objetiva. Este procedimento fazia com que a
responsabilidade pela administrao do oramento fosse compartilhada e as prioridades
definidas de acordo com os recursos disponveis. O oramento anual de manuteno
correspondia a 4,54 % do patrimnio e a 1,91 % do faturamento lquido anual da
empresa (base 1997). O percentual elevado do custo em relao ao patrimnio se deve
ao fato da planta ser antiga (20 anos) e os seus ativos fixos estarem bastante
depreciados contabilmente.
Os gastos com melhorias costumavam ser significativos em relao ao custo
total de manuteno, oscilando em torno de 17 % em mdia. Este valor era explicitado
no relatrio dirio de acompanhamento dos custos, pois representava o percentual de
gordura existente no oramento, a qual poderia ser eliminada rapidamente se fosse
necessrio, alm disto era importante saber quanto do oramento realmente foi
empregado exclusivamente para a manter a funcionalidade das plantas. O capital
investido em melhorias era empregado em pequenos projetos para incrementar a
eficincia dos processos ou para elevar os padres de segurana e melhorar as
condies ergonmicas de trabalho.
O indicador Indisponibilidade devida Manuteno Corretiva podia ser
determinado de duas formas:
1) em relao produo
IMC = Produo Perdida por Manuteno Corretiva X 100 (5.1);
Produo Mxima Terica
2) em relao ao tempo
112
IMC = Tempo Perdido por Manuteno Corretiva X 100
(5.2);
Tempo Mximo Disponvel

A equao 5.2 era a comumente usada para o clculo na empresa.
O Backlog era calculado como segue:
BKG = Total de Hh de Servios Pendentes
(5.3),
Total de Hh por Dia

onde Hh significa homem-hora. O Backlog era uma medio mais grosseira, pois era
preciso estimar a quantidade de homens-hora necessrios para concluso dos servios
pendentes, usualmente uma lista grande de RSMs. Um valor histrico mdio confivel
para o Backlog da Effem na poca era de 2 a 3 dias de trabalho da equipe.
Outros indicadores acompanhados pelo gerente de manuteno eram fornecidos
por outras reas:
a) Absentesmo (Recursos Humanos)
b) Horas Extras (Recursos Humanos)
c) Custo Total de Manuteno em relao ao Faturamento (Financeiro)
d) Taxa de Freqncia de Acidentes (Segurana)
e) Taxa de Gravidade de Acidentes (Segurana)
f) Acidentes sem afastamento (Segurana)
g) Acidentes com afastamento (Segurana)
O acompanhamento deste conjunto de indicadores permitiu uma gesto mais
efetiva dos recursos e a definio de prioridades de ao. A divulgao dos indicadores
de performance da manuteno tambm aumentou a credibilidade do setor dentro da
empresa.
5.1.6 A criao do Plano de Manuteno Preventiva
113
O Plano de Manuteno Preventiva era prioritrio, pois as quebras de

equipamentos em produo aconteciam com freqncia e precisavam reduzir
drasticamente e rpido.
Inicialmente foi feita uma classificao dos equipamentos em A, B e C, de
acordo com a importncia para o processo produtivo e para a segurana das pessoas.
Os equipamentos classe A foram sendo integrados ao plano de forma gradativa,
seguidos pelos de classe B, at que aproximadamente 20 % dos equipamentos de toda a
unidade (487) foram abrangidos.
A idia bsica que norteava a execuo do plano era que os equipamentos
precisavam ser inspecionados, preferencialmente durante a operao, evitando reduzir a
disponibilidade, com uma freqncia adequada para permitir a identificao de defeitos,
antes que uma falha viesse a ocorrer. Uma vez identificado um defeito, uma RSM era
gerada para repar-lo no momento mais oportuno. Alguns equipamentos mais crticos,
cujo modo de falha foi se tornando conhecido com o tempo, eram desmontados nas
paradas de final de perodo e inspecionados detalhadamente. Em outros casos ainda
mais severos, determinados componentes dos equipamentos mais exigidos eram
substitudos a cada parada de final de perodo.
A equipe de Manuteno Preventiva foi formada utilizando profissionais
experientes do quadro de manuteno e era composta no princpio por:
a) um mecnico geral;
b) um mecnico de ajuste fino de mquinas;
c) um eletricista.
114
Aps 3 meses de trabalho da equipe, j com os resultados positivos aparecendo,

o time foi ampliado, em maio de 1996, incluindo um instrumentista para continuamente
inspecionar, analisar e calibrar a instrumentao de controle de processos das plantas.
A Manuteno Preventiva era dividida por rea de especializao e os
profissionais tinham dedicao exclusiva para esta atividade. Esta estratgia foi adotada
para garantir o cumprimento do plano sem atrasos e gerar resultados mais rpidos, visto
que seria necessrio treinar um nmero reduzido de pessoas no princpio. Com o passar
do tempo, aps colhidos bons resultados e amadurecido o processo, outros profissionais
foram treinados e foi realizada uma rotao de pessoas nestas funes. Houve muito
cuidado para no comprometer os resultados do trabalho, uma vez que a atividade exige
do profissional uma formao tcnica slida e um perfil detalhista.
As inspees eram realizadas segundo um roteiro definido diariamente pelo
planejador da Manuteno Preventiva, utilizando o mdulo especfico do SGM. Os
equipamentos foram particionados em diversos subconjuntos, os quais possuam
freqncias de falhas diferentes e, consequentemente, seus intervalos de inspeo
tambm no eram iguais. Os intervalos de inspeo dos subconjuntos foram
determinados, num primeiro momento, a partir do histrico de mquinas, calculando-se
a mdia aritmtica dos intervalos entre falhas e dividindo-se o resultado obtido por um
fator de segurana (2 ou 3). Esta aproximao inicial mostrou-se na prtica bem
conservadora. Aps algumas inspees realizadas, era feita nova anlise e um ajuste
mais fino se necessrio.
As tabelas 5.3 e 5.4 mostram exemplos de equipamentos de produo, os quais
foram escolhidos por serem muito importantes dentro do processo da empresa, com
seus respectivos subconjuntos e intervalos de inspeo.
115
Tabela 5.3 Intervalos de inspeo do Moinho Martelo

--------------------------------------------------------------------------Equipamento : Moinho Martelo
--------------------------------------------------------------------------Subconjuntos
Intervalo de Inspeo
Procedimento
--------------------------------------------------------------------------MO
28
01
PA
28
02
RO
20
53
ES
45
54
RT
15
33
-------------------------------------------------------------------------MO = motor , conexes e tubulaes
PA = painel, circuito de fora, comando e sinalizao do motor
RO = rolamentos, mancais e buchas
ES = estrutura, tampas, telas e fechos
RT = rotor e martelos
A tabela 5.3 apresenta o moinho martelo com a diviso em seus subconjuntos,

os intervalos de inspeo em dias e o nmero do procedimento a ser consultado. O
procedimento descreve os passos a serem executados durante a inspeo do
equipamento, o que deve ser observado e registrado.
Foram definidos dois tipos de inspeo:
1) Inspees de Nvel I realizadas com o equipamento em operao;
2) Inspees de Nvel II realizadas com o equipamento parado e desmontado.
As inspees de Nvel I eram a grande maioria, pois o objetivo do plano era
aumentar a disponibilidade das plantas, evitando a parada dos equipamentos. Mas havia
situaes, como no caso dos moinhos martelos e das extrusoras, onde determinados
subconjuntos precisavam ser desmontados para realizar a inspeo de componentes
internos, os quais sofriam enormes exigncias ao longo da produo. Nestes casos, a
inspeo precisava ser de Nvel II.
116
As inspees de Nvel II eram concentradas nas paradas de final de perodo,

pois, com rarssimas excees, os MTBFs eram bem superiores a 28 dias. Uma destas
excees o subconjunto RT dos moinhos martelos, o qual composto pelo rotor e
pelos martelos nele fixados, conforme consta na tabela 5.3. Este subconjunto, em
virtude do desgaste dos martelos pelo atrito, durante o processo de moagem, precisava
ser inspecionado e balanceado a cada 15 dias, acarretando uma parada programada do
equipamento por 4 horas.
Tabela 5.4 Intervalos de inspeo da Extrusora
--------------------------------------------------------------------------Equipamento : Extrusora
--------------------------------------------------------------------------Subconjuntos
Intervalo de Inspeo
Procedimento
--------------------------------------------------------------------------MO
30
01
PA
30
02
CA
15
84
HE
28
120
ES
15
85
TU
15
86
TS
15
87
CM
15
88
IN
7
116
-------------------------------------------------------------------------MO = motor , conexes e tubulaes
PA = painel, circuito de fora, comando e sinalizao do motor
CA = eixos, rolamentos do corpo da extrusora
HE = helicide
ES = estrutura, camisas, bases de fixao, parafusos, die plates
TU = tubulaes de alimentao de produtos
TR = transmisso, polias e correias
CM = mancais, rolamentos, acoplamentos e eixos
IN = instrumentao de controle e indicao de processo
Na tabela 5.4, o subconjunto HE, o helicide da extrusora, deve ser

inspecionado a cada 28 dias, mas com o equipamento desmontado, ou seja, trata-se de
uma outra interveno de Nvel II. Neste caso especfico, o trabalho era realizado nas
paradas de final de perodo.
117
Os 487 equipamentos cobertos pelo Plano de Manuteno Preventiva estavam

divididos, em mdia, em 6 ou 7 subconjuntos. Cada tipo diferente de subconjunto
possua um procedimento prprio de inspeo, resultando em mais de 120
procedimentos no total. Felizmente havia muitos equipamentos semelhantes com
procedimentos comuns. Alm das rotinas geradas a partir do SGM, tambm eram
realizados check-lists para equipamentos de maior criticidade como por exemplo : todas
as empacotadoras, a enchedeira de latas e a recravadeira de latas, que a mquina que
fecha a lata com a tampa.
As inspees contemplavam basicamente:
1) observao minuciosa do subconjunto;
2) medio de vibrao (Acelerao Global e Velocidade Global);
3) nvel de rudo (decibelmetro);
4) verificao de rudos estranhos (estetoscpio);
5) medio de temperatura (termmetro de infravermelho).
As medies de vibrao eram realizadas em 50 equipamentos e a anlise fsicoqumica de leos lubrificantes era realizada nos grandes redutores de 15 equipamentos
importantes. Havia procedimentos especiais para a manuteno preventiva das caldeiras
de gerao de vapor, cmara-fria e da subestao de fora.
Paralelamente ao Plano de Manuteno Preventiva, tambm foi desenvolvido o
Plano de Lubrificao de Equipamentos, empregando um outro software chamado
MIDAC, fornecido gratuitamente pela Mobil Oil aos seus clientes. O MIDAC gerava
diariamente de forma automtica a programao de lubrificao a ser seguida,
roteirizando os equipamentos, contemplando aproximadamente 5000 pontos, para os
quais informava o tipo de lubrificante a ser utilizado e a quantidade a ser aplicada.
118
5.1.6.1 A aplicao dos conceitos de Confiabilidade na Manuteno Preventiva

Com o intuito de aprimorar ainda mais a Manuteno Preventiva, buscou-se
aprofundar o estudo para determinao dos intervalos timos de inspeo dos
equipamentos, empregando mtodos de Confiabilidade. Basicamente, os objetivos
buscados com esta iniciativa eram:
a) otimizar o nmero de visitas de inspeo, sem excessos nem faltas;
b) alocar os recursos humanos na exata medida das necessidades para o
cumprimento do Plano de Manuteno Preventiva;
c) reduzir ainda mais o risco de quebras durante a produo normal,
aumentando a disponibilidade das plantas.
Foi firmado um convnio com o Programa de Ps-graduao em Engenharia de
Produo (PPGEP) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em maro de 1997,
para fornecimento de tecnologia na rea de Confiabilidade. O software RELEST,
desenvolvido como parte da dissertao de mestrado do pesquisador Celso Fritsch, foi
utilizado para ler o banco de dados do histrico dos equipamentos do SGM e calcular os
valores de
MTBF. O RELEST um programa para
modelagem matemtica da
confiabilidade de um produto ou equipamento at a sua falha e que permite a anlise de

dados completos ou truncados.
A grande dificuldade enfrentada no processo era revisar criticamente o contedo
de um banco de dados com milhares de registros, verificando o que era realmente dado
til de confiabilidade e quais as informaes que deveriam ser desprezadas. Esta anlise
precisava ser feita caso a caso. Alm disto, era necessrio separar as ocorrncias de
manuteno registradas (RSMs) por subconjuntos, uma vez que no Plano de
Manuteno Preventiva os intervalos de inspeo so determinados desta forma,
conforme foi mostrado nas tabelas 5.3 e 5.4. Foram escolhidos alguns equipamentos
mais importantes para comear este trabalho e gradativamente esta anlise foi sendo
estendida.
119
Exemplificando a sistemtica adotada, so apresentadas na seqncia as curvas

caractersticas de Confiabilidade e os resultados de simulao realizados empregando o
RELEST na anlise dos dados do histrico do equipamento extrusora EX1401,
considerando apenas as manutenes realizadas no subconjunto estrutura (ES). As
extrusoras so os equipamentos mais importantes e gargalos da Planta de Alimentos
Secos Balanceados para Animais de Estimao (Dry Pet Food).
Figura 5.3 - Curva de Confiabilidade - Estrutura da EX1401.
Figura 5.4 Curva de Distribuio Acumulada de Falhas Estrutura da EX1401.
120
Figura 5.5 Curva de Distribuio de Probabilidade Falhas Estrutura da EX1401.
Figura 5.6 Curva de Taxa de Falhas Estrutura da EX1401.
121
A tabela 5.5 mostra os parmetros da simulao realizada pelo RELEST a partir

dos dados do subconjunto estrutura (ES) da extrusora EX1401. O clculo foi realizado
tomando os intervalos de tempo em dias entre falhas do equipamento devidas
especificamente a problemas neste subconjunto (dados completos de confiabilidade) e
considerou tambm os intervalos onde houve uma interveno corretiva leve para
reparo de um defeito, mas sem que o equipamento entrasse em pane (dados censurados
de confiabilidade).
Tabela 5.5 Simulao do RELEST ES/EX1401- Parmetros de Weibull
---------------------------Parmetro
Valor
---------------------------
0,9524
19,1329
t0
MTBF
19,5574
---------------------------
A seguinte notao empregada na tabela 5.5:

t0 = parmetro de posio;
MTBF = tempo mdio entre falhas.
O valor de muito prximo de 1,0 indica que as falhas ocorridas so do tipo
aleatrias e a curva representada pela equao de Weibull corresponde fase II da vida
do componente (Curva da Banheira), ou seja, o perodo de vida til. Nesta fase, como
foi visto no captulo 3 nas seo 3.6, o equipamento possui taxa de risco constante e
pode falhar de forma imprevisvel. O valor de indica o momento em que a
probabilidade de falha do equipamento chega a 63 %. O MTBF determinado foi de 19,6
dias. O intervalo de inspeo previsto originalmente no Plano de Manuteno
Preventiva era de 15 dias, de acordo com a tabela 5.4. Este intervalo era satisfatrio do
122
ponto de vista prtico, pois os problemas neste subconjunto podiam ser observados a
olho nu com o equipamento em operao (Nvel I) e dificilmente poderiam gerar a
necessidade de uma parada imediata do equipamento.
Repetindo a simulao do RELEST com os dados do histrico do equipamento
moinho martelo MM1204, considerando apenas as manutenes realizadas no
subconjunto rotor e martelos (RT), obtiveram-se os resultados apresentados na tabela
5.6 na seqncia.
Tabela 5.6 Simulao do RELEST RT/MM1204 - Parmetros de Weibull
---------------------------Parmetro
Valor
---------------------------
0,8930
15,3631
t0
MTBF
16,2347
---------------------------
A seguinte notao empregada na tabela 5.6:

t0 = parmetro de posio;
MTBF = tempo mdio entre falhas.
Neste segundo exemplo, o MTBF determinado foi de 16,2 dias e o intervalo de
inspeo previsto originalmente no Plano de Manuteno Preventiva era de 15 dias,
conforme a tabela 5.3. O modo de falha facilmente compreensvel : os martelos
desgastam-se pelo atrito com os gros e com as farinhas grossas durante o processo de
moagem, mas a perda de material no se d de forma uniforme em todos os martelos,
variando aleatoriamente, e ocasionando o desbalanceamento do subconjunto rotor.
123
Apesar do intervalo de inspeo estar muito prximo do valor do MTBF, ele

atendia as necessidades na prtica pelas seguintes razes:
1) o modo de falha era plenamente conhecido;
2) existia uma presena quase diria do mecnico de manuteno preventiva na
rea pelo fato de existirem 8 moinhos em operao;
3) o sintoma de um desbalanceamento severo o aumento da vibrao do
equipamento, o qual facilmente perceptvel.
Na realidade, este exemplo no se refere propriamente a um problema de
manuteno, mas sim a uma troca de ferramenta por desgaste normal durante a
produo. O envolvimento da manuteno se dava por que o balanceamento do rotor
era uma atividade que exigia preciso e que se no fosse bem executada poderia ter
conseqncias srias, com danos ao equipamento e risco para as pessoas que
trabalhavam no local.
O benefcio da aplicao do RELEST na Manuteno Preventiva, como pde ser
observado, enorme, visto que a determinao dos intervalos embasada num critrio
estatstico. Este software recebeu melhoramentos do seu criador Celso Fritsch e hoje
encontra-se disponvel comercialmente com o nome de PROCONF.
Os intervalos de inspeo, conforme procedimento adotado, deveriam ser
reavaliados a cada 2 anos ou sempre que ocorrncias do dia a dia da manuteno
indicassem que era necessria uma nova anlise.
Alguns dos resultados obtidos com a implantao da Manuteno Preventiva:
1) O setor de manuteno passou a ser mais respeitado na empresa e os
profissionais de manuteno aumentaram a sua auto-estima.
2) O nvel tcnico dos profissionais que passaram pela equipe de Manuteno
Preventiva melhorou muito.
124
3) O ndice de paradas da produo devido a manuteno corretiva caiu do

patamar anterior de 3,8 % para 1,4 % na planta de Dry Pet Food.
Tabela 5.6 ndice de Paradas por Problemas de Manuteno
--------------------------------------------------Perodo
03/1997 a 09/1998
--------------------------------------------------Valor Mdio
1,4 %
--------------------------------------------------Desvio Padro
0,5 %
--------------------------------------------------Valor Mximo
1,7 %
--------------------------------------------------Valor Mnimo
0,9 %
--------------------------------------------------Tamanho da Amostra
16
---------------------------------------------------
4) As quebras tambm reduziram visivelmente nas demais plantas, mas no era

feita medio.
5) A produtividade na Planta de Enlatados aumentou aproximadamente 17 %,
como
conseqncia
direta
do aumento na disponibilidade dos
equipamentos, conseguida pelos trabalhos preventivos e projetos de

melhorias realizados pelo setor de manuteno.
5.1.7 As melhorias no lay-out da oficina central e demais anexos da manuteno

Uma grande reforma foi executada nas dependncias da oficina central de
manuteno, no perodo de setembro a novembro de 1995, para melhorar a sua
funcionalidade. Com o novo lay-out a oficina ficou dividida internamente de acordo
com as diversas especialidades de tarefas l executadas: usinagem de peas, trabalhos
de mecnica geral, soldagem, montagens eltricas e reparos de equipamentos
eletrnicos. Os supervisores ganharam uma sala onde podiam planejar, realizar reunies
e ao mesmo tempo acompanhar a movimentao na oficina de perto. Alm disto, uma
ferramentaria foi montada para guardar todas as ferramentas e equipamentos de uso
125
comum da equipe. Um ferramenteiro terceirizado foi trazido para controlar os

emprstimos de ferramentas, zelar pela conservao dos equipamentos e providenciar a
substituio das ferramentas danificadas.
Mais alteraes foram realizadas entre dezembro de 1995 e o princpio de
janeiro de 1996, criando o conjunto de salas do Anexo III, localizado no prdio ao lado
da oficina central. Neste espao foi organizada uma rea para guardar peas de
reposio usadas em bom estado, provenientes de mquinas obsoletas, linhas
desmontadas, painis eltricos substitudos, etc. Estas peas no podiam ser novamente
incorporadas ao estoque normal do almoxarifado, mas podiam perfeitamente ser
reutilizadas.
Uma reunio de conscientizao foi realizada com toda a equipe de manuteno
para que, ao invs de criarem estoques paralelos em diversos locais (armrios, caixas de
ferramentas individuais, gavetas individuais), guardassem os materiais reaproveitveis
naquele espao. Os itens foram inventariados e gerada uma lista de consulta. A idia foi
bem aceita e a disciplina do envio dos materiais usados para aquela rea funcionou
bem, mas a atualizao da listagem dos itens e a conservao da organizao daquela
sala sempre foram problemticas.
Meses mais tarde, conseguiu-se uma rea dentro do almoxarifado geral para
colocao destes materiais, que passaram a ser administrados com um controle paralelo
ao do estoque normal. O almoxarifado geral tambm estava ligado hierarquicamente ao
gerente de manuteno e nele eram guardados todos os materiais utilizados pela
empresa, com exceo das embalagens, das matrias-primas e dos produtos acabados.
No Anexo III tambm foi instalado o setor de planejamento da manuteno,
logo que este foi criado, e montada uma pequena oficina dedicada construo e
reforma de mquinas.
126
Figura 5.7 Lay-out intermedirio da oficina central e anexos em outros prdios.

Finalmente, em outubro de 1996, o lay-out foi novamente alterado para sua
forma definitiva, de maneira a promover uma maior integrao e comunicao entre os
supervisores e a equipe de planejamento. Esta modificao fsica se deu juntamente
com a modificao da estrutura do setor de manuteno, redefinindo e clarificando as
atribuies e as responsabilidades tanto dos supervisores quanto da equipe de
planejamento, conforme j foi abordado na seo 5.1.3.
Outras melhorias foram realizadas ainda nesta segunda etapa:
a) A ferramentaria foi levada para a rea do almoxarifado geral, que ficava no
mesmo prdio da oficina central.
b) A oficina de manuteno de mquinas foi trazida novamente para a rea da
oficina central para aproximar esta equipe do restante do grupo.
c) Foi criado um pequeno um pequeno laboratrio de instrumentao para
calibrao e reparo de instrumentos de controle de processos.
127
Figura 5.8 Lay-out definitivo da oficina central e anexos em outros prdios.

O conjunto de
mudanas de lay-out que foram realizadas tiveram dois
propsitos:
1) dividir a oficina central internamente, criando-se salas e laboratrios
planejados para serem adequados para cada uma das diversas especialidades
de trabalhos de manuteno;
2) concentrar as atividades de manuteno na mesma rea fsica.
Os principais benefcios alcanados foram:
a) os trabalhos de manuteno passaram a ser executados em instalaes
projetadas para atender as necessidades tcnicas e os padres de segurana e
ergonomia;
b) a integrao e a comunicao do grupo foi estimulada pela proximidade
fsica;
c) o controle das atividades foi facilitado;
d) a organizao e a limpeza melhoraram (as paredes da oficina central foram
inclusive pintadas de branco).
128
5.1.8 As melhorias implementadas no controle dos estoques

O horrio do almoxarifado, que no cobria as 24 horas do dia e finais de
semana, foi modificado para uma operao em 4 turnos em novembro de 1996,
acompanhando integralmente a produo e a manuteno, proporcionando um
atendimento melhor e garantindo a integridade do inventrio, pois os acessos de pessoas
estranhas foram vedados.
O almoxarifado absorveu a ferramentaria e o ferramenteiro transformou-se em
mais um almoxarife, completando o time necessrio para os 4 turnos. A partir deste
momento, todos passaram a controlar os materiais e o emprstimo das ferramentas. O
controle sobre o emprstimo das ferramentas tambm melhorou, pois passou a existir
uma pessoa responsvel nas 24 horas do dia e no somente um ferramenteiro no horrio
administrativo.
Aliada a esta mudana, foi introduzida uma alterao de procedimentos: os itens
do estoque normal e os itens comprados para trabalhos de manuteno s poderiam ser
retirados do almoxarifado se, alm da requisio aprovada por pessoa autorizada
(gerente, supervisor, encarregado), o profissional de manuteno apresentasse a RSM
aberta para realizao do servio que empregaria aquele material. No caso de produtos
comprados, a RSM era aberta pelo programador ou pelo supervisor no momento da
solicitao de compra e o seu nmero constava neste documento. Desta maneira evitouse que materiais fossem retirados do almoxarifado sem um propsito claro e que itens
comprados para uma atividade especfica fossem destinados para outra.
129
5.2. Resumo dos resultados das aes empreendidas no setor de manuteno

As diversas aes empreendidas para responder aos problemas diagnosticados
no incio do trabalho de pesquisa trouxeram efetivamente resultados positivos,
conforme j foi mostrado de forma detalhada nas sees anteriores. Estes resultados so
apresentados de forma resumida na seqncia.
5.2.1. Indicadores numricos
Esta seo ir apresentar a evoluo dos principais indicadores numricos
disponveis para mensurao dos resultados obtidos.
Tabela 5.7 Aes tomadas e resultados numricos alcanados.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Indicador
Aes
Resultados
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Documentao das atividades 2. Implantao da RSM
- 68 RSMs por dia
realizadas pela manuteno
3.Criao do Planejamento da Manuteno
(realizadas e registradas)
4. Implantao do SGM
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Histrico de Equipamentos
2. Implantao da RSM
- 57000 registros
- 1518 equipamentos
4. Implantao do SGM
cadastrados no SGM
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Abrangncia do Plano de
Manuteno Preventiva

- 487 equipamentos
4. Implantao do SGM
cobertos pelo plano
6. Criao do Plano de Manuteno Preventiva
(20 % do total)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Controle de Custos
2. Implantao da RSM
4. Implantao do SGM
- oramento dentro da
previso com 17 %
para melhorias
---------------------------------------------------------------------------------------------------------ndice de paradas da produo 3.Criao do Planejamento da Manuteno

- reduziu de 3,8 % para
devido manuteno corretiva 4. Implantao do SGM
1,4 % o tempo parado
6. Criao do Plano de Manuteno Preventiva para as corretivas ao
longo da produo
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Aumento da produtividade
na Planta de Enlatados
1. Criao dos encarregados de turno

- aumento de 17 % nos
volumes produzidos
4. Implantao do SGM
em funo da maior
6. Criao do Plano de Manuteno Preventiva disponibilidade
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Produtividade da equipe
Todo o conjunto de aes implantadas.
- aumento de 35 % *
de manuteno
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------* valor aproximado
130
5.2.2. Avaliao qualitativa

Alm da evoluo dos indicadores numricos, foram observados outros avanos,
que podem ser descritos apenas qualitativamente. Entre eles citamos:
a) evoluo na qualidade dos trabalhos de manuteno;
b) melhoria no atendimento aos clientes internos em relao aos prazos;
c) maior eficcia no planejamento das tarefas e no uso dos recursos;
d) ampla disponibilidade de informaes sobre as atividades de manuteno;
e) forte controle dos custos em relao ao oramento de manuteno;
f) melhoria nas instalaes e disponibilidade de ferramental de trabalho;
g) fortalecimento do setor de manuteno e reconhecimento da empresa.
5.3. Elementos de um Modelo para Gesto da Manuteno

A reviso bibliogrfica e o estudo de caso realizado permitiram reunir elementos
que podem subsidiar a construo de um modelo de gesto da manuteno.
Os
elementos que sero apresentados na seqncia mostraram-se importantes no estudo de

caso realizado e acredita-se que o mesmo possa ser verificado em outros estudos
envolvendo um cenrio similar, qual seja, empresas de grande porte com unidades
industriais complexas (grande quantidade de equipamentos e pessoas, produo em
massa) e forte presso por resultados.
Um ponto considerado de grande relevncia a necessidade da diviso entre
Engenharia de Manuteno e Execuo da Manuteno para garantia de uma maior
eficcia gerencial. Ambas precisam cumprir as suas misses, trabalhando integradas
para obteno da sinergia que levar ao alto desempenho.
131
A Engenharia de Manuteno deve dar o suporte que a equipe voltada

execuo necessita para realizao das tarefas dirias. Isto significa fazer a
programao dos trabalhos, providenciando os recursos (pessoas, materiais e
ferramental) e definindo o momento adequado. Esta a parte do planejamento da
manuteno que, analogamente produo, possui o seu Plano Mestre de Manuteno,
contemplando uma viso com horizonte um pouco maior (meses), e a sua Programao
da Manuteno, abrangendo em detalhe as atividades do dia de hoje e dos prximos.
A Engenharia de Manuteno deve prover os relatrios com os indicadores
adequados ao gerenciamento do setor. A funo controle exercida por todos,
principalmente pelas chefias, a partir do conhecimento e da anlise das informaes
sobre o desempenho. Os indicadores devem servir ao prprio setor de manuteno e ao
restante da empresa (clientes internos) e devem contemplar as dimenses da qualidade:
Qualidade Intrnseca O servio est sendo bem feito?
Custo Os custos esto adequados? O oramento est sendo cumprido?
Entrega Os prazos esto sendo cumpridos?
Moral Como est o clima no grupo de trabalho?
Segurana Esto acontecendo acidentes? A exposio aos riscos elevada?
As decises so tomadas em funo das informaes. Mantm-se o rumo ou reavalia-se
a estratgia? Gerenciar percorrer o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Outro aspecto avaliado como de fundamental importncia a existncia de um
plano de Manuteno Preventiva/Preditiva implantado e em operao para garantir a
eficincia dos processos, a disponibilidade dos recursos e a segurana.. A abrangncia
do Plano de Manuteno Preventiva uma questo de custo-benefcio que precisa ser
avaliada caso a caso.
132
Da mesma forma, a utilizao de sistemas informatizados para o gerenciamento

da manuteno, em funo da
enorme quantidade de dados que precisam ser
manipulados e interpretados para gerar informaes teis, tornou-se praticamente

obrigatria. A flexibilidade e a capacidade de interface com outros sistemas de
informao so fatores crticos de sucesso que precisam ser avaliados na hora da
escolha de um Sistema de Gerenciamento da Manuteno.
Muito embora as questes que seguem no tenham sido discutidas ao longo
desta pesquisa aplicada, h alguns requisitos que foram identificados no dia a dia, ao
longo do processo de implantao das tcnicas e estratgias adotadas na manuteno,
que foram muitas vezes determinantes, por estarem ou no presentes, do sucesso ou do
fracasso do trabalho:
a) o preparo e a capacidade das chefias para motivar, inspirar confiana, manter
a disciplina, comunicar de forma clara e delegar;
b) a formao escolar e profissional dos homens de manuteno;
c) o entendimento, que claro para algumas pessoas, mas no para outras, de
que o treinamento (aprendizado) um processo contnuo ao longo da vida;
d) a experincia da equipe nos processos da empresa;
e) a remunerao justa e compatvel com o mercado;
f) condies adequadas para execuo do trabalho (ambiente de trabalho,
segurana, infra-estrutura).
O foco da discusso, neste caso, que os resultados dependem diretamente das
pessoas, as quais possuem as suas necessidades, e as habilidades das chefias do setor
de manuteno relacionadas com liderana de equipes so to importantes quanto
capacitao tcnica. Os objetivos e os valores tambm precisam ser incessantemente
reforados e comunicados de forma clara para a equipe.
133
Acredita-se que um modelo de gesto eficaz da manuteno, considerando o

cenrio descrito (empresas de grande porte, com unidades industriais complexas e
grande demanda de servios de manuteno), deveria contemplar todos estes pontos
anteriormente abordados. A inter-relao entre estes elementos aparece na figura 5.9.
Figura 5.9 A gesto da manuteno em empresas de grande porte.
134
interessante estabelecer uma classificao das empresas em funo do

tamanho da equipe de manuteno e da demanda de servios medida em alguma
unidade representativa, por exemplo homem-hora (Hh) por semana, para definio do
que considerado pequeno porte e grande porte para a atividade de manuteno:
Grupo 1 - empresas com uma equipe de at 5 profissionais de manuteno
(at 220 Hh por semana);
Grupo 2 - empresas com uma equipe entre 6 e 15 profissionais de
manuteno (de 264 Hh a 660 Hh por semana);
Grupo 3 - empresas com uma equipe entre 16 e 30 profissionais de
manuteno (de 704 Hh a 1320 Hh por semana);
Grupo 4 - empresas com uma equipe com mais de 30 profissionais de
manuteno (acima de 1320 Hh por semana).
Nas empresas dos grupos 1 e 2, o papel da Engenharia de Manuteno pode ser
realizado exclusivamente pela chefia da equipe de manuteno ou por esta com o apoio
de um escriturrio ou de um profissional de manuteno de nvel tcnico pertencente
prpria equipe. Esta pessoa de apoio mais importante nas empresas do grupo 2, mais
complexas. Existem softwares para gesto da manuteno de baixo custo, voltados para
as empresas de pequeno porte, mas o registro dos dados dos trabalhos realizados e o
gerenciamento da Manuteno Preventiva tambm podem ser realizados com o auxlio
de planilhas eletrnicas. Por fim, no h necessidade de existir profissionais dedicados
exclusivamente para a Manuteno Preventiva, podendo esta ser executada pela equipe
que acompanha a produo, de acordo com uma programao estabelecida.
No caso das empresas dos grupos 3 e 4 muito importante a existncia de
profissionais dedicados Engenharia de Manuteno para planejamento, gerenciamento
da Manuteno Preventiva, registro dos dados de manuteno, medio e divulgao
dos resultados alcanados. fundamental a utilizao de um Sistema de Gerenciamento
da Manuteno, ou seja um software especialista para registro dos dados e gerao de
informaes teis. A estratgia de possuir ou no uma equipe dedicada de forma
exclusiva para a Manuteno Preventiva precisa ser avaliada pelas empresas, mas, em
135
plantas complexas, com atividades de risco, recomendvel que exista uma equipe
focada nesta atividade para garantir a execuo do plano com qualidade e sem atrasos.
A Unidade de Eldorado do Sul da Effem do Brasil, no perodo abrangido pela
pesquisa, situava-se no Grupo 4, com aproximadamente 2350 Hh por semana e em
mdia 52 profissionais de manuteno, entre equipe prpria e terceiros.
5.4 Prioridades da gesto da manuteno em um cenrio de capacidade ociosa

O trabalho realizado foi orientado para maximizao da disponibilidade dos
equipamentos de produo, enfatizando a execuo de inspees dos equipamentos em
funcionamento e destacando uma equipe exclusivamente dedicada para a Manuteno
Preventiva. A estratgia montada levou em conta o momento da empresa,
principalmente nos anos de 1995 at 1997, onde praticamente tudo o que era produzido
era vendido, portanto paradas na produo significavam perdas irrecuperveis nas
vendas. O controle de custos era importante, mas o foco era preservar e, se possvel,
aumentar a disponibilidade.
No entanto, se o cenrio fosse de excesso de capacidade instalada em relao
demanda, ento deveria ser dada
prioridade para a minimizao dos custos de
manuteno. Havendo ociosidade, possvel parar de forma programada as linhas de

manufatura, sem prejuzo do plano de produo estabelecido. Tambm possvel
recuperar atrasos neste plano que forem provocados por paradas no planejadas dos
equipamentos. Um ndice de indisponibilidade devida manuteno maior tolervel,
desde que as quebras no sejam graves, no resultando em danos importantes aos
equipamentos, no causando paradas demasiadamente extensas e no gerando custos
altos de reparo. As horas-extras podem ser drasticamente reduzidas e eventualmente
totalmente eliminadas.
136
CAPTULO 6 CONCLUSO
6.1 Consideraes Finais

O tema gerenciamento da manuteno relevante na medida em que a maioria
absoluta das empresas industriais necessita extrair o mximo de retorno dos seus
recursos (capital, pessoas e matrias-primas) e dos seus ativos fixos (benfeitorias e
equipamentos) para enfrentar os seus concorrentes no mercado. As perdas e as
ineficincias precisam ser combatidas incessantemente para no comprometerem a
lucratividade e a competitividade do negcio.
A complexidade das grandes plantas industriais demanda do setor de
manuteno mais do que uma equipe tecnicamente capaz, um almoxarifado abarrotado
de sobressalentes e ferramental adequado. necessrio empregar tecnologias de
gesto voltadas para o planejamento e para o controle das atividades de manuteno,
alm de estratgias preventivas, de modo a assegurar um bom desempenho da
produo.
Esta dissertao tem como objetivo principal apresentar e discutir a implantao
de um sistema de gesto da manuteno em uma indstria do ramo alimentcio, que
prioriza a maximizao da disponibilidade dos equipamentos de produo, enquanto
controla custos. Entende-se por sistema de gesto um conjunto de tcnicas e medidas
que foram aplicadas na empresa para organizao do setor de manuteno e melhoria
dos seus resultados.
Como objetivos secundrios desta pesquisa podem ser citados: revisar os
conceitos de Engenharia de Confiabilidade aplicados manuteno, discutir o emprego
de softwares especialistas no apoio a uma gesto eficiente do setor de manuteno e
discutir a importncia da Manuteno Preventiva. Alm dos objetivos citados, tambm
buscou-se levantar alguns elementos que se acredita que deveriam estar presentes em
um modelo de gesto da manuteno apropriado para empresas industriais de grande
porte.
A reviso bibliogrfica abordou a conceituao da manuteno, os diversos

tipos de manuteno existentes, a TPM, a Manuteno Centrada em Confiabilidade e
aspectos relacionados com a organizao da manuteno. Outro assunto bastante
explorado foi o estudo da Engenharia de Confiabilidade, pela sua aplicabilidade prtica
na manuteno. O seu ferramental permite, por exemplo, determinar em que fase da sua
vida til est um equipamento especfico (curva da banheira), os modos de falha a que
ele est sujeito predominantemente e o seu tempo mdio de bom funcionamento at a
ocorrncia de uma falha (MTBF). Estas informaes so teis para o estabelecimento
de estratgias eficazes de manuteno.
As visitas realizadas a outras plantas industriais e os contatos estabelecidos com
profissionais de outras empresas foram enriquecedoras e auxiliaram na execuo do
trabalho. Alguns pontos observados que merecem destaque so: a elaborao dos
Planos de Manuteno Preventiva, os softwares de gesto da manuteno utilizados, os
tipos de documentos empregados no controle das atividades de manuteno e as formas
de medio de desempenho do setor.
O trabalho de pesquisa iniciou em maio de 1995 com um diagnstico dos
problemas encontrados no setor de manuteno da empresa Effem do Brasil Inc. & Cia.
Este diagnstico foi elaborado com base na observao dos fatos e nas informaes
prestadas pela prpria equipe de manuteno e pelos clientes internos, especialmente os
gerentes e supervisores de produo. Oito pontos foram considerados como os mais
crticos naquele momento e que precisavam ser combatidos: a ausncia de chefia e
liderana nas equipes de turno, a falta de documentao dos servios realizados, o
planejamento deficiente dos trabalhos, a falta de um software para gerenciar os dados
de manuteno, a ausncia de indicadores para medio do desempenho do setor, a
inexistncia de uma estratgia de Manuteno Preventiva para as plantas produtivas, a
pouca funcionalidade da oficina central devido a um lay-out inadequado e finalmente a
deficincia no controle dos estoques dos sobressalentes.
138
As medidas corretivas adotadas para soluo dos problemas levantados foram

sendo implantadas ao longo de um perodo de trs anos, de 1995 a 1998. Cada mudana
de procedimento ou tcnica implementada era discutida previamente com toda a equipe
de manuteno em diversas reunies, de maneira a dar transparncia ao processo e
obter o comprometimento das pessoas. O sistema de gesto da manuteno da empresa
foi sendo consolidado aos poucos. Foram destacados encarregados para comandar as
equipes nos turnos, implantadas as requisies de servio para documentar os trabalhos
de manuteno, criado o setor de planejamento para dar suporte, implantado o software
SGM de gesto da manuteno, criados indicadores e relatrios especficos para o
gerenciamento do setor, desenvolvido e implantado com recursos internos um Plano de
Manuteno Preventiva de elevado padro tcnico e completamente adaptado
realidade da empresa, realizadas reformas nas oficinas para melhorar as condies de
trabalho e definidos novos procedimentos e controles para o almoxarifado de peas de
reposio.
Os resultados obtidos foram muito satisfatrios. Destacam-se a reduo do
tempo perdido de produo por manutenes corretivas de 3,8 % para 1,4 % na Planta
de Alimentos Secos para Animais de Estimao (Dry Pet Food), que era a mais
premida por volumes de produo, e o incremento de 17 % na produtividade da Planta
de Enlatados. O Plano de Manuteno Preventiva teve importncia decisiva para que se
aumentasse a disponibilidade das plantas. Outros ganhos verificados foram a melhoria
do atendimento aos clientes internos, um controle eficaz dos custos e o aumento da
produtividade da equipe de manuteno.
Ao longo da pesquisa foi possvel observar que alguns elementos tiveram
grande relevncia e poderiam subsidiar a construo de um modelo mais amplo de
gesto da manuteno. Acredita-se que a presena destes elementos seja essencial
quando se trata de empresas de grande porte, com unidades industriais complexas, num
ambiente competitivo.
139
Dentro deste cenrio, foi importante a estratgia da diviso da equipe de

manuteno internamente em Engenharia de Manuteno, que executa o planejamento
e o controle das atividades, e Execuo da Manuteno, focada na realizao com
qualidade das tarefas, seguindo uma programao estabelecida. Outros pontos de
destaque so o emprego de um software especialista para auxiliar no gerenciamento da
manuteno e a existncia de um Plano de Manuteno Preventiva adequado. A
execuo da Manuteno Preventiva uma condio fundamental para que se possa
trabalhar de forma planejada, pois na sua ausncia a atividade de manuteno fica
restrita a apagar incndios, incessantemente consertando equipamentos que falham
durante a produo.
6.2 Sugestes de trabalhos futuros

Implementar a TPM na Effem do Brasil seria outro trabalho grande e
desafiador. A TPM da empresa Andreas Sthil Motoserras um excelente exemplo de
implantao bem sucedida que foi possvel observar in loco. Alm deste caso,
continuando a citar empresas do Rio Grande do Sul, a Albarus possui tambm uma
implantao que serve de referncia, conforme se pode concluir do trabalho de Srgio
Dias Avaliao do Programa TPM em uma indstria metal-mecnica, dissertao de
mestrado defendida no Programa de Ps-graduao em Engenharia da Produo da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul em 1997. A vantagem destas empresas
que no ramo metal-mecnico a mo-de-obra empregada na produo possui um nvel
de escolaridade mais elevado, normalmente com formao tcnica. A Effem tem
investido na formao das pessoas promovendo dentro da empresa cursos de primeiro e
segundo graus e cursos de formao bsica em mecnica e eletricidade. Na seleo de
novos empregados j exigido o segundo grau completo. Assim no futuro ser possvel
implementar a TPM na empresa.
140
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - CB-03 Comit

Brasileiro de Eletricidade. Termos Fundamentais de Eletricidade - NBR
5456 - TB 19. Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. Rio de
Janeiro, 1987.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - CB-03 Comit
Brasileiro de Eletricidade / CE 03:056.01 - Comisso de Estudos de
Confiabilidade. Confiabilidade e Mantenabilidade - NBR 5462. Associao
Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. Rio de Janeiro, 1994.
BELHOT, R. V., CAMPOS, F. C.. Relaes entre Manuteno e Engenharia
de Produo : uma Reflexo. Escola de Engenharia de So Carlos
EESC/USP. So Carlos, 1998.
CAMPOS, V. F.. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Fundao
Christiano Ottoni - Escola de Engenharia UFMG. Belo Horizonte, 1992.
CENTRAL DE MANUTENO CEMAN. Manuteno Integrada.
Revista Qualimetria nro. 66 - Fundao Armando Alvares Penteado. DVS. So
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CENTRAL DE MANUTENO CEMAN. Engenharia de Manuteno.
Revista Qualimetria nro. 80 - Fundao Armando Alvares Penteado. DVS. So
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Vanzolini. Edgard Blcher. So Paulo, 1997.
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Manual de Integrao. Porto Alegre, 1997.
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de Ps Graduao em Engenharia de Produo PPGEP UFRGS. Porto
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Industrial. Revista Manuteno nro. 63 ABRAMAN. Rio de Janeiro, Maro
1997.
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Prtico. Revista Manuteno nro. 57 ABRAMAN. Rio de Janeiro, Maro de
1996.
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Instituto Brasileiro do Petrleo IBP. Rio de Janeiro, 1980.
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ABRAMAN. Rio de Janeiro, 1995.
LOPES, C. A. C., COUTINHO,G. L., TAVARES, L. A. et al. Apostila do Curso
Pesquisa Operacional em Manuteno. Associao Brasileira de
Manuteno ABRAMAN. Rio de Janeiro, 1995.
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Makron Books. So Paulo, 1991.
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No-Eficcia - A vez do Brasil. Makron Books. So Paulo, 1993.
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Disponibilidade. Revista Manuteno e Qualidade nro. 2. Novo Plo. Rio de
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143
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UNICAMP. Campinas, 1995.
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144
ANEXO 1
Relao de empresas participantes das pesquisas da ABRAMAN
Pesquisa ABRAMAN - 1995
Relao de empresas participantes da pesquisa por setor de atuao.

Acar , lcool e Agropecurio:
Usina So Jos da Estiva, Usina Cruangi S.A., Usina Monte Alegre Ltda., Usina
Barra de Lenis Ltda., Destilaria de lcool Serra Aimors Ltda., Cooperativa Arrozeira
Extremo Sul Ltda., Cooperativa Agropecuria Batavo.
Alimentos:
Buaiz S.A. Indstria e Comrcio, Nechar Alimentos Ltda., Chocolates Garoto
S.A., Companhia. Igua de Caf Solvel, Indstrias Alimentcias Gerais S.A., Kibon,
Refinaes de Milho Brasil Ltda..
Automotivo:
Robert Bosch do Brasil S.A., Cofap - Companhia Fabricadora de Peas,
Volkswagem do Brasil S.A., Volvo do Brasil Veculos Ltda., General Motors do Brasil
Ltda., Marcopolo S.A. Carrocerias e nibus ,Yamaha Motor do Brasil Ltda., Mercedes
Benz do Brasil S.A., Siemens Automotive S.A..
Cimento:
Camargo Crrea Industrial S.A., Companhia Cearense de Cimento Portland,
Companhia Cimento Portland Paraso, Companhia Cimento Portland Rio Branco,
Cimento e Minerao Bag S.A., Cimento Votoran S.A., Ciminas - Cimento Nacional de
Minas S.A., Cimento Itamb, Cimento Poty da Paraba S.A..
Eltrico:
Light Servios de Eletricidade S.A., CEAM - Companhia Energtica do
Amazonas, CEB - Companhia Eltrica de Braslia, CEMAT - Companhia Energtica do
Mato-Grosso, CEMIG - Companhia Energtica de Minas Gerais, ELETROPAULO Eletricidade de So Paulo S.A., CESP - Companhia Energtica de So Paulo,
ELETROSUL - Central Eltrica Sul Brasil, ENERSUL - Empresa Energtica Sul,
COELBA - Companhia Eltrica da Bahia, FURNAS - Centrais Eltricas S.A, Itaipu
Binacional, COPEL - Companhia Paranaense de Energia, CHESF - Companhia
Hidroeltrica do So Francisco.
Eletro-eletrnica:
Alcatel Telecomunicaes S.A., NEC do Brasil S.A., Philips da Amaznia S.A.,
Itautec Philco S.A., Siemens S.A. - Unidade de Jundia, Icotron Indstria de
Componentes Eletrnicos, Equitel S.A..
Farmacutico:
146
Ach Laboratrios Farmacuticos S.A., Produtos Roche Qumica e Farmacutica

S.A., Indstria Biolgica e Farmacutica Amaznia S.A., Sanofi Winthrop Farmacutica
Ltda., Bristol - Myers Squiss Brasil S.A., Indstria Qumica Farmacutica Shering Plough, Laboratrios Silva Arajo Roussel S.A..
Fertilizantes:
Adubos Trevo S.A., Copas - Companhia Paulista de Fertilizantes, Defensa
Indstria de Defensivos Agrcolas S.A., Defer S.A., Fertilizantes Nitrogenados NE S.A..
Hospitalar:
Fundao Hospitalar do Distrito Federal, Fundao Oswaldo Cruz, Hospital
Infantil Lucdio Portela, Hospital Pedro Ernesto, Hospital Universidade Clementino
Fraga Filho, Hospital Evanglico.
Mquinas e Equipamentos:
Carbono Lorena S.A., Indstrias ROMI Ltda., SR Eletro-Mecnica Ltda.,
Movitec Compressores de Processo, WEG Motores Ltda., Siemens S.A..
Metalrgico:
Alcoa Alumnio S.A., Andreas Stihl Motoserras Ltda., Companhia Mineira de
Metais, FMB Produtos Metalrgicos Ltda., Sade Vigesa S.A..
Minerao:
Mamor Minerao e Metalrgica, Minas da Serra Geral S.A., Companhia Vale
do Rio Doce, Minerao Socoimex Ltda., Rio Paracatu Minerao S.A., So Bento
Minerao S.A..
Papel e Celulose:
Aracruz Celulose S.A., Celulose Nipo Brasileira S.A., Jari - Celulose S.A., Pisa
Papel Imprensa S.A., Ripasa S.A. Celulose e Papel, Riocel S.A., Votorantin Celulose e
Papel S.A., Trombini Embalagens S.A..
Petrleo:
Petrobras - Cenpes, Recap, Rlan, Dtnest, Dtse, Revap, Dtsul, Fronape, Reduc,
Reman, Rpne, Rpnc, Regap, Replan, Dies, Rpse, Refinaria de Petrleo de Manguinhos,
Superintendncia da Industrializao do Xisto, Reman, E&P Amaznia, Rpba.
Petroqumico:
Deten Qumica S.A., Oxiteno Nordeste S.A. Indstria e Comrcio, Politeno
Indstria e Comrcio S.A., Petroflex Indstria e Comrcio S.A., Petroqumica Unio
S.A., Copesul - Companhia Petroqumica do Sul, Petroqumica Triunfo S.A..
Plsticos e Borrachas:
147
Vulcan Material Plstico S.A., Akros Industrial de Plsticos Ltda., Itap S.A.,
Pirelli da Bahia S.A..
Prestao de Servios:
CEMAN - Central de Manuteno de Camaari, Cetest Minas S.A. - Ar
Condicionado, Coninstech Controle, Aplicao e Construo Ltda., Electra Comrcio e
Instalaes Ltda. - ME, Semapi do Brasil Ltda., Engin S.A. - Engenharia Industrial,
Gevisa S.A., Emac Engenharia de Manuteno Ltda., Expander Manuteno Ltda.,
Companhia Eletro-mecnica Celma, Thorga Engenharia Industrial Ltda., Climatec
Engenharia e Indstria Ltda..
Qumico:
Copebras S.A., Explo Industrial Qumica Explosivos S.A., Fbrica Carioca de
Catalisadores, Henkel S.A. Indstrias Qumicas, Ciba-Geigy da Bahia S.A., Cyanamid
Qumica do Brasil Ltda., Indstrias Qumicas Resende S.A., Merck S.A., Degussa S.A.,
Basf Brasileira S.A., 3M do Brasil Ltda., Pan Americana S.A., Uniroyal Qumica S.A.,
Rhodiaco Indstrias Qumicas Ltda., Rhodia S.A. - Usina Qumica de Paulnia, Tintas
Coral S.A., Tintas Renner So Paulo S.A..
Saneamento:
Companhia de Saneamento do Paran, Companhia de guas e Esgotos do
Amap, Companhia de Saneamento de Minas Gerais, Companhia Riograndense de
Saneamento, Companhia de guas e Esgotos de Braslia.
Siderrgico:
Aos Villares - Usina Pinor, Sibra Eletrosiderrgica Brasileira S.A., Usina
Siderrgica Minas Gerais, Cosipa - Companhia Siderrgica Paulista, Companhia
Siderrgica Belgo Mineira, Aos Villares S.A., Companhia Siderrgica Nacional.
Txtil:
Fiao Nordeste do Brasil S.A., Hering Txtil S.A., Companhia Txtil Karsten,
Rhodia - Unidade Txtil So Bernardo do Campo, Companhia de Fiao e Tecidos Cedro
Cachoeira, Linhas Corrente Ltda., Fiao e Tecelagem So Jos S.A..
Transporte:
Lder Txi Areo S.A., Rede Ferroviria Federal S.A., Votec Txi Areo S.A.,
Consrcio Paulista Transportadora por nibus, Companhia do Metropolitano do Rio de
Janeiro, Companhia do Metropolitano de So Paulo, Empresa Trens Urbanos Porto
Alegre S.A., Companhia de Transporte Coletivo, Companhia Brasileira de Trens Urbanos
- STU/BH.
Outros setores que no atingiram o nmero mnimo necessrio pesquisa:
148
Bebidas e Fumos:
Companhia Cervejaria Brahma.
Construo Civil:
Concic Engenharia S.A., Construtora Tratex S.A..
Couro e Calados:
Curtume Aay S.A..
Madeira e Mveis:
Indstrias Madeirit S.A., Mveis Carraro S.A..
Material de Transporte:
Mafersa S.A., Fiat Allis Latino Americana S.A..
Outros:
Zero Hora Editora Jornalstica S.A..
Servios Pblicos:
Banco do Brasil S.A..
Vidro e Cermica:
Companhia Brasileira de Cristal, Celite S.A. Indstria e Comrcio de Cermica.

149
Acar , lcool e Agropecurio:

Usina Monte Alegre Ltda., Cooperativa Arrozeira Extremo Sul Ltda., Usina Santa
Eliza S.A., Cooperativa Agropecuria Holambra, Cargil S.A., Companhia Geral de
Melhoramentos de Pernambuco, Cooperativa Central dos Produtores Rurais de Minas
Gerais Ltda., Coamo - Cooperativa Agropecuria Mouroense Ltda..
Alimentos:
Chocolates Garoto S.A., Chapec - Companhia Industrial de Alimentos.
Automotivo:
Cofap - Companhia Fabricadora de Peas, Volvo do Brasil Veculos Ltda.,
Marcopolo S.A. Carrocerias e nibus ,Yamaha Motor do Brasil Ltda., Mercedes Benz do
Brasil S.A., Iochpe - Maxion S.A., Ford do Brasil S.A., Komatsu do Brasil S.A., Eaton
Ltda. - Diviso Transmisses, Metal Leve S.A., Caterpillar do Brasil Ltda., Albarus
Transmisses Homocinticas.
Bebidas e Fumos:
Indstrias Muller de Bebidas Ltda., Cervejaria Kaiser Brasil Ltda., Rio de Janeiro
Refrescos - RJR.
Cimento:
Companhia Cimento Portland Paraso, Companhia de Cimento Portland Ita
(MG), Companhia de Cimento Portland Ita (Fbrica de So Jos da Lapa), Companhia
de Cimento Portland Ita (Corumb ), Companhia de Cimento Portland Gacho S.A.,
Holdercim Brasil S.A..
Construo Civil:
C.R. Almeida S.A. - Engenharia e Construes, Constran S.A. - Construes e
Comrcio.
Couro e Calados:
Artur Lange S/A - Ind. e Comrcio, Calados Itapu.
Eletricidade:
CEMIG - Companhia Energtica de Minas Gerais, ENERSUL - Empresa
Energtica do Mato Grossso do Sul, COELBA - Companhia Eltrica da Bahia , FURNAS
- Centrais Eltricas S.A., Itaipu Binacional, CHESF - Companhia Hidroeltrica do So
Francisco, CEPEL - Centro de Pesquisa de Energia Eltrica.
Eletro-eletrnica:
Asea Brown Boveri Ltda.
Farmacutico:
Produtos Roche Qumica e Farmacutica S.A., Smithkiline Beecham Laboratrios
Ltda..
Fertilizantes:
150
Petrobras - Fbrica de Fertilizantes Nitrogenados - FAFEN-SE, Petrobras Fbrica de Fertilizantes Nitrogenados - FAFEN- BA.
Hospitalar:
Hospital Universidade Clementino Fraga Filho, Hospital Universitrio Jlio
Muller, Hospital do Sanatrio Srio - Hospital do Corao, UFMG - Diviso de
Manuteno do Campus Sade.
WEG Motores Ltda., Rockwell do Brasil, TI Brasil Indstria e Comrcio Ltda. Diviso John Crane, Spirax Sarco Indstria e Comrcio Ltda., Elevadores Otis Ltda.,
Eluma Conexes S.A., Voith S.A. Mquinas e Equipamentos, Rheem - Empreendimentos
Industriais e Comerciais S.A..
Metalrgico:
Alcan Alumnio do Brasil S.A., Andreas Stihl Motoserras Ltda., Caraba Metais
S.A., Ansaldo Coensa S.A., Krupp Metalrgica Campo Limpo S.A..
Minerao:
Minas da Serra Geral S.A., Rio Paracatu Minerao S.A., Minerao Morro
Velho Ltda., Minerao Brasileiras Reunidas S.A. - MBR, Ferteco Minerao S.A.,
Companhia talo - Brasileira de Pelotizao.
Papel e Celulose:
Aracruz Celulose S.A ., Celulose Nipo Brasileira S.A., Klabin Fabricadora de
Papel e Celulose S.A., Celpave Celulose e Papel Ltda..
Petrleo:
Petrobras - Rlam, Dtnest, Dtse, Revap, Regap, Rpbc, Petrobras - Explorao e
Produo (So Mateus), Explorao e Produo (Bacia de Campos), Reduc, Dtcs.
Petroqumico:
Deten Qumica S.A., Politeno Indstria e Comrcio S.A., Petroqumica Triunfo
S.A., Polibrasil Polmeros S.A., Polialden Petroqumica S.A..
Pirelli Pneus S.A., Dixie Toga S.A.- Diviso Flexveis, Plsticos Meller
Indstria e Comrcio S.A., Tubos e Conexes Tigre S.A..
Prestao de Servios:
Terotec - CPS Comrcio de Produtos e Servios Ltda., Climtec Engenharia e
Servios Ltda., Emac - Engenharia de Manuteno Ltda., Cetrel S.A. Empresa de
Proteo Ambiental, Trafo Power Engenharia e Manuteno Ltda., Elmec - Engenharia
Ltda., ERGOSERVICE Servios e Manuteno Ltda., Arajo Abreu Engenharia S.A.,
Montec - Montagem, Construo, Indstria e Comrcio, WH Engenharia Rj Ltda..
151
Qumico:
Fbrica Carioca de Catalisadores, Basf S.A. - Diviso de Tintas e Vernizes, 3M
do Brasil Ltda. (unidade de Araraquara), 3M do Brasil Ltda. (unidade de Campinas),
Rhodiaco Indstrias Qumicas Ltda., Defensa - Indstria de Defensivos Agrcolas, Plo
Indstria e Comrcio Ltda., Procter e Gamble Industrial e Comercial Ltda..
Saneamento:
Companhia de Saneamento do Paran - Sanepar, Empresa Bahiana de guas e
Esgotos, guas e Esgotos do Piau.
Siderrgico:
Usiminas - Usina Siderrgica Minas Gerais, Belgo Mineira Participao Indstria e Comrcio Ltda., Companhia Siderrgica Nacional, Mannesmann S.A.,
Companhia Siderrgica de Tubaro, Companhia Siderrgica Pains, Companhia de Aos
Especiais Itabira S.A..
Txtil:
Companhia de Fiao e Tecidos Cedro - Cachoeira (Unidade Sete Lagoas),
Fiao e Tecelagem So Jos S.A., Vicunha Nordeste S.A., Companhia de Tecidos
Santanense, Lupo S.A..
Transporte:
Companhia do Metropolitano do Rio de Janeiro, Companhia do Metropolitano de
So Paulo, Empresa Trens Urbanos Porto Alegre S.A..
Vidro e Cermica:
Celite S.A. Indstria e Comrcio de Cermica, Incepa - Indstria Cermica
Paran S.A., Cermica Portobello S.A..
Outras empresas que responderam a pesquisa e que no puderam ser classificadas:
1.Zero Hora Editora Jornalstica S.A.
2.Bettanin Industrial S.A.
3.Companhia Docas do Cear
4.Iate Clube do Rio de Janeiro
5.Petrobras - Centro de Pesquisa Leopoldo A. Miguez de Mello
6.Editora O DIA Ltda.
7.Condomnio World Trade Center
8.Hotis OTHON S.A.

Acar , Alimentos, Bebidas e Fumo:
Usina Monte Alegre Ltda., Indstria Gessy Lever Ltda., Cooperativa Agrcola
Mista Vale do Piquiri Ltda., Polenghi BG Brasil Indstrias Alimentcias Ltda.,
152
Cooperativa Central de Laticnios Ltda., Spaipa S.A. Indstria Brasileira de Bebidas,

Companhia de Ctricos do Brasil, Indstrias Muller de Bebidas Ltda., Universal Leaf
Tabacos Ltda..
Cimento e Cermica:
Magnesita S.A., Holdercim Brasil S.A., SOEICOM S.A. Sociedade de
Empreendimentos Industriais, Comerciais e Minerao, Companhia de Cimento Itamb.
Eletricidade e Energia:
CEMIG - Companhia Energtica de Minas Gerais, Companhia de Eletricidade do
Estado da Bahia , LINTRA Linhas de Transmisso Ltda., FURNAS - Centrais Eltricas
S.A., Itaipu Binacional, ELETRONORTE Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A.
Eletro-eletrnica:
Multibras S.A. Eletrodomsticos (Unidade So Bernanrdo do Campo), Kyocera
Yashica do Brasil Ind. e Com Ltda., Sharp do Brasil Ltda., Multibras S.A.
Eletrodomsticos (Unidade Joinvile).
Engenharia, Prestao de Servios, Construo e Saneamento:
TRAFO Equipamentos Eltricos Ltda., Arajo Abreu Engenharia S.A., WH
Engenharia RJ Ltda., WH Engenharia SP Ltda., Empresa Industrial Tcnica S.A.,
Tecnoved Seal Tecnologia em Vedaes Industriais, SABESP Companhia de
Saneamento do Estado de So Paulo.
Farmacutico:
Produtos Roche Qumica e Farmacutica S.A., Novartis Biocincias S.A., Eli
Lilly do Brasil Ltda., Laboratrios Stiefel Ltda..
Hospitalar:
Hospital Universitrio Universidade de So Paulo, Hospital Universitrio
Clementino Fraga Filho, Hospital Universitrio Jlio Muller, Real Sociedade Espanhola
de Beneficncia, Associao do Sanatrio Srio - Hospital do Corao, Hospital de
Clnicas de PortoAlegre, Associao Congregao Santa Catarina, Monte Tabor Centro
talo-Brasileiro de Promoo Sanitria ( Hospital So Rafael), Sociedade Beneficente de
Curitiba.
WEG Motores Ltda., Voith S.A. Mquinas e Equipamentos Unidade Voith
Hidro, Voith S.A. Mquinas e Equipamentos Mecnica Pesada, Voith S.A. Mquinas e
Equipamentos Unidade PGF /Voith Sulzer, Singer do Brasil Indstria e Comrcio
Ltda..
Metalrgico e Minerao:
153
Krupp Metalrgica Campo Limpo S.A., MBR Mineraes Brasileiras Reunidas,

Schulz S.A., Bitzer Compressores Ltda., Guarany Indstria e Comrcio Ltda., Camargo
Correa Metais S.A., Incometal S.A. Indstria e Comrcio, Metalrgica Matarazzo S.A..
Material de Transporte:
Sachs Automotive Brasil Ltda., Eaton Ltda. Diviso de Transmisses, Monroe
Auto Peas S.A., Sociedade Michelin de Participaes Indstria e Comrcio Ltda..
Papel e Celulose:
Embras Embalagens Brasil Indstria e Comrcio Ltda., Aracruz Celulose S.A.,
Celulose Nipo-Brasileira S.A., Klabin Fabricadora de Papel e Celulose S.A., Ripasa S.A.
Celulose e Papel, Votorantim Celulose e Papel, IBEMA Companhia Brasileira de Papel,
Bahia Sul Celulose S.A..
Petrleo:
Refinaria de Petrleo Ypiranga, Petrobras Replan, Regap, E&P ES, E&P
RN/CE, Rpbc.
Petroqumico:
Trikem S.A., Nitrocarbono S.A., Politeno Indstria e Comrcio S.A.,
Petroqumica Triunfo S.A., COPESUL Companhia Petroqumica do Sul, Oxiteno
Nordeste S.A. Indstria e Comrcio, CIQUINE Companhia Petroqumica, Acrinor
Acrilonitrila do Nordeste S.A., OPP Polietilenos S.A..
Tigre S.A. Tubos e Conexes (Unidade Joinvile), Tigre S.A. Tubos e
Conexes, Nobelplast Embalagens Ltda., BAPLASTIC Bahia Plsticos Industriais
Ltda., AKROS S.A., Standard Products Brasil - Indstria e Comrcio Ltda., Pirelli Pneus
S.A..
Predial e Hotelaria:
INFRAERO Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroporturia, Condomnio
Centro-empresarial de So Paulo, Associao de Propietrios e Locatrios de Edifcio
Ernesto Geisel, Hotelaria Accor do Brasil Ltda., Iate Clube do Rio de Janeiro.
Qumico:
Rhodia Indstrias Qumicas Ltda., Comit Martins Gases Industriais Ltda.,
AKZO Novel Coatings Ltda., Companhia Nacional de Alclis, Pan-americana S.A.
Indstria Qumica, Bombril Srio S.A., Basf S.A., Union Carbide Qumica S.A., AKZO
Novel Ltda. Diviso de Tintas Imobilirias.
Siderrgico:
154
Usiminas - Usinas Siderrgicas de Minas Gerais, Belgo Mineira Participao

S.A., CSN - Companhia Siderrgica Nacional, CST- Companhia Siderrgica de Tubaro,
Villares Metals S.A..
Txtil:
Companhia Agropecuria Goioer Ltda., Dupont do Brasil S.A.,Vicunha
Nordeste S.A. Unidade I.
Transporte:
Ferrovia Tereza Cristina S.A., Companhia do Metropolitano de So Paulo,
COMAB - Transportes Martimos da Bhia Ltda., OPPORTRANS Concesso
Metroviria S.A. Metr RIO.
Outros setores que no atingiram o nmero mnimo necessrio pesquisa:
Madeira e Mveis:
Mveis Carraro S.A.
155
ANEXO 2
Exemplo de Requisio de Servio de Manuteno
157
158

e 56 J

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTO DA

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Porto Alegre, Agosto de 2000.

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em

Agradeo a Rudi Seeling, Anete Seeling e Simone Medeiros pelo incentivo

CAPTULO 2 - CONCEITOS GERAIS

CAPTULO 3 - A MANUTENO E A CONFIABILIDADE

3.8.1.1 Tempo de Vida Mnima - Parmetro de Posio

5.1.3 A criao do setor de planejamento da manuteno

Anexo 1 Relao de empresas participantes das pesquisas da ABRAMAN

Anexo 2 Exemplo de Requisio de Servio de Manuteno

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

nf(t) - nmero de componentes em teste que entrou em falha

- estimador do parmetro da Distribuio de Weibull

ti - intervalo de tempo at a ocorrncia de falha (dado completo de falha)

Tabela 1.1 - Nmero de empresas que responderam s pesquisas

Tabela 1.2 - As formas de organizao da manuteno

Tabela 1.3 - Empregados na manuteno / Total de empregados da empresa

Tabela 1.4 - Rotatividade anual do pessoal de manuteno (Turn over)

Tabela 1.5 - Pessoal Prprio / Total do Pessoal (empregados + terceiros)

Tabela 1.6 - Os nveis hierrquicos na manuteno

Tabela 1.7 - Polivalncia x Especializao

Tabela 1.8 - Participao da produo nas atividades de manuteno

Tabela 1.9 - Distribuio das atividades da manuteno

Tabela 1.10 - Monitorao do funcionamento de equipamentos

Tabela 1.11 - Disponibilidade Geral (DG) e Indisponibilidade devida

Tabela 1.12 - Disponibilidade Geral (DG) e Indisponibilidade devida

Tabela 1.13 - Principais indicadores de desempenho

Tabela 1.14 - Os custos anuais de manuteno das empresas (1995 e 1997)

Tabela 1.15 - Os custos anuais de manuteno das empresas (1999)

Tabela 1.16 - Composio dos custos de manuteno

Tabela 1.17 - Contratao de servios de terceiros

Tabela 1.18 - Informtica na manuteno

Tabela 1.19 - Atividades incorporadas pela organizao da manuteno

Tabela 4.1 - ndice de paradas por problemas de manuteno

Tabela 5.1 - RSMs emitidas por plantas

Tabela 5.2 - % RSMs emitidas por plantas - valor mdio histrico

Tabela 5.3 - Intervalos de inspeo do Moinho Martelo

Tabela 5.4 - Intervalos de inspeo da Extrusora

Tabela 5.5 - Simulao do PROCONF ES/EX1401 - Parmetros de Weibull

Tabela 5.6 - Simulao do PROCONF RT/MM1204 - Parmetros de Weibull

Tabela 5.6 - ndice de Paradas por Problemas de Manuteno

Tabela 5.7 - Aes tomadas e resultados numricos alcanados

Figura 2.1 - As ramificaes da manuteno conforme Mirshawka (1993, pg.13).

Figura 2.2 - Os tipos de manuteno adaptado de ONU (1975, pg.3).

Figura 3.1 - Freqncias relativas de falha - adaptada de Santos (1996, pg.16).

Figura 3.3 - Distribuio de falhas - adaptada de Santos (1996, pg.17).

Figura 3.7 - Sistema com n componentes ligados em paralelo.

Figura 3.8 - Sistema Misto.

Figura 3.9 - Um exemplo de Sistema Complexo - Ribeiro (1995, pg.4.8).

Figura 4.1 - Organograma do Setor de Manuteno - Fase Inicial.

Figura 5.3 - Curva de Confiabilidade - Estrutura da EX1401.

Figura 5.4 - Curva de Distribuio Acumulada de Falhas - Estrutura da EX1401.

Figura 5.5 - Curva de Distribuio de Probabilidade Falhas - Estrutura da EX1401. 121

Figura 5.7 - Lay-out intermedirio da oficina central e anexos em outros prdios.

Figura 5.8 - Lay-out definitivo da oficina central e anexos em outros prdios.

Figura 5.9 - A gesto da manuteno em empresas de grande porte.

O gerenciamento da manuteno um assunto importante por que a indstria

tecnologias de gesto voltadas para o planejamento e

controle das atividades de

manuteno. Estratgias de Manuteno Preventiva tambm devem ser adotadas para

As medidas corretivas adotadas para soluo dos problemas identificados no