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8 DE JULHO DE 2005

MARTA FERREIRA SANTOS FARAH


GABRIELA SPANGHERO LOTTA
FERNANDO DO AMARAL NOGUEIRA

Poupatempo:
Inovando o Atendimento no Servio Pblico
No incio de 1996, aps o recm-empossado Governador de So Paulo, Mrio Covas, aprovar o
conceito do Programa Poupatempo, uma espcie de shopping de servios pblicos, a equipe da Secretaria
de Governo e Gesto Estratgica se encontrava frente ao desafio de operacionalizar essa tarefa. Integrante
recm incorporado a este time, o administrador pblico Daniel Annenberg, jovem executivo com
experincia profissional na reforma administrativa na prefeitura de So Paulo e no governo federal, se
perguntava sobre como viabilizar esta iniciativa. O Poupatempo tinha como meta revolucionar a
prestao de servios ao cidado, mas deparava-se com uma srie de fatores adversos, tais como um
legado de reformas administrativas incompletas ou mal-sucedidas, a resistncia dos rgos pblicos
envolvidos e a prpria complexidade envolvida no processo de melhorar a desgastada imagem da
mquina estatal.

Histrico
Em 1994, ano de eleies para o governo estadual de So Paulo, o candidato a governador Mario
Covas props em seu programa de governo a implementao de uma espcie de shopping de servios
pblicos. A inspirao vinha das discusses em torno das propostas de Reforma do Estado, da busca da
melhoria da qualidade do atendimento dos servios pblicos estaduais populao e tambm dos textos
de Hlio Beltro, ex-ministro extraordinrio em 1980 e pioneiro no tema da desburocratizao do Estado.
O objetivo era mudar a imagem negativa dos servios pblicos, que em muitos casos era reflexo da
realidade, e garantir aos cidados o acesso a informaes e documentos, de maneira simplificada e gil,
inclusive para que deixassem de depender dos servios de intermedirios. Essas eram as bases da
proposta do Poupatempo.

A Professora Marta Ferreira Santos Farah e os Assistentes de Pesquisa Gabriela Spanghero Lotta e Fernando do
Amaral Nogueira da FGV-EAESP preparam este caso para ser utilizado como material didtico em sala da aula; no
se destina a ilustrar ou demonstrar a conduo correta ou incorreta de estratgias ou decises administrativas. Verso
preliminar.
Copyright 2005 FGV-EAESP. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, arquivada em sistema, usada
em planilha, ou transmitida em qualquer forma e por qualquer meio eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao, ou
outro sem a permisso dos autores.

Poupatempo: Inovando o Atendimento no Servio Pblico

Apesar de no ter ainda claro o desenho operacional do programa, o governador pretendia fazer
algo que se caracterizasse pela reunio de diversos servios pblicos em um s local de fcil acesso, com
horrio de atendimento ampliado e informaes claras e precisas para o cidado.
Do ponto de vista do Estado, um dos objetivos principais desta central de atendimentos era o
aumento da eficincia na prestao de servios, significando reduo de custos, decorrente da maior
produtividade do pessoal, da desburocratizao e dos ganhos em escala obtidos com a concentrao de
servios em um nico espao, levando otimizao do uso dos recursos.
J para a populao, os benefcios esperados eram a melhoria de qualidade de vida, resultante da
economia de tempo em deslocamentos e filas de espera; a economia de dinheiro nos gastos com
locomoo e no pagamento a intermedirios; o reconhecimento de sua cidadania, refletida na qualidade
do atendimento, no relacionamento com funcionrios capazes de solucionar seus problemas, no conforto
do ambiente e, finalmente, na oportunidade de participar da avaliao dos servios oferecidos.

Antecedentes: como era o Estado


Ter acesso a informaes ou servios pblicos sempre foi, para muita gente, sinnimo de
peregrinao por diversas reparties pblicas, enfrentando filas, funcionrios mal humorados e esperas
interminveis em ambientes quase abandonados. A esta imagem ainda se juntava a de mesas entulhadas
de papis a serem morosamente carimbados.
Em 1995, quando Mario Covas assumiu o governo de So Paulo, encontrou os servios prestados
pelo estado organizados de forma catica ou demasiadamente engessada, com pouca ou nenhuma
preocupao com a qualidade no atendimento oferecido ao cidado. Os documentos eram, geralmente,
emitidos de acordo com uma estrutura hierrquica e departamentalizada, num processo que se repetia
em cada uma das secretarias e empresas da administrao indireta (O Anexo 1 apresenta uma
representao simplificada da estrutura tradicional do Estado brasileiro).
Nesse modelo funcional, cada rgo trabalha autonomamente, sem relao com os demais. Dessa
forma, cada processo ou documento era feito segundo os parmetros da secretaria, departamento ou
seo responsvel, dificultando a racionalizao de procedimentos ou o aproveitamento de informao
coletada em um rgo pelo outro. Alm de problemas nos processos e demora na emisso, o cidado
ainda tinha que ir a diferentes locais para conseguir cada um de seus documentos.
Um exemplo prtico de como esse modelo de prestao de servios gerava prejuzos ao cidado
era o processo de cobrana de multas. Havia pelo menos cinco rgos pblicos diferentes que podiam
emitir multas, entre eles a Policia Militar Estadual, a Companhia de Engenharia de Trnsito (CET de
nvel municipal) e a Policia Rodoviria Federal. Assim, ao renovar o licenciamento anual do carro, uma
pessoa que tivesse sido multada por vrios rgos teria que necessariamente passar por diversos
processos, com prazos, procedimentos e locais de cobrana diferentes. Alm do desconforto gerado e da
ineficincia econmica tanto para o poder pblico quanto para o cidado, tal situao favorecia a ao de
intermedirios, os chamados despachantes, privilegiando os cidados que tinham meios de pagar por
seus servios.
A falta de foco nas necessidades do cidado e a diviso excessiva de tarefas no eram as nicas
caractersticas do servio pblico brasileiro e, especialmente, da administrao pblica estadual. A equipe
ligada Secretaria de Governo e Gesto Estratgica identificou tambm um grande distanciamento entre
atividades-meio e a qualidade da prestao de servios para o cidado; a inadequao dos locais de
atendimentos; uma burocratizao excessiva dos procedimentos e rotinas; a ausncia de sistemas de
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avaliao da qualidade do atendimento; a falta de informao sobre os servios (locais, procedimentos e


requisitos para obteno); e, finalmente, a baixa transparncia na relao entre funcionrios e populao.

Comeando a pensar na soluo


Em 1995, Mario Covas assumiu o governo com o desafio de modernizar a mquina pblica,
melhorar a imagem do servio pblico e, simultaneamente, enfrentar uma crise fiscal grave, que limitava
as possibilidades de investimento e tornava clara a necessidade de se priorizarem as aes de governo. A
partir desse cenrio, o Governador pediu que cada Secretrio de Estado propusesse, em pouco tempo,
uma ou duas iniciativas consideradas fundamentais para atingir os principais objetivos de Governo.
A Secretaria de Governo e Gesto Estratgica, que tinha como funo promover e coordenar
projetos que necessitassem o envolvimento de mais de uma secretaria, identificou, a partir da experincia
de sua equipe e do diagnstico realizado nos primeiros meses de governo, dois projetos considerados
como prioritrios: a reforma institucional do Estado e a melhoria da qualidade no atendimento ao
cidado.
Ambas as iniciativas eram vistas como etapas do processo de construo de um Estado mais
moderno, gil, transparente e que pudesse ter impactos positivos no dia a dia dos habitantes do Estado de
So Paulo. O Secretrio da pasta, Antonio Angarita, um dos professores fundadores da Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (FGV-EAESP) e com larga
experincia no setor pblico, defendia a importncia da reforma institucional, por meio do enxugamento
das secretarias de governo, a reviso do tamanho e das funes do Estado (incluindo um programa de
desestatizao) e da reforma da poltica de carreira dos funcionrios pblicos. No se tratava de uma
reforma fcil, no s pela complexidade do tema, mas tambm pelo potencial de mudana das estruturas
de poder existentes e pela necessidade da aprovao de leis pela Assemblia Legislativa Estadual.
J o programa de melhoria da qualidade ao atendimento do cidado, defendida pelo Secretrio
Adjunto da secretaria, Dalmo Nogueira, consistia numa proposta ligada diretamente prestao de
servios e que tinha, como diretriz principal, melhorar o atendimento na ponta, contribuindo para
mudar a percepo do cidado quanto aos servios do Estado. Essa viso vinha da experincia
profissional no setor pblico do secretrio-adjunto, tambm ele prprio professor de longa data da FGVEAESP.
Quando as propostas foram apresentadas ao Governador no 2o semestre de 1995, este se
entusiasmou com ambas as idias, destacando seu potencial de revolucionar a gesto pblica, mas
manifestou ao mesmo tempo dvidas em relao possibilidade de sucesso dos projetos. A equipe
percebeu essa reao dbia como um incentivo e uma provocao ao mesmo tempo o Governador
parecia disposto a delegar poder real para que as iniciativas pudessem ser implementadas, mas exigia
simultaneamente propostas viveis e que pudessem ser efetivamente implementadas.
Foram montadas ento equipes separadas para tratar das questes, em razo do escopo de cada
iniciativa e de necessidades diferentes de envolvimento dos rgos pblicos. Na proposta de reforma
institucional, a confidencialidade do grupo de trabalho e dos planos era fundamental, j que o
vazamento de informaes corretas ou no poderia impedir os avanos da reforma.
J a equipe de melhoria na qualidade do atendimento ao cidado, pelo contrrio, precisava tornar
pblica sua inteno de modernizao de servios e buscar o envolvimento e o comprometimento das
equipes nas secretarias e rgos pblicos com o projeto. Aps realizar um planejamento inicial, esta
equipe concluiu que teria de atuar em trs reas principais:
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Poupatempo: Inovando o Atendimento no Servio Pblico

Recursos humanos: para garantir a mudana na forma de se atender a populao, era necessrio
investir na capacitao dos recursos humanos. Para que o projeto obtivesse o sucesso previsto seria
necessrio valorizar o funcionalismo pblico, resgatar sua auto-estima e oferecer-lhe condies
adequadas de trabalho.

Reviso de processos: deveria ser feita uma racionalizao e simplificao de procedimentos,


incluindo a a informatizao.

Infra-estrutura e arquitetura: os espaos e a infra-estrutura necessria prestao dos servios


deveriam estar de acordo com os princpios de qualidade, de rapidez e de respeito ao cidado,
usurio dos servios pblicos.

Para concretizar essa viso, a equipe responsvel pelo desenvolvimento do futuro Poupatempo
foi constituda, no incio de 1996, por seis pessoas, vindas da prpria secretaria de Governo e Gesto
Estratgica e da Prodesp Companhia de Processamento de Dados do Estado de So Paulo. Esta
empresa, comandada por um novo presidente, o deputado estadual Jlio Semeghini, buscava a duras
penas se modernizar, comeando a lidar com novos conceitos como governo eletrnico e procurando
incorporar novas tecnologias, como a Internet e as redes de Intranet. A Secretaria tinha como desafio
planejar e viabilizar politicamente a iniciativa, j que necessariamente teria de envolver diversas
secretarias de Estado. Prodesp caberia trabalhar dando apoio viabilizao da operao do novo
programa, tanto organizacional como tecnologicamente.

Um trabalho de equipe
Se as definies polticas e institucionais gerais cabiam ao secretrio adjunto da pasta e as
diretrizes tecnolgicas dependiam da equipe da Prodesp, era responsabilidade do recm-contratado
Daniel Annenberg coordenar a equipe operacional que buscava traduzir as definies amplas em
procedimentos e aes efetivas. Daniel, administrador pblico formado pela FGV-EAESP e cientista social
pela Universidade de So Paulo, j tinha uma experincia de 5 anos como assessor em projetos de reforma
administrativa, tanto na prefeitura de So Paulo como trabalhando na Escola Nacional de Administrao
Pblica e na Secretaria Especial de Reforma Administrativa, ambas do governo federal.
A equipe que ele coordenava era composta tambm por um especialista em sistemas de
informao, um especialista em informtica, um em recursos humanos e dois em arquitetura e
engenharia. Este grupo ficou responsvel pelo desenho do programa, em termos organizacionais e
operacionais, e concebeu as mudanas essenciais para a implantao do Poupatempo.
Ainda que as diretrizes j estivessem traadas, havia pouca clareza sobre que forma dar ao
programa. Os gestores paulistas buscaram ento conhecer iniciativas semelhantes em outros Estados.
Nesta mesma poca, o Governo do Estado da Bahia havia lanado um programa com objetivos similares
aos propostos pelo Poupatempo. O Servio de Atendimento ao Cidado (SAC) reunia, em um mesmo
espao, diversos servios, integrando o que era oferecido por secretarias diferentes, agilizando e revendo
processos e melhorando a qualidade do atendimento ao cidado.
Alm da Bahia, outras experincias como a Rua da Cidadania, de Curitiba, a Central de
Atendimento de Florianpolis e a Ao Global promovida pela Rede Globo, que consistia em organizar
caravanas que levavam at a populao a possibilidade de ter acesso a documentos, serviram tambm de

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base para o Governo do Estado de So Paulo. Ao incorporar este benchmarking1 em seu planejamento,
promovido ao longo de 1996, a equipe responsvel pelo novo projeto tomou a primeira deciso
importante em termos de definio das caractersticas do programa: criar postos de atendimento ao
cidado que unificassem em um mesmo espao mais de 300 servios pblicos.
Alm de melhorar o acesso aos cidados, essa unificao de servios facilitaria a implantao de
novos padres de atendimento, por estar distante do local original de prestao dos servios, favorecendo
assim a consolidao de novos paradigmas. A partir destas definies a equipe determinou, ento, dois
princpios norteadores do projeto:

Reunir de vrios rgos prestadores de servios pblicos, entidades da sociedade civil e empresas
prestadoras de servios de natureza pblica, num nico espao.

Estabelecer um novo paradigma de padro de atendimento ao cidado no setor pblico,


caracterizado pela eficincia, pela qualidade, pela rapidez e pelo respeito s pessoas.

Tendo tais princpios norteadores como referncia, foram formulados alguns objetivos gerais para
o novo programa, j ento intitulado Poupatempo:

Ampliar o acesso do cidado a informaes e aos servios pblicos;

Proporcionar qualidade do atendimento, economia de tempo e de esforo ao cidado;

Restaurar o carter pblico dos servios de atendimento;

Propiciar transparncia gesto pblica;

Aproximar o Estado do cidado; e

Buscar a melhoria contnua do atendimento, desburocratizando-o e simplificando-o sempre que


possvel, sem ferir a legislao existente.

Alm de melhorar a qualidade de vida da populao, o projeto pretendia se tornar um modelo de


servio pblico no Estado.
A fase seguinte de planejamento consistiu na busca de solues concretas para os objetivos gerais
do programa. Usando como base as experincias similares implantadas no pas citadas anteriormente, e
partindo de uma anlise crtica dos processos de emisso dos principais documentos produzidos pelo
Governo do Estado, foram definidos, ao longo de vrias semanas, diversos padres como a
disponibilizao de diversos servios e informaes num nico espao e em horrio de atendimento
ampliado; a presena, no mesmo espao, de servios de apoio (bancos, foto, fotocpia, papelaria e
lanchonete); o acesso a servios sem intermedirios; a reduo de custos e a diminuio significativa do
tempo de espera para o cidado; a disponibilizao de informaes e orientaes por diversos meios,
como telefone, internet e quiosques de auto-atendimento.
Por ltimo, foi considerada importante a oferta de vrios canais de manifestao para a
populao, como fichas de sugestes e reclamaes, e-mail, computadores disponveis para a avaliao
dos servios oferecidos, tele-atendimento e pesquisas de satisfao dos usurios do Poupatempo

1 Processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas realizado entre entidades reconhecidas como lderes ou com

algum diferencial de atuao. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas entre diversas
entidades para identificar formas de melhorar a atuao das organizaes.

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O processo de implementao
A equipe decidiu que o primeiro passo para a implantao do programa seria estabelecer o
dilogo com os rgos a serem envolvidos, fossem eles da Administrao Direta do Governo do Estado,
da Administrao Indireta ou de outros servios que poderiam ser integrados, inclusive da iniciativa
privada. Entre os rgos contatados incluam-se as Secretarias Estadual da Fazenda e do Emprego e
Relaes do Trabalho, rgos como o Detran e o Instituto de Identificao Ricardo Gumbleton Daunt
(responsvel pela emisso de carteiras de identidade), empresas prestadoras de servios pblicos tais
como Eletropaulo, Telefnica, Sabesp e Correios e os bancos Caixa Econmica Federal e Nossa Caixa.
Daniel sabia que esse era um processo particularmente importante e difcil para o sucesso do
programa. Para amenizar os riscos de resistncia, foram escolhidos representantes de cada rgo que
tivessem tanto a capacidade tcnica para lidar com as questes que surgem no cotidiano de atendimento
populao, como para responder por questes polticas referentes ao rgo.
Foi feito inicialmente um diagnstico de atendimento nos principais servios (fluxos de
atendimento, tempo de atendimento, tempo de espera) e nas filas das reparties pblicas, mapeando
as dificuldades e demandas da populao. Em seguida, para garantir a adeso efetiva de todos, foram
realizados debates com os participantes sobre temas como postura no ambiente de trabalho,
desburocratizao e atendimento de igual qualidade a qualquer cidado, independente de sua
procedncia ou nvel scio-econmico.
O passo seguinte foi a realizao de levantamento e anlise das informaes sobre os
procedimentos exigidos dos cidados em todos os servios a serem disponibilizados, com identificao
dos ns crticos e estabelecimentos de metas. E, por ltimo, procedeu-se identificao, em cada servio
a ser oferecido, de aspectos relevantes para a inovao no atendimento (seleo de funcionrios,
treinamento, informatizao, racionalizao, barateamento de custos para o cidado, entrega do
documento, entre outros).

Dificuldades vista
A equipe percebeu que a reviso dos processos seria mais complicada do que se pensava. Alm
de rever fluxos, diminuir a papelada, informatizar e integrar dados, a implantao do programa teria
que lidar com os problemas polticos que surgiriam e que dificultavam o dilogo entre diferentes nveis
de governo. medida que os servios fossem prestados no apenas nas respectivas Secretarias, mas
tambm em um espao comum a vrias Secretarias, cada servio, apesar de ser ainda subordinado s
respectivas Secretarias, estaria submetido a padres comuns de qualidade, eficincia, eficcia e
atendimento exigidos pela gerncia do Poupatempo, estabelecendo, assim, presses por mudanas
semelhantes nos processos internos de cada Secretaria.
A resistncia vinha tanto de rgos ou setores com cultura organizacional historicamente
estabelecida, como a Polcia, que tem rotinas, uniformes, cdigos e rituais prprios, quanto de rgos cujo
setores de sua burocracia se beneficiavam de padres ineficientes de atendimento, gerando brechas para
corrupo ou interveno de intermedirios nos processos.
Outra dificuldade natural vinha do desafio de transformar radicalmente a mentalidade e forma
de ao dos funcionrios pblicos, que deveriam ser capacitados para atuar de acordo com os novos
padres estabelecidos. Daniel acreditava, porm, que isso poderia ser minimizado pela distncia,

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inclusive fsica, desses novos padres em relao aos procedimentos originais de prestao de servios,
vigentes nos rgos de origem destes funcionrios.2
Como resultado dessa etapa, foram constitudos quadros comparativos entre processos at ento
adotados e que se definiu como o padro ideal. A anlise desses quadros, porm, evidenciava uma
distncia razovel entre os padres desejados, adequados s teorias e recomendaes em reforma
administrativa, e o que parecia ser vivel de se atingir no tempo de um mandato poltico.
Nas suas estimativas mais otimistas, Daniel calculava que melhorar todos os processos internos,
informatizar e modernizar as retaguardas destes rgos antes de inaugurar os servios, para que ficassem
da forma ideal, demoraria no mnimo dois ou trs anos. Dessa maneira, o Poupatempo s poderia ser
inaugurado no final de 1998, imediatamente aps as eleies para Governador3, ou ficar para uma nova
administrao pblica.
Se, por um lado, a inaugurao de um bom programa no ano de eleio poderia ser positiva para
a imagem poltica do governo, por outro lado a equipe correria o risco de no conseguir a implantao do
programa a tempo e, ainda que isto ocorresse, poderia no haver resultados concretos e passveis de
serem quantificados e divulgados, dado o curto tempo de funcionamento do novo programa.
Rever todos os processos, no entanto, continuava sendo a meta, o ideal em termos de processos e
atendimentos. A equipe sabia que dessa forma garantiria ao cidado o melhor atendimento, bem como
processos que levariam maior eficincia do servio pblico. Essa possibilidade, no entanto, poderia ser
efetivada apenas em 98 ou 99, j no primeiro ano de uma nova administrao.
A equipe pensou em trabalhar, ento, com outra possibilidade: poderia comear a implantao do
projeto em um modelo aqum do ideal, mas que pudesse se efetivar mais rapidamente. Tendo esta
alternativa em vista, solicitou que o mapeamento de fluxos e processos fosse refeito, procurando
identificar possveis resultados de mudanas a curto prazo, ainda que no fossem as ideais.
Essa reforma levaria a um padro intermedirio de servio, no qual seriam revistos apenas alguns
poucos e prioritrios processos, mas tentando garantir ao cidado um espao adequado e qualidade do
atendimento. Esta alternativa caracterizaria uma reforma da ponta para dentro, ou seja, em primeiro
lugar, seriam melhorados os servios e o atendimento ao cidado, para, num segundo momento, serem
revistos de forma mais profunda os processos internos de execuo dos servios. Esta alternativa
garantiria o lanamento do projeto ainda em 1997. Estava claro para Daniel que esta hiptese no era
isenta de riscos, porm, j que um ambicioso programa chamado Poupatempo que no cumprisse
minimamente seus objetivos prestar um bom servio e com qualidade ao cidado poderia gerar
rejeio pela populao, prejudicando ou talvez inviabilizando o desenvolvimento de longo prazo do
programa.
Um exemplo da diferena entre as duas abordagens pode ser ilustrado com a emisso da Carteira
de Identidade, descrita em detalhe nos Anexos 2 e 3. O processo, sob responsabilidade da polcia
estadual, chegava a demorar entre dois e trs meses, combinando servio ruim para o cidado com falta
de recursos e lentido nos procedimentos administrativos internos poltica. No s a emisso da
primeira via de identidade era complexa, como a gesto dos arquivos de fichas com os documentos que
comprovavam as emisses das carteiras era totalmente manual e repousava em milhares de caixas de

2 Outras iniciativas semelhantes, como o SAC da Bahia, ento referncia na poca, optaram por contar com funcionrios

terceirizados, sem os vcios de muitos funcionrios pblicos.

3 Em 1996 ainda no se contemplava a possibilidade de haver reeleio, j que a lei s foi aprovada em 1997.

Poupatempo: Inovando o Atendimento no Servio Pblico

sapato, que continham os mais de 100 milhes de fichas existentes, dos quais aproximadamente 30
milhes correspondiam a fichas ativas ou seja, de pessoas vivas.
A emisso de uma segunda via de carteira passava necessariamente por esse arquivo. Os
documentos entregues pelos cidados nas delegacias ou postos da polcia eram transportados
manualmente at o arquivo central, para serem ento comparados a uma ficha encontrada no meio das
milhares de caixas, atestando sua veracidade. Feita a verificao, o novo documento era emitido e,
finalmente, enviado ao cidado.
Uma reforma considerada ideal deveria, necessariamente, passar pela informatizao do
sistema e pela digitalizao das milhes de fichas. O custo previsto e o prazo de implementao deste
novo processo, porm, geralmente inviabilizavam essa iniciativa, desencorajando qualquer iniciativa de
melhoria. Daniel e sua equipe se perguntavam at que ponto era possvel encontrar uma alternativa
intermediria, que combinasse melhoria da percepo do processo pelo usurio final, a otimizao do
processo e custos e prazos de implementao viveis.

Dois caminhos, uma recomendao


A partir desse desafio, Daniel sabia que deveria preparar o plano final para ser apresentado ao
secretrio-adjunto de Governo e Gesto Estratgica, que ento iria defender o projeto frente ao
Governador. Sabia tambm que a preferncia da alta cpula da secretaria era pela soluo que focasse
claramente na melhoria do atendimento ao cidado e na viabilidade e rapidez da implementao.
Repassou ento em sua cabea as opes que tinha e as conseqncias que cada posio poderia ter.
Claramente, uma opo parecia ser mais vivel, porm corria o risco de resultar em mudanas
superficiais uma reforma que comea na ponta do servio pblico seria capaz mesmo de contaminar
positivamente as secretarias envolvidas? Ou tenderia a permanecer como uma mudana localizada, fora
da estrutura central da mquina burocrtica?
Por outro lado, esperar para fazer uma reforma mais completa para s ento implementar o
servio tambm teria seus custos polticos e riscos quanto sua viabilidade. Daniel sabia que este curso de
ao era, por vezes, visto como iniciativas principalmente de tcnicos ou burocratas que desconsideram as
variveis polticas e o macro-ambiente, que podiam favorecer ou no a aplicao das reformas.
Foi ento que viu o e-mail em seu computador confirmando a reunio para o dia seguinte com
Antonio Angarita, secretrio de Governo e Gesto Estratgica, Dalmo Nogueira, secretrio-adjunto da
pasta, e Jlio Semeghini, presidente da Prodesp. Abriu a apresentao em que vinha trabalhando h
semanas e foi logo ao slide final, cujo ttulo era Recomendaes. Respirou fundo e comeou a escrever.

Poupatempo: Inovando o Atendimento no Servio Pblico

Anexo 1 Representao da estrutura tradicional do Estado brasileiro

SECRETARIA X
EMPRESA B

EMPRESA C

SUPERINTENDENCIA 1

DEPTO. 1

DEPTO. 2

DEPTO. 3

DIVISO 2

DIVISO 1
SEO 1

SUPERINTENDENCIA 2

SEO 2

DIVISO 3
SEO 3

Emisso de
atestados sobre ...

Emisso

Emisso de

de licenas sobre...

certificados sobre..

Poupatempo: Inovando o Atendimento no Servio Pblico

Anexo 2 Procedimentos para Emisso de Carteira de Identidade (atual, possvel em curto prazo e ideal em longo prazo)
um documento obrigatrio para todo o cidado (brasileiro nato e naturalizado). o 2 documento de cidadania (1 Certido de Nascimento). Vlido em
todo o territrio nacional, cada Estado tem o seu controle e a sua base de dados. O Atestado de Antecedentes Criminais gerado a partir do pronturio
deste documento. O rgo responsvel pela emisso em So Paulo o Instituto de Identificao Ricardo Gumbleton Daunt (IIRGD)
Estrutura Tradicional

Posto

Cidado leva Ficha de


Identificao preenchida,
fotos e documentos
Atendimento analisa e
recebe documentao para
RG e Atestado de
Antecedentes

Retaguarda

Pesquisa nos terminais de


grande porte para cadastro,
pesquisas criminal e civil

Coleta de digitais por


entintamento.
Envio de documentos para
retaguarda do IIRGD, para
pesquisa, confronto de
digitais e elaborao do
documento.

Busca manual nos arquivos


de pronturios para
confronto de digitais.

Postos Poupatempo previsto em curto prazo


Posto

Cidado leva fotos e


documentos de registro

Posto

Cidado leva documentos de


registro

Atendimento efetua
pesquisas criminal e civil,
e cadastro em micros
ligados em rede.

Atendimento efetua
pesquisas criminal e civil, e
cadastro em micros ligados
em rede.

Coleta de digitais por


entintamento.

Coleta de digitais, assinatura


e fotos de forma digitalizada.

Solicitao automtica
para busca de pronturio
retaguarda do IIRGD.

Efetua busca manual nos


arquivos de pronturio.

Retaguarda

Digitalizao do acervo
de pronturios
arquivados em papel e
dos gerados
posteriormente nos
Postos Tradicionais

1 : solicitao
automtica para busca
manual do pronturio.

Elaborao do documento.

2 : busca da imagem
do pronturio
digitalizado.
Confronto de digitais e
liberao para emisso do
documento.

Elaborao do documento.

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Retaguarda

Postos Poupatempo previsto em longo prazo

Transmite imagem do
Confronto de digitais,
pronturio para o
liberao e emisso do
Poupatempo para confronto documento
de digitais.
Elaborao do documento.

Poupatempo: Inovando o Atendimento no Servio Pblico

Anexo 3 - Tempo mdio para emisso da Carteira de Identidade


Postos Tradicionais
1 via maior de idade: 10 a 60
dias

Postos Poupatempo previstos


em curto prazo
1 via maior: 5 dias

1 via menor de idade: 2 a 30 dias

1 via menor: dia seguinte

Atestado de Antecedentes: 5 a 15
dias

Atestado de Antecedentes: dia


seguinte

2 via: 20 a 60 dias

2 via: dia seguinte

Postos Poupatempo previstos


em longo prazo
Carteira de Identidade: no dia
seguinte
Atestados: no mesmo dia

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