UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

EDUARDA ESPINDOLA

GESTO POR PROCESSOS: PROPOSTA DE APLICAO EM INDSTRIA DE

MDIO PORTE EM JUIZ DE FORA

JUIZ DE FORA
2014

EDUARDA ESPINDOLA

GESTO POR PROCESSOS: PROPOSTA DE APLICAO EM INDSTRIA DE

MDIO PORTE EM JUIZ DE FORA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Henrique Dias Alves

JUIZ DE FORA
2014

EDUARDA ESPINDOLA

GESTO POR PROCESSOS: PROPOSTA DE APLICAO EM INDSTRIA DE

MDIO PORTE EM JUIZ DE FORA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Aprovada em 22 de janeiro de 2014.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
D.Sc., Luiz Henrique Dias Alves
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
D.Sc., Roberta Resende Zagha
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
D.Sc., Marcos Martins Borges
Universidade Federal de Juiz de Fora

AGRADECIMENTOS
Gostaria de comear esse agradecimento falando primeiramente de meus pais: minha
me, Sonia, por aturar batidas no teclado at altas horas, e pelo constante apoio e incentivo
dados. Ao meu pai, Marco, pela constante troca de ideias, incentivo e interesse no meu
trabalho, e tambm por me ajudar na reviso do texto.
Ao meu irmo, Caio, especialmente por me fazer rir durante a elaborao do meu
trabalho.
Ao meu namorado Arthur, pelo companheirismo, apoio, motivao e compreenso.
Ao meu orientador Luiz, pelos conhecimentos passados, pela constante motivao e
tambm por me tranquilizar quanto ao sucesso deste trabalho.
Aos meus colegas de classe, pela troca de experincias e ajuda mtua. Aos meus
amigos, simplesmente por existirem em minha vida.
A todos que colaboraram de alguma forma, meu muito obrigada!

RESUMO
A gesto por processos se consolida cada vez mais como um moderno sistema de gesto, de
modo a orientar as decises organizacionais com base no desempenho de seus processos
principais. A gesto por processos analisa os processos da organizao a partir da tica da
gerao de valor para os clientes. O presente trabalho estudou a gesto por processos e cinco
metodologias de implantao da mesma nas organizaes, o que forneceu a base de
conhecimento necessria para fundamentar a implantao da gesto por processos em rea
piloto de uma indstria de fabricao de persianas situada em Juiz de Fora. Os pontos em
comum entre as metodologias estudadas foram salientados e, em conjunto com a anlise da
realidade da empresa estudada, serviram de base para determinar uma metodologia adaptada
para a implantao da gesto por processos na empresa estudada.

Palavras-chave: Gesto por Processos. Metodologias de Implantao. Fabricao de Persianas.

ABSTRACT
The business process management is increasingly consolidating itself as a modern
management system, in order to guide organizational decisions based on the performance of
their key processes. The business process management analyzes the organizations processes
from the perspective of value creation for its customers. This study examined the concepts of
business process management and five implementation methodologies of it in organizations,
thus providing the primary knowledge needed to support the implementation of business
process management in a selected area of a manufacturing industry of blinds located in Juiz
de Fora. The commonalities between the studied methodologies were highlighted and, in
conjunction with the analysis of the reality of the studied company, provided the basis to
determine an adapted methodology to the implementation of business process management in
the studied company.

Keywords:
Manufacture.

Business

Process

Management.

Implementation

Methodologies.

Blinds

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo ............................. 18
Figura 2 - Contribuio de cada micro-operao para o processo ............................. 21
Figura 3 Processo .................................................................................................... 22
Figura 4 - Arquitetura PCF......................................................................................... 29
Figura 5 - Abordagem Vertical .................................................................................. 30
Figura 6 - Fluxocronograma Genrico ....................................................................... 36
Figura 7 - Anlise do Valor Agregado ....................................................................... 37
Figura 8 - Quarta Metodologia ................................................................................... 46
Figura 9 - Nveis dos Processos ................................................................................. 50
Figura 10 - Slide Referente a Tpicos Abordados na Reunio de Conscientizao .. 64
Figura 11 - Rascunho 1 - Macrofluxo ........................................................................ 66
Figura 12 - Rascunho 2 Macrofluxo........................................................................ 67
Figura 13 - Macrofluxo do Processo - No Detalhado ............................................... 67
Figura 14 - Fluxo rea Comercial ............................................................................. 68
Figura 15 - Fluxo rea Compras ................................................................................ 68
Figura 16 - Fluxo Almoxarifado ................................................................................ 69
Figura 17 - Fluxo Financeiro ...................................................................................... 69
Figura 18 - Registros Entrevistas Produo ............................................................... 70
Figura 19 - Fluxo Produo ........................................................................................ 70
Figura 20 - Fluxo da rea de Embalagem ................................................................. 71
Figura 21 - Fluxo da rea de Expedio .................................................................... 71
Figura 22 Macrofluxo do Processo Detalhado ........................................................ 72
Figura 23 - Macrofluxo Detalhado do Processo com Desconexes ........................... 74
Figura 24 - Exibio do Fluxo com Desconexes ...................................................... 75
Figura 25 - Fluxo Corrigido - rea Financeira .......................................................... 76
Figura 26 - Fluxo Corrigido - rea Produo ............................................................ 76
Figura 27 - Fluxo Corrigido Almoxarifado ............................................................. 77
Figura 28 - Fluxo Corrigido - rea Compras ............................................................. 77
Figura 29 - Macrofluxo do Processo Detalhado Corrigido ..................................... 78
Figura 30 - Tela Inicial do Sistema de Registro de Pedidos ...................................... 83
Figura 31 - Formulrio de Pedidos e Mensagem de Erro........................................... 83
Figura 32 - Formulrio e Mensagem de Registro Aps Correo das Medidas ........ 84

Figura 33 - Registro das Informaes sobre Persiana ................................................ 84

Figura 34 - Registro das Informaes sobre Band ................................................... 85
Figura 35 - Registro das Informaes na Folha de Pedido......................................... 85
Figura 36 - Gerao dos Kanbans de Trilho............................................................... 86
Figura 37 - Gerao dos Kanbans de Lminas ........................................................... 87
Figura 38 - Gerao dos Kanbans de Band .............................................................. 87
Figura 39 - Tela do Sistema Desenvolvido com Nveis de Estoque dos Materiais.... 89
Figura 40 - Aba "Pedidos X Estoque" ........................................................................ 89
Figura 41 - Aba Programao .................................................................................... 90
Figura 42 - Sistema de Avaliao de Fornecedores Proposto .................................... 92
Figura 43 - Aba Insero de Dados - Perfis de Alumnio .......................................... 92
Figura 44 - Avaliao de Fornecedores ...................................................................... 94

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Comparao Gesto Funcional e Gesto por Processos .......................... 26
Quadro 2 - Classificao de Processos Empresariais ................................................. 30
Quadro 3 - Fluxocronograma Genrico...................................................................... 36
Quadro 4 - Estgios de uma Organizao em busca da Gesto por Processos .......... 41
Quadro 5 - O que falta fazer a partir do estgio da organizao ................................ 41
Quadro 6 - Nveis de Processos ................................................................................. 50
Quadro 7 - Sntese Primeira Metodologia .................................................................. 52
Quadro 8 - Sntese Segunda Metodologia .................................................................. 53
Quadro 9 - Sntese Terceira Metodologia .................................................................. 54
Quadro 10 - Sntese Quarta Metodologia ................................................................... 55
Quadro 11 - Sntese Quinta Metodologia ................................................................... 55
Quadro 12 - Metodologia Proposta ............................................................................ 60
Quadro 13 - Identificao das Desconexes .............................................................. 73
Quadro 14 - Critrios para Ordenao de Pedidos ..................................................... 88

LISTA DE EQUAES

Equao 1 - Indicador Erro de Pedido........................................................................ 80

Equao 2 - Indicador Tempo At Produo ............................................................. 80
Equao 3 - Indicador Reprogramao ...................................................................... 80
Equao 4 - Indicador Previso .................................................................................. 80
Equao 5 - Indicador Falta de Material .................................................................... 80
Equao 6 - Indicador Modificaes .......................................................................... 81
Equao 7 - Indicador Tempo At Despacho ............................................................. 81
Equao 8 - Indicador Atraso Fornecedores .............................................................. 81
Equao 9 - Indicador Atraso ..................................................................................... 81
Equao 10 - Indicador Instalao Incorreta .............................................................. 81
Equao 11 - Nota Atraso .......................................................................................... 93
Equao 12 - Nota Preo Mdio................................................................................. 93
Equao 13 - Nota Qualidade ..................................................................................... 93
Equao 14 - Nota de Cada Fornecedor ..................................................................... 93

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

PCF Process Classification Framework
APQC American Productivity And Quality Control
FNQ Fundao Nacional Da Qualidade
VRA Valor Real Agregado
VEA Valor Empresarial Agregado
SVA Sem Valor Agregado

SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................ 14
1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................ 14
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 15
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 16
1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS................................................................................ 17
1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA ............................................................................... 17
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 18
2. GESTO POR PROCESSOS ......................................................................................... 20
2.1 O QUE SO PROCESSOS? ............................................................................................ 20
2.2 O QUE GESTO POR PROCESSOS? ........................................................................ 22
2.3 GESTO POR PROCESSOS X GESTO FUNCIONAL .............................................. 23
2.3.1 ALOCAO DOS COLABORADORES................................................................................. 24
2.3.2 GRAU DE AUTONOMIA.................................................................................................... 24
2.3.3 AVALIAO DE DESEMPENHO ........................................................................................ 24
2.3.4 CADEIA DE COMANDO .................................................................................................... 24
2.3.5 COMPETNCIAS DOS COLABORADORES .......................................................................... 25
2.3.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 25
2.3.7 NATUREZA DO TRABALHO ............................................................................................. 25
2.3.8 ORGANIZAO DO TRABALHO ....................................................................................... 25
2.4 POR QUE USAR A GESTO POR PROCESSOS? ........................................................ 26
2.5 MODELOS DE IMPLANTAO E APLICAO DA GESTO POR PROCESSOS. 28
2.5.1 PRIMEIRA METODOLOGIA............................................................................................... 28
2.5.2 SEGUNDA METODOLOGIA............................................................................................... 34
2.5.3 TERCEIRA METODOLOGIA .............................................................................................. 40
2.5.4 QUARTA METODOLOGIA ................................................................................................ 46
2.5.5 QUINTA METODOLOGIA ................................................................................................. 49
2.6 PONTOS DE CONVERGNCIA ENTRE AS METODOLOGIAS ................................ 52
3. DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA DE IMPLANTAO..................... 58

3.1 DEFINIO DAS ETAPAS DA METODOLOGIA ....................................................................... 58

3.2 DESCRIO DETALHADA DAS ETAPAS .............................................................................. 60
3.2.1 CONSCIENTIZAR E DEFINIR NEGCIO ............................................................................. 60
3.2.2 MAPEAMENTO AS-IS ....................................................................................................... 61
3.2.3 DECOMPOR PROCESSOS E MONTAR FLUXO .................................................................... 61
3.2.4 ELABORAO DE INDICADORES ..................................................................................... 62
3.2.5 PROPOSTA DE MELHORIAS ............................................................................................. 62
3.2.6 IMPLANTAR MELHORIAS ................................................................................................ 63
3.2.7 ROTINA DE GESTO POR PROCESSOS .............................................................................. 63
4. APLICAO DA METODOLOGIA PROPOSTA ..................................................... 64
4.1 CONSCIENTIZAR E DEFINIR NEGCIO ................................................................................ 64
4.2 MAPEAMENTO AS-IS ......................................................................................................... 65
4.3 DECOMPOR PROCESSOS E MONTAR FLUXO ....................................................................... 66
4.4 ELABORAO DE INDICADORES ........................................................................................ 79
4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS ................................................................................................ 82
4.6 IMPLANTAR MELHORIAS ................................................................................................... 94
4.7 ROTINA DE GESTO POR PROCESSOS ................................................................................ 95
5. CONCLUSES ................................................................................................................ 96
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 97

14

1. INTRODUO

1.1

CONSIDERAES INICIAIS
A Gesto por Processos tem se estabelecido cada vez mais como um moderno modelo

de gesto, primando pela racionalizao das atividades organizacionais atravs da tica de

processos de negcio e visualizao da organizao como o conjunto de seus processos
integrados que geram valor para o cliente (GONALVES, 2000b).
Grandes organizaes tem buscado a transio do modelo de gesto por funes para o
modelo de gesto por processos, obtendo com isto ganhos significativos. Como exemplo,
podemos citar a Natura, que teve grande parte de sua expanso possibilitada pela adoo de
gesto por processos, pois sua estrutura antes centralizada, no mais suportava o crescimento
da organizao. A implantao do modelo de gesto por processos rendeu bons frutos Natura,
gerando um aumento de 5,6% no crescimento nos dez primeiros meses de 2010, comparado ao
mesmo perodo de 2009. Alm disso, para esse mesmo perodo, apresentou queda de 46,2% nas
reclamaes de consultoras (CARVALHO, 2010).
No entanto, esse modelo de gesto perfeitamente aplicvel tambm a pequenas e
mdias empresas, sendo sua implantao ainda mais facilitada, pois o investimento necessrio
menor e o nmero de processos crticos tambm tende a ser menor. (FONSECA, 2011;
ISAE/FGV, 2013).
Verificada a acirrada competio entre as organizaes atualmente, as empresas esto
em constante busca de uma vantagem competitiva que as alavanque a frente de seus
concorrentes (VALLE, 2010). Em mercados onde o preo no o principal direcionador da
demanda, a diferenciao dos produtos toma papel essencial como critrio definidor de pedido
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). No entanto, lucro uma premissa para a
existncia da organizao, portanto, os custos sempre sero uma preocupao das empresas
(GONALVES, 2000b).
sabido que retrabalhos, redundncias, atividades duplicadas, entre outras categorias
nas quais as atividades podem se enquadrar, aumentam o custo da operao sem agregar valor a
ela. Assim, para mercados centrados em diferenciao, o que conquista o cliente a percepo
do valor agregado no produto que consome (GONALVES, 2000b). Logo, a competitividade
destas empresas est diretamente atrelada sua capacidade de gerar valor para os seus clientes
(GONALVES, 2000b).

15

A gesto por processos busca justamente entender a organizao como o conjunto

integrado de seus processos (GONALVES, 2000a). Assim, a organizao analisada a partir
da perspectiva de sua capacidade de gerar valor: atividades que agregam valor tem sua
existncia justificada na organizao; j as que no geram nenhum valor, apenas consumiro
recursos sem a contrapartida de aumento do valor para os seus clientes (internos e/ou externos)
(GONALVES, 2000b).
Schiar e Domingues (2002) concluem em seu trabalho que a adoo da gesto por
processos nas organizaes surge como uma maneira para que elas se adequem melhor ao atual
cenrio competitivo.
Pode-se dizer ento que a gesto por processos, corretamente aplicada, poder
promover a racionalizao dos processos de negcio a partir da perspectiva da gerao de valor:
somente as atividades geradoras de valor tem razo de ser; as atividades que no geram
nenhum tipo de valor devero ser eliminadas, assim como, tambm seus custos associados
sero eliminados e a empresa ganha em vantagem competitiva.
Esse modelo de gesto, ainda pouco aplicado (MALTA, 2010), pode trazer muitas
vantagens s organizaes que o adotam. Explorando oportunidades neste cenrio, este trabalho
apresenta um estudo sobre a gesto por processos, seguido de uma anlise referente
implantao da mesma em uma rea piloto de uma indstria de mdio porte de Juiz de Fora.

1.2

JUSTIFICATIVA
Ainda pouco utilizada, a gesto por processos pode trazer grandes benefcios s

organizaes que a implantam (MALTA, 2010), de forma que a divulgao de casos de

implantao nas organizaes serve como referencial para que outras organizaes tambm o
faam, alm de aumentar a base de dados disponvel sobre esse moderno modelo de gesto, de
forma a fomentar o estudo e o aprofundamento das pesquisas nessa rea do conhecimento.
O trabalho foi desenvolvido em concomitncia com a implantao da gesto por
processos numa rea piloto de uma indstria de mdio porte de Juiz de Fora. Assim, o sucesso
da gesto por processos nessa indstria pode contribuir para uma maior competitividade da
mesma e tambm um incremento no desenvolvimento da regio. Sendo assim, este projeto
pode servir de modelo e exemplo para outras empresas da regio, o que pode culminar com um
relacionamento mais ntimo entre Universidade e Empresas da regio. Se para a empresa
representa uma possibilidade de maior competitividade, para a Universidade representa uma

16

maneira de engrandecer o conhecimento de seus discentes, atravs de uma abordagem mais

prtica.
A escolha do tema veio da percepo da raiz de um problema em uma indstria de
fabricao por projeto, tambm situada em Juiz de Fora. A programao da produo vinha da
rea de Engenharia da empresa, no entanto, dificilmente era cumprida na operao da maneira
que fora planejada pela engenharia. Isso acabava por gerar atrasos para o cliente, o que
constitua um problema a nvel estratgico para a empresa. No entanto, foi percebido que essa
desconexo existia devido ao programa de metas baseado em reas funcionais, e no por
processos. A produo era cobrada por toneladas produzidas, ento um projeto mais pesado e
de fabricao mais rpida era priorizado na produo em detrimento de outros, que acabavam
por ficar atrasados, apesar do planejamento da engenharia visar o cumprimento dos prazos.
Assim, produo e engenharia tinham objetivos distintos, o que era alimentado pelo prprio
programa de metas da empresa. Percebeu-se ento que o problema residia na abordagem por
reas funcionais, e que uma abordagem por processos faria com que todas as reas da empresa
trabalhassem para atender a um objetivo especfico de um processo, e no mais a metas
departamentais.

1.3

ESCOPO DO TRABALHO
O trabalho foi realizado numa indstria de fabricao de persianas situada em Juiz de

Fora. Esta empresa fabrica basicamente trs tipos de persianas: verticais, horizontais e especiais.
Este trabalho, mediante pesquisa bibliogrfica e estudo da realidade atual da empresa, definiu
uma metodologia de implantao de gesto por processos adequada empresa estudada, e
seguiu com a gerao de solues para o incio da implantao desse novo modelo de gesto
em uma rea piloto desta empresa, a saber: fabricao de persianas verticais.
A rea de persianas verticais foi escolhida pelos gestores da empresa como a rea
piloto a ter a gesto por processos implantada, por ser a rea que, de acordo com sua
interpretao, necessitava de maior ateno e melhorias mais urgentes no seu processo.
O trabalho abordou a gesto por processos desde a chegada do pedido na empresa at
a entrega do produto pronto para o cliente.

17

1.4

ELABORAO DOS OBJETIVOS

O objetivo do trabalho , atravs da pesquisa bibliogrfica de diversos modelos de

implantao da gesto por processos atrelada ao estudo da realidade da organizao objeto de

estudo, gerar um modelo adequado para a implantao da gesto por processos em uma
indstria fabricante de persianas, de modo a aprofundar os conhecimentos nesse proeminente
modelo de gesto e prover material para estudos futuros relativos a este tema.
esperado que, com a realizao deste trabalho, a empresa estudada obtenha ganho de
competitividade, atravs da visualizao de seus processos pela perspectiva de gerao de valor,
eliminando totalmente as atividades que no agregam nenhum tipo de valor, alm de eliminar
redundncias e duplicidades entre atividades, o que culminar em reduo de custos.
Tambm se espera que os atrasos de pedido diminuam com a racionalizao dos
processos, e que a iniciao da implantao da gesto por processos na rea piloto de persianas
verticais seja continuada pelos gestores da empresa e sirva de exemplo, para que seja replicada
posteriormente para as demais reas da empresa.
Como esse trabalho foi elaborado via projeto de extenso, espera-se que com seu
sucesso, esse tipo de projeto torne-se mais comum na universidade, ocasionando ganhos
mtuos para empresa e universidade, conforme previamente explicitado na justificativa do
trabalho.

1.5

DEFINIO DA METODOLOGIA
Quanto natureza do presente trabalho, classifica-se como pesquisa aplicada, pois tem

como objetivo gerar conhecimento para aplicao prtica, de modo a solucionar problemas
especficos (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). No caso, o estudo aplicado para gerar
conhecimento relativo implantao e adoo da gesto por processos na empresa estudada.
Quanto aos seus objetivos, possui carter descritivo, por pretender descrever fatos de
uma determinada realidade (TRIVIOS, 1987 citado por GERHARDT; SILVEIRA, 2009), no
caso, a realidade da empresa estudada.
A pesquisa classifica-se dentro de uma abordagem qualitativa, pois ser centrada em
aspectos da realidade de uma organizao que no podem ser quantificados, objetivando,
portanto, compreender e explicar a sucesso de fatos e fenmenos ocorridos (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009).

18

O mtodo adotado o de pesquisa-ao, pois possibilita que o pesquisador (autora do

trabalho) seja capaz de transformar (implantao da gesto por processos) a realidade
observada (empresa estudada), a partir de sua compreenso e conhecimento relativo ao tema
estudado (FONSECA, 2002 citado por GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A Figura 1 mostra esquematicamente as metodologias de pesquisa cientfica.

Figura 1 Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo

Fonte: Miguel, 2010 (Adaptado)

1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO
Aps a realizao da contextualizao sobre o tema e a definio dos objetivos que se

pretende alcanar com a realizao do trabalho, faz-se necessrio apresentar a estrutura que
ser seguida para a elaborao do mesmo, de modo a esclarecer da melhor maneira a forma que
implantao da gesto por processos em rea piloto da empresa estudada ocorrer.
No Captulo 1 apresentada uma breve introduo sobre gesto por processos, bem
como a explicitao dos objetivos pretendidos com a realizao do trabalho e o objeto de
estudo no qual ser feita a implantao da gesto por processos.
No Captulo 2 feita uma reviso bibliogrfica do tema, de modo a obter o arcabouo
terico necessrio para a estruturao adequada de um mtodo de implantao da gesto por
processos apropriado empresa estudada. Foram estudados artigos referentes a casos de
implantao em outras empresas, artigos tericos e livros referentes ao tema.

19

O Captulo 3 descreve a estruturao da metodologia elaborada para implantar a

gesto por processos de maneira mais adequada para a empresa objeto de estudo.
O Captulo 4 descreve detalhadamente como ocorreu todo o processo de estruturao
da gesto por processos na empresa estudada, descrevendo como cada uma das etapas foi
executada, relacionando os problemas ocorridos nesse processo. Tambm so apresentadas as
solues geradas relacionadas gesto por processos na organizao estudada.
O Captulo 5 apresenta as concluses obtidas com a realizao do presente trabalho,
bem como os resultados que se espera obter com a gesto por processos na organizao
estudada. Tambm aponta aspectos da gesto por processos que ainda precisam de uma maior
base de conhecimento, enfatizando a necessidade de outros estudos para melhor
desenvolvimento do tema.

20

2. GESTO POR PROCESSOS

A gesto por processos se consolida atualmente como um moderno sistema de gesto

para as organizaes, estabelecendo o foco em processos geradores de valor, e no mais em
atividades atribudas a cada funo dentro da empresa, dentro da estrutura rgida de
departamentos comumente encontrada (GONALVES, 2000b).
Inicialmente abordado o conceito de processo, seguido por uma explanao geral
sobre o que a gesto por processos. Seguindo essa lgica de reviso bibliogrfica, sero
apresentadas as vantagens da adoo da gesto por processos nas organizaes, seguida pelo
levantamento de metodologias para a implantao desse modelo de gesto. Em seguida, sero
verificados os pontos de convergncia entre essas metodologias, de modo a identificar pontos
cruciais para a implantao da gesto por processos na empresa estudada. Por fim, com base
nessa anlise e na avaliao da empresa estudada, ser definida uma metodologia adaptada para
implantao da gesto por processos.

2.1

O QUE SO PROCESSOS?
A abordagem da gesto por processos est atrelada crena de que as operaes

deveriam ser organizadas em torno do processo total, que o que de fato adiciona valor para o
consumidor final, mais do que em torno das atividades ligadas s funes organizacionais, que
correspondem apenas a etapas da gerao de valor (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002). No entanto, uma questo bsica emerge para a compreenso de todo o trabalho de
implantao da gesto por processos: o que so processos?
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a partir da perspectiva da gesto
por processos, podemos definir processos (de negcio) como a coleo das contribuies que
cada micro-operao realizada na organizao faz, de modo a satisfazer as necessidades dos
consumidores e que, geralmente, cruzam os limites organizacionais convencionais. Slack,
Chambers e Johnston (2002) do o exemplo de uma empresa de produo de vdeo e programas
de televiso para ilustrar a ideia, conforme mostrado na Figura 2:

21

Figura 2 - Contribuio de cada micro-operao para o processo

Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002)

Gonalves (2000a) define processo como sendo atividade ou conjunto de atividades

que recebem um input, adicionam valor a ele e fornecem um output a um cliente especfico.
Definio similar apresentada por Hammer e Champy (1994), citados por Barbar (2008),
que definem processo como um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica do
modo a produzir bem ou servio que tenham valor para o cliente.
Davenport (1994), conforme citado por Franco (2005), afirma que os processos so a
estrutura pela qual uma organizao gera valor aos seus clientes.
De acordo com De Sordi (2012) os processos so fluxos de trabalho orientados para
atender os objetivos da organizao, e que, pela perspectiva do cliente, proporcionam a
agregao de valor.
Analisando as definies apresentadas, prope-se uma definio de processo a ser
adotada neste trabalho, similar apresentada por De Sordi (2012): processo uma sequncia de
atividades integradas que geram valor para um cliente, seja ele interno ou externo.

22

A Figura 3 mostra esquematicamente a definio apresentada por De Sordi (2012):

C F

C F

C F

C F

C F

C F

C F

C F

CLIENTES

FORNECEDORES

PROCESSO A

PROCESSO B
C = CLIENTE
F= FORNECEDOR
Figura 3 Processo
Fonte: Adaptado de Barbar (2008)

2.2

O QUE GESTO POR PROCESSOS?

Por ser ainda um campo aberto a maiores estudos, a gesto por processos tem sido

frequentemente debatida, fazendo-se necessrio, antes de um estudo aprofundado sobre

metodologias de aplicao da gesto por processos, um estudo sobre o conceito de gesto por
processos. Para isso, sero levantadas definies de diversos autores.
De acordo com Barbar (2008), podemos definir a gesto por processos como sendo
um modelo de gesto organizacional orientado para gerir a organizao com foco nos
processos.
Lee e Dale (1998), conforme citados por De Sordi (2012), definiram a gesto por
processos como uma metodologia de gerenciamento centrada no cliente, visando medir e
melhorar os processos da organizao atravs de times multifuncionais e delegao de
autonomia aos colaboradores.
De Sordi (2012) afirma que a organizao gerenciada por processos passa a operar no
mais por intermdia de sua estrutura hierrquica verticalizada, mas sim por meio de estruturas
matriciais e equipes multifuncionais com foco nos processos de negcios.
De acordo com Rotondaro (2005), citado por Frederico e Toledo (2008), a gesto por
processos uma metodologia para avaliar continuamente, analisar e melhorar o desempenho
dos processos que so mais impactantes para a satisfao dos clientes.

23

Candido, Silva e Zuhlke (2008) definem a gesto por processos como um novo
conceito de gesto, fundamentado na melhoria contnua dos processos de negcio e foco nas
necessidades do cliente.
Outra conceituao possvel entender a gesto por processos como um enfoque
administrativo buscando melhorar e otimizar a cadeia de processos de uma organizao, de
modo a atender as necessidades e expectativas dos clientes e assegurar o melhor desempenho
possvel desse sistema integrado de processos (UNICAMP, 2003).
Slack, Chambers e Johnston (2002) entendem a gesto por processos como a
organizao da empresa em torno do processo total, que o que agrega valor para o cliente, ao
invs de se organizar em torno de funes ou atividades, que so meramente etapas da
agregao de valor.
Alvarenga Netto (2006), conforme citado por Silva (2010), define a gesto por
processos como um enfoque sistmico, voltado para projeo e melhoria contnua dos
processos organizacionais, visando entrega de valor ao cliente.
Dessa maneira, possvel chegar a um conceito de gesto por processos a partir da
anlise e verificao dos pontos de convergncia das conceituaes apresentadas: gesto por
processos um modelo de gesto que preconiza o gerenciamento da organizao a partir da
tica dos seus processos geradores de valor para os clientes, medindo o desempenho dos seus
processos e buscando melhor-los continuamente.

2.3

GESTO POR PROCESSOS X GESTO FUNCIONAL

Para fundamentar a escolha da abordagem por processos em detrimento da abordagem

tradicional (funcional), torna-se necessrio estabelecer comparaes a partir de diversos

aspectos das organizaes entre a gesto por processos e a gesto funcional.
Conforme ressaltado anteriormente, a gesto por processos visa o gerenciamento da
organizao a partir de seus processos geradores de valor, que geralmente envolvem mais de
uma rea funcional na organizao, monitorando-os, controlando-os e medindo o desempenho
destes.
J a gesto funcional gerencia a organizao a partir das diversas reas funcionais, que
apenas contribuem para uma parte de um processo de gerao de valor. O foco nos
departamentos, e assim que monitorado, controlado e medido o desempenho da
organizao. Mede-se separadamente, por exemplo, o desempenho do departamento de vendas

24

e do departamento de produo, sendo que esses dois departamentos esto envolvidos no

processo de atendimento ao cliente, por exemplo.

Feitas essas consideraes sobre esses dois modelos de gesto, a comparao entre
ambos segue a partir de vrios aspectos de uma organizao, conforme descrito por De Sordi
(2012).
2.3.1 Alocao dos Colaboradores
Na gesto funcional, os colaboradores da empresa so alocados em departamentos
funcionais que se responsabilizam por determinadas atividades deste setor, assim, os
colaboradores de um mesmo departamento possuem um mesmo conjunto de atividades a
realizarem (DE SORDI, 2012).
Na gesto por processos, as pessoas so alocadas em equipes responsveis por um
processo que mobiliza vrias funes (DE SORDI, 2012).
2.3.2 Grau de Autonomia
Na gesto funcional, as tarefas so executadas sob uma rgida superviso dos
superiores hierrquicos, que tm o poder de deciso. J na gesto por processos, o poder de
deciso, a execuo e o controle das atividades feito pelos prprios executores dos processos
de negcio. Alm da atribuio de autonomia, na gesto por processos tambm h a atribuio
de responsabilidade aos executores dos processos (DE SORDI, 2012).
2.3.3 Avaliao de Desempenho
Na gesto funcional, o desempenho avaliado pela performance de trabalhos
fragmentados relativos s reas funcionais, ou seja, avalia-se o desempenho dos departamentos
isoladamente (DE SORDI, 2012).
J na gesto por processos, o que objeto de avaliao de desempenho no so os
departamentos funcionais, e sim os processos geradores de valor. Assim, o desempenho
avaliado pelo resultado final dos processos, de forma a manter uma constante agregao de
valor ao longo de cada processo (DE SORDI, 2012).
2.3.4 Cadeia de Comando
Na gesto funcional, o trabalho estruturado sob superviso de nveis hierrquicos
superpostos que comandam a execuo do trabalho, enquanto na gesto por processos apenas o

25

processo de negcio gerenciado pelo chamado dono de processo, que busca direcionar as
aes para a constante agregao de valor. O dono do processo no manda nos demais
profissionais atuantes em seu processo, ele deve negociar e exercer influncia para assegurar
que o processo agregue valor constantemente (DE SORDI, 2012).
2.3.5 Competncias dos Colaboradores
Enquanto numa organizao gerenciada funcionalmente os colaboradores devem
possuir as competncias necessrias execuo de uma determinada funo na qual foram
alocados, na organizao gerenciada por processos os colaboradores devem possuir
competncias multidisciplinares requeridas ao longo de todo um processo de negcio (DE
SORDI, 2012).
2.3.6 Estrutura Organizacional
Na organizao gerenciada funcionalmente, a estrutura hierrquica, com
departamentos trabalhando isoladamente direcionados a seus prprios objetivos, ou seja,
buscando o timo local em cada departamento (DE SORDI, 2012).
J na organizao gerenciada por processos, a hierarquia reduzida, sendo que nveis
que no agregam valor ao resultado final so eliminados, pois o foco reside na entrega de valor
ao resultado final por cada processo (DE SORDI, 2012).
2.3.7 Natureza do Trabalho
O

trabalho

desempenhado

pelos

colaboradores

na

organizao

gerenciada

funcionalmente tem natureza repetitiva e escopo reduzido em relao ao que se faz. J na

organizao gerenciado por processos, o trabalho bem diversificado, sendo que um
colaborador pode executar diversas atividades ao longo de um processo, tanto atividades de
carter operacional como atividades de coordenao (DE SORDI, 2012).
2.3.8 Organizao do Trabalho
Na gesto funcional, o trabalho nas organizaes dividido em departamentos
funcionais que funcionam isolados dos demais, enquanto na gesto por processos, a
organizao aloca o trabalho em torno dos seus processos multifuncionais (DE SORDI, 2012).
O Quadro 2 sumariza as diferenas entre os dois modelos de gesto a partir dos
aspectos analisados:

26

ASPECTO

GESTO FUNCIONAL

GESTO POR PROCESSOS

Alocao dos

Alocados em departamentos

Alocados em equipes multifuncionais

Colaboradores

funcionais

voltadas para os processos de negcio

Grau de Autonomia

Colaboradores

Colaboradores tm autonomia para

desempenham atividades

tomar decises relativas aos processos e

conforme decises tomadas

assumem responsabilidade por eles.

pelos superiores
hierrquicos (gerentes)
Avaliao do

Por Departamento

Por Processo

Colaborador trabalha sob

Dono do Processo negocia e exerce

rgida superviso

influncia para realizao do processo

Desempenho
Cadeia de Comando

hierrquica
Competncias dos

Necessrias execuo de

Multifuncionais e necessrias para

Colaboradores

tarefas relacionadas

realizao de tarefas ao longo de todo o

funo desempenhada.

processo

Estrutura

Hierrquica com a diviso

Hierarquia reduzida com equipes

Organizacional

em departamentos

multifuncionais voltadas para processos

Natureza do

Repetitivo com escopo

Diversificado podendo desempenhar

Trabalho

reduzido no que se refere ao

diversas atividades ao longo do

que se faz

processo, tanto de natureza operacional

como de coordenao

Organizao do

Trabalho organizado em

Trabalho organizado em torno de

Trabalho

torno de departamentos

processos multifuncionais

funcionais que operam

isoladamente dos demais
Quadro 1 - Comparao Gesto Funcional e Gesto por Processos
Fonte: Adaptado de De Sordi (2012)

2.4

POR QUE USAR A GESTO POR PROCESSOS?

Objetivando respaldar o trabalho realizado, bem como a implantao da gesto por

processos em rea piloto da empresa objeto de estudo, foi realizada uma consulta bibliogrfica

27

acerca das principais vantagens percebidas na adoo da gesto por processos nas
organizaes.
Varvakis (1997), citado por Silva (2010), ressalta alguns dos benefcios provenientes
da adoo de uma abordagem por processos:

Viso sistmica das atividades;

Coordenao e integrao do trabalho entre as diversas reas funcionais;

Eliminao de redundncias e atividades duplicadas;

Facilita o entendimento dos processos como geradores de valor para o cliente;

Foco na gerao de valor para o cliente.

possvel justificar a adoo da abordagem por processos nas organizaes, de acordo

com FNQ (2005) citado por Barbar (2008), pelos seguintes motivos:

Para agregar valor ao produto, necessrio que a organizao conhea o

cliente de cada um de seus processos e suas necessidades;

Obtm-se a satisfao do cliente quando suas necessidades so traduzidas para

requisitos do produto que por sua vez se desdobra em requisitos para cada
processo de agregao de valor;

Leva a um melhor entendimento de como funciona a organizao.

Gonalves (2000a) salienta que o sucesso da gesto por processos est intimamente
relacionado com a minimizao da subdiviso dos processos de negcio, decorrente da adoo
da gesto por processos.
Barbar (2008) afirma que a gesto por processos possibilita organizao um maior
foco no atendimento das necessidades do cliente, e assim, pode direcionar recursos e esforos
para melhorar continuamente esse atendimento.
De Sordi (2012) destaca a vantagem da gesto por processos em detrimento da gesto
funcional ao afirmar que desempenhar funes com excelncia no implica necessariamente na
satisfao do cliente final, pois muitos dos problemas existentes nas organizaes residem
justamente na interao entre reas funcionais, sendo que essas interaes so pouco
compreendidas e gerenciadas pelas organizaes. Verifica-se ento a vantagem da gesto por
processos nas organizaes: o foco no processo, no desempenho timo global, e no na busca
isolada de timos locais que no implicam necessariamente no timo global e, portanto, na
satisfao do cliente final.
Como foi ressaltado anteriormente, a gesto por processos ir promover uma
racionalizao dos processos da empresa a partir da tica da gerao de valor para o cliente, e

28

gerenciar tais processos tambm a partir da tica de gerao de valor para o cliente. Essa
abordagem traz como benefcios empresa que a aplica desde redues de custos pela
eliminao de redundncias at a melhoria na satisfao do cliente, ao implantar melhorias nos
processos geradores de valor.

2.5

MODELOS DE IMPLANTAO E APLICAO DA GESTO POR PROCESSOS

Objetivando definir a melhor maneira de implantar a gesto por processos na empresa

estudada, foi realizada uma pesquisa acerca de diversas metodologias existentes para a
implantao desse modelo de gesto. A seguir, sero apresentadas cinco dessas metodologias
estudadas, identificando etapas de implantao, apresentando conceitos relevantes e uma
anlise global de cada metodologia, possibilitando identificar pontos-chaves de cada uma delas
para o sucesso da implantao da gesto por processos.
2.5.1 Primeira Metodologia
Essa foi a primeira metodologia analisada no estudo da implantao da gesto por
processos, proposta por Marcelo Raducziner (2008) e define cinco passos fundamentais para a
implantao da gesto por processos.
2.5.1.1 Traduo do Negcio em Processos
O primeiro passo desta metodologia consiste em traduzir o negcio da organizao em
processos. Inicialmente, faz-se anlise do negcio da organizao, ou seja, definir o que a
organizao de fato faz e para quem faz. A partir da, possvel definir quais so os processos
mais importantes para a organizao e quais so aqueles processos que do suporte a estes.
Com essas definies feitas, pode-se montar o Mapa Geral de Processos da Organizao
(RADUCZINER, 2008).
No entanto, fica a questo de como definir os processos mais importantes e os de
apoio para organizao, ou seja, como classificar os processos. Isto pode ser feito atravs de
alguns modelos de classificao, dentre os quais sero apresentados trs: PCF, Abordagem
Vertical e a Classificao de Processos Empresariais.
A PCF uma arquitetura desenvolvida pela APQC para servir de modelo de
classificao de processos (OLIVEIRA, MOTTA, BARBAR E CUNHA, 2008). A ltima
verso da PCF, lanada em 2012, possui doze categorias de processos agrupados em dois nveis
de processos: os processos operacionais, que so aqueles que so os mais importantes para a

29

empresa, tambm chamados de processos de negcio, e os processos gerenciais e de servios de

apoio, que do suporte aos processos operacionais. Na Figura 4 explicitada a arquitetura PCF:

Figura 4 - Arquitetura PCF

Fonte: Adaptado de APQC (2012)

A partir dessa arquitetura, possvel que as organizaes enxerguem suas atividades

do ponto de vista horizontal, e no sob a tradicional forma vertical (hierrquica). Esse modelo
no lista todos os possveis processos de uma organizao, e tampouco todos os processos
contidos nessa lista devero estar presentes obrigatoriamente em todas as organizaes.
(OLIVEIRA, MOTTA, BARBAR E CUNHA, 2008).
O PCF faz o desdobramento dos processos de uma organizao: grupos de processos
se desdobram em processos, processos se desdobram em subprocessos que se desdobram em
atividades (OLIVEIRA, MOTTA, BARBAR E CUNHA, 2008).
Oliveira, Motta, Barbar e Cunha (2008) explicam a classificao dos processos
segundo o PCF:

30

A PCF classifica os processos da seguinte maneira: para Categoria, o mais alto nvel
dentro da PCF, a indicao feita por nmeros inteiros (por exemplo, 5.0 e 6.0); para
Grupo de Processos, a primeira decomposio funcional, todos os itens da PCF so
numerados com um dgito decimal (por exemplo, 5.1 e 6.1); para Processo, segunda
decomposio funcional, todos os itens dentro da PCF so numerados com dois
dgitos decimais (por exemplo, 5.1.1. e 6.1.1); e Atividade, a ltima decomposio
funcional, todos os itens da PCF so numerados com trs dgitos decimais (por
exemplo, 5.2.1.1 e 6.3.1.1).

Outro modelo possvel para a classificao Abordagem Vertical, que evidencia uma
srie de subdivises do macroprocesso, conforme mostrado na Figura 5:

Figura 5 - Abordagem Vertical

Fonte: Unicamp (2003)

Outra forma de classificao possvel apresentada por Gonalves (2000a), que a

Classificao de Processos Empresariais, conforme mostrado no Quadro 3:
Processos de Negcio
Ligados essncia do
funcionamento da
organizao
Suportados por outros
processos internos
Resultam no que recebido
pelo cliente
PROCESSOS PRIMRIOS

Processos Organizacionais

Centrados na organizao
Viabilizam funcionamento
coordenado das vrias partes da
organizao
Suporte aos processos de
negcio

Processos Gerenciais

Centrados nos gerentes e suas

relaes
Aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao
Aes de suporte que os gerentes
devem realizar

PROCESSOS DE SUPORTE
Quadro 2 - Classificao de Processos Empresariais
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000a)

31

possvel observar que a PCF engloba, de certa forma, os outros dois modelos de
classificao apresentados: as decomposies funcionais da PCF so correspondentes s
constantes subdivises dos macroprocessos da Abordagem Vertical; a classificao das
categorias de processos em processos operacionais ou em processos gerenciais e de servios de
apoio correspondente Classificao de Processos Empresariais proposta por Gonalves
(2000a).
Assim, usando a PCF como guia, possvel determinar quais so os processos mais
importantes para a organizao e quais os processos que do suporte a eles. Alm disso, a
prpria arquitetura de processos evidenciada pela PCF permite que se construa o Mapa Geral
de Processos da Organizao.
Concluda esta etapa, se segue etapa subsequente, que a de mapear e detalhar os
processos.
2.5.1.2 Mapear e Detalhar Processos
A partir do Mapa Geral de Processos da Organizao elaborado na etapa anterior,
passa-se priorizao dos processos que sero detalhados (RADUCZINER, 2008). Isso ser de
fundamental importncia para a etapa posterior, que definir indicadores de desempenho: o
conhecimento de como funcionam os processos da organizao permite que se estabeleam
indicadores cujos resultados iro de fato refletir o desempenho de um determinado processo.
Depara-se ento com a questo de quais processos mapear, pois, de acordo com
Barbar (2008), no necessrio mapear todos os processos, nem mesmo todos os nveis de
processos. Assim, duas decises devem ser tomadas: quais processos mapear e at que nvel de
processo mapear.
Barbar (2008) prope que a priorizao seja feita considerando os seguintes aspectos:

Primeiramente, por importncia: se so processos operacionais ou processos

gerenciais e de servios de apoio.

Em seguida, analisar o esforo a ser feito para mapear tais processos.

Depois disso, analisar o custo que ser despendido no mapeamento de cada um

desses processos.

E finalmente, analisar os potenciais benefcios gerados pelo mapeamento.

A deciso de at que nvel de processo mapear corresponde a decidir em at que nvel

detalhar a decomposio funcional da PCF. Sobre essa deciso, De Sordi (2012) avalia que o
nvel de decomposio do processo deve ser definido com base no contexto do negcio, a partir

32

da avaliao de qual o nvel de decomposio satisfatrio para atender s necessidades

operacionais e gerenciais do processo. Gonalves (2000b) apresenta opinio similar, afirmando
que o nvel de decomposio do processo ir depender do tipo de anlise que se pretende fazer.
Decididas as priorizaes necessrias, passa-se ao mapeamento dos processos, de
modo a determinar como esto estruturados atualmente os processos da organizao, suas interrelaes e dependncias. Concludo o mapeamento dos processos, passa-se etapa seguinte,
que ir definir os indicadores de desempenho dos processos.
2.5.1.3 Definio de Indicadores de Desempenho
Esta etapa de fundamental importncia para a metodologia estudada. Segundo
Raducziner (2008), a funo da gesto por processos permitir a gesto da organizao a partir
da perspectiva de seus processos, o que significa medir, atuar e melhorar os processos da
organizao.
Para medir o desempenho do processo, so necessrios indicadores que forneam
medidas que reflitam a realidade do processo. Barbar (2008) afirma que os indicadores servem
para: definir os objetivos da organizao, e por consequncia, os objetivos de cada processo;
acompanhar o desempenho dos processos e consequentemente da organizao como um todo;
identificar onde se deve atuar com correes ou melhorias e; redefinir objetivos quando
cabvel.
Um bom indicador, que reflita de fato o desempenho do processo, de acordo com
Barbar (2008), dentro do contexto da gesto por processos, deve atender s seguintes
caractersticas:

Corresponder bem ao processo que se deseja representar;

Ser baseado em requisitos do cliente;

Ter importncia para o negcio da organizao;

Estar integrado aos objetivos da organizao;

Ser til para definir metas;

Ser de claro entendimento;

Permitir atualizaes;

Ser mensurvel e comparvel;

No possuir alto custo de implantao;

Ser documentvel.

33

Assim, essas caractersticas devem balizar definio dos indicadores de desempenho

dos processos. Definido os indicadores, passa-se etapa de gerar oportunidades de melhoria.
2.5.1.4 Gerar Oportunidades de Melhoria
O objetivo de se gerenciar uma organizao por processos fazer a gesto da mesma a
partir da perspectiva da gerao de valor para o cliente, sendo que apenas processos que
agregam valor tem razo de ser numa organizao gerenciada por processos.
Assim, de acordo com a metodologia estudada, aps a definio dos indicadores de
desempenho, deve-se passar a gerenciar oportunidades de melhoria. A partir do desempenho
dos processos refletidos pelos indicadores, possvel identificar as oportunidades de melhoria,
sendo que a inteno assegurar um modelo de operao que no gere retrabalhos, perda de
esforos e de eficincia nem altos custos (RADUCZINER, 2008).
Dentro da lgica da gesto por processos, Raducziner (2008) define quatro alternativas
bsicas para implantar melhorias: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar processos.
Incrementar refere-se a agregar mais responsabilidades e tarefas a um determinado processo.
Simplificar significa atribuir ao processo somente atividades que contribuam para alcanar o
objetivo do processo. Automatizar refere-se a inserir determinado grau de automao ao
processo, principalmente se este for composto de atividades repetitivas. J eliminar refere-se a
excluir todo um processo da organizao, seja por eliminar a necessidade do mesmo ou
terceiriz-lo.
Aps a gerao de oportunidades de melhoria, a metodologia proposta passa etapa
final, que a implantao do novo modelo de gesto.
2.5.1.5 Implantao do Novo Modelo de Gesto
A gesto por processos no consiste de uma mera reviso de processos, sua principal
preocupao gerar resultados cada vez melhores. Assim, necessrio que a organizao tenha
maior percepo das relaes entre seus processos. Assim, todos da organizao devem estar
voltados para o objetivo de gerar fluxos de atividades mais equilibrados (RADUCZINER,
2008).
Portanto, a gesto por processos ser uma nova maneira de gerir a organizao, o que
pressupe continuidade nessa anlise, medio, atuao e melhoria dos processos, sempre a
partir da perspectiva da gerao de valor para o cliente.

34

2.5.2 Segunda Metodologia

A segunda metodologia que ser analisada para a implantao da gesto por processos
provm de uma dissertao de mestrado que visa determinao de uma metodologia de gesto
por processos em empresas do setor metal-mecnico, desenvolvida a partir da observao de
especificidades do setor metal-mecnico e adequao da metodologia de vrios autores. Essa
metodologia proposta por Franco (2005) composta de duas grandes etapas: mapeamento dos
processos e aperfeioamento dos processos.
2.5.2.1 Mapeamento dos Processos
Franco (2005) define o mapeamento dos processos como sendo a primeira etapa para a
implantao da gesto por processos, e visa o entendimento completo das atividades realizadas
no processo, bem como a inter-relao existente entre elas.
Franco (2005) subdivide a grande etapa de mapeamento dos processos em quatro
subetapas constituintes: identificao da estrutura organizacional vigente, identificao das
atividades, identificao dos processos e construo do fluxocronograma. A seguir, cada uma
destas subetapas ser detalhada.

Identificao da Estrutura Organizacional Vigente

Franco (2005) afirma que identificar como a organizao est atualmente estruturada
o primeiro passo para a realizao do mapeamento, sendo que se trata geralmente de uma
estrutura departamentalizada. Para essa identificao, Franco (2005) prev que se analise o
organograma da organizao, pois este identifica a estrutura corrente. Caso a empresa no
possua um organograma definido formalmente, Franco (2005) sugere a realizao de
entrevistas com os colaboradores visando identificar a estrutura vigente. A partir dessa
identificao, se passa segunda subetapa do mapeamento, que a identificao das atividades.

Identificao das Atividades

A segunda subetapa do mapeamento presta-se a identificar as atividades atualmente

realizadas na organizao. Para que sejam corretamente identificadas, necessrio que se
defina o que atividade.
Boisvert (1999), conforme citado por Franco (2005), define atividade como um
conjunto de tarefas realizadas tanto por homens como por mquinas no contexto de uma
organizao.
Harrington (1993), conforme citado por Franco (2005), define atividade dentro do
contexto de uma hierarquia de processos: processos dividem-se em subprocessos, que se

35

dividem em atividades. Isso remete arquitetura de processos proposta pela APQC (2012), a
PCF, que, conforme evidenciado anteriormente neste trabalho, prev a decomposio funcional
dos processos da organizao.
Franco (2005) sugere uma srie de maneiras para identificar as atividades da
organizao, sendo que as formas de levantamento escolhidas devem ser compatveis com a
realidade da empresa. Dentre as maneiras enumeradas por Franco (2005), cabe ressaltar a
realizao de entrevistas com os colaboradores, observao de rotinas e aplicao de
questionrios.
Identificadas as atividades realizadas na organizao, Franco (2005) passa terceira
subetapa do mapeamento dos processos, que ser a identificao dos processos.

Identificao dos Processos

A partir das definies de processos explicitadas anteriormente, chegou-se a uma

definio compilada a partir das definies analisadas, similar definio de processos
apresentada por De Sordi (2012), a ser utilizada neste trabalho. Segundo esta definio, o
processo a sequncia das atividades integradas que geram valor para o cliente.
A identificao dos processos ser feita ento a partir dessa definio de processo.
Franco (2005), em seu trabalho voltado para o setor metal-mecnico, previu que os processos
deste setor seriam derivados de uma cadeia de valor genrica do setor metal-mecnico descrita
por ele no mesmo trabalho. Para este trabalho, que prev a implantao da gesto por processos
em uma fbrica de persianas, pode ser definido que os processos sejam derivados da PCF
(APQC, 2012), que genrica para uma vasta gama de organizaes.
Identificados os processos, passa-se ento ltima subetapa do mapeamento de
processos, que a elaborao do fluxocronograma.

Elaborao do Fluxocronograma

Harrington (1993), citado por Franco (2005), afirma que o fluxograma uma
excelente ferramenta para visualizao e entendimento do funcionamento e relacionamento
entre os processos de uma organizao.
Harrington (1993), citado por Franco (2005), cita um caso de uma organizao que
utilizou a ferramenta do fluxocronograma e obteve grandes vantagens. Franco (2005) afirma
que o fluxocronograma evidencia, alm do que mostrado por um fluxograma padro, a
indicao do tempo de ciclo e tempo de processamento de cada atividade, ou seja, o
fluxocronograma adiciona a dimenso tempo ao fluxograma.

36

O fluxocronograma ir permitir uma anlise mais profunda sobre as atividades que

geram ou no geram valor para a organizao (FRANCO, 2005).
Para fazer a construo do fluxocronograma, necessrio que se explicite o que
tempo de processamento e o que tempo de ciclo de uma atividade. Harrington (1993), citado
por Franco (2005), define tempo de processamento como sendo o tempo necessrio execuo
da atividade em si, e define o tempo de ciclo como sendo o tempo decorrido entre a concluso
da atividade imediatamente anterior e a concluso da atividade considerada. A Figura 6 ilustra
um fluxocronograma. O Quadro 4 descreve as atividades.

Figura 6 - Fluxocronograma Genrico

Fonte: Adaptado de Franco (2005)

TAREFA

DESCRIO

RESPONSVEL

Descrio tarefa 1

Responsvel b

Descrio tarefa 2

Responsvel b

Descrio tarefa 3

Responsvel b

Descrio tarefa 4

Responsvel b

Descrio tarefa 5

Responsvel b

Descrio tarefa 6

Responsvel c

Descrio tarefa 7

Responsvel c

Descrio tarefa 8

Responsvel d

Descrio tarefa 9

Responsvel d

10

Descrio tarefa 10

Responsvel a

Quadro 3 - Fluxocronograma Genrico

Fonte: Adaptado de Franco (2005)

37

Elaborado o fluxocronograma, ltima subetapa do mapeamento de processos, passa-se

a segunda grande etapa da metodologia proposta para a implantao da gesto por processos,
que o aperfeioamento dos processos.
2.5.2.2 Aperfeioamento dos Processos
De acordo com Franco (2005), a existncia desta etapa justificada como um meio de
facilitar o sucesso da organizao no longo prazo. Assim como foi feito para o mapeamento de
processos, Franco (2005) divide o aperfeioamento de processos em subetapas.
Inicialmente, Franco (2005) prope a avaliao do valor agregado, visando identificar
as atividades que geram valor para os clientes finais e para a organizao. Feito isso, Franco
(2005) segue em sua metodologia para as subetapas de eliminar as atividades que no geram
valor e otimizar as que geram valor. Franco (2005) prev tambm uma subetapa em que se
busca alternativas para diminuir o tempo de ciclo dos processos. Em seguida parte para anlise
do estabelecimento de parcerias com seus fornecedores e seus clientes, pois, de acordo com
Harrington (1993), citado por Franco (2005), os processos so altamente dependentes de suas
entradas, o que justificam essas possveis parcerias: a organizao fornece entrada para seus
clientes e recebe entradas de seu fornecedor. Concluda esta subetapa, Franco (2005) passa
subetapa de implantar as melhorias, e conclui a implantao da gesto por processos com a
avaliao da performance da organizao a partir da tica da gesto por processos.

Avaliao do Valor Agregado

A primeira subetapa do aperfeioamento de processos determina a anlise do valor

agregado das atividades da empresa. Para tal, Franco (2005) prope o procedimento de
Harrington (1993), explicitado na Figura 7.

Figura 7 - Anlise do Valor Agregado

Fonte: Adaptado de Harrington (1993)

38

As atividades sem valor agregado (SVA) so aquelas cuja eliminao no impactaria a

sada para o cliente, bem como aquelas que no so necessrias para o funcionamento do
processo do qual fazem parte ou ainda aquelas que foram criadas para suprir o mau
funcionamento do processo (FRANCO, 2005).
As atividades com valor empresarial agregado (VEA) so aquelas que, apesar de no
contriburem diretamente para as sadas para o cliente, do suporte s atividades que
contribuem diretamente para o atendimento dos requisitos do cliente, sendo que estas ltimas
so as chamadas atividades com valor real agregado (VRA) (FRANCO, 2005). Feita esta
anlise, passa-se ento para a subetapa de eliminao das atividades SVA.

Eliminao das Atividades SVA

A partir da identificao das atividades que no contribuem para atender aos requisitos
do cliente e que poderiam ser eliminadas sem comprometer as sadas para os clientes ou os
interesses da empresa, se deve elimin-las da organizao (FRANCO, 2005).
Todas as atividades SVA tm que ser eliminadas, independente de custos incorridos
para execuo destas atividades (FRANCO, 2005).

Otimizao das Atividades VRA e VEA

As atividades VRA e VEA, apesar de agregarem algum tipo de valor para a

organizao, tambm devem ser otimizadas, com vistas reduo de seu tempo de
processamento (tempo de execuo da atividade) e consequente reduo de custos (FRANCO,
2005).
Assim, Franco (2005), prope o uso de ferramentas de Harrington (1993): Eliminao
da Burocracia, Eliminao da Duplicidade e Simplificao.
A Eliminao da Burocracia objetiva eliminar das atividades tanto tarefas
administrativas (aprovaes, avaliaes) como necessidade de papis e documentos
comprobatrios (FRANCO, 2005).
A Eliminao da Duplicidade trata de eliminar o trabalho dobrado desnecessrio:
tarefas idnticas que so executadas mais de uma vez em uma atividade, ou at mesmo
atividades completas idnticas que sejam executadas mais de uma vez ao longo do processo. A
duplicidade pode causar problemas de dados conflitantes alm de maiores custos (FRANCO,
2005).
A Simplificao, como o prprio nome j indica, intenta reduzir a complexidade dos
processos, reduzindo nas atividades o nmero de tarefas e interdependncias (FRANCO, 2005).

39

Realizada a otimizao das tarefas VRA e VEA, passa-se prxima subetapa do

aperfeioamento de processos, a reduo do tempo de ciclo.

Reduo do Tempo de Ciclo

Conforme definido previamente, o tempo de ciclo de uma atividade corresponde ao

tempo decorrido entre a concluso da atividade imediatamente anterior e a concluso da
atividade analisada. Assim, o tempo de ciclo ser composto pelo tempo de processamento
acrescido do tempo que se teve que esperar para iniciar o processamento, dado que a atividade
imediatamente anterior foi concluda (FRANCO, 2005).
Esse tempo de espera entre as atividades no agrega valor para o cliente final (aumenta
o tempo de resposta), e, portanto, deve ser reduzido ao mximo (FRANCO, 2005).
Para identificar pontos de atuao para reduzir o tempo de ciclo, sugere-se a utilizao
do fluxocronograma elaborado na etapa anterior, observando tempos de espera excessivos e
investigando a causa de sua existncia e magnitude, para ento, a partir da, procurar formas de
reduzir o tempo total de ciclo (FRANCO, 2005).
Para reduzir o tempo de ciclo, sugerida a alterao do fluxo, colocando atividades
em paralelo sempre que possvel. Alm disso, possvel uma abordagem de reduzir ao mximo
as interrupes nas atividades, pois estas interrupes acabam por reduzir o ritmo de trabalho e
aumentam significativamente o tempo de ciclo (FRANCO, 2005).

Parceria com Fornecedores e Clientes

Esta subetapa do aperfeioamento de processos se calca na inter-relao existente da

organizao com seus clientes e fornecedores, pois, conforme afirmado previamente, os
processos so extremamente dependentes de suas entradas, e, como a organizao recebe
entradas de seus fornecedores e fornece entradas para seus clientes, o estabelecimento de
parcerias pode colaborar positivamente para os processos da organizao (FRANCO, 2005).
Hammer (2001), conforme citado por Franco (2005), sugere alguns pontos a se
considerar para aumentar os ganhos na inter-relao com clientes e fornecedores:

Eliminar fontes de custos, ineficincias e estoques;

Tornar mais rpida e simples a conexo dos processos da organizao com os

processos de seus fornecedores e clientes;

Coordenar o trabalho entre as organizaes inter-relacionadas a partir do

intercmbio de informaes.

Franco (2005) sugere ainda outro ponto a ser trabalhado para se obter ganhos nas
relaes das organizaes com seus fornecedores e clientes, relacionado com o intercmbio de

40

informaes. A interao das atividades de aquisio e logstica interna da organizao com as

atividades de entradas de pedidos dos fornecedores e clientes pode colaborar para uma sensvel
reduo dos estoques intermedirios.

Implantao das Melhorias

Elaboradas as propostas de aes para implantar melhorias na organizao,

principalmente no tocante aos seus processos, parte-se para a construo de um plano de
trabalho para tal, devendo conter a sequncia de implantao das aes propostas, delimitao
de prazos e designao de responsveis e recursos para tal (FRANCO, 2005).

Avaliao da Performance

O ciclo da metodologia proposta por Franco (2005) fechado com a avaliao da

performance da organizao a partir da tica dos processos.
Harrington (1993), citado por Franco (2005), afirma que se no possvel medir o
desempenho de um processo, ento no possvel control-lo, e sem control-lo, no h com
gerenci-lo, o que demonstra importncia da avaliao da performance para a implantao da
gesto por processos.
Para medir o desempenho dos processos, necessrio que sejam estabelecidos
indicadores para eles, de modo que os valores apresentados pelos indicadores sejam
representativos fiis dos processos a que se referem.
Franco (2005) afirma que os indicadores so ferramentas importantes para medir a
qualidade das aes implantadas no aperfeioamento de processos.
Com a concluso desta subetapa, conclui-se a implantao da gesto por processos de
acordo com a metodologia proposta por Franco (2005).
2.5.3 Terceira Metodologia
A terceira metodologia para a implantao da gesto por processos em uma
organizao foi proposta por Gonalves (2000b), no qual ele apresenta os possveis estgios no
qual uma organizao pode estar no caminho de estruturar por processos (conforme Quadro 4)
e para cada um desses estgios, os passos a serem tomados para chegarem realidade de ser
organizada por processos.

41

Estgio

Processos, que processos?

Processos e suas
decomposies
identificadas

Processos essenciais
melhorados

Explicao

Nesse estgio, as
empresas sequer se deram
conta da existncia de
seus processos, quando
muito, apenas de seus
processos manufatureiros

O foco ainda est na

estrutura vertical, e
os processos,
meramente
enquadrados dentro
dessa estrutura

J foi realizado algum tipo

de otimizao nos
processos, e a empresa os
conhece bem, no entanto,
ainda raciocina com base
na estrutura vertical

Os recursos foram
redistribudos ao longo
dos processos essenciais
e a responsabilidade de
cada processo foi
atribuda a um dono do
processo
A empresa j comea a
obter resultados
provenientes da nfase
em processos, no
entanto, essa nova
estruturao ainda gera
desconforto.

A organizao est
desenhada a partir da
lgica de seus processos
essenciais

A empresa j se
encontra adaptada
estruturao ideal para
adoo da gesto por
processos, e seu
desempenho medido a
partir de seus processos.

Quadro 4 - Estgios de uma Organizao em busca da Gesto por Processos

Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

Pode-se dizer que esta metodologia tambm estar calcada em alguns dos
conhecimentos proporcionados por De Sordi (2012), em seu livro que trata da gesto por
processos. A metodologia proposta por Gonalves (2000b) apresentada no Quadro 5.
Por razes didticas de apresentao da metodologia de Gonalves, todos os passos
para chegar gesto por processos sero explicados.
Estgio
A

O que falta fazer

Informar

Mapear

Identificar
processos
essenciais

Aprimorar
processos
essenciais

Identificar
processos
essenciais

Aprimorar
processos
essenciais

Redistribuir
recursos e
definir o
dono do
processo
Redistribuir
recursos e
definir o
dono do
processo
Redistribuir
recursos e
definir o
dono do
processo

Adequar
organizao
em torno dos
processos

Medidas
e Meios

Implantar

Monitorar

Ajustar

Adequar
organizao
em torno dos
processos

Medidas
e Meios

Implantar

Monitorar

Ajustar

Adequar
organizao
em torno dos
processos

Medidas
e Meios

Implantar

Monitorar

Ajustar

Adequar
organizao
em torno dos
processos

Medida
e Meios

Implantar

Monitorar

Ajustar

Monitorar

Ajustar

Quadro 5 - O que falta fazer a partir do estgio da organizao

Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

2.5.3.1 Informar
Esta etapa prev a conscientizao da organizao quanto aos benefcios da
implantao da gesto por processos, bem como informar s partes interessadas sobre o que a
gesto por processos (GONALVES, 2000b). Existem diversas maneiras de fazer esta
conscientizao, uma das quais a realizao de uma apresentao explicativa para os
impactados pela implantao da gesto por processos, apresentando os conceitos e os
benefcios, conforme foram evidenciados nas sees 2.2 e 2.4 deste trabalho, respectivamente.

42

Assim que se conclui esta etapa de preparao da organizao para a implantao da

gesto por processos, deve-se seguir definio dos processos da organizao tal como se
encontram atualmente, o que ser feito na etapa seguinte.
2.5.3.2 Mapear
Esta etapa prev o mapeamento dos processos da organizao tal como se encontram
atualmente (as-is). De Sordi (2012) afirma que isso pode ser feito de diversas maneiras, entre
elas a utilizao das tcnicas de observao em campo, aplicao de questionrios nos
colaboradores, anlise de documentos preexistentes, utilizao de softwares para este fim e
realizao de entrevistas com os colaboradores.
De acordo com De Sordi (2012), alguns dados relativos aos processos atuais que
devem ser levantados so:

Fluxo das atividades;

Regras de negcio;

Indicadores de desempenho atuais;

Estrutura organizacional envolvida;

Problemas e oportunidades identificados;

Entradas do processo;

Sadas do processo;

Clientes do processo;

Meios empregados;

Informaes processadas;

Colaboradores envolvidos (quantidades e funes).

De Sordi (2012) ressalta que o mapeamento dos processos tal como se encontram
atualmente ir permitir que a organizao avalie o desempenho do processo melhorado,
possibilitado pela gesto por processos, em comparao com o processo antigo (mapeado nesta
etapa), o que ir permitir a anlise dos resultados proporcionados pela gesto por processos.
A partir da concluso do mapeamento, deve-se seguir prxima etapa, que ir
identificar os processos essenciais da organizao.
2.5.3.3 Identificar Processos Essenciais
Gonalves (2000b) define os processos essenciais em uma organizao como aqueles
que so fundamentais para a obteno das sadas que so oferecidas aos clientes da

43

organizao. Tipicamente so processos que agregam valor para o cliente e seu bom
desempenho de suma importncia para os resultados obtidos pela organizao.
Nos esforos para identific-los, Gonalves (2000b) afirma que a distino entre os
processos de negcio e os processos de apoio ou suporte pode colaborar fortemente para uma
identificao adequada dos processos essenciais.
Gonalves (2000a) define processos de negcios como sendo aqueles que caracterizam
as atividades da organizao e que so suportados por outros processos internos (os chamados
de apoio ou de suporte, que englobam os processos organizacionais e gerenciais) resultando na
sada que oferecida ao cliente.
Conforme ressaltado anteriormente, possvel estabelecer um paralelo da definio
apresentada por Gonalves com a proposta da PCF (APQC, 2012), sendo que os processos de
negcio equivaleriam aos processos operacionais da PCF e os processos de apoio ou suporte
equivaleriam aos processos gerenciais e de servios de apoio da PCF.
Gonalves (2000b) afirma que outro ponto essencial para identificar os processos
essenciais a noo de hierarquia de processos, noo essa tambm suportada pela PCF,
anteriormente apresentada.
Gonalves (2000b) apresenta ento a caracterstica mais marcante e reveladora dos
processos essenciais, que sua direta associao s regras de negcio.
De Sordi (2012) define as regras de negcio como o conjunto de ... polticas e
prticas que determinam o que possvel, desejvel ou mesmo impossvel na operao do
negcio.
Identificados os processos essenciais, deve-se seguir prxima etapa da metodologia
proposta por Gonalves (2000b), que ir aprimorar os processos essenciais.
2.5.3.4 Aprimorar Processos Essenciais
Identificados os processos essenciais da organizao, o prximo passo o de
aprimor-los. Gonalves (2000b) prev para esta etapa uma profunda anlise dos processos
essenciais com vistas sua reestruturao: eles sero aperfeioados, e, atividades e funes que
no agregam valor a ele sero eliminadas.
Assim, os processos essenciais devero ser decompostos em suas atividades para que
haja uma anlise do ponto de vista da agregao de valor de cada atividade para o processo.
Com os processos essenciais j aprimorados, a etapa que se segue ir redistribuir os
recursos em funo dos processos essenciais e definir o dono do processo (process owner).

44

2.5.3.5 Redistribuir Recursos e definir o Dono do Processo

Definidos e melhorados os processos essenciais organizao, chegado o momento
de comear as mudanas mais estruturais da implantao da gesto por processos. Para isso, a
primeira atitude a se tomar redistribuir os recursos (financeiros, tcnicos, humanos) das
organizaes em torno dos seus processos, e no mais em torno de departamentos funcionais
(GONALVES, 2000b).
Feito isso, outra grande transformao estrutural ir ocorrer: a definio da figura do
dono do processo. A importncia da existncia de um dono do processo justificada pela
necessidade de se atribuir a responsabilidade de todo um processo a uma pessoa, pois
justamente o processo que ir gerar valor para o cliente. Em organizaes tradicionais, os
processos esto desmembrados em pedaos conforme este passa pelas diversas unidades
funcionais. Assim, o gestor de cada unidade funcional se responsabiliza pelo processo apenas
no tocante ao pedao do processo que foi realizado dentro de sua unidade, sendo que no h um
responsvel pelo processo como um todo (GONALVES, 2000b).
Conforme proposta da Unicamp (2003) possvel ressaltar algumas caractersticas
para identificao do dono do processo:

Tem conhecimento dos requisitos do cliente de seu processo;

Tem a capacidade de influenciar em mudanas;

Realiza a maior parte do trabalho;

o mais afetado;

quem mais influencia o processo;

o mais cobrado pelo processo.

Cabe tambm ressaltar, de acordo com a metodologia proposta, quais sero as

atribuies do dono do processo. Gonalves (2000b) lista:

Assegurar andamento apropriado do processo;

Facilitar o relacionamento dos recursos aplicados ao processo;

Avaliar o funcionamento da empresa pela perspectiva do processo;

Aperfeioar o funcionamento do processo a partir da perspectiva do processo

como um todo.

Concluda esta etapa, a metodologia segue com a adequao da organizao em torno

dos processos.

45

2.5.3.6 Adequar Organizao em torno dos Processos

Esta etapa visa o ajuste da organizao adoo da gesto por processos. Isso ir
servir como uma etapa de adaptao, sendo de fundamental importncia principalmente para as
organizaes mais verticalizadas. Essa etapa prev a gradual diminuio da importncia dos
gerentes das reas funcionais concomitante ao gradual aumento da importncia dos donos dos
processos, que corresponde a uma mudana do foco da organizao de suas estruturas internas
para os requisitos do cliente (GONALVES, 2000b).
2.5.3.7 Medidas e Meios
Esta etapa ser responsvel por definir como os processos de negcio sero avaliados
e gerenciados para efetividade e continuidade da gesto por processos na organizao.
A gesto por processos suportada por um sistema de medidas focado em processos.
Esse tipo de sistema enfatiza as variveis e medidas relativas aos processos, e no s unidades
funcionais. A organizao ser direcionada por metas de seus processos, e no mais por metas
de suas reas funcionais (GONALVES, 2000b).
A partir das informaes fornecidas pelos indicadores, a organizao ser capaz de
identificar pontos de melhoria para os seus processos e assim tomar aes para otimiz-los, o
que no longo prazo ir determinar a vigncia da gesto por processos dentro da organizao.
2.5.3.8 Implantar
Esta etapa refere-se consolidao do modelo de gesto orientado a processos dentro
da organizao. Isso ir ser refletido na repetio constante das anlises dos indicadores dos
processos e implantar melhorias, o que ir caracterizar a organizao como gerenciada por
processos.
2.5.3.9 Monitorar
Esta etapa ser de constante realizao na gesto por processos e visa monitorar o
negcio da empresa, verificando se ocorreram alteraes, pois isso ir impactar diretamente na
gesto por processos de negcios: os processos essenciais podem e certamente iro mudar se o
negcio da empresa mudar, bem como as regras de negcio. Esse monitoramento ser uma das
principais atribuies dos donos dos processos (GONALVES, 2000b).
A ocorrncia de alteraes ir determinar a necessidade ou no da prxima etapa, que
visa ajustar a organizao s mudanas de negcio ocorridas.

46

2.5.3.10 Ajustar
A ltima etapa da metodologia proposta por Gonalves (2000b) refere-se ao ambiente
sujeito a mudanas no qual as organizaes se encontram.
Essa ser uma funo permanente dos donos dos processos, pois a partir da etapa
anterior, eles devero adaptar os seus processos de acordo com as condies que se alteram
constantemente. Se esta etapa no for cumprida de acordo com a necessidade, o modelo de
gesto funcional antigo tem grandes chances de reassumir o controle da organizao
(GONALVES, 2000b).
2.5.4 Quarta Metodologia
A quarta metodologia de implantao da gesto por processos em uma organizao foi
adaptada do livro de Saulo Barbar (2008) que trata da gesto por processos. Barbar (2008)
destaca que as maneiras de implantao propostas so resultado de um compndio de ideias de
diversos autores e de experincias do grupo participante na elaborao do livro. A metodologia
proposta consiste de seis etapas, as quais preferencialmente devem ser realizadas na ordem
apresentada na Figura 8 (BARBAR, 2008).

Figura 8 - Quarta Metodologia

Fonte: Adaptado de Barbar (2008)

47

2.5.4.1 Anlise de Requisitos

A anlise de requisitos a primeira etapa desta metodologia estudada, e dividida em
duas subetapas. A primeira delas a caracterizao do negcio da organizao, ou seja, definir
o que de fato a organizao faz (BARBAR, 2008).
A segunda subetapa ser a encarregada de identificar os macroprocessos do negcio,
atravs do estudo e identificao das atividades fundamentais de cada setor da organizao,
focando nas mais importantes e abrangentes, sendo que estas atividades geralmente se referem
aos chamados processos crticos da organizao (BARBAR, 2008). Traduzindo para a
linguagem da PCF, essa segunda subetapa ir identificar os processos operacionais da
organizao.
Feito isto, est concluda a primeira etapa da metodologia proposta, e em seguida,
parte-se para a construo do modelo.
2.5.4.2 Construo do Modelo
A construo do modelo ser dividida em quatro subetapas, a saber: mapeamento dos
processos, documentao de processo, refinamento do modelo e reviso do modelo global
(BARBAR, 2008).
O mapeamento dos processos, primeira subetapa, ser responsvel por evidenciar
como os processos da organizao esto estruturados e como so realizados atualmente. Assim,
os processos devero ser identificados com o seu nome e sua finalidade, e algumas informaes
genricas relativas a ele devero ser levantadas: quem o dono do processo; classificao do
processo como primrio ou de suporte; o escopo do processo; relacionamentos e dependncias
com demais processos; identificar as partes interessadas no processo; identificar os
subprocessos e as atividades; e identificar se atendem aos requisitos dos clientes, sejam eles
externos ou internos. O mapeamento dos processos inclui tambm uma modelagem inicial do
fluxo seguida de uma reviso do modelo inicial elaborado (BARBAR, 2008).
A prxima subetapa, a documentao do processo, ser responsvel por formalizar em
documentos as informaes obtidas do mapeamento de processos, evidenciando nesses
documentos: atividades e suas regras, classificao das atividades de acordo com sua
importncia, entradas e sadas dos processos, recursos necessrios, fluxos de interaes com
outros processos, tempos e custos, entre outras caractersticas (BARBAR, 2008).

48

A terceira subetapa ir fazer o refinamento do modelo, por meio da decomposio

funcional. Nesta subetapa ser realizado o mapeamento e a documentao de cada um dos
subprocessos constituintes de cada processo (BARBAR, 2008).
A quarta e ltima subetapa prev a reviso do modelo global estruturado (BARBAR,
2008).
2.5.4.3 Anlise de Processos
A terceira etapa da metodologia estudada ir analisar profundamente os atuais
processos organizacionais, com o objetivo de fundamentar as melhorias propostas. A anlise de
processos dividida em cinco subetapas.
A primeira subetapa da anlise de processos avalia se cada processo cumpre com seus
objetivos, sendo chamada de anlise funcional. A segunda subetapa ir avaliar o desempenho
de cada processo, de acordo com os resultados apontados por seus indicadores, sendo chamada
de anlise qualitativa. A terceira subetapa ir verificar se os processos crticos da organizao
consideram os requisitos de seus clientes e fornecedores, sendo chamada de avaliao dos
requisitos dos usurios do processo. A quarta subetapa, chamada anlise dos processos
selecionados, em sntese, avalia se os processos selecionados esto adequados ao uso a que so
submetidos, e identifica desconexes a serem tratadas na etapa de racionalizao e redesenho
dos processos, bem como estuda detalhadamente cada atividade dos processos selecionados. A
quinta subetapa, formulao de proposta de melhoria, ir, como indica o nome, propor
melhorias de acordo com as desconexes identificadas e conhecimento das melhores prticas
existentes, bem como ir propor melhores indicadores para avaliar os processos (BARBAR,
2008).
2.5.4.4 Simulao
A quarta etapa da metodologia proposta prope simular o comportamento e o
desempenho dos processos, atravs da criao de cenrios onde sero testados os impactos das
alteraes nos cenrios no funcionamento dos processos (BARBAR, 2008).
2.5.4.5 Reengenharia
A quinta etapa da metodologia adaptada de Saulo Barbar (2008) consiste na
reengenharia dos processos da organizao, por meio da criao de novos processos, fuso
entre processos existentes, eliminao de processos ou implantao de mudanas nos mesmos.
A reengenharia ser dividida em quatro subetapas.

49

A primeira subetapa a racionalizao dos processos, que poder ser feita de diversas
maneiras. Uma forma possvel atravs da eliminao de redundncias e atividades duplicadas
nos processos. Outra abordagem pode ser a de eliminar etapas desnecessrias das atividades, ou
mesmo eliminar atividades inteiras. Isso ir tornar os processos mais claros e adequados a seus
objetivos, e os processos que no agregam valor ao resultado final gerado devero ser
eliminados (BARBAR, 2008).
A segunda subetapa ir redesenhar os processos, buscando adotar melhores prticas de
trabalho, o que ir torn-los mais operacionais e possibilitar a implantao de melhorias
(BARBAR, 2008).
A partir das duas subetapas anteriores que se realiza terceira subetapa, que o
planejamento das mudanas no processo (BARBAR, 2008).
A quarta e ltima subetapa da reengenharia ir implantar as mudanas de fato. Isso
deve incluir o teste, reviso, atualizao e documentao dos processos. Os novos processos
devem ser divulgados. Os envolvidos em cada processo devero ser treinados e a gesto de
cada processo dever ser repassada ao dono do processo.
2.5.4.6 Monitoramento e Gesto dos Processos
A ltima etapa da metodologia proposta ir fazer a gesto e o monitoramento dos
processos aps as mudanas realizadas, de modo a assegurar a melhoria contnua dos processos
na organizao (BARBAR, 2008).
Cada processo precisa ser monitorado, avaliado de acordo com os indicadores de
desempenho elaborados com este fim e ajustado de acordo com o desempenho apresentado e
com as mudanas de cenrio ocorridas (BARBAR, 2008).
2.5.5 Quinta Metodologia
Esta metodologia foi obtida de um artigo que relata a implantao da gesto por
processos em uma gerncia de um centro de pesquisas. A metodologia proposta dividida em
cinco etapas, a saber: mapeamento dos processos; modelagem dos processos; divulgao da
modelagem; implantao da modelagem; implantao da rotina (CANDIDO; SILVA;
ZUHLKE, 2008).
2.5.5.1 Mapeamento dos processos
O mapeamento dos processos, de acordo com a metodologia estudada, a primeira
etapa da implantao da gesto por processos, e dividido em trs subetapas.

50

A primeira delas a de identificao da estrutura, que visa o entendimento da

organizao ou da parte da organizao em que ser implantada a gesto por processos. Isso
pode ser feito pela anlise de materiais disponveis na organizao que possam fornecer
informaes sobre a estrutura, negcios, clientes e procedimentos j existentes (CANDIDO;
SILVA; ZUHLKE, 2008).
A segunda subetapa refere-se execuo do mapeamento de fato, ou seja, fazer um
desenho de como o processo se encontra estruturado atualmente, entendendo como uma srie
de atividades so feitas e como esto inter-relacionadas (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE,
2008).
Candido, Silva e Zuhlke (2008) propem que o mapeamento seja feito atravs de
entrevistas com os colaboradores. Tambm propem que as informaes coletadas relativas ao
mapeamento sejam organizadas conforme ilustrado na Figura 9:

MACROPROCESSO

PROCESSO
SUBPROCESSO

PROCESSO

SUBPROCESSO

SUBPROCESSO

SUBPROCESSO
ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

Figura 9 - Nveis dos Processos

Fonte: Candido; Silva; Zuhlke (2008)

Para a realizao desta classificao, Candido, Silva e Zuhlke (2008) propem as

conceituaes apresentadas no Quadro 6:
MACROPROCESSO
PROCESSO DE
REALIZAO
PROCESSO DE
PROCESSO
APOIO
PROCESSO DE
GESTO
SUBPROCESSO
ATIVIDADE

Nome que identifica a essncia do negcio

Parte constituinte do macroprocesso, da essncia
do negcio, resulta na sada entregue ao cliente
D suporte aos processos de realizao,
assegurando subsdios necessrios a estes
Processo que agrupa diretrizes relacionadas
gesto da organizao
Agrupamento de atividades relacionadas dentro
de um processo
Sequncias operacionais que podem ser
representadas por fluxogramas

Quadro 6 - Nveis de Processos

Fonte: Adaptado de Candido; Silva; Zuhlke (2008)

51

A terceira e ltima subetapa do mapeamento de processos consiste em apresentar os

processos mapeados para os colaboradores impactados, identificando os processos e seus
responsveis, as interaes entre processos, atividades duplicadas e atividades crticas, recursos
necessrios, dificuldades e limitaes (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).
2.5.5.2 Modelar os Processos
A segunda etapa da metodologia apresentada visa o redesenho dos processos, de modo
a coloc-los em um molde ideal que assegure o atingimento dos resultados esperados
(CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).
constituda de duas subetapas: sugestes de melhorias e construo da matriz de
responsabilidade.
As sugestes de melhorias podem ser coletadas via brainstorming. Essas sugestes
devem, ento, ser avaliadas e consolidadas, para depois serem validadas e includas no modelo
de processo ideal (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).
A matriz de responsabilidade ser construda com o objetivo de referenciar a o
envolvimento dos colaboradores com as atividades, bem como o nvel de atuao de cada
colaborador envolvido, sendo que os nveis de atuao referenciados so: Controla, Executa,
Participa e Aprova (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).
2.5.5.3 Divulgao da modelagem
Aps a validao dos modelos, estes devem ser divulgados em toda a organizao ou
parte dela em que ocorreu o processo. Nesse contexto so delimitadas responsabilidades de
processos e exposio de suas interaes com os demais processos, de modo a fornecer uma
viso integrada de todos os processos e atividades (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).
2.5.5.4 Implantao da modelagem
A quarta etapa da metodologia apresentada prev a implantao dos modelos
apresentados na etapa anterior de forma gradativa e controlada, segundo um planejamento
prvio norteado pela priorizao de aes a serem tomadas de acordo com algum critrio
estabelecido pela organizao (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).
2.5.5.5 Implantao da Rotina
A ltima etapa da metodologia estudada refere-se implantao da rotina de gerenciar
a organizao por meio de seus processos, que agora tm responsveis, interfaces e interaes
claramente definidos, o que permite a gesto eficiente dos processos. Os processos sero

52

continuamente monitorados e avaliados a partir dos seus indicadores de desempenho

(CANDIDO; SILVA: ZUHLKE, 2008).

2.6

PONTOS DE CONVERGNCIA ENTRE AS METODOLOGIAS

A partir das cinco metodologias apresentadas para a implantao e adoo da gesto

por processos, parte-se agora para uma verificao do que elas tm em comum, de modo a
identificar aes fundamentais que devem estar includas para a implantao e adoo da
gesto por processos em uma organizao. Alm disso, essa anlise ir fornecer o subsdio
necessrio para o desenvolvimento deste trabalho, que tem como objetivo principal a
implantao da gesto por processos na organizao estudada, conforme dito anteriormente,
uma fbrica de persianas de Juiz de Fora.
Para tal comparao, sero apresentadas os Quadros 7, 8, 9, 10 e 11 sintetizando cada
uma das metodologias estudadas, para finalmente, detalhar os pontos em comum de cada uma
delas.
PRIMEIRA METODOLOGIA
Etapas
Pontos-Chave
Traduo do Negcio em
Definir negcio da organizao;
Processos
Definir processos mais importantes e processos que do
suporte;
Mapa Geral de Processos da Organizao.
Mapear e detalhar processos
Definir processos que sero mapeados;
Decomposio funcional dos processos;
Mostrar como os processos esto estruturados e interrelacionados atualmente.
Definir Indicadores de
Definir indicadores para avaliar o desempenho do
Desempenho
processo;
Indicadores devem fornecer medidas que reflitam a
realidade dos processos.
Gerar Oportunidades de
Analisar desempenho dos processos;
Melhoria
Propor melhorias para os processos;
Incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar.
Implantao do Novo Modelo de Gesto por processos no mera reviso de processos;
Gesto
Continuidade de analisar, medir, atuar e melhorar
processos.
Quadro 7 - Sntese Primeira Metodologia
Fonte: Elaborado pela Autora

53

SEGUNDA METODOLOGIA
Etapas
Pontos-Chave
Mapeamento dos Processos
Identificar estrutura vigente;
Identificar atividades;
Identificar processos;
Decomposio Funcional;
Fluxocronograma;
Determinar como os processos so atualmente na
organizao.
Aperfeioamento dos Processos
Avaliar atividades de acordo com valor agregado: SVA,
VEA, VRA;
Eliminar atividades SVA;
Otimizar atividades VEA e VRA: Eliminao da
burocracia, eliminao da duplicidade e simplificao;
Reduzir tempo de ciclo;
Parcerias com fornecedores e clientes;
Implantar melhorias: eliminao das atividades SVA e
otimizao das atividades VEA e VRA;
Avaliar a performance dos processos atravs de
indicadores.
Quadro 8 - Sntese Segunda Metodologia
Fonte: Elaborado pela Autora

54

TERCEIRA METODOLOGIA
Etapas
Pontos-Chave
Informar
Conscientizar partes interessadas;
Apresentar benefcios da gesto por processos.
Mapear
Descrever processos da organizao tais como esto
atualmente.
Identificar Processos Essenciais Fundamentais para obteno das sadas que so
oferecidas aos clientes;
Diretamente relacionados s regras do negcio;
Classificao em processos de negcio ou processos de
apoio.
Aprimorar Processos Essenciais Decomposio Funcional;
Verificar agregao de valor de cada atividade para o
processo como um todo;
Eliminar atividades que no agregam valor.
Redistribuir Recursos e Definir
Recursos alocados a processos e no mais a
Dono do Processo
departamentos;
Definir dono do processo;
Responsvel pelo desempenho do processo como um
todo.
Adequar Organizao em torno
Gerentes funcionais perdem importncia ao passo que
dos processos
donos do processo ganham importncia.
Medidas e Meios
Indicadores de Desempenho;
Definir como os processos sero avaliados e
gerenciados.
Implantar
Analisar indicadores e gerenciar processos.
Monitorar
Verificar ocorrncia de alteraes no negcio;
Atribuio dos donos de processos.
Ajustar
Adaptar processos de acordo com mudanas ocorridas
no negcio;
Atribuio dos donos de processos.
Quadro 9 - Sntese Terceira Metodologia
Fonte: Elaborado pela Autora

55

Etapas
Anlise de Requisitos
Construo do Modelo

Anlise de Processos

Simulao
Reengenharia

Monitoramento e Gesto dos

Processos

QUARTA METODOLOGIA
Pontos-Chave
Definir negcio;
Identificar macroprocessos.
Mapear processos tais como esto atualmente;
Decomposio funcional dos processos;
Modelar fluxo.
Verificar se processos cumprem com requisitos;
Avaliar desempenho dos processos via indicadores;
Identificar oportunidades de melhoria;
Propor melhorias;
Propor indicadores.
Verificar comportamento dos processos a partir de uma
variao de condies.
Racionalizar processos;
Redesenhar processos;
Planejar mudanas;
Implantar mudanas;
Passar gesto de cada processo ao dono do processo.
Monitorar e avaliar processos por meio de indicadores;
Ajustar processos de acordo com necessidade.
Quadro 10 - Sntese Quarta Metodologia
Fonte: Elaborado pela Autora

Etapas
Mapeamento dos Processos

Modelar os Processos

Divulgao da Modelagem
Implantao da modelagem
Gesto por Processos

QUINTA METODOLOGIA
Pontos-Chave
Compreender estrutura da organizao;
Entender processos: como uma srie de atividades so
feitas e como esto inter-relacionadas;
Decomposio funcional;
Apresentar mapeamento.
Colocar processos num molde ideal;
Analisar sugestes de melhorias;
Construir matriz de responsabilidade.
Informar partes interessadas;
Fornecer viso integrada dos processos da organizao.
Implantao de maneira planejada dos modelos
elaborados.
Rotina;
Monitorar e avaliar processos por meio de indicadores.
Quadro 11 - Sntese Quinta Metodologia
Fonte: Elaborado pela Autora

56

Conforme possvel observar, ponto de consenso entre as metodologias que se

estabelea inicialmente qual o negcio da organizao, ainda que com nomes diferentes, de
modo que se tenha o subsdio necessrio para determinar quais so os processos principais ou
crticos da organizao.
Alm disso, todas as metodologias abordam o mapeamento dos processos da
organizao tal como esto atualmente, como forma de fundamentar as propostas de melhorias
para os processos em etapas posteriores. Tambm possvel notar, que ainda que seja uma
etapa separada ou includa dentro do mapeamento, que todas as metodologias estudadas
preveem que os processos da empresa sejam classificados de acordo com a sua importncia
para o negcio da empresa.
Todas as metodologias estudadas tambm preveem que ao menos os processos
definidos como principais ou crticos para a organizao sofram uma decomposio funcional,
segundo algum modelo de decomposio. Ressalta-se nesse trabalho a PCF, por sua
caracterstica de estabelecer um padro para a decomposio funcional e para a classificao
dos processos.
Outro ponto de consenso so os indicadores de desempenho. Todas as metodologias
preconizam que os processos da empresa sejam continuamente avaliados por meio de
indicadores de desempenho que reflitam adequadamente o desempenho dos processos.
A proposta e implantao de melhorias nos processos so abordadas por todas as
metodologias. Ainda que no haja um consenso claro sobre como essas propostas de melhoria
so elaboradas (brainstorming, racionalizao de processos, melhores prticas), h um
consenso de que o entendimento dos processos tais como esto atualmente na organizao
fornea a base necessria para que se identifiquem pontos nos processos passveis de melhorias.
A necessidade da continuidade da gesto por processos ressaltada claramente por
quatro das cinco metodologias apresentadas, sendo que apenas a segunda no explicita
claramente a necessidade de se continuar com a anlise e melhoria contnua dos processos, mas
pode-se inferir que a necessidade de continuao da gesto por processos esteja includa na
segunda metodologia no que se refere anlise do desempenho dos processos por meio de seus
indicadores, pois no h sentido em avaliar processos se no se pretende atuar neles com base
nos resultados apresentados.
Assim, possvel definir os pontos cruciais para a implantao e adoo da gesto por
processos em uma organizao: entender o negcio da organizao; mapear processos tais
como esto; classificar processos de acordo com sua importncia para o negcio da

57

organizao; decompor ao menos os processos mais importantes para a organizao; avaliar

desempenho dos processos a partir de indicadores; propor e implantar melhorias nos processos;
dar continuidade anlise e melhoria dos processos da organizao.
A partir dos pontos levantados e entendimento da realidade da organizao estudada
neste trabalho, possvel elaborar um modelo de implantao e adoo da gesto por processos
adaptado de modo a ser o mais adequado possvel organizao estudada.

58

3. DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA DE IMPLANTAO

3.1

DEFINIO DAS ETAPAS DA METODOLOGIA

Conforme explicitado anteriormente, o objetivo deste trabalho , a partir da reviso

bibliogrfica e do conhecimento da realidade da organizao estudada, desenvolver uma

metodologia de implantao da gesto por processos que se adeque da melhor forma possvel
s caractersticas da organizao estudada.
Conforme previamente relatado, a empresa estudada uma indstria de fabricao de
persianas situada em Juiz de Fora. Pode ser considerada uma empresa de mdio porte de acordo
com o nmero de funcionrios que possui (por volta de 70). Sua estrutura interna bem
departamentalizada e fornecem trs tipos de persianas: horizontais, verticais e especiais. Neste
trabalho ser tratada a implantao da gesto por processos no setor de persianas verticais,
conforme foi explicitado anteriormente.
Os pontos em comum das cinco metodologias estudadas anteriormente foram
entendidos como cruciais ao processo de implantao da gesto por processos, e, portanto
devero constar na metodologia elaborada. Alm desses pontos em comum, outros podero ser
includos, conforme seja verificada a sua necessidade de acordo com a realidade da
organizao.
Pelo fato de os colaboradores e gestores da organizao no terem uma ideia clara
sobre o que a gesto por processos, optou-se por iniciar a implantao da gesto por
processos com uma apresentao para os gestores da empresa abordando os benefcios e as
caractersticas deste modelo de gesto, conforme a etapa Informar da terceira metodologia,
proposta por Gonalves (2000b). Essa primeira etapa tambm dever incluir uma definio de
qual o negcio da organizao, o que dever ser feito concomitante apresentao do tema
para a empresa, pois far com que os colaboradores participem dessa definio. Vale lembrar
que a definio do negcio da organizao um ponto de consenso entre todas as metodologias
anteriormente estudadas.
Em seguida, estabelece-se como segunda etapa da metodologia adaptada o
mapeamento dos processos da organizao tal como esto atualmente, que outro ponto de
consenso entre todas as metodologias apresentadas. O mapeamento dever ser feito por meio de
entrevistas com os colaboradores relacionados, pois as entrevistas permitiro uma aproximao

59

maior com os colaboradores da empresa, fazendo com que eles se sintam mais vontade para
relatar como fazem seu trabalho e as dificuldades que tm para tal.
A terceira etapa definida para esta metodologia adaptada ser, a partir das informaes
coletadas na etapa de mapeamento, fazer a decomposio funcional dos processos da
organizao relativos fabricao de persianas verticais. Isso ser feito atravs da montagem
do fluxo dos processos da empresa, evidenciando o macrofluxo com os principais subprocessos
realizados por cada setor e posteriormente detalhando suas atividades componentes. Tanto a
decomposio funcional como a montagem do fluxo, nesta metodologia reunidas em uma s
etapa, tambm so pontos de consenso entre as metodologias, ao passo que permitem o
entendimento de como os processos e suas atividades componentes esto relacionados e como
interagem entre si. No fluxo devero ser indicados os pontos em que so encontrados
problemas, geralmente na interface entre processos ou atividades, de modo a fornecer subsdio
s propostas de melhorias. Este fluxo dever ser validado pelos colaboradores, de modo que se
confirme que os processos da organizao estejam tal como foi apresentado no fluxo.
A quarta etapa definir indicadores de desempenho para os processos, de modo que,
aps implantadas as melhorias nos processos, a organizao seja capaz de observar os
benefcios trazidos pela implantao da gesto por processos. Devero ser colhidos dados para
os indicadores de desempenho de modo a refletir o desempenho dos processos atuais.
importante ressaltar que os indicadores de desempenho so ponto de convergncia entre as
metodologias apresentadas, sendo que todas ressaltam sua importncia para avaliar o
desempenho dos processos.
A quinta etapa ir propor melhorias para os processos da organizao, baseados nos
pontos de melhoria identificados na montagem do fluxo dos processos. As melhorias podero
ser propostas atravs de diversas metodologias de anlise dos processos. Melhorar os processos
tambm um ponto de consenso entre as metodologias estudadas.
A sexta etapa dever ser a de implantao das melhorias propostas, o que dever ser
planejado, conforme todas as metodologias estudadas ressaltam. Est includo tambm, nesta
ltima etapa, o recolhimento de dados para os indicadores de desempenho, de modo que seja
possvel analisar os benefcios trazidos pela implantao da gesto por processos.
A partir da tica da melhoria contnua, se estabelece como uma stima e ltima etapa a
efetiva gesto por processos, estabelecendo o retorno contnuo s quinta e sexta etapas, de
modo a constantemente aperfeioar os processos e avali-los, de acordo com os resultados
apresentados para os seus indicadores de desempenho.

60

Vale ressaltar que a metodologia adaptada aqui apresentada foi elaborada a partir das
metodologias apresentadas anteriormente, de outros autores, e a partir da anlise da autora do
que seria mais aplicvel empresa estudada.
O Quadro 12 sintetiza a metodologia proposta:
METODOLOGIA PROPOSTA
Etapas

Pontos-Chave

Apresentar a gesto por processos para a organizao;

Definir em conjunto com a organizao qual o seu negcio.
Mapear os processos da organizao tais como esto estruturados
atualmente;
Descrever pontos de problemas nos processos.
Decompor processos Montar macrofluxo com subprocessos principais de cada rea;
e montar fluxos
Decompor subprocessos em atividades;
Montar fluxo detalhado com atividades;
Apontar no fluxo pontos de problemas nos processos;
Validar fluxo.
Elaborao de
Elaborar indicadores que meam e reflitam o desempenho dos
Indicadores
processos;
Colher dados dos processos atuais para os indicadores.
Proposta de
Propor melhorias para aperfeioamento dos processos;
Melhorias
Analisar melhorias propostas e determinar quais sero implantadas.
Implantao de
Implantar melhorias;
Melhorias
Colher dados dos processos com melhorias implantadas para os
indicadores;
Avaliar melhorias no desempenho dos processos atravs dos
indicadores.
Rotina de Gesto
Melhoria contnua;
Por Processos
Propor melhorias;
Implantar melhorias;
Avaliar melhorias.
Conscientizar e
Definir Negcio
Mapeamento as-is

Quadro 12 - Metodologia Proposta

Fonte: Elaborado pela Autora

3.2

DESCRIO DETALHADA DAS ETAPAS

3.2.1 Conscientizar e Definir Negcio

Esta etapa introdutria tem dois principais objetivos. Um destes apresentar a gesto
por processos aos colaboradores da empresa, de modo que estes a entendam como uma aliada
na melhoria e otimizao de seu trabalho.

61

O outro principal objetivo desta etapa delinear o negcio da organizao, ou seja, o

que a organizao faz. Esta definio ser crucial em etapas posteriores, pois servir de
balizamento para que os processos diretamente relacionados ao negcio da organizao sejam
devidamente identificados, permitindo a medio de seu desempenho e verificao da eficcia
das melhorias implantadas.
3.2.2 Mapeamento as-is
Conforme indica o nome, nesta etapa ser realizado o mapeamento dos processos da
organizao tal como se encontram estruturados atualmente. Nesta etapa tambm est prevista
a identificao de desconexes existentes no processo, o que servir de subsdio para a etapa de
proposta de melhorias, e a posterior implantao e medio da eficcia das melhorias.
Conforme ressaltado anteriormente, De Sordi (2012) afirma que o mapeamento dos processos
pode ser feito de diversas maneiras, entre as quais se pode citar: observao em campo,
aplicao de questionrios, realizao de entrevistas com os colaboradores, dentre outras
possveis maneiras.
Para o presente estudo, fica definido que o mapeamento e a identificao de
desconexes no processo sero feitos atravs da realizao de entrevistas com os
colaboradores, pois o contato direto com estes ir reforar a etapa anterior, ou seja, ir reforar
a ideia da gesto por processos como aliada, o que colabora para que a mesma perdure aps a
implantao.
Para registro das informaes coletadas nas entrevistas, a autora, por sugesto do
orientador adotou o flip-chart, pois registrar as informaes conforme o andamento da
entrevista e de forma visvel para o entrevistado possibilita que este aponte qualquer
informao registrada erroneamente e esclarea quaisquer dvidas de interpretao por parte do
entrevistador.
3.2.3 Decompor Processos e Montar Fluxo
A terceira etapa da metodologia proposta ir, a partir das informaes coletadas nas
entrevistas com os colaboradores, decompor os processos da organizao e montar o fluxo dos
mesmos, o que pode ser feito de diversas maneiras, sendo que a escolhida para este trabalho foi
a elaborao de um fluxograma, por permitir uma visualizao ampla dos processos na
organizao.
O negcio da organizao estudada produzir e comercializar persianas. Assim, para
balizar o mapeamento, dever se buscar dos registros das entrevistas com os colaboradores,

62

como cada rea funcional da empresa colabora para o negcio da empresa. A partir da um dos
processos principais da empresa (produzir e vender persianas verticais delimitado no escopo)
dever ter seu fluxo montado. Inicialmente, de maneira no detalhada, mostrando como os
subprocessos de cada rea esto inter-relacionados para este fim, e, posteriormente,
decompondo cada um desses subprocessos em atividades, montando o fluxo de atividades que
compe cada subprocesso de cada rea, para depois enfim, montar um grande fluxo detalhado,
evidenciando como todas as atividades de todos os subprocessos esto relacionadas entre si.
O prximo passo desta etapa evidenciar os pontos nos fluxos elaborados em que se
encontram desconexes, o que tambm ser levantado a partir das informaes coletadas nas
entrevistas, registradas nos flip-charts.
Por fim, os fluxos elaborados e as desconexes identificadas devero ser validadas
pela organizao, de forma que a mesma ateste que sua atual situao condiz com os fluxos
elaborados e as desconexes apontadas. Caso isto no seja verdade, se dever corrigir os fluxos
e as desconexes e passar por uma nova verificao da organizao, sendo que a prxima etapa
s dever ser iniciada aps a validao pela organizao.

3.2.4 Elaborao de Indicadores

Aps a validao dos fluxos e das desconexes apontadas por parte da empresa,
devero ser elaborados indicadores que reflitam o desempenho dos processos. Antes de sugerir
melhorias para o processo, recomendado que se compute os ndices de cada indicador, de
modo a evidenciar o desempenho do processo atual, de forma que aps a sugesto e a
implantao de melhorias, seja possvel avaliar quantitativamente atravs dos indicadores
quanto cada melhoria implantada trouxe em desempenho de processo.
De modo a evitar a parcialidade, os indicadores devero ser elaborados e calculados
baseados em aspectos objetivos e passveis de medio sobre os processos. De acordo com
Barbar (2008) os indicadores devem representar bem o desempenho do processo a que se
referem.
3.2.5 Proposta de Melhorias
A partir das desconexes encontradas e/ou do resultado apontado pelos indicadores de
desempenho, devero ser propostas melhorias com o objetivo de aumentar o desempenho dos
processos.

63

Para a implantao da gesto por processos na organizao estudada, isso ser

realizado inicialmente pela autora do presente trabalho e seu orientador, e posteriormente, com
a gesto por processos de fato implantada na organizao, os colaboradores da empresa devero
se encarregar disto.
Elaboradas as propostas de melhoria, as mesmas sero analisadas pela organizao,
que ir determinar a viabilidade e o interesse em implantar cada uma delas, e em seguida,
determinar quais das melhorias propostas sero de fato implantadas na organizao.
3.2.6 Implantar Melhorias
Aps a definio de quais sero as aes de melhoria propostas a serem implantadas,
deve-se seguir implantao das mesmas. A implantao das melhorias dever ser planejada e
dever considerar o impacto que a implantao de determinada ao ter em outra ao de
melhoria.
Aps a implantao das melhorias, dever se seguir com a coleta de informaes para
os indicadores de desempenho, de modo que seja continuamente verificado se a ao
implantada resultou em melhoria de desempenho para o processo, atravs da comparao dos
resultados dos indicadores de antes e depois da implantao da ao de melhoria.
3.2.7 Rotina de Gesto por Processos
A ltima etapa da metodologia proposta refere-se necessidade da continuidade da
gesto por processos, ou seja, repetir o ciclo de analisar indicadores e desconexes, sugerir
melhorias, implant-las e verificar o resultado trazido pela melhoria atravs dos indicadores,
alm de seguir atualizando o fluxo do processo, conforme este for sendo modificado pelas
aes de melhoria.

64

4. APLICAO DA METODOLOGIA PROPOSTA

4.1

CONSCIENTIZAR E DEFINIR NEGCIO

Para a realizao desta etapa introdutria foi realizada uma reunio com os gestores da

empresa, na qual foram apresentados os conceitos, o planejamento para a implantao, o

cronograma, as requisies para a realizao da implantao e os resultados esperados. Os
gestores da empresa repassaram as informaes que julgaram necessrias aos demais
colaboradores da empresa para a conscientizao destes para a implantao da gesto por
processos. A Figura 10 mostra os tpicos abordados na reunio de conscientizao.

Figura 10 - Slide Referente a Tpicos Abordados na Reunio de Conscientizao

Fonte: Elaborado pela Autora

As requisies feitas para a implantao do projeto foram de um flip-chart para se

fazer o registro das informaes relativas ao mapeamento de forma visvel para todos durante a
realizao das entrevistas com os colaboradores, conforme explicado anteriormente. Tambm
foram solicitados post-its para marcar as desconexes apontadas pelos colaboradores nos
processos. Alm disso, foi solicitada a disponibilizao de uma rea para a realizao do
trabalho. Por fim, foi solicitado que durante as visitas empresa, sempre houvesse algum
responsvel por fornecer as informaes necessrias.
Esta etapa prev tambm a definio do negcio da organizao. Em discusso com os
gestores, ficou definido que o negcio da organizao estudada produzir e comercializar
persianas.

65

Nessa reunio tambm ficou definido que as entrevistas seriam realizadas com os
setores relacionados produo e comercializao de persianas verticais, tipo de persiana que
foi definido no escopo como a parte que teria implantada a gesto por processos. Conforme
definido anteriormente, a conscientizao dos colaboradores seria reforada nessas entrevistas
para o mapeamento dos processos.

4.2

MAPEAMENTO AS-IS
Nesta etapa foram realizadas as entrevistas com os colaboradores da empresa com o

objetivo de coletar as informaes que serviriam de base para montar o fluxo de atividades do
processo principal de produzir e comercializar persianas verticais, alm do efeito secundrio, de
reforar a conscientizao dos colaboradores para a implantao da gesto por processos.
Nestas entrevistas, alm das informaes relativas ao processo, foi solicitado que os
colaboradores relatassem as desconexes que encontravam na realizao de seu trabalho, ou
seja, problemas que eles viam como dificultadores do fluxo do processo.
A rea comercial, por ser a responsvel por receber os pedidos, ou seja, a rea na qual
ocorre a entrada do processo, foi escolhida para ser a primeira entrevistada.
Em seguida, por ser a rea que disponibiliza os materiais necessrios para a realizao
da produo, as entrevistas foram realizadas na rea de compras.
A terceira rea a ser entrevistada foi o almoxarifado, pois a rea que disponibiliza
fisicamente os materiais para a produo.
Antes de entrevistar a produo de fato, foi verificada a necessidade de se entrevistar o
setor financeiro, pois conforme relatado nas entrevistas com o comercial, o financeiro era o
responsvel por validaes que determinavam se o pedido iria para a produo e, depois de
produzido, se seria encaminhado prontamente ao cliente.
Por fim, foram realizadas as entrevistas com a produo, no caso, com o encarregado
responsvel pela produo de persianas verticais, que tambm forneceu as informaes
pertinentes embalagem e expedio no processo de produo e comercializao das
persianas verticais.
Em todas as entrevistas, exceto pela entrevista no setor financeiro, o flip-chart foi
usado para o registro das informaes, o que permitia aos entrevistados corrigir prontamente
qualquer informao que, por interpretao ambgua ou outro motivo, a entrevistadora tivesse
registrado erroneamente.

66

No setor financeiro, o flip-chart no foi utilizado pois o principal objetivo desta

entrevista era apenas entender a lgica por trs das validaes realizadas por essa rea. As
informaes coletadas nessa entrevista foram registradas em um bloco de anotaes, e mesmo
no sendo feitas no flip-chart, foram submetidas anlise dos entrevistados para que
corrigissem eventuais erros.
Todos os registros feitos durante as entrevistas foram coletados e armazenados pela
entrevistadora e autora deste trabalho, para a posterior montagem do fluxo do processo.

4.3

DECOMPOR PROCESSOS E MONTAR FLUXO

O objetivo desta etapa decompor o processo de produo e venda de persianas

verticais e montar seu fluxo.

Conforme dito anteriormente, inicialmente isso feito primeiramente de maneira mais
superficial, evidenciando como os subprocessos de cada rea esto relacionados para este fim.
Para tal, a autora consultou as informaes contidas nos registros feitos durante as entrevistas, e
elaborou rascunhos em papel que evidenciassem o fluxo de maneira no detalhada, at que o
fluxo montado correspondesse corretamente ao processo existente na organizao. Por fim, este
fluxo foi ento elaborado em um software adequado para este fim. As Figuras 11 e 12 mostram
alguns dos rascunhos do fluxo elaborados.

Figura 11 - Rascunho 1 - Macrofluxo

Fonte: Elaborado pela Autora

67

Figura 12 - Rascunho 2 Macrofluxo

Fonte: Elaborado pela Autora

Mais alguns rascunhos foram elaborados e por fim, se chegou a um fluxo

representativo do processo. A Figura 13 evidencia o macrofluxo no detalhado elaborado em
software adequado.

Figura 13 - Macrofluxo do Processo - No Detalhado

Fonte: Elaborado pela Autora

Os subprocessos de cada rea foram ento decompostos em atividades, possibilitando

a montagem do fluxo detalhado para cada rea. Para tal, a autora, por sugesto do orientador,
disps todas as folhas com as informaes das entrevistas de cada rea para facilitar a
visualizao do todo e a montagem do fluxo.
Assim, para cada rea funcional da empresa o seguinte processo foi realizado:

Exposio das folhas com registros das entrevistas em local visvel;

Elaborao de rascunhos do fluxo de cada rea;

68

Elaborao do fluxo representativo da rea em software adequado.

A Figura 14 mostra como ficou o fluxo para a rea comercial:

Figura 14 - Fluxo rea Comercial

Fonte: Elaborado pela Autora

A Figura 15 evidencia o fluxo para a rea de compras:

Figura 15 - Fluxo rea Compras

Fonte: Elaborado pela Autora

69

A Figura 16 ilustra o fluxo para o almoxarifado:

Figura 16 - Fluxo Almoxarifado

Fonte: Elaborado pela Autora

A Figura 17 reflete o fluxo da rea Financeira:

Figura 17 - Fluxo Financeiro

Fonte: Elaborado pela Autora

70

A Figura 18 mostra parte dos registros das entrevistas com a rea de produo
exibidos em conjunto, de modo a facilitar a visualizao para a elaborao do fluxo:

Figura 18 - Registros Entrevistas Produo

Fonte: Arquivo da Autora

Como resultado, a Figura 19 apresenta o fluxo da produo:

Figura 19 - Fluxo Produo

Fonte: Elaborado pela Autora

71

A Figura 20 demonstra o fluxo representativo das atividades na rea de embalagem:

Figura 20 - Fluxo da rea de Embalagem

Fonte: Elaborado pela Autora

A Figura 21 demonstra o fluxo para a rea de Expedio:

Figura 21 - Fluxo da rea de Expedio

Fonte: Elaborado pela Autora

A partir do macrofluxo no detalhado e dos fluxos de cada rea foi possvel ento
elaborar o macrofluxo detalhado do processo de produo e venda de persianas verticais,
conforme podemos observar na Figura 22:

72

Figura 22 Macrofluxo do Processo Detalhado

Fonte: Elaborado pela Autora

73

O passo seguinte o de identificar no fluxo os pontos de desconexes, tanto as

apontadas pelos colaboradores, como as notadas pela autora. As desconexes foram apontadas
no fluxo com o cdigo D+Nmero, e cada uma delas relacionada no Quadro 14:
Desconexo Descrio
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
D19

Clientes escrevem pedido errado e o erro passado para frente at a produo.

No confere se h materiais para os pedidos comuns. Comercial no tem acesso ao estoque. Para
os chamados pedidos comuns, se confia na previso de consumo dos componentes.
O pedido chega com as informaes necessrias e redigitado na empresa.
O pedido j redigitado ainda passa por conferncia.
Os pedidos so programados conforme sua ordem de chegada na empresa sem uma anlise mais
profunda do aproveitamento dos recursos de produo.
Os pedidos j programados podem ter sua ordem de produo alterada por determinao da
diretoria.
Vai e volta de trabalho: comercial solicita anlise a compras, que solicita a almoxarifado, e segue
o mesmo caminho de volta para a resposta.
A previso de uso de materiais no consumida, podendo haver alocao de um mesmo material
para mais de um pedido.
Demora em fazer pedido de material aps alerta do almoxarifado.
No h determinao se a mdia mvel realmente a melhor maneira para prever o consumo de
componentes.
Atraso na entrega por parte dos fornecedores.
Vai e volta de trabalho: Almoxarifado recebe material, se este no for cadastrado, manda para
compras cadastrar, que encaminha para que almoxarifado atualize nveis de estoque.
O sistema mostra nveis de estoque mas no alerta quanto a chegada ao ponto de ressuprimento.
Falta de material necessrio ao pedido detectado no momento da produo.
A falta de material pode no ser alertada a compras no momento de sua deteco, e sim ao fim do
dia, fazendo com que seja perdido um dia para pedir o material.
Cliente solicita mudanas no pedido mesmo aps o incio de sua fabricao.
Financeiro depende do setor de embalagem informar concluso do pedido para que este analise a
liberao do mesmo.
Atraso na entrega para o cliente.
Instalao incorreta por parte do revendedor pode ocasionar necessidade de peas de reposio e
problema de qualidade para o cliente final.
Quadro 13 - Identificao das Desconexes
Fonte: Elaborado pela Autora

Na Figura 23 podemos observar o fluxo com cada uma das desconexes identificadas
por seu cdigo:

74

Figura 23 - Macrofluxo Detalhado do Processo com Desconexes

Fonte: Elaborado pela Autora

75

Feito isso, os fluxos e as desconexes devero passar por uma validao por parte da
organizao. Foi realizada, ento, uma reunio, e nesta os fluxos e as desconexes foram
apresentadas aos gestores da empresa, para que os validassem. Os fluxos foram impressos, e,
no fluxo do processo detalhado, as desconexes foram identificadas com post-its descrevendoas, conforme se nota na Figura 24:

Figura 24 - Exibio do Fluxo com Desconexes

Fonte: Arquivo da Autora

Nesta reunio foram definidas algumas correes a serem realizadas nos fluxos, e uma
desconexo relacionada a uma destas correes j no existia mais. As correes solicitadas
foram:

No fluxo da produo: as persianas de PVC e alumnio curvo no tm balastro

nem cabide, logo, no passam pela atividade de colocao de balastro e cabide;

A atualizao de nveis e cadastro de materiais passou a ser feita por uma

pessoa do financeiro;

Foi solicitado que o incio do processo fosse com a chegada do pedido.

Assim, a desconexo D12 j no mais existe, pois a atualizao dos nveis de estoque
e o cadastro de materiais todo feito por uma nica pessoa do departamento financeiro.
Assim, o fluxo da rea financeira ficou conforme mostra a Figura 25:

76

Figura 25 - Fluxo Corrigido - rea Financeira

Fonte: Elaborado pela Autora

Depois da correo, o fluxo da rea de produo ficou como evidencia a Figura 26:

Figura 26 - Fluxo Corrigido - rea Produo

Fonte: Elaborado pela Autora

A Figura 27 mostra como ficou o fluxo corrigido para o almoxarifado:

77

Figura 27 - Fluxo Corrigido Almoxarifado

Fonte: Elaborado pela Autora

A Figura 28 evidencia o fluxo corrigido para a rea de Compras.

Figura 28 - Fluxo Corrigido - rea Compras

Fonte: Elaborado pela Autora

Por fim, a Figura 29 demonstra como ficou o macrofluxo do processo detalhado aps
as correes:

78

Figura 29 - Macrofluxo do Processo Detalhado Corrigido

Fonte: Elaborado pela Autora

79

A partir desta etapa, devem ser elaborados os indicadores para acompanhar o

desempenho do processo, para em seguida, elaborar propostas de melhoria que aumentem o
desempenho do processo. Conforme dito anteriormente, as melhorias seriam elaboradas
levando em considerao as desconexes encontradas. Como foram apontadas muitas
desconexes, para o intuito deste trabalho, os gestores da empresa, nesta mesma reunio,
determinaram quatro desconexes como foco para a elaborao das sugestes de melhoria, a
saber foram:

D1: Clientes fazem pedidos com dados errados;

D3: Pedidos chegam com as informaes necessrias, mas tem que ser
redigitados na empresa;

D5: Os pedidos so atendidos conforme a ordem de chegada fbrica;

D11: Fornecedores atrasam entrega de componentes e materiais.

Tais desconexes foram escolhidas pelos gestores da empresa por representarem

problemas para os quais no vislumbravam uma clara soluo, e por isso solicitaram que
fossem propostas aes.
Assim, ficou concluda a etapa de elaborao dos fluxos do processo, e deve-se passar
etapa seguinte, que referente elaborao dos indicadores de desempenho.

4.4

ELABORAO DE INDICADORES
Nesta etapa est prevista a elaborao de indicadores de desempenho para o processo.

Os indicadores, conforme dito anteriormente, devero refletir de fato o desempenho do

processo, de modo que se possa avaliar a efetividade de aes de melhoria atravs da
comparao dos resultados, e tambm se tenha como identificar pontos em que ainda so
necessrias melhorias.
Dessa forma, decidiu-se por medir o desempenho do processo por meio da verificao
dos pontos em que este pode falhar, ou seja, nas desconexes. Assim, as desconexes
anteriormente detectadas serviro de balizamento para a elaborao dos indicadores.
O primeiro indicador refere-se aos erros de registro de um pedido por parte de um
cliente, ou seja, ir medir o grau em que os clientes erram ao registrar um pedido para a
organizao, conforme mostra a Equao 1:

80

Erro de Pedido

N mero de Pedidos eitos por liente com Erros no Perodo

otal de Pedidos no Perodo
Equao 1 - Indicador Erro de Pedido
Fonte: Elaborado pela Autora

O segundo indicador proposto ir medir o tempo em que um pedido tarda em ir para a

produo, avaliando assim, no perodo, a eficincia das atividades anteriores ao incio do
processo de fabricao em si, conforme demonstrado na Equao 2:
empo at Produo

(Data de emisso dos anbans Data de chegada do pedido )

Pedidos no Perodo
Equao 2 - Indicador Tempo At Produo
Fonte: Elaborado pela Autora

O terceiro indicador ir medir o respeito programao de produo elaborada. Ser

definido como o nmero de reprogramaes na produo para cada perodo considerado, como
possvel observar na Equao 3:
Reprogramao

N mero de Reprogramaes da Produo no Perodo

Equao 3 - Indicador Reprogramao
Fonte: Elaborado pela Autora

O quarto indicador ir avaliar as previses de consumo de materiais para o perodo,

avaliando percentualmente em quanto a realidade se distanciou da previso. Isso poder ser
medido para todos os materiais, ou apenas para alguns que sejam representativos do todo. A
Equao 4 demonstra como dever ser feito o clculo:
Previso de onsumo do

Previso

aterial no perodo
onsumo real do

onsumo real do
aterial

aterial

no perodo

Equao 4 - Indicador Previso

Fonte: Elaborado pela Autora

O quinto indicador ir avaliar o suprimento de materiais necessrios produo. Ir

medir o percentual de pedidos que tiveram sua produo interrompida no perodo por falta de
material necessrio, conforme Equao 5:
alta de

aterial

Pedidos em Produo Interrompidos por alta de

otal de Pedidos no Perodo

aterial no Perodo

Equao 5 - Indicador Falta de Material

Fonte: Elaborado pela Autora

O sexto indicador ir medir o percentual de pedidos em produo que so alterados

por requisio do cliente no perodo, como mostra a Equao 6:

81

odificaes

Pedidos em produo com modificao requisitadas pelo cliente

otal de Pedidos
Equao 6 - Indicador Modificaes
Fonte: Elaborado pela Autora

O stimo indicador ir avaliar a eficincia das atividades aps a concluso da

produo at o despacho do pedido para o cliente no perodo. Ser calculado para cada pedido
no perodo, e seu ndice ser dado pela mdia de tempo que cada pedido no perodo tardou em
ser despachado, dado que sua produo estava concluda, conforme evidenciado na Equao 7:
empo at Despacho

(Data de Despacho do Pedido Data da oncluso da Embalagem do Pedido)

otal de Pedidos no Perodo
Equao 7 - Indicador Tempo At Despacho
Fonte: Elaborado pela Autora

O oitavo indicador ir avaliar os atrasos por parte dos fornecedores no perodo, e ser
calculada para cada fornecedor conforme Equao 8:
Atraso ornecedores

Pedidos Atrasados no Perodo

otal de Pedidos no Perodo

Equao 8 - Indicador Atraso Fornecedores

Fonte: Elaborado pela Autora

O nono indicador funciona da mesma forma que o indicador anterior, porm, mede os
atrasos da organizao perante seus clientes, como mostra a Equao 9:
Atraso

Pedidos Atrasados para lientes no Perodo

otal de Pedidos para lientes no Perodo
Equao 9 - Indicador Atraso
Fonte: Elaborado pela Autora

O dcimo e ltimo indicador elaborado ser para quantificar as instalaes incorretas

das persianas por parte dos revendedores, que so os responsveis pela instalao. Esse ndice
dever ser calculado para cada revendedor, conforme a Equao 10:
Instalao Incorreta

Instalaes incorretas no perodo

otal de instalaes no perodo

Equao 10 - Indicador Instalao Incorreta

Fonte: Elaborado pela Autora

A periodicidade de anlise de cada indicador dever ser mensal. Todos os indicadores

elaborados devero ter meta para diminuio de seus ndices e devero ser estabelecidas metas
numricas para eles assim que haja registro por tempo suficiente para tal.

82

4.5

PROPOSTA DE MELHORIAS
Nessa etapa devero ser elaboradas sugestes de aes para melhoria no desempenho

do processo. Conforme dito anteriormente, isso ser feito tomando como base as desconexes
escolhidas pelos gestores da empresa a serem tratadas inicialmente.
Assim, este tpico est dividido em cada uma das desconexes, apresentando uma
proposta de ao para cada uma delas:

Clientes registram pedido com informaes erradas

Durante as entrevistas com a rea comercial da empresa, foi relatado pelos

colaboradores que os pedidos que chegavam dos clientes deveriam ser conferidos pois por
vezes este vinha com informaes contraditrias entre si, ou at mesmo sem todas as
informaes necessrias, fazendo com que devessem entrar em contato com o cliente para
esclarecer as dvidas e somente ento dar incio produo do pedido.
Com o propsito de evitar o erro no registro dos pedidos por parte dos clientes, foi
desenvolvido, atravs planilha eletrnica e programao VBA, um poka-yoke, que alerta e
cancela o registro do pedido caso haja uma informao em contradio com outra, ou alguma
informao faltando.
O sistema funciona da seguinte maneira: ao clicar na tela inicial em azer Pedido o
usurio direcionado a um formulrio no qual ele deve registrar as informaes relativas ao
seu pedido. Caso haja alguma informao em conflito com outra, ou alguma informao
faltando, o sistema no registra um pedido e abre um alerta informando o porqu, e o pedido
no registrado at que todas as informaes necessrias sejam inseridas corretamente. As
Figuras 30, 31 e 32 mostram o funcionamento deste sistema.

83

Figura 30 - Tela Inicial do Sistema de Registro de Pedidos

Fonte: Elaborado pela Autora

Figura 31 - Formulrio de Pedidos e Mensagem de Erro

Fonte: Elaborado pela Autora

84

Figura 32 - Formulrio e Mensagem de Registro Aps Correo das Medidas

Fonte: Elaborado pela Autora

Os dados so ento transferidos para abas da planilha (uma aba para band e outra
para persiana) que registra as informaes de cada pedido feito. Alm disso, as informaes
tambm so copiadas para a tela inicial da planilha, que servir para impresso, tendo o
formato de uma folha de registro de pedido tal como atualmente, conforme podemos observar
nas Figuras 33, 34 e 35:

Figura 33 - Registro das Informaes sobre Persiana

Fonte: Elaborado pela Autora

85

Figura 34 - Registro das Informaes sobre Band

Fonte: Elaborado pela Autora

Figura 35 - Registro das Informaes na Folha de Pedido

Fonte: Elaborado pela Autora

Dessa forma, o sistema desenvolvido registra as informaes de um pedido do cliente

apenas se elas estiverem corretamente preenchidas, caso contrrio, alerta o cliente para que faa
as devidas correes.

86

Os pedidos j chegam com as informaes, mas so redigitados na

empresa

Essa foi uma desconexo notada pela autora e seu orientador, e quando levantada, foi
reforada por um dos gestores da empresa. Os clientes j escrevem todas as informaes sobre
seus pedidos, no entanto, quando o pedido chega organizao, ainda deve ser redigitado para
a gerao das etiquetas kanban.
Uma soluo encontrada para essa desconexo foi estabelecida no mesmo sistema
desenvolvido para registro dos pedidos pelos clientes. A informao gerada nas abas
Persianas e Band so transmitidas para outras abas, gerando automaticamente as etiquetas
kanban dos pedidos. Conforme se percebe no fluxo, quando chega um pedido de persiana
vertical e so gerados os kanbans, os mesmos so divididos entre as subreas: Trilho, Lminas
e Band. Assim, para a gerao dos kanbans de trilho e lminas, so necessrias as informaes
relativas aba Persianas, enquanto que para gerao das informaes para os anbans de
bando, so usadas as informaes da aba Band. Dessa forma, atravs de programao VBA,
nas abas relativas s etiquetas

anban, h um boto de gerar

anbans que quando

pressionado, ativa uma macro programada em VBA que gera a partir das abas Persianas e
Band as etiquetas anban para trilhos, lminas e band, conforme podemos observar nas
Figuras 36, 37 e 38:

Figura 36 - Gerao dos Kanbans de Trilho

Fonte: Elaborado pela Autora

87

Figura 37 - Gerao dos Kanbans de Lminas

Fonte: Elaborado pela Autora

Figura 38 - Gerao dos Kanbans de Band

Fonte: Elaborado pela Autora

Dessa forma, as informaes da etiqueta kanban j so geradas sem a necessidade de

digitao a partir da rea comercial, sendo feita automaticamente a partir das informaes
registradas pelo cliente.

Os pedidos so atendidos conforme a ordem que chegam fbrica

A programao da produo na organizao estudada segue uma lgica PEPS

(primeiro a entrar, primeiro a sair), no entanto, no h uma definio clara de porque isso

88

feito desta maneira, nem uma explicao do porqu no usar outras formas de programao da
produo.
A soluo inicialmente proposta, enquanto ainda no h um estudo relativo aos tempos
que cada pedido processado em determinada operao de fabricao, foi a de estabelecer uma
classificao levando em considerao vrios critrios com pesos diferentes para ordenar os
pedidos para a produo.
Assim, foi encaminhado para a organizao uma tabela com alguns critrios para a
classificao de pedidos, bem como espao para que inserissem outros critrios, e solicitava
que fosse atribudo um peso de 0 a 10 para cada critrio. Assim, os critrios estabelecidos e
seus pesos ficaram conforme o Quadro 15:
CRITRIO

EXPLICAO DOS CRITRIOS

Data de Chegada
do Pedido
Data de Entrega
Prometida

Importncia de o pedido que chega

antes ser atendido antes
Importncia de o pedido que tem
data prometida mais prxima seja
atendido antes
Importncia de o pedido que
mais fcil de concluir ser atendido
antes
Importncia de o cliente mais
importante ser atendido antes
Importncia de o pedido que j
tenha todos os componentes na
fbrica ser atendido antes
Importncia de o pedido mais caro
ser atendido antes

Facilidade de
Produo
Importncia do
Cliente
Disponibilidade
de Material
Valor do Pedido

NOTA
(0= NO IMPORTANTE / 10 =
MUITO IMPORTANTE)

8
5

3
0
10
0

Quadro 14 - Critrios para Ordenao de Pedidos

Fonte: Elaborado pela Autora

Dessa forma, os pedidos sero ordenados levando-se em considerao quatro critrios:

sua data de chegada; sua data de entrega prometida; sua facilidade de produo; e a
disponibilidade de material para produzi-lo.
Isto ser inserido no prprio sistema desenvolvido, para que conforme os pedidos
tenham sua entrada dada no sistema, suas informaes quanto aos critrios sejam calculadas e
por fim se estabelea a ordem em que se dar a produo.

89

O critrio determinado como mais importante para a classificao dos pedidos foi a
disponibilidade de material. Para tal, foi criada uma aba na planilha que registra os nveis de
estoques de diversos componentes, conforme se pode observar na Figura 39:

Figura 39 - Tela do Sistema Desenvolvido com Nveis de Estoque dos Materiais

Fonte: Desenvolvido pela Autora

Esta aba da planilha prev a insero manual por parte do usurio de todas as
informaes necessrias dos estoques de componentes.
Quando registrado um pedido, a aba Pedidos

Estoque automaticamente

preenchida com os componentes e as quantidades requisitadas para cada pedido atravs de

programao VBA, conforme se pode observar na Figura 40:

Figura 40 - Aba "Pedidos X Estoque"

Fonte: Elaborado pela Autora

A quantidade disponvel de material calculada ento da seguinte maneira: realizada

uma busca pelo item na aba Estoque, e retornado o valor de estoque, porm, deste valor
subtrada a quantidade anteriormente j alocada deste item a outros pedidos, calculada atravs

90

da soma dos valores na coluna Quantidade Alocada na aba Pedidos

Estoque somente nas

linhas acima da linha do item que se est verificando.

A coluna Quantidade Alocada tambm gerada automaticamente. Inicialmente, a
quantidade requisitada comparada com a quantidade disponvel. Se a quantidade requisitada
for maior que a disponvel, se aloca a quantidade 0 a este item, j que no ser possvel
completar este item do pedido. Caso contrrio, a quantidade alocada recebe o valor da
quantidade requisitada.
Apesar de ser gerada automaticamente, nada impede que haja uma alocao manual
por parte do usurio das quantidades de material aos itens que compem cada pedido.
A partir dos valores nas colunas Quantidade Alocada e Quantidade Requisitada
calculada ento, na aba Programao, qual a porcentagem de material disponvel alocado a
cada pedido no total. Isto feito por diviso simples, atravs da soma dos valores Quantidade
Alocada dividido pela soma dos valores Quantidade Requisitada para cada pedido na aba
Pedidos

Estoque.

Assim, feito o clculo da disponibilidade de material para cada pedido.

O critrio considerado como o segundo mais importante a data em que o pedido foi
realizado, e o terceiro mais importante, a data prometida para a entrega do pedido. Todos estes
valores, bem como os nmeros de pedido a serem programados devero ser inseridos
manualmente pelo usurio na aba Programao, a que se pode observar na igura 41:

Figura 41 - Aba Programao

Fonte: Elaborado pela Autora

O critrio que foi julgado como o menos importante para ordenao dos pedidos para a
produo foi a facilidade de produo. Para que isto no fosse feito de forma aleatria, julgada
pelo usurio, a medida da facilidade de produo foi atrelada quantidade de itens requisitada

91

em cada pedido, ou seja, o nmero total de persianas somado ao nmero total de bands
requisitados em cada pedido, sendo que o pedido mais fcil de produzir o com menor nmero
de itens a serem produzidos. Assim, para cada pedido, a coluna N mero de Itens na aba
Programao calculada somando as quantidades de persianas e bands para cada pedido.
ais quantidades esto registradas nas abas Persianas e Band da mesma planilha. Dessa
maneira calculado o nmero de itens.
Para proceder ento ao clculo da nota que servir para ordenar os pedidos, foi adotada
a seguinte lgica:

Nota Data de Chegada do Pedido: calculada pela diviso do nmero de dias

passado desde a chegada do pedido at a data atual pelo nmero de dias
passado desde a chegada do pedido que chegou mais cedo at a data atual.

Nota Data de Entrega Prometida: calculada pela diviso do nmero de dias

at a data de entrega mais prxima dos pedidos pelo nmero de dias at a data
de entrega do pedido analisado.

Nota Facilidade de Produo: calculada pela diviso do menor nmero de

itens entre os pedidos pelo nmero de itens do pedido analisado.

Nota Disponibilidade de Material: dada pelo valor de disponibilidade de

material calculado para o pedido.

A nota final dada ento pela nota de cada um dos critrios ponderada pelo seu
respectivo peso e multiplicada por cem, para que o valor da nota esteja contido entre zero e cem.
A partir desta nota final calculada ento a ordem em que os pedidos devero ser
produzidos, sendo que o pedido com maior nota dever ser produzido primeiro, e o pedido com
menor nota dever ser o ltimo a ser produzido.

Fornecedores atrasam a entrega de componentes

Essa desconexo gera um efeito de bola de neve, pois um atraso na chegada de um

componente pode gerar um atraso no incio da produo de um pedido, podendo gerar um
atraso na entrega do pedido para o cliente. Assim, proposto um sistema de avaliao dos
fornecedores.
O sistema proposto ir avaliar os fornecedores de cada tipo de componente atravs de
trs critrios: seu atraso mdio em entregas, seu preo mdio, e seu ndice de qualidade. O
preo mdio ser referente a apenas um componente especfico, de modo que possa servir
como critrio de comparao entre os diversos fornecedores de cada tipo de componente. O
ndice de qualidade ser calculado a partir do total de itens sem defeitos sobre o total de itens.

92

Inicialmente os critrios preo mdio, atraso mdio e ndice de qualidade

recebero os pesos 3, 4 e 3, respectivamente, porm, nada impede que estes pesos sejam
alterados.
O sistema proposto foi elaborado em planilhas no Microsoft Office Excel, e para cada
tipo de componente, tem uma aba de insero de pedidos e uma aba de avaliao de
fornecedores. A aba inicial do sistema proposto exibida na Figura 42:

Figura 42 - Sistema de Avaliao de Fornecedores Proposto

Fonte: Elaborado pela Autora

licando em um dos botes da coluna Inserir Pedidos, o usurio direcionado a

uma aba em que pode inserir dados relativos a um pedido realizado, conforme podemos
observar na Figura 43:

Figura 43 - Aba Insero de Dados - Perfis de Alumnio

Fonte: Elaborado pela Autora

Para inserir as informaes relativas a um pedido, o usurio seleciona na coluna

ornecedor o nome do fornecedor referente ao pedido feito. A contagem de pedidos gerada

93

automaticamente conforme se registra o nome do fornecedor. Em seguida o usurio dever

informar a data prometida para a entrega do pedido e data real da entrega. O atraso (em dias)
calculado automaticamente conforme se inserem as datas de entrega real e prometida. O
usurio deve inserir tambm o preo praticado no pedido para determinado item, que estar
identificado no ttulo da coluna F para todos os tipos de componente. Por fim, dever inserir o
nmero total de itens no pedido, e quantos destes vieram com alguma no conformidade.
Inseridas as informaes, o usurio poder ativar o boto Notas, sendo encaminhado
para a aba de avaliao do tipo de componente para o qual inseriu os dados. Nesta aba ser
calculada automaticamente a nota de cada fornecedor, de acordo com sua mdia de atraso, sua
mdia de preo e seu ndice de qualidade, conforme o usurio insira na coluna ornecedor o
nome do fornecedor a ser avaliado, tal como foi inserido na aba de insero de dados. A notas
parciais para cada critrio sero calculadas conforme as Equaes 11, 12 e 13:
Nota Atraso

dia de Atraso do ornecedor Analisado

aior dia de Atraso entre todos os ornecedores
Equao 11 - Nota Atraso
Fonte: Elaborado pela Autora

Nota Preo

dio

Preo dio do ornecedor Analisado

aior Preo dio entre todos os ornecedores

Equao 12 - Nota Preo Mdio

Fonte: Elaborado pela Autora

Nota Qualidade

ndice de Qualidade

Itens no conforme do ornecedor Analisado

Itens Entregues do ornecedor Analisado

Equao 13 - Nota Qualidade

Fonte: Elaborado pela Autora

A nota final de cada fornecedor ser conforme dada pela Equao 14:
Nota inal

Nota Atraso

Nota Preo

dio

Nota Qualidade

00

Equao 14 - Nota de Cada Fornecedor

Fonte: Elaborado pela Autora

A nota final a ponderao das notas parciais multiplicadas por cem para que a nota
de cada fornecedor esteja entre zero e cem. A partir da nota final, a classificao de cada
fornecedor gerada. A Figura 44 ilustra a aba de avaliao dos fornecedores:

94

Figura 44 - Avaliao de Fornecedores

Fonte: Elaborado pela Autora

O intuito com este sistema de avaliao dos fornecedores que a organizao informe
seus fornecedores de que os est avaliando e os informe periodicamente quanto a sua nota e sua
classificao. Alm disso, recomenda-se que a organizao d preferncia para fechar pedidos
com os fornecedores com as melhores notas, e que seus fornecedores saibam disso, de modo
que os incentive a sempre cumprir prazos, praticar preos justos e fornecer produtos de
qualidade.

4.6

IMPLANTAR MELHORIAS
Esta etapa no chegou a ser realizada na organizao estudada. As melhorias propostas

ainda passaro por um processo de validao por parte da organizao, que ir determinar se ir
implant-las. Como todas as melhorias propostas envolvem uma pequena lgica
computacional, espera-se que as solues elaboradas sejam incorporadas ao atual sistema que
gerencia a organizao, atravs de um contato e desenvolvimento conjunto entre a organizao,
a empresa desenvolvedora do seu sistema e a autora do trabalho.

95

4.7

ROTINA DE GESTO POR PROCESSOS

Conforme explicado anteriormente, o trabalho de implantao da gesto por processos

foi realizado at a etapa de Proposta de Melhorias. Espera-se que com a implantao das
melhorias propostas, e a verificao de um maior desempenho dos processos atravs dos
resultados dos indicadores, a organizao perceba razes para dar continuidade gesto por
processos, avaliando seus processos continuamente por meio de seus indicadores, elaborando e
implantando melhorias, gerando um ciclo de melhoria contnua para obter resultados cada vez
melhores no desempenho global da organizao.

96

5. CONCLUSES

O trabalho foi elaborado com o objetivo de gerar uma metodologia para implantao
da gesto por processos que se adequasse melhor realidade da organizao estudada, bem
como dar incio ao processo de implantao atravs da metodologia desenvolvida. Assim, os
objetivos pretendidos foram alcanados.
As melhorias propostas primam pela racionalizao do trabalho, buscando eliminar
pontos no geradores de valor no processo.
Espera-se que com a implantao do sistema de pedidos proposto, o tempo entre a
chegada do pedido na empresa e o incio da produo seja drasticamente reduzido, pois tornar
desnecessria a redigitao do pedido na empresa e a gerao manual das etiquetas kanban.
Tambm com esse sistema, espera-se que haja grande reduo no nmero de casos em que a
falta de material seja detectada j com o pedido em produo, por implantar a verificao de
estoque e alocao de componentes aos pedidos conforme so registrados. Tambm se espera
que haja grande reduo no nmero de casos de reprogramao (alterao da ordem em que os
pedidos devero ser processados), por estabelecer uma maneira de ordenao de pedidos
multicritrio, com pesos determinados pelos prprios integrantes da organizao.
J com a implantao do sistema de avaliao dos fornecedores, espera-se que seja
gerada entre os fornecedores uma competio saudvel, o que ir colaborar para que os
componentes pedidos cheguem no prazo, a preo justo e com a qualidade esperada.
De forma conjunta, espera-se que as melhorias propostas concorram para diminuir o
atraso na entrega de pedidos para os clientes da organizao, tornando-os mais fiis. Espera-se
tambm que, com a racionalizao do trabalho alcanada atravs da implantao das melhorias,
a organizao vivencie uma reduo de custos, colaborando para resultados financeiros cada
vez melhores.
Com o trabalho elaborado, espera-se que haja um estreitamento da relao
universidade empresa, colaborando para realizao de trabalhos futuros em moldes similares.
No tocante gesto por processos, o trabalho realizado acrescentou bibliografia
existente, e para trabalhos futuros em que haja a aplicao em uma determinada organizao,
recomenda-se conhecimento minucioso dos processos da organizao, ponto que se mostrou
fundamental para todo o processo de implantao da gesto por processos.

97

REFERNCIAS

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