Adm

Cincias Contbeis
Fundamentos de
Administrao
Professora Cristina Lyra
2015.1
Temas
1. Natureza e desafios da administrao .......................... 3
2. Teoria Geral da Administrao .................................... 11
3. Administrao cientfica ............................................... 13
4. Teoria clssica ............................................................. 26
5. Teoria das relaes humanas ..................................... 36
6. Teoria comportamental ................................................ 50
Temas
7. Modelo burocrtico de organizao ............................. 62
8. Teoria dos sistemas ..................................................... 72
9. Ambiente organizacional .............................................. 84
10. Administrao no contexto atual .................................. 92
11. Mudana organizacional .............................................. 98
12. Cultura organizacional ............................................... 107
Temas
13. Fundamentos do planejamento ................................. 118
14. Formulao de objetivos ............................................ 132
15. Administrao estratgica .......................................... 147
16.Fundamentos da organizao .................................... 165
17.Fundamentos da direo ............................................ 180
18.Fundamentos do controle ........................................... 189
Fundamentos de Administrao
Natureza e desafios
1
da Administrao
Tpicos
Administrador
Administrao
Organizaes
Nveis organizacionais
Processo administrativo
Habilidades do administrador
Papis do administrador
Administrador
o responsvel pela combinao e aplicao de
recursos organizacionais para assegurar que a
organizao alcance seu objetivo com elevado
desempenho
Recursos organizacionais so os meios de que uma organizao

dispem para poder funcionar e operar adequadamente.
Incluem recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros.
Administrao
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a
aplicao dos recursos organizacionais para alcanar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz
Eficincia
Eficcia
Fazer corretamente as coisas
Fazer as coisas necessrias
Preocupao com os meios
Preocupao com os fins
nfase nos mtodos e procedimentos
nfase nos objetivos e resultados
Cumprir os regulamentos internos
Atingir metas e objetivos
Saber batalhar
Ganhar a guerra
Participar das aulas
Aprender e... passar na prova
Eficincia X Eficcia
Utilizao de recursos
baixo
Alcance de objetivos
alto
ruim
boa
Eficaz, mas no eficiente
Eficaz e eficiente
Atinge objetivos, mas

desperdia recursos
Objetivos atingidos e
recursos bem utilizados
Desempenho
inadequado
Alta produtividade e
desempenho elevado
Nem eficaz, nem eficiente
Eficiente, mas no eficaz
Objetivos no atingidos e
recursos desperdiados
Recursos bem aplicados,

objetivos no atingidos
Desempenho precrio
Desempenho precrio
Organizaes
O propsito de toda organizao produzir um produto
ou servio para satisfazer as necessidades de seus
clientes
Uma organizao uma entidade social composta de pessoas,
deliberadamente estruturada e orientada para um objetivo comum.
A funo do administrador cuidar de uma organizao

ou de parte dela
Nveis organizacionais
Nvel
Abrangncia
Amplitude de
tempo
Atuao
Institucional
Global, envolvendo
toda a organizao
Longo prazo
Estratgica
Intermedirio
Parcial, envolvendo
uma unidade da
organizao
Mdio prazo
Ttica
Operacional
Especfica, envolvendo
determinada operao
ou tarefa
Curto prazo
Operacional
Ambiente externo
Planejamento
Entradas
Controle
Organizao
Recursos
Sadas
Resultados
Direo
Planejar
idias
Formular objetivos e os meios

para alcan-los
Organizar
coisas
Modelar o trabalho, alocar

recursos e coordenar atividades
Dirigir
pessoas
Designar pessoas,dirigir seus

esforos, motiv-las e lider-las
Controlar
resultados
Monitorar as atividades e
corrigir os desvios
A
O processo nos trs nveis

Nveis de
atuao
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Institucional
Planejamento
estratgico
Determinao
dos objetivos
organizacionais
Desenho da estrutura
organizacional
Direo geral
Polticas e
diretrizes de
pessoal
Controles globais
e avaliao do
desempenho
organizacional
Intermedirio
Planejamento
ttico e alocao
de recursos
Desenho departamental
Estrutura dos rgos e
equipes
Regras e procedimentos
Gerncia
e recursos
Liderana e
motivao
Controles tticos
e avaliao do
desempenho
departamental
Operacional
Planos
operacionais de
ao cotidiana
Desenhos de cargos e
tarefas
Mtodos e processos de
operao
Superviso de
primeira linha
Controles
operacionais e
avaliao do
desempenho
individual
Habilidades necessrias
Habilidade tcnica
Utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio
da experincia e educao
Habilidade humana
Capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos
Habilidade conceitual
Capacidade de compreender a complexidade da organizao
como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes
Permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos e
necessidades da organizao total e no de seu departamento ou
grupo imediato
Habilidades necessrias
Nvel
Habilidades
Conceituais
Idias e conceitos
abstratos
Alta Direo
Institucional
Humanas
Gerncia
Intermedirio
Relacionamento
interpessoal
Tcnicas
Superviso Manuseio de
Operacional
coisas fsicas
Execuo das operaes
Fazer e executar
Papis do administrador
Categoria
Interpessoal
Informacional
Decisorial
Papel
Atividades
Representao
Deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao
Liderana
Dirige e motiva pessoas, treina, orienta e se comunica
Ligao
Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao
Monitorao
Manda e recebe informao, l relatrios, mantm contatos
Disseminao
Envia informao para outras organizaes
Porta-voz
Transmite informaes para pessoas de fora
Empreendimento
Inicia projetos, identifica novas idias, delega
Resoluo de conflitos
Toma ao corretiva, adapta o grupo a crises e mudanas
Alocao de recursos
Decide a quem atribuir recursos, programa e ora
Negociao
Representa os interesses da organizao em negociaes
Aplicao dos conceitos

GM do Brasil anuncia novo investimento de R$ 2 bilhes
O presidente da General Motors do Brasil, Jaime Ardila, anunciou ao presidente da Repblica,

Luiz Incio Lula da Silva, a deciso da empresa de investir R$ 2 bilhes para o lanamento de
uma nova famlia de veculos e expanso da fbrica de Gravata, no Rio Grande do Sul.
O presidente da GM explicou que os recursos para esse investimento sero provenientes da
gerao de caixa da empresa e dos lucros retidos nos ltimos anos fiscais. Entretanto, afirmou
tambm que a empresa vai receber financiamento no valor de R$ 344 milhes do Banrisul e est
em negociaes com o BRDE e BNDES para novos aportes de capital.
Ardila assegurou ainda, a independncia da empresa em relao matriz nos Estados Unidos,
bem como a sua capacidade tecnolgica para planejar, desenhar, desenvolver e fabricar um
novo veculo, graas aos seus avanados centros de Engenharia e Design, que possuem
domnio completo do ciclo de desenvolvimento de qualquer modelo de veculo.
Com o investimento a capacidade da fbrica de Gravata subir, dentro de trs anos, para
380.000 unidades por ano, trs vezes mais do que a capacidade inicial instalada de 120 mil
veculos por ano. Os dois novos modelos do projeto esto sendo programados para chegar ao
mercado a partir de 2012.
Nvel organizacional?
Processos administrativos?
Habilidades?
Papis?
Fonte: www.chevrolet.com.br/content_data/LAAM/BR/pt/GBPBR/001/html/news/20090715_872.html - em 12/08/2009
3 anos depois...
Fbrica passa por expanso
Desde junho de 2010 a fbrica da GM de Gravata passa por processo de expanso relativo ao
Projeto Onix, que resultar no lanamento de dois veculos. As obras civis j concludas
adicionaram 74 mil novos metros quadrados de rea construda unidade, aos antigos 216 mil
metros quadrados.
Atualmente a fbrica passa por processo de adaptao de linhas, recebimentos de novos
equipamentos e validao de produtos. At o final do processo, tero sido gerados cerca de mil
novos postos de trabalho.
Para o vice-presidente da GM do Brasil, Marcos Munhoz, o crescimento da unidade gacha est
perfeitamente alinhado com a expectativa que a empresa teve quando decidiu iniciar a operao
do Rio Grande do Sul. Essa uma unidade que foi projetada com a convico de que se tornaria
um ponto estratgico para a GM no Brasil e no Mundo. Com a qualidade da mo-de-obra e da

infra-estrutura que o estado nos proporciona, tanto na questo dos profissionais quanto das
empresas que participam da operao, temos tido resultados que nos permitem crescer cada vez
mais, avalia Munhoz.
O investimento de R$ 1,4 bilho do projeto Onix empregado na adequao e na modernizao da

linha de montagem da unidade gacha visa produo de dois novos modelos integrantes da
famlia de veculos Onix, destinados ao mercado brasileiro e eventualmente exportao, alm da
ampliao da atual capacidade instalada de 230 mil unidades/ano para at 380 mil unidades/ano.
Fonte: http://www.chevrolet.com.br/Universo-Chevrolet/Noticias/2011/noticias_atuais/20120719.html, em 20 de junho de 2012
10
Teoria Geral da
Administrao
TGA
Teoria Geral da Administrao
Conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e
ideias a respeito da administrao
Antecedentes histricos
Filosofia
Igreja catlica
Organizao Militar
Revoluo Industrial
Economistas Liberais
11
Teorias administrativas
Incio da Teoria Geral da Administrao:
Anlise das atividades executadas por operrios em uma fbrica
nfase
Administrao cientfica
Tarefas
(Taylor, 1903)
Teoria da burocracia
(Weber, 1909)
Teoria clssica
(Fayol, 1916)
Estrutura
Teoria neoclssica (1954)
Principais enfoques
Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Organizao Formal Burocrtica

Racionalidade Organizacional
Organizao Formal
Princpios gerais da Administrao
Funes do Administrador
Mltipla abordagem:
Teoria estruturalista (1947) - Organizao formal e informal
- Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional
nfase
Principais enfoques
Organizao informal
Teoria das relaes humanas
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica
(1932)
de grupo
Estilos de Administrao
Pessoas
Teoria das decises
Teoria comportamental (1957)
Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais
Desenvolvimento organizacional Mudana organizacional planejada
(1962)
Abordagem de sistema aberto
Teoria estruturalista (1947)
Anlise intraorganizacional e anlise ambiental
Teoria neoestruturalista
Ambiente Teoria dos sistemas (1951)
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da contingncia (1972)
Administrao da tecnologia (imperativo
Tecnologia Teoria da contingncia (1972)
tecnolgico)
12
Estado atual da TGA

Comportamento sistmico e complexo
Todas as teorias so vlidas
Desafio:
interao + interdependncia
Administrao
cientfica
13
Administrao cientfica
Origem
Primeiro e segundo perodo de Taylor
Aplicao: Ford
Administrao = cincia (nfase nas tarefas)

Organizao racional do trabalho
Princpios
Conseqncias
Crticas
Primeiro perodo de Taylor

Estudo de Tempos e Movimentos
(Shop Management, 1903)
1. Altos salrios e baixos custos de produo
2. Processos padronizados
3. Alocao de pessoas certas, nos lugares certos, com as
condies certas
4. Treinamento intenso
5. Atmosfera cordial
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
14
Segundo perodo de Taylor

Preocupao com a estruturao da empresa
(Princpios da Administrao Cientfica, 1911)
Desconhecimento, pela gerncia,
das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao
PROBLEMAS
DA INDSTRA
Ausncia de uniformidade nas

tcnicas e mtodos de trabalho
Vadiagem sistemtica dos operrios

(para evitar reduo de salrios e
desemprego)
Aplicao dos princpios

1899 primeira fbrica
1903 Ford Motor Co.
Os clientes podem escolher qualquer cor,

desde que seja preto
Henry Ford (1863-1947)
Objetivo: vender carros a preos populares
1905 a 1910 produo em massa

1913 800 carros por dia
1914 diviso do controle acionrio com empregados
Jornada de 8 horas (maioria: 10 a 12 horas)
Salrio mnimo de US$ 5/dia
(mdia: US$ 2,34 por 9 horas dirias)
1926 2 milhes carros /ano

88 fbricas
150.000 empregados
15
Administrao = cincia
IMPROVISAO
PLANEJAMENTO
Aplicao dos mtodos cientficos aos problemas da

Administrao:
Observao e
mensurao
(nfase nas tarefas)
Organizao Racional
do Trabalho (ORT)
Racionalizao do trabalho
Tentativa de substituio dos mtodos empricos e
rudimentares por mtodos cientficos
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prmios de produo
6. Conceito de homo economicus
7. Condies ambientais de trabalho
8. Padronizao de mtodos e mquinas
9. Superviso Funcional
16
Padro de tempo e mtodo

Anlise do trabalho
Diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao de uma tarefa
Simplificao dos movimentos teis e eliminao dos
movimentos inteis
Estudos dos tempos e movimentos

Determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria
para execuo da tarefa
Tempo mdio + tempos mortos = tempo padro
Estudo da Fadiga Humana

Fadiga = redutor de eficincia
Racionalizao dos movimentos, eliminando os que
produzem fadiga e os que no esto diretamente
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador
17
Diviso e especializao
Idia bsica: quanto mais especializado for um operrio,
maior ser sua eficincia
Limitao de cada operrio execuo de uma nica
operao ou tarefa, de maneira contnua e repetitiva
Desenho de cargos e tarefas

Cargo: conjunto de tarefas executadas de maneira cclica
ou repetitiva
Simplificao no desenho dos cargos:
Qualificaes mnimas, salrios menores
Minimizao de custos de treinamento
Reduo de erros
Facilidade de superviso
Aumento da eficincia,
Maior produtividade
18
Remunerao = incentivo
Incentivos salariais e prmios de produo
Remunerao baseada no tempo no estimula o operrio a
trabalhar mais
Deve ser substituda pela remunerao baseada na produo de
cada operrio
Conceito de Homo economicus

Pessoas influenciadas exclusivamente por recompensas
salariais, econmicas e materiais
Trabalho um meio de ganhar a vida, no um prazer
Condies de trabalho
Eficincia depende tambm de um conjunto de condies
que garantam o bem-estar fsico do trabalhador
Adequao de instrumentos, ferramentas e equipamentos para
minimizar o esforo e a perda de tempo
Arranjo fsico para racionalizar o fluxo da produo
Melhoria do ambiente (rudo, ventilao, iluminao, conforto)
para evitar reduo de eficincia
Projeto de instrumentos e equipamentos especiais para reduzir
movimentos inteis
19
Padronizao
Aplicao de padres na organizao para reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo
Mtodos e processos
Mquinas e equipamentos
Ferramentas e instrumentos
Matrias primas e componentes
Uniformidade
Eliminao do desperdcio
Aumento da eficincia
Superviso funcional
Separao do trabalho intelectual e manual,
descentralizao da autoridade
Especializao do operrio e do supervisor
Vrios encarregados, supervisores, gerentes
Operrios subordinados a dois ou mais chefes
20
Princpios de Taylor
1. Princpio do planejamento
Substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos; o
trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo
2. Princpio do preparo dos trabalhadores

Seleo dos operrios com base em suas aptides; preparao e
treinamento para produzirem mais e melhor de acordo com o
mtodo planejado
3. Princpio do controle
Controle do desenvolvimento do trabalho para certificao de que
est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida
4. Princpio da execuo
Distribuio das atribuies e responsabilidades para que o trabalho
seja o mais disciplinado possvel
Administrao Cientfica
Seleo
cientfica do
trabalhador
Estudos
de tempos
e movimentos
Determinao
do mtodo
de trabalho
Lei da fadiga
Plano de
incentivo
salarial
Padro
de
produo
Superviso
funcional
Mxima
eficincia
Maiores
lucros e
maiores
salrios
Condies
ambientais
de trabalho
21
Alicerces fundamentais
Comando e controle
Gerncia como ditadura benigna gerente planeja, trabalhadores
executam
Uma nica maneira certa

Mtodo estabelecido a melhor maneira de executar a tarefa
trabalhadores devem apenas utilizar e no questionar
Mo de obra, no recursos humanos

Oferta de trabalhadores abundante empresa nada devia, mas
esperava lealdade
Segurana, no insegurana
Acordo tcito baseado na segurana e permanncia no emprego
Consequncias
Reduo revolucionria no custo dos bens
manufaturados
Produtos como automveis e aparelhos domsticos
acessveis para classes menos favorecidas
Aumento substancial dos salrios para os trabalhadores
Muitas crticas...
22
Apreciao crtica
1. Mecanicismo
2. Superespecializao dos trabalhadores
3. Viso microscpica do homem
4. Ausncia de comprovao cientfica
5. Abordagem incompleta da organizao
6. Limitao do campo de aplicao
7. Abordagem prescritiva e normativa
8. Abordagem de sistema fechado
9. Pioneirismo
Mecanicismo
Organizao vista
como uma mquina:
um arranjo rgido e
esttico de peas
Monotonia e
diminuio da
exigncia de raciocnio
Desumanizao do
trabalho industrial
Desmotivao
Empregados
passivos e sem
poder de iniciativa
23
Superespecializao
Diminuio do
nmero de
atribuies de
cada operrio
Ausncia de viso do conjunto
Especializao
das atribuies
de cada chefe
Sem confirmao de que a
especializao gera eficincia
Viso microscpica do homem

Concepo negativista do homem:
Ignora as necessidades sociais
No reconhece a importncia dos grupos informais
O homem no um apndice da mquina

O trabalhador um ser humano e social
24
Ausncia de comprovao
Pouca pesquisa e
experimentao
cientfica
Mtodo emprico e
concreto,
conhecimentos
alcanado pela
evidncia e no
pela abstrao
Dados singulares e
observveis
relacionados com o
COMO e no com o
PORQU da ao
do operrio
E mais...
Abordagem incompleta da organizao
Limitao aos aspectos formais
Limitao do campo de atuao

Restrita aos problemas de produo na fbrica
Fundamentada em expectativa de estabilidade e previsibilidade
Abordagem prescritiva e normativa

Mostra como a organizao deveria funcionar, em vez de explicar
seu funcionamento real
Abordagem de sistema fechado

Visualiza as organizao como se elas existissem no vcuo
25
Pioneirismo
Ponto de partida da Administrao
1. Primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os
processos produtivos com o objetivo de aumentar a
produtividade e a eficincia
2. Enorme xito na racionalizao das empresas da poca
3. Desenvolvimento de tcnicas e mtodos que
racionalizaram a produo gerando forte aumento da
produtividade
Teoria clssica
26
Teoria clssica
Origem
Administrao cientfica X Teoria clssica
nfase na estrutura
Funes bsicas da organizao

Funes do administrador
Princpios gerais
Teoria da Administrao
Apreciao crtica
Origem
Administration Industrielle et Gnrale (1916)
Estudo cientfico da Administrao substituio do empirismo e
improvisao por tcnicas cientficas
Necessidade de um ensino organizado e metdico da
Administrao, para formar administradores
Proposta de elaborao
de uma
Cincia da Administrao
Henri Fayol (1841-1925)
27
Taylor e Fayol
Objetivo: eficincia das organizaes
Administrao Cientfica
Teoria Clssica
nfase nas tarefas

dos operrios
nfase na estrutura
da organizao
Do indivduo para o todo:

Eficincia alcanada por meio
da racionalizao do trabalho
do operrio e do somatrio da
eficincia individual
Do todo para as partes:

Anlise da organizao e de
sua estrutura para garantir
eficincia a todas as partes
envolvidas - rgos ou
pessoas
Funes bsicas
Funes
Administrativas
Funes
tcnicas
Produo de
bens e servios
Integrao de cpula:
coordenao e sincronizao das
outras 5 funes da organizao
Funes
comerciais
Funes
financeiras
Funes
de segurana
Compra , venda
e permutao
Procura e
gerncia de
capitais
Proteo e
preservao dos
bens e pessoas
Funes
contbeis
Inventrios,
registros,
balanos, custos
e estatsticas
Nenhuma das outras funes tm o encargo de formular o programa de ao geral da

empresa, construir o seu corpo social, coordenar os esforos e harmonizar os atos.
Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao.
28
Funes do Administrador
Prever
Visualizar o futuro e traar o

programa de ao
Organizar
Proporcionar os recursos
materiais e sociais
Comandar
Dirigir e orientar o pessoal para

alcanar o mximo retorno
Coordenar
Harmonizar atos e esforos

coletivos
Controlar
Monitorar as atividades e
corrigir os desvios
Proporcionalidade
Funes administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Nveis
hierrquicos
Outras funes
no-administrativas
29
Princpios gerais
1.
2.
Diviso do trabalho
8.
Centralizao
Autoridade e responsabilidade
9.
Cadeia escalar
3.
Disciplina
10. Ordem
Unidade de comando
11. Equidade
Unidade de direo
12. Estabilidade do pessoal
Subordinao dos interesses

individuais aos gerais
13. Iniciativa
4.
5.
6.
7.
14. Esprito de equipe
Remunerao do pessoal
Nada existe de rgido ou absoluto em matria administrativa.

Tudo questo de medida, ponderao e bom senso.
(Fayol)
Princpios gerais
1. Diviso do trabalho
Especializao das tarefas e pessoas para aumento da eficincia
2. Autoridade e responsabilidade
Devem estar equilibradas entre si
Autoridade - direito de dar ordens e esperar obedincia
Responsabilidade dever de cumprir as atribuies do cargo e
prestar contas dos prprios atos e decises
3. Disciplina
Depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos
30
Princpios gerais
4. Unidade de comando
Princpio da autoridade nica - cada empregado deve receber

ordens de apenas um superior
5. Unidade de direo
Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que

tenham o mesmo objetivo
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais
Interesses gerais da organizao devem sobrepor-se aos

interesses particulares das pessoas
7. Remunerao do pessoal
Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e

para a organizao em termos de retribuio
Princpios gerais
8. Centralizao
Grau de concentrao da autoridade na hierarquia

organizacional inverso da delegao
9. Cadeia escalar
Princpio do comando - linha de autoridade que vai do escalo

mais alto ao mais baixo
10. Ordem
Ordem material e humana um lugar para cada coisa e cada

coisa em seu lugar
11. Equidade
Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal
31
Princpios gerais
12. Estabilidade do pessoal
Rotatividade prejudicial para a eficincia da organizao:

quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, melhor
13. Iniciativa
Capacidade de visualizar a necessidade de uma ao e

execut-la sem precisar aguardar ordens superiores
14. Esprito de equipe
Harmonia e unio das pessoas so grandes foras para a

organizao
1. Administrao como cincia
Formar administradores a partir de um ensino organizado e
metdico da Administrao
2. Teoria da Organizao
Organizao como se fosse uma estrutura, esttica e limitada
Estrutura analisada de cima pra baixo (direo para execuo) e
do todo para as partes (sntese para anlise)
3. Diviso do trabalho e especializao

Diviso do trabalho a prpria razo da organizao
Vertical escala hierrquica de autoridade, autoridade de linha
Horizontal departamentalizao, cada rea responsvel por
uma atividade especfica
32
4. Coordenao
Baseada em uma real comunho de interesses, indicando o

objetivo que deve guiar os atos de todos
5. Conceito de linha e staff
rgos de linha: dedicam-se a atividades especializadas
rgos de staff: prestam servio aos rgos de linha
6. Organizao linear
Unidade de comando: cada pessoa tem um nico chefe
Unidade de direo: cada plano integrado aos planos maiores
Centralizao da autoridade: autoridade mxima no topo
Cadeia escalar: a autoridade disposta em hierarquia
Estrutura de linha e staff

Diretor geral
Departamento de
produo
Diviso
metalrgica
Diviso de
estamparia
Departamento
de RH
Departamento
de finanas
Diviso de
montagem
rgo de linha
Autoridade de linha
rgo de staff
Autoridade de staff
33
Diviso
do trabalho
Princpios
gerais da
Administrao
Especializao
Organizao
Formal
Mxima eficincia
Unidade de
comando
Amplitude de
controle
Apreciao crtica
1. Abordagem simplificada da organizao formal
Prescritiva e normativa esquemas lgicos e preestabelecidos
No d importncia ao contedo psicolgico e social
2. Ausncia de trabalhos experimentais
Conceitos fundamentados na observao e no senso comum
No confrontam a teoria com elementos de prova
3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao
Abstracionismo e formalismo levam superficialidade,

simplificao e falta de realismo
34
Apreciao crtica
4. Teoria da mquina
Organizao vista como mquina
Abordagem mecnica, lgica e determinstica
5. Abordagem incompleta da organizao
Foco na forma e nfase na estrutura
Impossibilidade de tratamento sistemtico interao entre

pessoas e grupos informais, conflitos e processo decisrio
6. Abordagem de sistema fechado
Organizao composta de variveis conhecidas e previsveis
Concluso
Base da moderna teoria administrativa
Abordagem sistemtica, viso simples e ordenada
Apresentao do trabalho em categorias compreensveis e teis
Princpios proporcionam guias gerais ao administrador
Abordagem (ainda) mais utilizada para iniciantes em

Administrao
Era de mudanas
e instabilidade
Rgida, inflexvel e
conservadora
35
Caso McDonalds
Que tipos de habilidade costumam ser considerados
necessrios para um bom administrador? Quais os tipos
de habilidade exigidos dos gerentes do McDonalds?
Quais os princpios de Fayol que se aplicam?
Diviso do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina,
Unidade de comando, Unidade de direo, Subordinao dos
interesses individuais aos gerais, Remunerao do pessoal,
Centralizao, Cadeia escalar, Ordem, Equidade, Estabilidade do
pessoal, Iniciativa, Esprito de equipe
Quais os princpios de Taylor que se aplicam?

Planejamento, Preparo dos trabalhadores, Controle, Execuo
Qual a relao entre os princpios de Taylor e Fayol?
Teoria das relaes

5
humanas
36

Abordagem humanstica da Administrao
nfase nas pessoas
Primeira etapa
Segunda etapa
Teoria das Relaes humanas

Origens
Experincia de Hawthorne
Princpios bsicos
Civilizao industrializada - pontos de vista de Mayo
Apreciao crtica
Abordagem humanstica
Estados Unidos, dcada de 1930
Grande depresso econmica (1929)
Intensificao da busca da eficincia nas organizaes
Reavaliao dos princpios clssicos da Administrao
nfase nas Pessoas

Preocupao com as pessoas e grupos sociais
Aspectos
tcnicos e
formais
Aspectos
psicolgicos e
sociolgicos
37
Primeira etapa
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador
Domnio do aspecto produtivo
Anlise das caractersticas humanas necessrias para a tarefa e
seleo cientfica por meio de testes psicolgicos
Temas:
Seleo de pessoal
Orientao profissional
Treinamento e mtodos de aprendizagem
Fisiologia do trabalho
Estudo dos acidentes e da fadiga humana
Segunda etapa
Adaptao do trabalho ao trabalhador
Aspectos individuais e sociais do trabalho, predominando sobre
aspectos produtivos
Temas:
Estudos da personalidade do trabalhador e do gerente
Liderana
Motivao e incentivos do trabalho
Comunicaes
Relaes interpessoais e sociais
38

Origens
1. Necessidade de humanizar e democratizar a Administrao
2. Desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a
psicologia
3. Ideias da filosofia pragmtica (John Dewey) e da Psicologia
dinmica (Kurt Lewin)
4. Concluses da Experincia de Hawthorne
Elton Mayo (1880-1949)
Experincia de Hawthorne
Realizada na fbrica da Western Electric Company, em
Hawthorne, Chicago, entre 1927 e 1932
Fbrica de equipamentos e componentes telefnicos, com um
grande departamento de montagem de rels
Valorizava o bem-estar dos operrios, mantendo salrios
satisfatrios e boas condies de trabalho
Direo contratou equipe de Harvard (Elton Mayo e Fritz

Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando
produtividade e condies fsicas de trabalho
Interesse em conhecer melhor os empregados, no em aumentar
a produo
Tese que o aumento da luminosidade aumentaria a produtividade
39
1 fase
Estudos da iluminao
Objetivo: avaliar a correlao entre a iluminao e a eficincia
dos operrios (verificar condies fsicas)
Dois grupos faziam o mesmo trabalho, porm um trabalhava sob
intensidade de luz varivel e outro com intensidade constante
Concluses
Preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico: operrios
se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade
de iluminao aumentava e o contrrio, quando diminua
Dificuldade de isolar o fator psicolgico
2 fase
Sala de montagem de rels
Objetivo: analisar o efeito de certas mudanas nas condies de
trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio etc)
Criao de um grupo de observao que trabalhava em uma sala
separada do departamento funcionrias foram convidadas a
participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos
Comparao da produo do grupo experimental (sujeito a
mudanas nas condies de trabalho) e do grupo controle
(trabalho em condies constantes)
As participantes eram informadas dos resultados e as
modificaes eram submetidas a sua aprovao
40
2 fase 12 perodos
A pesquisa foi dividida em 12 perodos:
1. Duas semanas - Estabelecimento da capacidade produtiva em
condies normais de trabalho: 2.400 unidades semanais/moa
2. Cinco semanas - Grupo experimental isolado na sala de provas,
mantendo condies e horrio de trabalho normais e medindo o
ritmo de produo: verificao do efeito da mudana de local
3. Oito semanas - Sistema de pagamento por tarefas em grupo
No grupo de controle, que tinha mais de cem funcionrias, as
variaes de produo de cada uma eram diludas e no
refletiam no salrio individual
No grupo experimental, que era pequeno, os esforos
individuais repercutiam diretamente no salrio e verificou-se
aumento de produo
2 fase 12 perodos
Mudanas apenas no grupo experimental:
4. Intervalo de cinco minutos de
descanso no perodo da manh e
outro no perodo da tarde
aumento na produo
5. Intervalos de descanso aumentados

para dez minutos cada
novo aumento de produo
6. Trs intervalos de cinco minutos na

manh e trs tarde
produo estacionria e
quebra no ritmo de trabalho
7. Dois intervalos de dez minutos em

cada perodo, servindo um lanche leve novo aumento de produo
41
2 fase 12 perodos
8. Grupo experimental passou a
trabalhar at as 16h30min ao
invs de 17h
9. Grupo experimental passou a
trabalhar at as 16h
forte aumento na produo
produo estacionria
10. Grupo experimental voltou a

trabalhar at as 17h
Forte aumento da produo
11. Semana de cinco dias, com

sbado livre
produo diria continuou a

subir
12. Volta s condies do 3perodo,

tirando todos os benefcios, com
aceitao das moas
produo atingiu ndice

jamais alcanado - 3.000
unidades semanais /
funcionria
2 fase concluses
Desenvolvimento social do grupo experimental
Trabalho na sala de provas era divertido, com maior liberdade e
gerava menos ansiedade
Superviso era branda - ao contrrio da superviso de controle
rgido na sala de montagem
No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como
orientador
Ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho
As moas faziam amizades e tornaram-se uma equipe
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o
ritmo de produo
42
3 fase
Programa de entrevistas
Objetivo: estudar as relaes humanas no trabalho
Interesse nas atitudes e sentimentos dos empregados, suas
sugestes e opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 empregados
Em 1931 adotou-se a tcnica da entrevista no diretiva, onde o
operrio pode falar livremente, sem roteiro prvio
Concluses
Identificao da organizao informal
Lealdade dividida entre grupo e companhia
4 fase
Sala de montagem de terminais
Objetivo: estudar as relaes entre a organizao informal dos
empregados e a organizao formal da fbrica
Grupo experimental trabalhando em uma sala separada com
sistema de pagamento baseado na produo do grupo
Um observador dentro da sala e um entrevistador fora
Observador notou que operrios usavam artimanhas: logo que
montavam sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho
Solidariedade grupal: operrios desenvolveram mtodos

para se proteger, considerando delator o membro que
prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais
rpidos para estabilizarem sua produo
43
Princpios bsicos
Experincia suspensa em 1932 por motivos financeiros
Concluses:
Princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas:
1. Nvel de produo resultante da integrao social
2. Comportamento social dos empregados
3. Recompensas e sanes sociais
4. Grupos informais
5. Relaes humanas
6. Importncia do contedo do cargo
7. nfase nos aspectos emocionais
Princpios bsicos (cont.)

1. Nvel de produo resultante da integrao social
Determinado por normas sociais e expectativas grupais
2. Comportamento social dos empregados
Indivduos devem ser entendidos como parte de um grupo que

influencia suas percepes e seu comportamento
3. Recompensas e sanes sociais
Cada grupo social desenvolve suas crenas e expectativas

(reais ou imaginrias) que influem nas atitudes, normas e
padres de comportamento definidas como aceitveis
44

4. Grupos informais
Sua estrutura nem sempre coincide com a organizao formal
Definem regras de comportamento, formas de recompensa ou

sanes, objetivos, valores, crenas e expectativas prprias
5. Relaes humanas
Cada pessoa influi no comportamento e nas atitudes das outras
Aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre

pessoas e grupos

6. Importncia do contedo do cargo
Especializao no cria uma organizao mais eficiente
Contedo e natureza do cargo tm influncia sobre o moral do

trabalhador
Observao:
Operrios trocavam de posio para evitar a monotonia
Trocas provocavam efeitos negativos na produo, mas elevavam

o moral do grupo
7. nfase nos aspectos emocionais
Percepo da importncia dos elementos emocionais no

planejados e irracionais
45
Civilizao industrializada
Objetivos
organizacionais
Eficincia
Objetivos
individuais
Cooperao
humana
Organizao tcnica
Organizao Industrial
Organizao humana
Pontos de vista de Mayo

O trabalho uma atividade tipicamente grupal
Nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do
que pelos incentivos salariais e materiais de produo
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como

membro de um grupo social
Mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais e
privar o operrio do esprito gregrio
A tarefa bsica da administrao formar uma elite

capaz de compreender e de comunicar
Em vez de tentar fazer os empregados compreenderem a lgica
da administrao, devem entender a lgica dos trabalhadores
Habilidade social e capacidade de obter cooperao
46
Pontos de vista de Mayo

O ser humano motivado pela necessidade de estar
junto e ser reconhecido
A organizao eficiente, por si s, incapaz de elevar a
produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador
no forem descobertas, localizadas e satisfeitas
A civilizao industrializada traz como conseqncia a

desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como
famlia, grupos informais e religio
Fbrica surge como uma nova unidade social proporcionando um
novo lar, local de compreenso e segurana emocional
Nessa viso romntica, o operrio encontra na fbrica uma
administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas
necessidades psicolgicas e sociais
Apreciao crtica
A partir da divulgao da Experincia de Hawthorne

(Management and the worker, Roethlisberger e Dickson,
1939), domnio da teoria administrativa
Final da dcada de 1950, declnio e crticas:
1. Oposio cerrada Teoria clssica

Fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola mal
eram focalizados pela outra
Na verdade, cada uma das teorias pode se aplicar a determinada
situao e condio ambiental
47
Apreciao crtica
2. Visualizao inadequada dos problemas de relaes
industriais
Escola clssica
No enxerga o conflito industrial, acreditando na perfeita
compatibilidade entre interesses da empresa e dos trabalhadores
Escola das relaes humanas

Enfatiza o conflito e o considera indesejvel, ignorando suas
funes sociais
Carter pragmtico e orientado para a ao: visa implantar
medidas capazes de promover relaes humanas harmoniosas
Apreciao crtica (cont.)

3. Concepo ingnua e romntica do operrio
Correlao entre satisfao e produtividade - imagem de um

trabalhador feliz, produtivo e integrado ao ambiente de trabalho
Pesquisas posteriores identificaram tanto trabalhadores felizes e

improdutivos quanto trabalhadores infelizes e produtivos
4. Limitao do campo experimental
Como na Administrao Cientfica, pesquisas limitadas ao

ambiente de fbrica
5. Parcialidade das concluses

nfase excessiva nos aspectos informais da organizao
relegando os aspectos formais a segundo plano
48

6. nfase nos grupos informais
Supervalorizao da coeso grupal a unio do grupo no est

necessariamente ligada com o aumento da produtividade
7. Enfoque manipulativo das relaes humanas
Favorecimento da Administrao, desenvolvendo estratgias

sutis para manipular operrios, modificando seu comportamento
Concluso
Teoria das relaes humanas trouxe para o estudo e a
prtica da Administrao a importncia da aplicao das
cincias sociais, buscando melhor entendimento do
indivduo
Orientaes:
1. Sucesso das organizaes depende das pessoas
a maneira pela qual a organizao trata e gerencia seus
funcionrios o segredo do sucesso e competitividade
2. Novo papel do administrador

deve saber liderar, comunicar, motivar e conduzir as pessoas
49
Comparao
Teoria clssica
Organizao como mquina
Organizao como grupo de pessoas
nfase em tarefas e tecnologia
nfase nas pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada
Delegao de Autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especializao e competncia tcnica
Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho
nfase nas relaes humanas
Confiana em regras e regulamentos
Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff
Dinmica grupal e interpessoal
Teoria
comportamental
50
Teoria comportamental
Origens
Cincias comportamentais
Comportamento humano
Modelos de motivao
Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Estilos de administrao
Teoria X e Teoria Y
Sistemas de administrao
Apreciao crtica
Origens
Final da dcada de 1940
Forte influncia das cincias comportamentais, mais
especificamente da psicologia organizacional
Nova viso baseada no comportamento humano
Comportamento - maneira pela qual o indivduo age ou

reage nas interaes com o meio ambiente
Busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para
os problemas organizacionais
Cincias comportamentais trouxeram concluses a

respeito das caractersticas do ser humano
51
O ser humano
O homem um animal social que:
Tem necessidades, sobressaindo as gregrias
Manifesta padro dual de comportamento (cooperar X competir)
Se comporta de modo orientado por objetivos
Possui um sistema psquico, que organiza suas percepes
Articula linguagem com raciocnio abstrato
Aprende
Segundo estgio da Teoria das relaes humanas
Rejeio das concepes ingnuas e romnticas
Abandono das posies normativas e prescritivas
Adoo de posies explicativas e descritivas
nfase nas pessoas, dentro do contexto organizacional

Administrador precisa conhecer bem as necessidades
humanas
Comportamento
organizacional
Comportamento
individual
Motivao
52
Modelos de motivao
Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970)
Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000)
Hierarquia de necessidades
Necessidades
secundrias
Necessidades
primrias
53
Hierarquia de necessidades
Necessidades Fisiolgicas
As mais elementares, ligadas a sobrevivncia: fome, sede, sono, sexo, abrigo etc.
Quando no so satisfeitas, podemos ficar doentes, irritados, com dores.
Necessidades de Segurana
Busca de estabilidade e consistncia no mundo. Do sentir-se seguro dentro de casa a
formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel ou um plano de
sade.
Necessidades Sociais
Desejo de manter relaes harmnicas e pertencer a grupos: famlia, clubes, igreja,
equipes de trabalho etc. Precisamos nos sentir amados e aceitos pelos outros.
Necessidades de Autoestima
Dois tipos: a que resulta do reconhecimento das nossas capacidades por ns mesmos
e a ateno e reconhecimento que vem dos outros. Necessidade de sentir-se digno,
respeitado, com prestgio e reconhecimento, poder etc.
Necessidades de Autorrealizao
Desejo de nos tornarmos tudo o que somos capazes de ser". Aproveitar o potencial
prprio, fazer o que gosta. Relaciona-se com autonomia, independncia e auto
controle. Busca por conhecimento, paz, autossatisfao, unicidade com Deus etc.
Exemplo: consumidor
hobbies
educao
jias, carros,
bebidas caras,spas
entretenimento,
associaes, religies,
roupas
previdncia privada, seguros,
sistemas de alarme
eletrodomsticos, comida
medicamentos
54
Exemplo: carros
Necessidades de Segurana
Necessidades do Ego
Alcance de objetivos pessoais maiores
Exemplo: funcionrio
Trabalho criativo e desafiante, diversidade,
autonomia, participao nas decises
Responsabilidade por resultados,
orgulho e reconhecimento, promoes
Amizade dos colegas,
interao com clientes,
gerente amigvel
Segurana no trabalho, remunerao
e benefcios, estabilidade no emprego
Intervalos de descanso, conforto fsico,
horrio de trabalho razovel
55
Teoria dos dois fatores

Ambiente, condies de trabalho
Administrados e decididos pela empresa
Fatores
higinicos ou
extrnsecos
Exemplos: salrios, benefcios, tipos de

chefia, condies fsicas e ambientais de
trabalho, polticas e diretrizes da empresa,
regulamentos internos etc
Contedo do cargo e natureza das tarefas
Fatores
motivacionais
ou intrnsecos
Sob controle do indivduo

Envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e autorealizao
Motivacionais x Higinicos
Fatores independentes
Higinicos so preventivos: apenas evitam a insatisfao
Motivacionais: tm efeito profundo e estvel sobre a satisfao
insatisfao
no
satisfao
no
insatisfao
- Fatores motivacionais +
satisfao
Fatores higinicos
56
Enriquecimento das tarefas

Efeitos desejveis:
Aumento da motivao
Aumento da produtividade
Reduo do absentesmo
Reduo do turnover
Enriquecimento do cargo
Efeitos indesejveis:
Aumento da ansiedade
Aumento do conflito
Sentimento de explorao
Reduo das relaes interpessoais
Maslow X Herzberg
Necessidades
secundrias
Fatores
motivacionais
Necessidades
primrias
Fatores higinicos
57
Exerccio: aluno?
Fatores
motivacionais
Fatores higinicos
Necessidades
secundrias
Necessidades
primrias
Estilos de administrao
A administrao condicionada pelos estilos de direo
de seus gestores
Os estilos dependem das convices dos administradores a
respeito do comportamento humano
As convices moldam a maneira de conduzir as pessoas, dividir
o trabalho, planejar, organizar e controlar as atividades
preciso entender essas convices

Teoria X e Teoria Y
Dois estilos opostos e antagnicos de administrar
Douglas McGregor (1906-1964)
58
Pressuposies do administrador
Teoria X
Teoria Y
As pessoas detestam o trabalho e

procuram evit-lo sempre
As pessoas gostam de trabalhar e

sentem satisfao em suas atividades
So preguiosas e indolentes
So aplicadas e tm iniciativa
No tm ambio ou vontade prpria
So capazes de autocontrole
Evitam a responsabilidade
Aceitam a responsabilidade
Resistem s mudanas
So imaginativas e criativas
Preferem sentir-se seguras na rotina
Aceitam desafios
Preferem ser dirigidas a dirigir
So capazes de autodireo
Estilos de direo
Teoria X
Teoria Y
Desconfiana nas pessoas
Confiana nas pessoas
Vigilncia e fiscalizao das pessoas
Autocontrole e autodireo
Imposio das regras e regulamentos
Liberdade e autonomia
Descrdito nas pessoas
Delegao de responsabilidade
Autocracia e comando
Democracia e participao
Centralizao das decises na cpula
Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas
Atividade criativa para as pessoas
Pessoas vistas como recursos

produtivos
Pessoas vistas como parceiros da

organizao
Remunerao como meio de

recompensa e punio
Administrao focada em criar condies

para que as pessoas se desenvolvam
59
Sistemas de administrao
Administrao um processo relativo no qual no
existem normas e princpios universais vlidos para todas
as circunstncias e situaes
Depende de condies internas e externas
Diferentes perfis organizacionais

Variveis
organizacionais
Sistemas
administrativos
Rensis Likert (1903-1981)
Variveis organizacionais
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Sistema 4
Centralizado
Monopolizado
Fechado
Processo decisorial
Descentralizao
Democrtico
Aberto
Precrio
Confidencial
Fechado
Sistema de comunicaes
Intensivo
Envolvente
Aberto
Proibido
Cerceado
Isolamento
Relacionamento interpessoal
Incentivado
Envolvente
Esprito de equipe
Sistema de recompensas /
punies
Recompensas
Incentivos
Confiana
Punies
Castigos
Regras
60
Sistemas administrativos
Sistema 1 - Autoritrio coercitivo
Sistema 2 - Autoritrio benevolente
Total centralizao das decises

Imposio, coero, intimidao
Nenhuma informao, somente ordens e comando
Nenhuma liberdade, muitas regras e regulamentos
Punies e aes disciplinares, obedincia rgida
Alguma centralizao das decises

Alguma imposio de regras e regulamentos
Pouca informao, muitas ordens e comandos,
alguma orientao
Alguma liberdade, ainda com desconfiana
Punies menos arbitrrias, recompensas salariais
Sistema 3 - Consultivo
Sistema 4 - Participativo
Descentralizao e delegao das decises

Consulta aos nveis inferiores, com certa delegao
Fluxo de informao vertical (ascendente e
descendente)
Confiana nas pessoas, algum trabalho em equipe
nfase nas recompensas salariais, raras punies
ou castigos
Total descentralizao das decises

Participao, consenso e debate
Intensa informao e comunicao, troca de idias e
sugestes
Total liberdade e autonomia das pessoas
Poucas regras e restries
nfase nas recompensas salariais, sociais e
simblicas
Apreciao crtica
nfase nas pessoas
Marca definitivamente a transferncia da nfase na estrutura
organizacional para a nfase nas pessoas - humanizao
Profunda reformulao na filosofia administrativa

De autoridade x obedincia para um conceito democrtico e
humano de colaborao-consenso e equalizao do poder
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva

Preocupao em explicar, sem ditar princpios ou normas
Riqueza conceitual / dificuldade de aplicao
Relatividade das teorias de motivao

Dvidas em relao a sua validade
61
Caso Google
Avaliando o trabalho no Google Brasil, responda as
questes abaixo:
Quais os nveis da hierarquia de necessidades de Maslow que
so satisfeitos?
Identifique um fator higinico e um fator motivacional (Herzberg).
De acordo com a teoria de McGregor, qual o estilo de
administrao adotado (Teoria X ou Teoria Y)?
Qual o sistema administrativo (Likert) utilizado?
Fundamentos de Administrao I
Modelo burocrtico
7
de organizao
62
Modelo burocrtico
Origens
Sociologia da burocracia
Burocracia
Conceito
Caractersticas
Vantagens
Disfunes
Graus de burocratizao
Apreciao crtica
Origens
Dcada de 1940
Fragilidade e parcialidade da Teoria clssica e da Teoria
das relaes humanas
Pontos de vista extremistas e incompletos
Oponentes e contraditrias, sem possibilidade de completar uma
abordagem global e integrada dos problemas organizacionais
Crescente tamanho e complexidade das empresas

Necessidade de modelos organizacionais mais bem definidos e
racionais, capazes de caracterizar todas as variveis envolvidas inclusive o comportamento dos participantes - e aplicveis a
todas as formas de organizao
Ressurgimento da Sociologia da burocracia
63
Sociologia da burocracia
Sistema moderno de produo, racional e capitalista no
se originou de mudanas tecnolgicas nem relaes de
propriedade, mas de um novo conjunto de normas sociais
tica Protestante
Trabalho rduo
visto como ddiva
de Deus
Valorizao da
poupana ao invs
de gastos com
smbolos materiais
de vaidade
Formas de racionalidade
Capitalismo
Burocracia
Cincia moderna
Max Weber (1864-1920)
Sociedade e autoridade
Weber identificou trs tipos de sociedade e autoridade
Tradicional
Carismtica
Legal, racional ou burocrtica
Autoridade probabilidade de que um comando

ou ordem especfica sejam obedecidos
64
Sociedade X Autoridade
Tipos
Sociedade
Autoridade
Legitimao
Administrao
Tradicional
Patriarcal e
conservadora
Famlia, cl, tribo,
sociedade
medieval
Poder herdado
No racional,
sempre foi
assim
Tradio e
hbitos
Respeito ao
Forma
patrimonial,
forma feudal
Carismtica Mstica e arbitrria

Grupos
revolucionrios,
partidos polticos
Poder
carismtico
No racional e
instvel
Caractersticas
pessoais do lder
Devoo dos
seguidores
Inconstante e
instvel
Lealdade e
devoo
Legal,
racional ou
burocrtica
Tcnica,
meritocrtica e
administrada
Normas e leis
Justia da lei
Normas
racionalmente
definidas
Burocracia
Impessoal e
racional
Estados modernos,
grandes empresas
status
Burocracia
Forma de organizao baseada na racionalidade, ou
seja, na adequao dos meios aos objetivos pretendidos,
a fim de garantir a mxima eficincia possvel
Caractersticas:
1. Normas e regulamentos
2. Comunicaes formais
3. Diviso do trabalho
4. Impessoalidade
5. Hierarquia
6. Rotinas e procedimentos
7. Competncia tcnica
8. Especializao
9. Profissionalizao
10. Previsibilidade
Previsibilidade do
comportamento
Padronizao do
desempenho
Mxima
eficincia da
organizao
65
Caractersticas
Burocracia: organizao eficiente por excelncia

1. Carter legal das normas e regulamentos
2. Carter formal das comunicaes
3. Carter racional e diviso do trabalho
4. Impessoalidade nas relaes (ocupantes de cargos e funes)
5. Hierarquia de autoridade
6. Rotinas e procedimentos padronizados
7. Seleo baseada na competncia tcnica e meritocracia
8. Especializao da administrao separada da propriedade
9. Profissionalizao dos participantes
10. Completa previsibilidade do funcionamento
Vantagens
1. Racionalidade
Auxiliando no alcance dos objetivos
2. Previso na definio do cargo e na operao
Pelo conhecimento exato dos deveres
3. Rapidez nas decises
Cada um sabe o que deve ser feito e por quem
Ordens passam por canais de comunicao preestabelecidos
4. Interpretao nica
Regulamentao especfica e escrita
Informao fornecida apenas a quem deve receb-la
66
Vantagens
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos
Favorecendo a padronizao, reduo de custos e erros
6. Continuidade da organizao
Critrios de seleo baseados na competncia tcnica
Substituio dos inadequados
7. Reduo do atrito
Cada funcionrio conhece suas funes e os limites de entre

suas responsabilidades e a dos outros
8. Constncia
Mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesma

circunstncias
Vantagens
9. Confiabilidade
Negcio conduzido por meio de regras conhecidas e casos

metodicamente tratados da mesma maneira sistemtica
Processo decisrio despersonalizado e impessoal com decises

previsveis
10. Benefcios para as pessoas
Hierarquia formalizada
Trabalho dividido de maneira ordenada
Pessoas treinadas
Possibilidade de carreira em funo de mrito pessoal e

competncia tcnica
67
Disfunes da burocracia
Anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido
pejorativo adquirido pelo termo
Weber
Consequncias
desejadas:
Previsibilidade
gerando eficincia
Merton
Consequncias previstas
Consequncias imprevistas,
gerando ineficincias e imperfeies
Disfunes
Robert Merton (1910-2003)
1. Internalizao das regras e apego aos regulamentos
Normas e regulamentos deixam de ser meios para se
transformarem em objetivos - inexistncia de flexibilidade
2. Excesso de formalismo e de papis

Necessidade de documentar todas as comunicaes
3. Resistncia a mudanas
Funcionrios acostumados estabilidade: medo do novo
4. Despersonalizao do relacionamento
Impessoalidade: nfase em cargos, no em pessoas
Baixo relacionamento interpessoal
68
5. Categorizao como base do processo decisrio
Categorizao: classificao das coisas usando esteretipos para
lidar com elas com mais facilidade
Menor procura de alternativas diferentes de soluo
6. Superconformidade a rotinas e procedimentos

Devoo a regras e rotinas: trabalho em funo de regulamentos,
no dos objetivos organizacionais
incapacidade treinada (Veblen)
deformao profissional (Warnotte)
psicose ocupacional (Dewey)
Perda de iniciativa, criatividade e inovao
7. Exibio de sinais de autoridade
nfase da hierarquia de autoridade: importncia de smbolos

para aqueles que detm o poder
Exemplos: uniforme, sala, mobilirio, refeitrio etc
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o

pblico
Funcionrios voltados para dentro da organizao
Clientes atendidos de forma padronizada: pouca ateno e

descaso para os problemas particulares e pessoais
Erros no esto no conceito, so consequncias do

fracasso em sua aplicao (Perrow)
69
Graus de burocratizao
Escassez
Burocratizao
Falta de especializao
Desordem, Confuso
Diviso do trabalho
Superespecializaao
Ordem, Confinamento
Falta de autoridade
Hierarquia
Autocracia
Centralizao
Extrema liberdade
Improvisao
Regras e regulamentos
Falta de liberdade
Apego s rotinas
Comunicaes
Formalismo
Excesso de papel
nfase nas pessoas
Relacionamentos
nfase nos cargos
Apadrinhamento
Seleo e promoo
Excesso de exigncias
Informalidade
Inexistncia de documentos
Excesso
Apreciao crtica
1. Excesso de racionalismo
Burocracia s sobrevive e eficiente quando:
exigncias do ambiente so bvias
requisitos criativos das tarefas individuais so mnimos
rapidez na tomada de deciso fundamental
2. Mecanicismo e limitaes da teoria da mquina

Questo dos modelos clssicos - Taylor, Fayol e Weber:
crena na estabilidade
negligncia do intercmbio com o ambiente
desconsiderao da organizao informal
70

3. Conservadorismo
Sistema rgido de controle leva as pessoas conformidade e

conformismo e incapaz de resolver conflitos internos
4. Sistema fechado
Busca certezas e previses exatas
No reconhece interdependncia entre organizao e ambiente
5. Abordagem descritiva e explicativa
Alternativa s posies prescritivas e normativas
Preocupa-se em descrever e explicar as organizaes, dando ao

administrador a escolha do que considera mais apropriado
Concluso
Terceiro pilar da Teoria tradicional da organizao
Administrao cientifica, Teoria clssica, Teoria da burocracia
Ponto de partida para socilogos e cientistas polticos

Precursora do estruturalismo
Integra uma teoria geral da organizao social e
econmica
Anteriores focavam nas fbricas
Contribuio para a organizao como um todo

Taylor gerncia, Fayol - direo
71
8 Teoria de sistemas
Teoria de sistemas
Origens
Teoria geral dos sistemas
Conceito de sistemas
Premissas bsicas
Parmetros dos sistemas

Organizao como sistema aberto
Apreciao crtica
72
Origens
Dcada de 1960
Trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy
Crtica viso de mundo dividido em reas (fsica, psicologia,
biologia etc) com fronteiras definidas e espaos vazios entre elas
Sistemas devem ser estudados globalmente, envolvendo todas
as interdependncias de suas partes: a gua diferente do
hidrognio e do oxignio que a constituem
Necessidade de sntese e integrao das

teorias anteriores da administrao
Resultados bem sucedidos da aplicao da
teoria geral dos sistemas nas demais cincias
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Teoria geral dos sistemas

No busca solucionar problemas, mas produzir teorias e
formulaes conceituais para aplicao na realidade
Sistema conjunto de elementos interdependentes e
interagentes formando um todo organizado
Premissas bsicas
Os sistemas existem dentro de sistemas
Os sistemas so abertos
Cada sistema tem um objetivo ou finalidade
73
Sistemas abertos
Apresentam relaes de intercmbio com o ambiente por
meio de inmeras entradas e sadas
Trocam regularmente matria, energia e informao
So adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustarse constantemente s condies do meio
Sua estrutura otimizada quando o conjunto de
elementos do sistema se organiza atravs de uma
operao adaptativa
Convivem com um processo contnuo de aprendizagem e
de auto-organizao
Competem com outros sistemas
Parmetros dos sistemas

Entrada
Partida do sistema - material, energia, informao
Sada
Resultados - devem ser coerentes com o objetivo do sistema
Processamento
Mecanismo de converso das entradas em sadas
Retroao
Funo que compara a sada com um critrio ou padro
previamente estabelecido manuteno do desempenho
Ambiente
Meio que envolve externamente
74
Exemplo de sistema
Ambiente
Gerncia
Gerncia
Diretoria
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Entradas
recursos
materiais
energia
informao
Sadas
Organizao
Gerncia
Gerncia
Diretoria
produtos
ou
servios
Gerncia
Retroao
Organizao = sistema aberto

Caractersticas das organizaes como sistemas abertos
1. Comportamento probabilstico e no-determinstico
2. Parte de uma sociedade maior, constituda de partes
menores
3. Interdependncia das partes
4. Homeostase ou estado firme
5. Fronteiras ou limites
6. Morfognese
7. Resilincia
75
Comportamento probabilstico
Organizaes so afetadas pelas mudanas no ambiente
Ambiente inclui variveis desconhecidas e incontrolveis
Sistemas sociais tm conseqncias probabilsticas comportamento no totalmente previsvel
Organizaes so complexas e respondem a muitas
variveis ambientais que no so totalmente
compreensveis
Sistemas interdependentes
Parte de uma sociedade maior, constituda de partes
menores
Organizaes vistas como sistemas dentro de sistemas
A totalidade no pode ser compreendida pela simples anlise das
vrias partes tomadas isoladamente
Interdependncia das partes

No possvel mudar uma das partes sem gerar um efeito
concomitante sobre as outras
Devido diferenciao provocada pela diviso do trabalho, as
partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e
controle
76
Fronteiras ou limites
Linha imaginria que define o que est dentro e o que
est fora do sistema ou subsistema
Variam quanto ao grau de permeabilidade (grau de
abertura do sistema)
Ambiente geral (macroambiente)
Ambiente especfico (microambiente)

Organizao
Resilincia e morfognese
Resilincia
Aps uma grande ventania, a rvore antes desfolhada e
envergada, retornou ao seu estado de origem, ereta e frondosa
Organizaes so capazes de enfrentar e superar perturbaes
externas sem perder seu potencial de auto-organizao
Grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a presses
ambientais externas
Morfognese
Capacidade de modificar a si prpria e a sua estrutura bsica, de
se corrigir e de obter novos e melhores resultados
77
Homeostase
Sistemas sempre buscam um estado firme de equilbrio
Organizao alcana equilbrio quando satisfaz dois requisitos:
unidirecionalidade e progresso
Requisitos exigem liderana e comprometimento com o objetivo
Organizao precisa conciliar dois processos

antagnicos e imprescindveis para a sua sobrevivncia:
Homeostasia rotina e permanncia, tendncia do sistema em
permanecer em equilbrio, sem alterar seu status quo
Adaptabilidade - ruptura, mudana e inovao, adaptao aos
padres requeridos pela interao com o ambiente, equilbrio
frente a novas situaes
Dicionrio Michaelis
resilincia - sf (ingl resilience) Ato de retorno de mola;
elasticidade. Trabalho necessrio para deformar um
corpo at seu limite elstico. Poder de recuperao.
morfognese - sf (morfo+gnese) Origem e
desenvolvimento de partes do organismo; morfogenia.
morfogenia - sf (morfo+geno+ia) Biol Estudo das
adaptaes da planta em seu meio natural. Estudo das
leis que determinam a forma dos rgos e dos seres
durante a evoluo.
homeostase - sf (homeo+estase) Med Capacidade do
corpo para manter um equilbrio estvel a despeito das
alteraes exteriores; estabilidade fisiolgica.
78
Apreciao crtica
Menos criticada de todas as teorias
1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema
fechado
2. Caractersticas bsicas da anlise sistmica
3. Carter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas
4. Efeito sinrgico das organizaes como sistemas
abertos
5. Homem funcional
6. Nova abordagem organizacional
7. Ordem e desordem
Sistema aberto X fechado

Distores da perspectiva do sistema fechado:
Teoria limitada a regras de funcionamento interno e foco na
eficincia como critrio bsico de viabilidade organizacional
Insensibilidade interdependncia entre a organizao e seu
ambiente
Novas concepes do modelo de sistema aberto:

Natureza essencialmente dinmica do ambiente, sistema
organizacional rgido no sobrevive se no responder
eficazmente s mudanas contnuas e rpidas
Organizao precisa garantir a absoro dos seus produtos e
proviso de seus insumos e para isso precisa de constante
informao do ambiente sobre sua natureza, eficcia, adequao
dos produtos etc
79
Caractersticas da anlise
Anlise mais ampla e abrangente
Ponto de vista sistmico
organizao vista como sistema constitudo de cinco parmetros:
entrada, processo, sada, retroao e ambiente
Abordagem dinmica
nfase sobre o processo dinmico de interao
Multidimensional e Multinivelada
considera a organizao dentro do seu ambiente e tambm
analisa suas unidades internas
Multimotivacional
reconhece que as organizaes existem porque seus
participantes esperam satisfazer vrios objetivos
Caractersticas da anlise
Multidisciplinar
utiliza conceitos e tcnicas de vrios campos de estudo, como a
sociologia, psicologia, biologia e ecologia
Descritiva
procura compreender os fenmenos organizacionais e deixar a
escolha de objetivos e mtodos ao administrador
Multivarivel
assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores
que so inter-relacionados e interdependentes
Adaptativa
organizao = sistema adaptativo: para permanecer vivel deve
adaptar-se continuamente aos requisitos cambiantes do ambiente
80
Integrativa e abstrata
Carter integrativo e abstrato da Teoria de sistemas
uma teoria geral que cobre amplamente todos os fenmenos
organizacionais
Sntese integrativa dos conceitos clssicos, neoclssicos,
estruturalistas e behavioristas
Por ter carter muito abstrato e conceitual de difcil

aplicao a situaes gerenciais prticas
Embora o esquema geral dessa abordagem parea
completo, muitos detalhes da teoria ainda permanecem
por estudar e pesquisar
Efeito sinrgico
Sinergia: esforo simultneo de vrios rgos que
provoca um resultado ampliado e potencializado
Faz com que o resultado da organizao seja diferente - em
quantidade ou qualidade - da soma de suas partes
Efeito Sinrgico das organizaes como sistemas abertos

Reunio das partes proporciona o surgimento de novas
potencialidades para o conjunto
Recursos humanos, materiais e financeiros - quando
considerados fatores de produo - geram riqueza por meio da
sinergia organizacional
Perspectiva sistmica mostra que a organizao deve ser
administrada como um todo complexo
81
Homem funcional
Indivduo se comporta de acordo com um determinado
papel dentro de cada organizao, interrelacionando-se
com os demais indivduos como um sistema aberto,
administrando suas expectativas e ajustando-se a novos
papis que lhe so atribudos
Teoria Clssica - homo economicus

Teoria das Relaes Humanas - homem social
Teoria Estruturalista - homem organizacional
Teoria Behaviorista - homem administrativo
Nova abordagem
Perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as
coisas, no somente em termos de abrangncia, mas
principalmente em relao ao enfoque
Enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da
especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da
eficincia e da eficcia
Viso do bosque e no de cada rvore, da cidade e no de cada
prdio, viso da organizao e no de cada uma de suas partes
82
Ordem e desordem
Principal deficincia o conceito de equilbrio
Nos novos tempos, os atributos como estabilidade, permanncia
e equilbrio so aqueles que menos existem nos aspectos sociais,
econmicos, culturais, polticos etc
Modernamente, predomina o conceito de que toda

organizao caracterizada por ordem e desordem
Ordem - na medida em que congrega repetio, regularidade e
redundncia e capaz de auto-regulao
Desordem - pois tambm produtoras de eventos, perturbaes,
desvios e rudos que conduzem instabilidade e mudana
Caso Goodyear
Quais aspectos do Modelo burocrtico esto presentes
no texto?
Quais aspectos da teoria de Sistemas esto presentes no
texto?
83
Ambiente
organizacional
Ambiente organizacional
Conceito de sistemas
Conceito de ambiente
Ambiente geral
Ambiente especfico
Caracterizao do ambiente
Relaes entre a organizao e seu ambiente
84
Conceito de sistema
Conjunto de elementos interconectados formando um
todo organizado
Constitudo por suas entidades e as relaes entre elas
A integrao entre seus componentes se d pelo fluxo de
informaes, matria, energia
Todo sistema possui um objetivo, embora s vezes seja
difcil identific-lo
Curiosidade: palavra de origem grega ()
significando combinar, ajustar, formar um conjunto
Exemplo de sistema
Ambiente
Entradas
recursos
materiais
energia
informao
Sadas
Organizao
produtos
ou
servios
Retroao
85
Sistema e subsistemas
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Diretoria
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Organizao
Gerncia
Diretoria
Gerncia
Gerncia
Diretoria
Gerncia
Conceito de ambiente
Tudo aquilo que envolve externamente uma organizao,
ou seja, tudo que est alm dos limites da organizao
Ambiente geral (macroambiente)
Ambiente especfico (microambiente)

Organizao
86
Ambiente especfico
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Organizao
Entradas e
insumos
Sadas e
resultados
Agncias reguladoras
Ambiente geral
Variveis
Exemplos
Econmicas
Inflao, nveis de renda, PIB, emprego/desemprego
Tecnolgicas
Desenvolvimento e disponibilidade de tecnologia, avanos cientficos
Sociais
Direitos humanos, valores sociais, cultura, padres de comportamento
Legais
Leis e regulamentos, forma de governo
Polticas
Partidos polticos, representaes, atitudes dos governos
Demogrficas Caractersticas da populao, distribuio de renda

Ecolgicas
Condies do ambiente, preocupao da sociedade
87
Macro e microambiente
Macroambiente
Variveis econmicas
Microambiente
Variveis
sociais
Variveis
tecnolgicas
Concorrentes
Fornecedores
Organizao
Clientes
Variveis
legais
Variveis
polticas
Agncias Reguladoras
Variveis demogrficas
Variveis ecolgicas
A
Homogeneidade e
heterogeneidade ambiental
Concorrentes
Fornecedores
Organizao
Clientes
88
Estabilidade e instabilidade
Ambiente estvel
Ambiente instvel
Estabilidade e permanncia
Instabilidade e variao
Pouca mudana
Muita mudana e turbulncia
Problemas ambientais rotineiros
Problemas ambientais novos
Previsibilidade e certeza
Imprevisibilidade e incerteza
Rotina e conservao
Ruptura e transformao
Postura da organizao:
Postura da organizao:
Reaes padronizadas e rotineiras
Reaes variadas e inovadoras
Manuteno do status quo
Inovao e criatividade
Preocupao interna com a

organizao
Preocupao externa com o

ambiente
nfase na eficincia
nfase na eficcia
Aplicao dos conceitos

GM promete carro hbrido com consumo de 98 km por litro
A GM anunciou ontem que seu novo carro hbrido, o Chevrolet Volt, poder fazer 98 km por litro
de gasolina na cidade, quatro vezes mais do que o hbrido - que funciona com eletricidade e
gasolina - mais vendido atualmente, o Toyota Prius.
O Volt utiliza um motor eltrico e um grupo de baterias com autonomia de 65 km. Depois disso, um
pequeno motor acionado para gerar eletricidade, e o carro pode chegar a fazer 480 km antes
das baterias serem recarregadas, numa tomada padro.
A GM chegou aos 98km/l durante testes em que adotou as diretrizes da Agncia de Proteo
Ambiental (EPA) para calcular a quilometragem de veculos movidos a eletricidade, disse Tony
Posawatz, diretor da linha de produo do Volt.
Segundo Fritz Henderson, diretor-executivo da montadora, para carregar o Volt sero necessrios
apenas US$ 0,40 por dia. "O selo da EPA pode e dever mudar o jogo em nosso favor", disse ele.
A agncia cola nos carros adesivos indicando o consumo de combustvel e, se confirmados os
nmeros anunciados pela GM, o Volt ser o hbrido mais econmico do mundo.
Muitas montadoras esto trabalhando com projetos similares, mas a GM poder se tornar a lder
no segmento com o Volt, que deve ser comercializado em 2010.
A primeira gerao do Volt deve custar US$ 40 mil, um valor proibitivo para muitos. O preo
dever cair para as prximas geraes do carro, mas, segundo a GM, os crditos fiscais do
governo americano e a economia de combustvel vo torn-lo um carro econmico. Se o preo do
combustvel subir, com certeza o carro ficar ainda mais atraente, disse Posawatz.
Fonte: http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20090812/not_imp417337,0.php , em 12 de agosto de 2009 Ambiente?
89
3 anos depois...
Chevrolet suspende produo do Volt para comear a do Novo Impala 2014
A General Motors vai parou a produo do Chevy Volt por quatro semanas para
ajustar a fbrica para a produo do Novo Chevrolet Impala.
O Volt est vendendo aqum do esperado, mesmo depois de dois anos de mercado.
As vendas at julho foram de 10.666 unidades nos EUA, muito abaixo das previses
que apontavam vendas em torno de 60 mil no mundo, dos quais 45 mil seriam
entregues nos EUA. Em junho, as vendas deveriam estar em 35.000 a 40.000.
Segundo a GM, porm, a suspenso da produo no tem correlao com as fracas
vendas do carro. A empresa afirma que a produo do Volt foi acelerada frente da
demanda para criar um estoque confortvel para permitir a suspenso temporria.
A suspenso da linha de montagem do Volt ocorreu de setembro a outubro, perodo
no qual a GM se preparou para a produo do novo Chevrolet Impala 2014.
As fracas vendas do Volt tambm so resultado de seu preo elevado, em torno de
US$ 40.000 dlares nos EUA, e isso porque nos EUA h uma srie de incentivos
fiscais e subsdios governamentais para baratear esse tipo de carro. Ocorre que
com o preo dele, adquiri-se carros bem mais sofisticados.
Fonte: http://www.car.blog.br/2012/09/chevrolet-suspende-producao-do-volt.html, em setembro de 2012
Mais um ano...
GM corta preo do carro hbrido Chevrolet Volt em US$ 5 mil
A General Motors reduziu o preo do Chevrolet Volt em US$ 5 mil (R$ 11.502) para
ajudar a aumentar a demanda para o carro hbrido em um segmento que ainda luta
para ganhar uma posio no mercado automobilstico dos EUA.
O corte para o modelo 2014 vai baixar o preo para US$ 34.995 (R$ 80.502). O
preo pode cair para US$ 27.495 (R$ 63.249) com os crditos tributrios federais.
"Temos feito grandes progressos na reduo dos custos medida que ganhamos
experincia com veculos eltricos e seus componentes", disse em comunicado o
vice-presidente para vendas da Chevrolet nos EUA, Don Johnson.
A GM disse que a prxima verso do Volt, em 2015, vai custar US$ 7 mil a US$ 10
mil a menos. Os modelos de 2014 comearo a chegar nas lojas no final deste ms.
Vrias montadoras reduziram os preos de seus carros eltricos para ajudar a
superar dvidas de consumidores sobre as distncias que podem ser percorridas
por este tipo de carro.
At julho, as vendas de veculos eltricos nos EUA mais do que dobraram na
comparao anual, para cerca de 49 mil veculos, mas ainda representam apenas
0,54% do mercado.
Fonte: g1.globo.com/carros/noticia/2013/08/gm-corta-preco-do-carro-eletrico-chevrolet-volt-em-us-5-mil.html, publicado em 06/08/2013
90
Respostas organizacionais
Previso e planejamento
Tcnicas de
adaptao ao
ambiente
Estrutura orgnica e flexvel

Papis de fronteira
Fuses e empreendimentos conjuntos
Tcnicas de
influncia do
ambiente
Propaganda e relaes pblicas

Atividade poltica
Associaes de organizaes
Exerccio em grupo
Escolham uma empresa conhecida e analisem seu
ambiente competitivo
Identificao dos atores do ambiente especfico
Identificao das variveis do ambiente geral
Destaque para as principais influncias
Caracterizao do ambiente
estvel X instvel?
homogneo X heterogneo?
91
Administrao no
10
contexto atual
Contexto atual
Dinamismo e mudana
Globalizao e competitividade
Importncia do setor no-lucrativo
Importncia da responsabilidade social
92
Dinamismo e mudana
Sociedade moderna enfrentando grandes transformaes
Crescimento da conscincia ambiental
Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio
Impactos
profundos nas
organizaes
Virtualizao do mundo
Excesso de informaes
Inovao constante / descontinuidade
Globalizao
Concentrao de empresas
Cenrio mundial altamente dinmico e competitivo

Mudana inevitvel e necessria sobrevivncia das
organizaes
Aumento expressivo da velocidade das transformaes ocorridas
Megatendncias
De
Para
Alterao
Tecnologia simples
Tecnologia sofisticada
Maior eficincia
Economia nacional
Economia mundial
Globalizao e competitividade
Curto prazo
Longo prazo
Pluralismo e participao
Opo dual
Opo mltipla
Viso sistmica e contingncia
Democracia representativa
Democracia participativa
Democratizao e visibilidade
Hierarquias
Comunicao lateral
Viso do negcio e do futuro
Centralizao
Descentralizao
Incerteza e imprevisibilidade
Ajuda institucional
Auto-ajuda
Servios diferenciados e autonomia
Sociedade industrial
Sociedade da informao
Inovao e mudana
93
Mudanas nas organizaes

Sociedade industrial
Caractersticas
do trabalho
Estruturas
organizacionais
Caractersticas
da gesto
empresarial
Sociedade da informao
Reprodutibilidade
Diviso rgida de tarefas
Experincia anterior
Criatividade
Flexibilidade
Interfaces nebulosas
Multiespecializao
Aprendizado contnuo
Hierarquia vertical
Centralizao
Perenidade
Reduo de nveis hierrquicos

Descentralizao e autonomia
Instabilidade como fator de evoluo
Terceirizao
Foco na Produo
Teorias quantitativas
Distncia capital trabalho
Foco na gesto da informao

Viso comum
Identidade e valores compartilhados
Colaborao, participao
Setor no-lucrativo
Organizaes que visam objetivos de servio social em
oposto ao desempenho lucrativo das empresas
ONGs, centros culturais, entidades filantrpicas e beneficentes,
hospitais pblicos, escolas, museus, igrejas etc
Envolvem motivao no-financeira

Pesquisa da ONU sobre o terceiro setor no Brasil* revela
um surpreendente crescimento: a participao do setor
no PIB passou de 1.5% em 1995, para 5% em 1999
Terceiro setor um termo utilizado para definir as organizaes sem vnculos diretos
com o Primeiro setor (pblico, o Estado) e o Segundo setor (privado, o Mercado)
* Fonte: http://www.netlegis.com.br/index.jsp?arquivo=detalhesPanoramaEmpresarial.jsp?cod=361, acesso em 23/02/2012
94
Responsabilidade social
Responsabilidade social empresarial a forma de gesto
que se define pela relao tica e transparente da
empresa com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais
compatveis com o desenvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
para as geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais
Desenvolvimento sustentvel o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades
da gerao atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das
futuras geraes. o desenvolvimento que no esgota os recursos para o futuro.
http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344&Alias=Ethos&Lang=en-US, acesso em 13/08/2009
Relaes ticas
Instituies
educacionais
Agncias
do governo
Funcionrios
Partidos
polticos
Instituies
judiciais
Fornecedores
Organizao
Clientes
Sindicatos
Instituies
financeiras
Acionistas
Grupos de
interesse
pblico
Governos
estrangeiros
95
reas de Responsabilidade
reas
Exemplos
Contribuio
econmica da
organizao
sociedade
produo de bens e servios necessrios,

criao de empregos, garantia de segurana
no trabalho
Melhoria da
qualidade de vida
da sociedade
produo de bens de alta qualidade, relaes

com empregados e clientes, esforo para
preservar o ambiente geral
Investimentos
sociais na
comunidade
assistncia a organizaes da comunidade que

tratam de educao, sade, caridade, artes etc
Soluo de
problemas sociais
participao no planejamento a longo prazo

da comunidade, conduo de estudos para
localizar problemas
Estratgias de Resp. Social
Proativa
Acomodativa
Defensiva
Obstrutiva
Responsabilidades
Comprometimento com a responsabilidade social
Estratgia
Espontneas e voluntrias - toma liderana nas iniciativas

sociais; assume voluntariamente responsabilidades
econmicas, legais, ticas, espontneas e antecipatrias
ticas - faz o mnimo exigido eficazmente; assume
responsabilidades econmicas, legais e ticas
Legais - faz o mnimo exigido legalmente; assume
responsabilidades econmicas e legais
Econmicas - rejeita as demandas sociais; assume
responsabilidades econmicas apenas
96
Parceiros da organizao
contribuem com
Parceiros
esperam retorno em
Matrias-primas,
servios e
tecnologia
Fornecedores
Lucros e novos
negcios
Capital e
investimentos
Investidores e
acionistas
Lucros e
dividendos
Conhecimentos,
esforo e
habilidades
Empregados
Salrios,
benefcios e
retribuies
Aquisio de bens
e servios
Clientes
Qualidade, preo
e satisfao
OSCIP: Instituto IDIS

IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento
Social
Organizao da sociedade civil de interesse pblico,
comprometida com o desenvolvimento social
Por meio da promoo e estruturao do investimento social
privado, busca sistematizar diferentes modelos de interveno
social que contribuam para a reduo das desigualdades sociais
no Pas
Tem como valor a gerao e disseminao de conhecimento e
prticas que possam ser teis a um grande nmero de pessoas
Alm do portal (www.idis.org.br), eventos, pesquisas, publicaes
e seminrios so instrumentos para compartilhar esse
conhecimento
97
Estudos de caso MRC

MRC - Marketing Relacionado a Causas
Parceria comercial entre empresas e organizaes da sociedade
civil utilizando o poder das suas marcas em benefcio mtuo
Ferramenta que alinha as estratgias de marketing da empresa
com as necessidades da sociedade, trazendo benefcios para a
causa e para os negcios
Casos:
Santander e Doutores da Alegria
Havaianas e Ip
Copagaz e Abrinq
Atlantica Hotels International e WCF-Brasil
11
Mudana
organizacional
98
Mudana organizacional
Tendncias do mundo atual
Tipos de mudana organizacional
Processo de mudana
Foras do processo
Gesto da mudana organizacional
Agentes da mudana
Resistncia mudana
Voltando ao cenrio...
Contexto ambiental dinmico e complexo
Informaes disponveis em tempo real e em excesso
Elevado grau de mudana e transformao
O sucesso de cada organizao depende de sua

capacidade de adequar-se continuamente e em
passo acelerado s alteraes ao seu redor
99
Tendncias
Diminuio das fronteiras / expanso dos mercados
Tecnologia gerando inovao
Transformao nas dimenses de espao e tempo
Virtualidade
Espao menor e portabilidade
Fbrica enxuta
Escritrio virtual
Organizao em redes
Miniaturizao dos produtos
Instantaneidade
Tempo menor
Just-in-Time
Informao em tempo real
Flexibilidade organizacional
Agilidade nos servios
Ciclo de vida
Demanda
Alm das pessoas, produtos, tecnologias, processos e

organizaes passam por diferentes fases em sua vida
Fase
introdutria
Fase de
crescimento
Fase de
maturidade
Fase de
declnio
Tempo
100
Exemplos de mudana
Produtos / Servios
Tecnologia
Novos produtos ou servios

Desenvolvimento de produtos
Novos clientes
Novos equipamentos
Novos processos de trabalho
Redesenho do fluxo de trabalho
Estrutura organizacional
Redesenho da organizao
Mudana do formato do trabalho
Nova configurao do negcio
Cultura organizacional
Novas atitudes, percepes, expectativas

Nova mentalidade
Novas habilidades e competncias
Melhorias no
desempenho
organizacional
Classificao da mudana
Mudana
incremental
Mudanas que alteram apenas alguns aspectos da

organizao
Pequenos ajustes so realizados continuamente
Ocorrem em situaes em que o ambiente mais
estvel
Mudanas que atingem a organizao como um todo

Mudana
transformacional
Envolvem uma ruptura de padres anteriores e um

redirecionamento da organizao em funo de grandes
alteraes em seu ambiente
101
Processo de mudana
Modelo clssico de Kurt Lewin (1951)
Descongelamento
Movimento
Recongelamento
Abandono de
velhas idias e
prticas
Descoberta e
adoo de novas
atitudes, valores e
comportamentos
Incorporao de
um novo padro
de
comportamento,
que se torna a
nova Norma
Descongelamento
Pode ser conseguido de trs maneiras:
estimulando as foras propulsoras, que dirigem o comportamento
no sentido contrrio do status quo
desestimulando as foras restritivas, que impedem o movimento
para fora do equilbrio
atravs de uma combinao dessas duas abordagens
Situao desejada
Foras restritivas
Status quo
Foras propulsoras
Tempo
102
Exemplos de foras
Foras propulsoras (apoio e suporte)
Foras restritivas (oposio e resistncia)
Necessidades dos clientes
Acomodao dos funcionrios
Oportunidades do mercado
Hbitos e costumes da organizao
Novas tecnologias mais sofisticadas
Dificuldade de aprender novas tcnicas
Forte concorrncia
Miopia e falta de percepo do ambiente
Novas demandas sociais e culturais
Velhos paradigmas culturais
Culturas organizacionais adaptativas
Culturas organizacionais conservadoras
Reao X Planejamento
Duas maneiras bsicas de lidar com as mudanas
Forma reativa
Procura manter a organizao em seu curso,

resolvendo os problemas medida que aparecem
Atitudes so reaes a mudanas que j aconteceram
Aes planejadas para modificar o status quo

Forma pr-ativa ou
planejada
Visa o estabelecimento de um novo curso ao invs

da correo do atual
Procura antecipar mudanas no ambiente e busca
maneiras de enfrentar s novas condies previstas
103
Gesto da mudana
Muitas iniciativas de mudana fracassam
Diversidade das resposta das organizaes, torna muito

difcil a generalizao e padronizao dos procedimentos
preciso compreender as especificidades de cada mudana:
medos, fraquezas, oportunidades e ameaas, interesses dos
indivduos e grupos, tipos de resistncias, formas e contedos
das propostas de mudana, modo de comunicao envolvido etc.
A anlise desses fatores a base para a elaborao de

uma estratgia especfica para cada organizao
Agentes da mudana
Atuam como catalisadores do processo e assumem a
responsabilidade pela administrao da mudana
Conhecimento especializado em teorias e mtodos de mudana
Consultores
externos
Possibilidade de uma perspectiva mais objetiva

Desvantagem na compreenso da histria, cultura,
procedimentos operacionais e pessoas da organizao
No convivem com as repercusses do processo
Funcionrios
da prpria
organizao
Vantagem na compreenso da organizao

Interesse nas consequncias do processo
Tendem a se mostrar mais cautelosos, pois se preocupam em
saber como lidar com velhos amigos e colegas
104
O que eles podem mudar

Categoria
Mudana
Estrutura
Relaes de autoridade, mecanismos de

coordenao, replanejamento do trabalho ou de
qualquer outra varivel estrutural
Maneira pela qual o trabalho processado e os
equipamentos so utilizados
Tecnologia
Instalaes
Pessoas
Espaos e arranjo fsico do ambiente de trabalho

Atitudes, habilidades, expectativas, percepes
e/ou comportamentos dos funcionrios
Agente no processo
Descongelamento
Movimento
Recongelamento
Criao do sentimento
de necessidade de
mudana
Implementao
da mudana
Estabilizao
da mudana
Estabelecer boas relaes

com as pessoas envolvidas
Identificar comportamentos
mais eficazes
Ajud-las a perceber que

os comportamentos atuais
so ineficazes
Escolher as mudanas
adequadas nas tarefas,
cultura, tecnologia ou
estrutura organizacional
Criar aceitao e
continuidade dos novos
comportamentos
Minimizar as resistncias
s mudanas
Agir no sentido de colocar

essas mudanas em ao
Proporcionar os recursos
de apoio necessrios
Utilizar recompensas
contingentes ao
desempenho e reforo
positivo
105
Resistncia mudana
Resistncias individuais
Resistncia organizacionais
Hbito
Segurana
Fatores econmicos
Medo do desconhecido
Processamento seletivo de informaes
Inrcia estrutural
Foco limitado de mudana
Inrcia de grupo
Ameaas a:
Especializao
Relaes de poder estabelecidas
Alocaes de recurso estabelecidas
Toda resistncia necessariamente negativa?
Para lidar com a resistncia

Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Cooptao
Coero
106
Caso Panificadora Santiago
Avalie as variveis do ambiente geral das panificadoras citadas no

texto. O ambiente era instvel ou estvel?
Analise as variveis do ambiente especfico da Panificadora Santiago

abordadas no texto. O ambiente era heterogneo ou homogneo?
Que tipo de mudana aconteceu na Panificadora Santiago

(incremental ou tranformacional / reativa ou planejada)?
Quais foram as foras (restritivas e propulsoras) que atuaram no

processo de mudana?
Quem foram os agentes da mudana?
Qual o estgio do processo?
Voc acha que o Sr. Arlindo agiu com responsabilidade social?
12
Cultura
organizacional
107
Conceito de cultura organizacional
Organizao formal e organizao informal
Diversidade e multiculturalismo
tica, valores e leis
Maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar
com seu ambiente
Espelha a mentalidade que predomina na organizao
Conjunto de hbitos e crenas

estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhado por todos os membros da organizao
108
O iceberg da cultura
Aspectos formais e abertos
Componentes visveis e
publicamente observveis
Orientados para aspectos
operacionais e de tarefas
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos

Componentes invisveis,
afetivos e emocionais
Orientados para aspectos
sociais e psicolgicos
Padres de influenciao e poder

Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenas, valores e expectativas
Padres informais de integrao
Normas grupais
Relaes afetivas
Formal e informal
Organizao formal
Organograma, manuais e
documento da organizao
Principais aspectos retratados:
rgos
Cargos
Hierarquia de autoridade
Objetivos e planos
Tecnologia
Organizao informal
Rede de relacionamentos e
interaes que se desenvolve
espontaneamente
Principais caractersticas:
Grupos informais
Atitudes e comportamentos
Normas de trabalho
Padres de liderana
109
Mudanas na cultura
Fcil de
mudar
Visvel
Normas de comportamento
Maneiras comuns e compartilhadas de agir que
persistem porque os membros ensinam essas
prticas aos novos membros, recompensando
aqueles que adotam e punindo os que no adotam
Valores compartilhados
Assuntos importantes e objetivos compartilhados
por todos, que persistem ao longo do tempo,
mesmo com mudanas nos membros da
organizao
Invisvel
Difcil de
mudar
Adaptao
Valores
compartilhados
Normas de
comportamento
Culturas adaptativas
Os administradores prestam ateno a
todos os aspectos e iniciam a
mudana quando precisam servir seus
legtimos interesses,mesmo que isso
signifique assumir riscos
Culturas no-adaptativas
Os administradores tendem a se
comportar poltica e burocraticamente
de modo isolado
No mudam suas estratgias
prontamente para se ajustar s
mudanas em seu ambiente
Os administradores cuidam
profundamente dos clientes,
investidores e empregados
Os administradores cuidam
principalmente de si mesmos e de seu
grupo imediato de trabalho
Atribuem forte valor s pessoas e aos

processos que podem criar mudanas
teis
Atribuem mais valor ordem e

reduo de riscos do que em liderar
iniciativas
110
Caso InBev
Avaliando as informaes sobre a AmBev e a Interbrew,
antes da criao da InBev, identifique:
Que aspectos formais e informais de cada empresa so citados
no texto?
Quais so as normas de comportamento e os valores
compartilhados em cada uma delas?
Voc acredita que as Culturas dessas empresas eram
adaptativas ou no adaptativas?
tica
Cdigo moral que estabelece os padres de conduta
considerados corretos ou adequados pela sociedade
Preceitos
Testes
Regra dourada - aja como espera que ajam com voc

Princpio utilitarista aja de maneira que resulte no maior
nmero de pessoas beneficiadas pela sua ao
Imperativo categrico de Kant - aja segundo a mxima que
voc gostaria de ver transformada em lei universal
tica profissional tome aes que possam ser vistas e
avaliadas como adequadas por um grupo desinteressado
Teste de visibilidade posso sentir-me confortvel explicando
porque tomei essas decises?
Teste legal as leis so padres mnimos de tica
Teste das quatro maneiras deciso confivel, justa para os
envolvidos, gera boa vontade e amizades, benfica para todos
111
tica, valores e leis

Um comportamento ilegal no tico
Uma ao no ilegal no necessariamente tica
O limite entre o tico e o no-tico depende dos valores
Valores - crenas e atitudes bsicas que ajudam a determinar o comportamento
tico
no tico
legal
ilegal
Toda ao legal tica?
Questes de tica
Cenas reais de um grande banco internacional:
Uma executiva foi chamada por seu superior imediato para
enfrentar um desafio: ela deveria sair com um possvel cliente
que a achara interessante. A finalidade era fechar o negcio com
mais rapidez.
Ao se negar a fazer parte do esquema, foi duramente criticada
pelo superior e por alguns colegas e optou por demitir-se.
Esse caso de assdio moral no incomum, por pior que

parea.
Portanto, possvel que, mais dia, menos dia, voc se depare
com uma situao parecida. A seguir, especialistas em tica e
carreira do conselhos para outros dilemas comuns no trabalho.
Fonte: planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/conteudo_247317.shtml, acesso em 26/08/2009
112
Dilema 1
Fiquei sabendo de maracutaias envolvendo a empresa. Peo

demisso imediatamente?
O nome da companhia est prestes a virar manchete. Depois de respirar
fundo, avalie se possvel mudar de emprego.
Considere as conseqncias para sua vida financeira, converse com sua
famlia, fale com um profissional mais experiente de fora da empresa,
que no vai expor seu caso. "Coloque na balana para saber se o risco
maior para sua carreira e sua vida ficar ou sair", diz Fernando. "Se o
profissional se v coagido a participar de uma armao, ele deve sair."
Mesmo que a histria no v para os noticirios, ainda assim o ideal
manter-se longe dos envolvidos enquanto negocia sua sada ou procura
uma recolocao. "No se pode ficar parado nem um minuto", diz Jos
Pedro Rossi, headhunter associado Boyden, empresa global de
recrutamento de executivos.
Se o caso j pblico, o estrago maior porque o nome de uma
companhia fraudulenta em um currculo pode assustar um entrevistador.
"Por isso, mostre que voc discorda da empresa", diz Luiz Wezer, scio
da Ray & Berndtson, consultoria de RH.
Dilema 2
Trabalho em uma empresa que polui o meio ambiente.
Isso antitico?
Desvio de dinheiro, assdio sexual, fraudes, formao de
quadrilha. Em casos como esses, fcil identificar o problema.
Mas nem sempre ele to bvio assim.
Para alguns, o dilema trabalhar para uma empresa de armas ou
tabaco, ou em uma atividade que polua o meio ambiente.
"Conheo uma empresa de headhunting que no trabalha com
indstria de bebidas alcolicas, mas no aconselharia ningum a
recusar um cargo nessas companhias se for uma boa posio",
diz Jos Pedro Rossi. "Tambm nunca soube de um executivo
que no foi admitido por ter trabalhado em empresa de tabaco."
Agora, empresas que baseiam sua imagem em sustentabilidade
e responsabilidade social podem hesitar em contratar um
executivo que dirigiu uma fabricante de cigarros. H o risco.
113
Dilema 3
Sei que um colega ser demitido por corte de custos.
Devo contar antes do comunicado oficial?
Qualquer gerente de empresa vive dilemas ticos
constantemente. "Isso ocorre quando se tem de fazer uma
escolha entre duas coisas ruins", diz Roberto Hermano,
coordenador do Ncleo de tica nas Organizaes, da FGV-SP.
o caso quando se tem de optar por dar - ou como dar - uma
notcia ruim sobre a empresa para os funcionrios, que vai afetar
fortemente suas vidas.
Saber em primeira mo que um colega ser demitido outra
situao desconfortvel. "Antes de tudo, preciso separar tica
de amizade", diz Drcio Crespi, chefe do escritrio da Heidrick &
Struggles, empresa de busca de executivos. "Mesmo que seja
dolorosa, a deciso mais correta segurar a informao e no
ferir o processo." A recomendao a mesma se o demitido for
seu funcionrio direto.
Dilema 4
E se eu souber de uma fraude que a empresa no sabe,
devo denunciar?
Ficar sabendo de fraude interna coloca voc em situao difcil,
claro, mas, se voc acredita que a empresa honesta e o
problema localizado, denuncie. "Se a empresa for antitica,
melhor tentar um novo emprego", diz Luiz Wezer. "Se no for,
tome, sim, providncias", afirma Yves de La Taille, livre-docente
do Instituto de Psicologia da USP.
114
Orientaes
Buscar referncias, estudar o perfil do dono ou presidente da
empresa e analisar o cdigo de tica ajudam a se decidir
sobre o emprego.
Alguns profissionais colocam a tica acima do salrio ou
oportunidade de crescimento. O objetivo deles ajudar a sociedade,
trabalhar com algo significativo e ter liberdade e autonomia.
Essas pessoas sentem que seus valores pessoais devem estar
afinados com a misso e a organizao da empresa ou este no
ser um bom ambiente de trabalho.
Os resultados de uma pesquisa feita em 2008 pela Universidade da
Califrnia em parceria com a Escola de Negcios de Stanford, nos
EUA, mostra que esse o caso de muitos jovens profissionais.
No estudo, estudantes de MBA de 11 das principais escolas
americanas disseram estar dispostos a ganhar at 14,4% a menos
para trabalhar em empresas ticas e socialmente responsveis.
Disponvel em www.abril.com.br/noticias/comportamento/orientacoes-profissional-guia-carreira-etica-417042.shtml, acesso em 24/08/2009
Orientaes (cont.)
Se voc se identifica com o perfil desse profissional, veja
as orientaes que a reportagem da revista VOC S/A d
para saber reconhecer uma empresa tica:
Estude a cultura da empresa para saber se ela tem valores
semelhantes aos seus. Investigue como a direo se relaciona
com os funcionrios e com a sociedade.
Entenda do negcio para poder vender bem as suas ideias e ter
influncia na empresa. Assim, voc poder realmente fazer a
diferena e evitar frustraes.
Considere construir uma carreira no Terceiro Setor e prepare-se
para receber salrios menores.
Disponvel em www.abril.com.br/noticias/comportamento/orientacoes-profissional-guia-carreira-etica-417042.shtml, acesso em 24/08/2009
115
Dilema tico*
Contabilidade criativa: maquiagem ou fraude?
Considerando que o objetivo da contabilidade oferecer aos
interessados (como investidores, credores ou clientes), relatrios
contbeis com informaes fidedignas que so utilizadas para a
tomada de deciso, como devem os gestores financeiros
proceder quando as normas contbeis permitem a flexibilidade na
sua interpretao ou quando existem omisses nestas?
Algumas empresas, aproveitando-se dessas eventuais
ambiguidades ou omisses, do voltas s legislaes para
apresentar uma informao contbil mais favorvel
organizao. Elas maquiam as cifras sem deixar de cumprir os
princpios de contabilidade, e com isso conseguem resultados
melhores. Chamam a esse processo de manipulao da
realidade patrimonial de uma empresa de contabilidade criativa.
* Adaptado do caso disponvel em Sobral & Peci, captulo 12, pgina 591
Dilema tico (continuao)

Os motivos que levam as empresas a fazer essa contabilidade
criativa so muitos. Podem ser aumentar o valor patrimonial da
empresa (e o valor das aes) no mercado de capitais, a reduo
dos lucros ou aumento das despesas para pagar menos impostos
ou tarifas, reduzir o perfil de risco da empresa (e com isso
conseguir melhores taxas nos emprstimos) ou simplesmente
apresentar melhores indicadores de liquidez e rentabilidade.
Essa prtica cada vez mais comum envolve aspectos
controversos. Alguns defendem que por no desrespeitar ou
descumprir os requisitos da lei, a prtica no pode ser
considerada ilegal, e portanto no est passvel de punio.
Outros argumentam que, apesar de no violar diretamente a lei,
esta maquiagem tende a modificar a situao real econmicofinanceira da empresa e, assim, deve ser considerada ilcita.
116
Dilema tico (continuao)

O que deveria ser um processo neutro, o de reportar simples
informaes contbeis, fica assim sujeito a variaes e
interpretaes. Em alguns casos, essas prticas tm elevados
prejuzos para os usurios e sociedade em geral, como
comprovam os casos da Enron (inflou artificialmente seus lucros
e ocultou seu endividamento), Worldcom (retificou os balanos
em US$ 4,2 bilhes, registrando custos fixos como investimentos)
e da Parmalat (envolveu-se em um esquema de desvios
contbeis, oramentos falsos e lucros fictcios).
O pior que muitas vezes essas prticas so sancionadas por
empresas de auditoria que deveriam assegurar aos investidores e
credores a fidedignidade dessas informaes.
Dilema tico - questes

Levantar essa discusso importante porque a utilizao
dessas prticas afeta todas as partes interessadas nas
informaes geradas pela contabilidade, podendo trazer
distores significativas na interpretao dos dados pelos
usurios e consequentemente prejuzos para eles.
1. Na sua opinio, contabilidade criativa uma simples
maquiagem ou uma fraude?
2. Ser eticamente correto fazer contabilidade criativa desde que
no viole nenhuma legislao?
3. Como voc reagiria se o seu chefe lhe pedisse para maquiar as
contas da empresa para melhorar os resultados da empresa
perante os acionistas?
4. Como os rgo reguladores podem evitar problemas
relacionados maquiagem da contabilidade de uma empresa?
117
13
Fundamentos do
planejamento
Planejamento
Planejamento como funo administrativa
Processo do planejamento
Benefcios do planejamento
Tipos de planejamento
Planejamento estratgico
Planejamento ttico
Planejamento operacional
118
Planejamento
Funo administrativa que define os objetivos e decide
sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los
Deve ser constante e participativo
Contnuo e permanente
Envolvendo as pessoas em sua elaborao e implementao
imprescindvel conhecer o contexto em que a

organizao est inserida
Ambiente
Objetivos bsicos
Fatores crticos para o sucesso
Fatores crticos
Pontos chave do negcio que definem o sucesso ou
fracasso dos objetivos definidos pelo planejamento da
organizao
Condies fundamentais a serem cumpridas para que a
instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea
Quando bem definidos, se tornam um ponto de referncia
para toda a organizao
Diferenciam a organizao de seus concorrentes
Desempenhos superiores nos fatores crticos so
determinantes para o sucesso empresarial
119
Pesquisa de fatores crticos

Exemplo de objetivo Pesquisa sem benchmarking
com benchmarking
Tornar-se
competitivo
Foco interno
Mudanas produzidas
atravs da evoluo natural
Conhecimento da concorrncia
Idias originadas em prticas
comprovadas por outros
Melhorar prticas
organizacionais
Poucas solues internas

Atividade de manuteno
Muitas opes de prtica

Desempenho superior
Fixar metas e
objetivos eficazes
Ausncia de focalizao
externa
Abordagem reativa
Focalizao confivel, com

comprovao prtica
Abordagem proativa
Benchmarking processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,

servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como lderes
Inteno do planejamento
Ambiente
Planejamento
Previsvel
e estvel
Planejamento
conservador
Dinmico
e incerto
Planejamento
otimizante
Mais
dinmico e
incerto
Planejamento
adaptativo
Orientao
Manuteno
Planejamento para
a estabilidade
Inovao
Planejamento para
a melhoria
Futuro
Planejamento para
a contingncia
Objetivo
Assegurar continuidade do
sucesso
Assegurar reao
adequada s mudanas
frequentes
Antecipar-se a eventos que
podem ocorrer e identificar
aes apropriadas
120
Processo de planejamento
Objetivos
Para onde queremos ir?
Situao atual
Onde estamos agora?
Premissas em relao ao futuro
O que esperamos pela frente?
Alternativas de ao
Quais os caminhos possveis?
Melhor alternativa
Qual o melhor caminho?
Implementao do plano e
avaliao dos resultados
Como iremos percorr-lo?
Benefcios do planejamento
Proporciona uma viso de conjunto
Melhora o relacionamento da organizao com seu
ambiente
Promove uma conscincia coletiva
Fornece uma direo nica para todos
Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises
Permite maior delegao
Facilita a coordenao, o controle e a comunicao
121
Planejamento nos nveis

Tipo de
planejamento
Contedo
Amplitude
de tempo
Abrangncia
Estratgico
Genrico e
sinttico
Longo
prazo
Global e macroorientado,
aborda a organizao
como um todo
Intermedirio
Ttico
Menos
genrico e
mais detalhado
Mdio
prazo
Departamental,
aborda cada unidade
organizacional
em separado
Operacional
Operacional
Detalhado e
analtico
Curto
prazo
Especfica, envolvendo
determinada operao
ou tarefa
Nvel
Institucional
Interligao entre os nveis

Nvel
institucional
Nvel
intermedirio
Nvel
operacional
Mapeamento ambiental,
avaliao das foras e
limitaes da organizao
Planejamento ttico
Traduo e interpretao das

decises estratgicas em
planos concretos ao nvel
departamental
Desdobramento dos planos

tticos de cada departamento
em planos operacionais para
cada tarefa ou atividade
Incerteza e
imprevisibilidade
Certeza e
previsibilidade
122
Viso do futuro
Viso compartilhada: qual o futuro desejado?
Plano
estratgico
Fatores ambientais externos
Fatores organizacionais internos
Viabilidade externa: o que

necessrio e possvel?
Capacidade interna: o que a

organizao capaz de fazer?
Anlise externa
Fatores ambientais externos
Mercado regional, nacional e internacional
Aspectos econmicos, financeiros, culturais, polticos, legais,
ecolgicos e tecnolgicos
rgos governamentais
Sindicatos
Entidades de classes
Mercado de mo-de-obra
Concorrentes
Consumidores
Fornecedores
123
Anlise interna
Recursos organizacionais
Produo
Recursos humanos
Finanas
Marketing
Sistemas de informao
etc
Anlise interna - Produo

Instalao industrial
Equipamentos e instalaes
Processo produtivo
Programao e controle de produo
Qualidade
Sistema de custos industriais
Pesquisa e desenvolvimento
124
Anlise interna - RH
Eficcia dos subsistemas de recrutamento, seleo,
admisso, treinamento e promoo de funcionrios
Plano de cargos e salrios
Plano de benefcios
Quadro de carreiras
ndice de rotatividade dos funcionrios
ndice de absentesmo
Moral e produtividade
Clima organizacional
Anlise interna - Finanas

ndices financeiros
Oramento
Financiamentos
Sistema de planejamento e controle financeiro
Sistema de registro e anlise contbil
125
Anlise interna - Marketing

Sistema de distribuio
Sistema de comercializao
Linhas de produtos
Pesquisa de mercado
Equipe de venda
Inovao dos produtos e/ou servios
Sistema de promoo e propaganda
Polticas mercadolgicas
Anlise interna - TI
Sistemas de informao
Infraestrutura
Rede
Servidor
Estao de trabalho
Capacitao
Treinamento
126
Exemplo nos trs nveis

Nvel
institucional
Aumentar a rentabilidade da
Faculdade em 10% ao ano
Nvel
intermedirio
Planejamento ttico
Aumentar o nmero de alunos

em 20% ao ano
Nvel
operacional
Aumentar a divulgao da marca

Outdoor, faixas de divulgao e folders
Promoo de eventos
Patrocnios e informativos na mdia
Exemplos
Tipos de planos
Procedimentos
Oramentos
Programas
Regulamentos
Documentos
Fluxograma, lista de verificao
Cronograma, grfico de Gantt, Pert
Planos de negcios
Planos de ao
127
Fluxograma
Fluxograma
128
Lista de verificao
Cronograma
129
Grfico de Gantt
Grfico Pert
130
Rgua de assinatura
Mensal, Trimestral, Semestral e Anual
Todos os dias
de entrega
Gracing de 30 exemplares
Interrupo
de entrega
Venda
Gerao de
arquivo para
cobrana
Entrega
Boleto
D10
D0
D2 a D5
Vencimento
do boleto
ltimo dia na
Cobrana
D15
D14
Entrada em
Cobrana
ltimo dia na
Cobrana 2
D31
D26 a D29
D24
D30
Perodo entrega
mala-direta
Cancelamento
definitivo
D44
D40
Entrada em
Cobrana 2
D45
Est Cancelado
Caso Acme alimentos

Quais os problemas que a Acme est enfrentando no
desenvolvimento de novos produtos?
Quais as oportunidades no mercado?
Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses
problemas e oportunidades?
131
14
Formulao de
objetivos
Formulao de objetivos
Natureza dos objetivos organizacionais
Negcio
Misso
Viso
Anlise ambiental e elaborao de cenrios
Hierarquia de objetivos
Objetivos
132
Natureza dos objetivos

Tipo de organizao
Beneficirio principal
Associaes de
beneficirios mtuos
Prprios membros
Organizaes de
interesses comerciais
Proprietrios ou
acionistas
Organizaes sem fins

lucrativos
Clientes ou usurios
Organizaes
governamentais
Sociedade
Exemplos
Cooperativas, associaes de classe,
sindicatos, consrcios, associaes
profissionais
Empresas privadas e sociedades annimas
Organizaes religiosas, filantrpicas,
organizaes no-governamentais,
agncias sociais
Organizaes militares, segurana pblica,
instituies jurdicas e penais, correios,
saneamento bsico
1. Definio de Negcio
2. Declarao de Viso, Misso e Valores
Ambiente Externo:
Ameaas e
Oportunidades
3. Anlise Ambiental e Elaborao de Cenrios
4. Formulao de Objetivos e Metas
Ambiente Interno:
Pontos fortes e
Pontos fracos
5. Formulao da Estratgia
6. Implantao: Planos de Ao, Projetos e Feedback
133
Negcio
Define as linhas de atuao, o mercado e o tipo de
produto ou servio que ser desenvolvido, disponibilizado
ou comercializado
Caracteriza o qu a empresa se prope a fazer, o ramo
de atividades e o pblico a ser atendido
Uma boa definio do negcio:
Ajuda a identificar os concorrentes
Auxilia a focar no diferencial competitivo
Orienta as decises de investimentos, marketing, posicionamento
estratgico, terceirizao etc
Ajuda a conquistar mercado e criar mercado futuro
Evita a miopia estratgica
Viso estreita ou ampliada

Organizao
Miopia estratgica
Negcio estratgico
Kopenhagen
chocolates
presentes
Petrobras
petrleo
energia
Revlon
cosmticos
beleza
Amil
assistncia mdica
sade
Revista Exame
revista
ideias
Harley Davidson
motocicleta
estilo de vida
Tintas Renner
tintas
revestimentos
Fedex
entregas
paz de esprito
134
Misso
Razo de existir da organizao
Deve ser concisa e objetiva
Precisa ser divulgada
Deve se concretizar na prtica
Uma boa definio de misso:

Orienta a formulao dos objetivos
Orienta o desenvolvimento e a capacitao da fora de trabalho
Atrai, motiva e retm talentos
Exemplos de misso
A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de
informao, cultura e entretenimento, para o progresso
da educao, a melhoria da qualidade de vida, o
desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das
instituies democrticas do pas.
Nossa misso informar, educar e entreter, construindo

relaes que tornem melhor a vida de indivduos e das
comunidades (Jornal O Globo).
135
Exemplos de misso
Organizao
Misso
Revista Veja
Fornecer aos seus leitores informao isenta e de qualidade, na

verso impressa ou na eletrnica.
Mc Donalds
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente

limpo e agradvel.
Petrobras
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e

ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos
e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Localiza
Contribuir para o sucesso dos negcios e lazer dos clientes, alugando

carros com eficincia e simpatia.
Google
Reunir todas as informaes do mundo em um nico lugar.
Universidades
Integramos academia e gesto para oferecer uma educao transformadora
ao maior nmero de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade.
Desenvolver pessoas e organizaes para que sejam bem-sucedidas e
faam a diferena no mundo.
Produzir e disseminar o conhecimento nos diversos campos do saber,
contribuindo para o exerccio pleno da cidadania, mediante formao
humanista, crtica e reflexiva, preparando profissionais competentes e
atualizados para o mundo do trabalho e para a melhoria das condies de
vida da sociedade.
Instituio de direito privado sem fins lucrativos que prima pela produo e
transmisso do saber, baseando-se no respeito aos valores humanos e na
tica crist, visando acima de tudo o benefcio da sociedade; Busca a
excelncia na pesquisa e no ensino para a formao de profissionais
competentes, habilitados ao pleno desempenho de suas funes.
136
Viso organizacional
Estado que a organizao deseja atingir no futuro
Demonstra as expectativas e desejos da direo
Aponta objetivos a serem alcanados a longo prazo
Caractersticas de uma boa viso:
Focada no futuro
Fcil de comunicar
Positiva e otimista
Estado atual da
organizao
Estado desejado
daqui a 5 anos
Alcanvel
Compartilhada e apoiada
Motivadora e inspiradora
Uma boa definio de viso

Complementa a Misso
Define um destino, um rumo a ser seguido
Fornece uma direo e funciona como bssola
Orienta o planejamento de longo prazo
Orienta os objetivos e investimentos
Tira a empresa de sua zona de conforto
Motiva e inspira os funcionrios
137
Exemplos de Viso
Organizao
Viso
O Globo
Buscar a liderana nos mercados onde atua tendo como fronteira o

pas inteiro
Amazon.com
Queremos construir um site onde todos possam comprar qualquer

coisa
Folha
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Tam
Ser a melhor empresa area do Brasil
Ambev
Ser a cervejaria n 1 do mundo
Disney
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas
Universidades
Ser reconhecida como referncia na produo e difuso de

conhecimento cientfico, tecnolgico, artstico e cultural,
comprometida com as transformaes da sociedade e com a
transparncia organizacional.
Viso 2020: Ser reconhecida como a melhor opo em

Educao Superior para alunos, colaboradores e acionistas.
Crescer de forma sustentvel, ampliando e inovando em seu

portflio de servios, buscando ser a Empresa de educao lder
no Brasil, com os melhores ndices reconhecidos de qualidade
acadmica, competitividade profissional e gerao de resultados
para acionistas, colaboradores, alunos, clientes e sociedade.
138
Negcio, misso, viso
Negcio
Captar e gerir recursos que viabilizem o

acesso a unidades habitacionais de
interesse social, pela populao mineira
com renda mensal de 1 a 3 salriosmnimos
Misso
SEBRAE Gois
Criar e promover solues de interesse

social em habitao
Disponibilizar informaes que

estimulem o empreendedorismo, o
surgimento e o desenvolvimento dos
pequenos negcios em Gois.
Viso
COHAB-MG
Ser uma instituio eficiente de captao

e gesto de recursos destinados a
viabilizar a oferta de unidades
habitacionais de interesse social
Ser excelncia na articulao do

desenvolvimento das micro e
pequenas empresas em Gois,
comprometidos com a qualidade e a
responsabilidade social
Informao
Anlise ambiental
Anlise interna: Foras / Fraquezas
Variveis controlveis
Caractersticas ou situaes da organizao que lhe
proporcionam vantagem / desvantagem no ambiente no qual est
inserida
Anlise externa: Oportunidades / Ameas

Variveis externas e no controlveis
Caractersticas ou situaes do ambiente que podem criar
condies favorveis / desfavorveis para o desempenho da
organizao
139
Matriz SWOT
Strenghts - Foras
Weakness - Fraquezas
Opportunities - Oportunidades
Threats - Ameaas
Foras
Oportunidades
Ameaas
POTENCIALIDADES
PONTOS DE DEFESA
capitalizar
monitorar
DEBILIDADES
VULNERABILIDADE
melhorar
abandonar
Fraquezas
Exemplos
FORAS
FRAQUEZAS
Recursos financeiros adequados
Falta de foco no negcio
Liderana de mercado
Instalaes obsoletas
Acesso a economia de escala
Problemas operacionais internos
Tecnologia patenteada
Atrasos na tecnologia
Vantagens de custos
Linha de produtos mal balanceada
Campanhas publicitrias vencedoras
Rede de distribuio limitada
Competncia em inovao de produtos
Falta de acesso a recursos financeiros
Capacidade de fabricao superior
Altos custos unitrios
140
Exemplos
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Mudanas de hbitos do consumidor
Mudanas de hbitos do consumidor
Surgimento de novos mercados
Entradas de novos concorrentes
Diversificao do Mercado
Aumento das vendas de produtos

substitutos
Possibilidade de integrao vertical

Queda de barreiras comerciais
Expanso do mercado
Desenvolvimento de novas tecnologias
Mudana na regulamentao
Desenvolvimento de novas tecnologias e

obsolescncia
Mudanas na regulamentao
Volatilidade cambial adversa
Mudanas demogrficas adversas
Surgimento de novos canais de

distribuio
Elaborao de Cenrios
141
Laboratrio NQ genricos
Oportunidade
Ameaa
Previso de aumento
Oscilao do dlar de 30% no mercado de matria prima importada,
genricos em 5 anos
risco de reduo do lucro
Foras
Qualificao dos profissionais - ncleo de
desenvolvimento / treinamento
Alta tecnologia - maquinrio de ponta

Qualidade - certificado ISO 9001
Logstica - atende pedidos de todo o pas em
POTENCIALIDADES
capitalizar
PONTOS DE DEFESA
monitorar
DEBILIDADES
melhorar
VULNERABILIDADE
abandonar
48h
Fraquezas
Marketing - No trabalha com propagandistas
Estrutura - no tem espao fsico para suprir a
demanda do mercado
Informatizao - sistema ultrapassado, atrasos
freqentes no processamento de dados
Objetivos e planos
Mensagem externa:
legitimidade para os
investidores, consumidores,
fornecedores, comunidade
Mensagem interna:
legitimidade, motivao, guia,
racionalidade e padres
Negcio, Misso, Viso

Anlise ambiental e elaborao de cenrios
Objetivos e planos
estratgicos
Objetivos e
planos tticos
Objetivos e planos
operacionais
Objetivos e planos
operacionais
Objetivos e
planos tticos
Objetivos e planos
operacionais
Objetivos e planos
operacionais
Objetivos e planos
operacionais
142
Objetivos estratgicos
Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a
organizao pretende alcanar, por meio da canalizao
de esforos e recursos, ao longo de um determinado
perodo de tempo, para cumprir sua misso, no contexto
do seu ambiente
Devem ser:
Claros, explcitos e concisos
Coerentes, viveis e com prazos determinados
Mensurveis (qualitativa e/ou quantitativamente)
Conhecidos e acreditados por toda a empresa
Em nmero reduzido, para evitar disperso
Benefcios da definio
Norteiam o processo decisrio
Orientam o plano de investimentos
Guiam a formulao da base estratgica em nveis
gerenciais e operacionais
Fundamentam a avaliao de desempenho
143
rea
Exemplo
Crescimento
Ter, at dezembro de 2016, 10 milhes de clientes
Market share
Conquistar 8% do mercado nacional de aviao civil at dezembro de 2017
Produtividade
Aumentar a produtividade em 18% at dezembro de 2015
Qualidade
Atingir at dezembro de 2016 o nvel Seis Sigma, o que significa que

99,99997 % dos produtos e servios so de qualidade assegurada
Tecnologia
Renovar em 70% o parque tecnolgico da empresa at dezembro de 2017
Desenvolvimento
humano e profissional
Parcerias
Incrementar em 80% o nmero de professores com titulao

correspondente a mestrado e doutorado at 2015
Incrementar em 30% o nmero de parceiros para o desenvolvimento de
cursos de ps-graduao no Brasil at dezembro de 2017
Resultado econmicoSer o banco mais lucrativo do mundo at 2014

financeiro
Exemplos de objetivos
Objetivos Tticos
Objetivos Operacionais
Melhorar a qualidade dos produtos
Reduzir rejeies de qualidade em 2%
Melhorar as comunicaes
Reunir-se semanalmente com o pessoal
Incentivar a responsabilidade social
Admitir dez pessoas deficientes ao ano
Discutir relatrios contbeis

periodicamente
Discutir relatrios contbeis cada ms

com gerentes e estabelecer correes
144
Aumento do retorno sobre o

investimento organizacional
Reduo do investimento
Aumento do retorno
Objetivos tticos
Aumento da produo
Aquisio de recursos adicionais
Reduo de custos
Utilizao intensiva dos recursos naturais
Aquisio de novos equipamentos

Captao de recursos financeiros
Recrutamento e seleo de novos empregados
Novas tecnologias
Melhoria de processos
Melhoria contnua da qualidade
Treinamento de pessoal
Melhoria da produtividade
Objetivos
organizacionais
Companhia
Alpha
Diviso de
produtos de
consumo
Objetivos
divisionais
Diviso de
produtos
industriais
Objetivos
departamentais
Produo
Vendas
Servio
ao cliente
Marketing
Pesquisa
Desenvolvimento
Objetivos
individuais
145
Objetivos nos nveis

Objetivos
estratgicos
Presidente
12% de retorno sobre o investimento; 5% de crescimento anual
Nenhum desligamento de empregado; Excelente servio ao cliente
Objetivos
tticos
Diretor financeiro
Lucro anual de 12%
Ciclo financeiro de 35 dias
Oferecer balancetes mensais
Devedores duvidosos at 2%
Reduzir estoques em 10%
Diretor industrial
Produzir 1.200.000 produtos
com custo mdio de R$ 18,00
Reduzir refugos em at 3%
Aumentar produtividade em 2%
Reduzir ciclo operacional em 3%
Diretor de Marketing
Vender 1.200.000 produtos a
um preo mdio de R$27,00
Introduzir um novo produto
Aumentar vendas em 5%
Participar em 19% do mercado
Objetivos operacionais
Gerente de contas a receber
Enviar cobranas em 5 dias;
Verificar novo crdito em 1
dia; Cobrar devedores
atrasados todos dias;
Devedores duvidosos at 2%
Supervisor de mquinas
Produzir 150mil unidades a um custo
mdio de R$ 16,00; Reduzir a 7%
mquinas paradas; Reduzir refugos
em at 3%; Reduzir ciclo operacional
em 3%
Gerente de vendas regio 1

Responder ao cliente em 2 horas;
Cota de vendas de 120 mil
unidades anuais; Visitar 1 novo
cliente a cada 4 dias; Visitar um
grande cliente a cada 7dias
Caso Centro esportivo Alfredo Alves

Voc foi contratado para auxiliar na elaborao do
planejamento estratgico do Centro Esportivo Alfredo
Alves para o ano de 2014
Sua equipe realizou uma pesquisa preliminar,
examinando a situao atual do Centro, e elaborou uma
lista com as questes mais relevantes
Com base nos pontos relacionados pela sua equipe,
execute uma anlise SWOT
146
15
Administrao
estratgica
Administrao estratgica
Estratgia organizacional
Formulao da estratgia
Modelos estratgicos
147
Questes crticas
Para onde a organizao
pretende ir?
Objetivos e propsitos
da organizao
Negcio, misso, viso e

objetivos organizacionais
Para onde a organizao

est indo?
Resultados alcanados
Grau de eficcia e
sucesso organizacional
Em que contexto est

operando?
Condies externas e
internas
Principais fatores
endgenos e exgenos
Articulao e
compatibilizao de
todos os elementos
Reformulao da
estratgia organizacional
Como melhorar a
estratgia
organizacional?
Estratgia organizacional
Negcio,
Misso,
Viso
Valores
Anlise externa
Oportunidades e
Ameaas
Anlise interna
Foras e
Fraquezas
Formulao
de objetivos
e metas
Formulao
da estratgia
Implementao
Feedback e
controle
148
Anlise do ambiente
Macroambiente
Variveis econmicas
Microambiente
Variveis
sociais
Variveis
tecnolgicas
Concorrentes
Fornecedores
Organizao
Clientes
Variveis
legais
Variveis
culturais
Agncias Reguladoras
Variveis demogrficas
Variveis ecolgicas
Anlise da organizao
O que a organizao
produz?
Produtos, Servios, Atendimento necessidades do

mercado, Empregos, Imagem diante do pblico
Como a organizao
produz?
Qualidade, Custo, Produtividade, Preo, Competitividade
Para quem a
organizao produz?
Mercado de clientes ou usurios, Responsabilidade social,

Concorrentes, Agncias reguladoras
Com o que a
organizao produz?
Pessoas, Tecnologia, Recursos fsicos, Recursos de

terceiros, Fornecedores
149
Elaborao de Cenrios
Competncia distintivas
Condies e
tendncias
ambientais
Consideraes sobre todas as combinaes
Avaliao para determinar qual o melhor

ajuste entre oportunidades e recursos
Escolha de produtos
e mercados
Objetivos
Resultados que a organizao pretende alcanar ao longo de um
determinado perodo de tempo
Devem ser mensurveis (qualitativa e/ou quantitativamente) e
devem especificar responsveis, prazos e indicadores
Estratgias
Meios, caminhos ou metodologias adotados pela organizao
para lidar com o ambiente e atingir seus objetivos
150
Cada objetivo deve ser acompanhado por uma ou mais
estratgias
Exemplo:
Objetivo
Estratgias propostas
1. Aumentar o
nmero de
clientes
1.1. Contratao de consultor comercial

1.2. Plano de visitas a empresas
1.3. Promoo para clientes por indicao
1.4. Campanha publicitria
1.5. Aquisio de software CRM
Estratgias competitivas
Buscam aproveitar e desenvolver as competncias da
organizao para obter vantagens competitivas
Qualidade de servios e produtos
Custo de servios e produtos
Vantagem
competitiva
Velocidade da disponibilizao de
servios e produtos no mercado
Inovao no desenvolvimento de
servios e produtos
etc
151
Volume de negcios
Aumento
Crescimento
Manuteno
Estabilizao
Proteo
Entrincheiramento
Diminuio
Volume de negcios
Em relao ao volume possvel adotar quatro alternativas estratgicas:
Desinvestimento
Expanso por meio de investimentos ou

aquisio de outra organizaes
Quantias substantivas so investidas
Utilizada quando o ambiente receptivo, o risco

baixo e necessrio tempo para consolidar as
foras da organizao
Estratgia de defesa, esforo para refocalizar as

energias nas foras fundamentais
Muitas vezes h reduo da escala para ganhar

em eficincia e desempenho
Estratgia para eliminar uma UEN que no gera

um volume satisfatrio de negcios
Modelos estratgicos
Modelos de apoio deciso
Anlise da indstria
Modelo das 5 foras de Porter
Anlise de portfolio
Matriz BCG - anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson
para a empresa de consultoria Boston Consulting Group em 1970
Matriz McKinsey (tambm conhecida como Matriz multifatorial da
GE) - forma posterior e mais elaborada da Matriz BCG
152
Estratgia de portfolio
Uma organizao pode possuir uma carteira de negcios
com diferentes produtos, servios ou UEN (unidades
estratgicas de negcios) e cada um deles alcana
diferentes rentabilidades
A anlise do portflio busca combin-los de uma forma

lgica para que a organizao obtenha o melhor
resultado possvel
Decide qual unidade de negcios deve receber mais ou menos
investimentos
Indica a necessidade de abandono de certos produtos ou
desenvolvimento de novos
Matriz BCG
Organiza as unidades de negcio ou linhas de produto
em duas dimenses:
taxa de crescimento do mercado
participao relativa de mercado
De acordo com Bruce Henderson:

"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de
produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participaes no mercado. A composio deste portfolio uma
funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto
crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos
de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so
necessrios simultaneamente."
153
Taxa de crescimento do mercado
Matriz BCG
OPORTUNIDADES
Novos empreendimentos arriscados
Grandes investimentos e baixo retorno
Consolidao
ESTRELAS
Crescimento e expanso rpidos
Exigem grandes investimentos
Abandono
ABACAXI
Manter se houver algum lucro ou
possibilidade de recuperao
VACAS LEITERAS
Recursos para financiar oportunidades e estrelas
Participao relativa de mercado
Matriz multifatorial da GE
Cada negcio da organizao avaliado de acordo com
duas dimenses bsicas:
Atratividade do setor
ndice que envolve fatores como tamanho, taxa de crescimento,
intensidade da concorrncia, sazonalidade, lucratividade
histrica, oportunidades e restries macro ambientais
especficas e grau de desenvolvimento industrial
Capacidade competitiva (potencialidade do negcio)

ndice que envolve fatores como participao de mercado,
lucratividade da empresa, custos operacionais, pesquisa e
desenvolvimento, qualidade, capacidade operacional, reputao
de marcas, posio financeira e nvel de tecnologia utilizada
154
Potencialidade do negcio
Alta
Mdia
Baixa
Alta
Crculos = UEN
Tamanho de cada
crculo = tamanho
do mercado de cada
UEN
Mdia
Baixa
Divises nos
crculos = parcela
proporcional de
participao da UEN
no mercado total
I = investir
S = selecionar
D = desinvestir
Mdia
Baixa
Alta
Alta
Mdia
Baixa
Alta atratividade e alta

posio do negcio:
liderana e crescimento
Atratividade mdia,
zona de manuteno:
nem crescimento, nem
reduo
Baixa atratividade e baixa
posio do negcio: zona de
transferncia de recursos
alocados ou desinvestimento
155
Mdia
Baixa
Alta
Alta
Crescer
Mdia
Avaliao do potencial
Baixa
Buscar especializao
Procurar o domnio
Identificar fraquezas
Procurar nichos de mercado
Maximizar investimentos
Construir foras
Considerar aquisies
Identificar segmentos
em crescimento
Identificar segmentos em
crescimento
Especializar
Investir firme
Especializar
Procurar nichos de mercado
Manter posio em outra

parte
Investir seletivamente
Considerar sadas
Manter posio em toda parte
Cortar produtos suprfluos
Confiar na diplomacia do lder

de mercado
Buscar fluxo de caixa
Minimizar investimentos
Gerao de caixa
Investir em nveis de
manuteno
Renunciar a posio de
mercado
Tempo de sada e renncia

de posio
Enade 2009 (questo 40)
De acordo com uma viso conservadora dos negcios, em tempos

de crise no se podem fazer apostas arriscadas. preciso proteger
as posies estabelecidas, cortar custos desnecessrios e esperar o
mercado se restabelecer.
Para enfrentar a crise econmica mundial, a presidncia da rede de

hotis Tucuman, adotando uma postura conservadora, decidiu fazer
alguns cortes no oramento de marketing para o prximo ano. A fim
de racionalizar seus investimentos e buscar a sustentabilidade futura
dos seus negcios, o presidente do grupo determinou que o diretor
de marketing priorizasse as unidades mais importantes e cortasse os
investimentos nas menos expressivas para a estratgia da rede.
Entre os funcionrios, existe o temor de que uma poltica agressiva
de reduo de custo implique demisses em massa.
156
Questo 40: pergunta
Com base na anlise do portflio de negcios do Grupo Tucuman,

utilizando a matriz BCG representada na figura abaixo, que decises
de investimento deve tomar o diretor de marketing para cada unidade
hoteleira, a fim de seguir as diretrizes da presidncia?
Exerccio BCG
Uma grande empresa do setor de higiene pessoal decidiu
analisar seu portflio utilizando o mtodo proposto pelo
Boston Consulting Group. Com base nos dados abaixo,
elabore a matriz BCG e, de acordo com sua anlise,
indique o que deveria ser feito com cada um dos
produtos. Justifique suas respostas.
Linha de produto
Depiladores
Cuidados com o cabelo
Higiene bucal
Desodorantes
Fragrncias
Maquiagem
Produtos para o beb
Sabonetes lquidos
Mercado
(em milhes)
R$ 90
R$ 800
R$ 460
R$ 900
R$ 700
R$ 600
R$ 320
R$ 390
Vendas anuais
(em milhes)
R$ 50
R$ 50
R$ 180
R$ 450
R$ 140
R$ 80
R$ 10
R$ 170
Participao relativa Taxa de crescimento

de mercado
do mercado
56%
21%
6%
17%
39%
3%
50%
5%
20%
-1%
13%
4%
3%
15%
44%
12%
157
O modelo de Porter
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar a organizao ao seu meio ambiente
O aspecto principal do meio ambiente da empresa a
indstria em que ela compete
Indstria - grupo de empresas fabricantes de produtos ou prestadoras de servios
que so substitutos bastante prximos entre si
As caractersticas estruturais bsicas da indstria

determinam suas foras competitivas
As cinco foras competitivas em conjunto determinam a
intensidade da concorrncia e a rentabilidade
O modelo de Porter
Ameaa de novos entrantes
ENTRANTES POTENCIAS
FORNECEDORES
Poder de negociao
dos fornecedores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
Rivalidade entre as
empresas existentes
COMPRADORES
Poder de negociao
dos compradores
SUBSTITUTOS
Ameaa de produtos ou servios substitutos
158
Poder dos fornecedores

Um grupo fornecedor poderoso quando:
Existe um nmero reduzido de fornecedores
No existem produtos substitutos
A indstria pouco importante para os fornecedores
Os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador
Os produtos so diferenciados
Existem custos elevados na mudana de fornecedor
Poder dos compradores

Um grupo comprador poderoso quando:
Est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s
vendas do vendedor
Os produtos adquiridos so padronizados ou no diferenciados
O produto no importante para a qualidade de seus produtos e
servios
Enfrenta poucos custos de mudana
Tem total informao sobre alternativas de mercado
159
Rivalidade
A rivalidade ou presso competitiva consequncia da
interao de vrios fatores, entre eles:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
Crescimento lento da indstria
Custos fixos ou de armazenamento elevados
Ausncia de diferenciao ou custo de mudana
Concorrentes com estratgias, objetivos e culturas heterogneas
Barreiras de sada elevadas
Ameaa de substitutos
Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma
indstria, estabelecendo um teto nos preos
Novas tecnologias e conceitos podem dar origem a
grandes ameaas
A maior ou menor presso dos substitutos depende do
estgio de evoluo da indstria produtora de substitutos
e do comportamento habitual do consumidor
160
Ameaa de novos entrantes

A entrada de novos concorrentes diminui a procura para
os concorrentes instalados e aumenta o nvel de
rivalidade
Principais barreiras de entrada:
Economia de escala
Diferenciao dos produtos
Necessidades de capital
Custos de mudana
Acesso aos canais de distribuio
Polticas e regulamentaes governamentais
Desvantagens de custo independentes da escala
Estratgias genricas
Compreendendo as cinco foras, o administrador pode
desenvolver estratgias que tornem sua organizao
mais competitiva
A tipologia de Porter indica trs estratgias genricas:
liderana em custo, diferenciao e enfoque
Vantagem competitiva
Toda a indstria
Escopo
estratgico Apenas um segmento
Posio
de baixo custo
Unicidade observada
pelo cliente
Liderana em custo
Diferenciao
Enfoque e baixo custo
Enfoque e diferenciao
Ateno: as trs estratgias do origem a quatro alternativas!
161
Stuck-in-the-middle
As empresas que conseguem aplicar apenas uma das
estratgias apresentam melhor desempenho
As empresas que procuram uma estratgia hbrida ou
fracassam na busca por uma delas ficam em cima do
muro
Porter sempre afirmou que essas empresas apresentariam
resultados inferiores
Este posicionamento deu origem a diversas crticas; o prprio
Porter chegou a mencionar, em poucas ocasies, que seria vivel
a perseguio simultnea das estratgias de baixo custo e de
diferenciao, dada uma determinada conjugao muito
especfica de circunstncias
Liderana em custo
O ponto central dessa estratgia fazer com que o custo
total seja menor do que o dos concorrentes
Funciona como mecanismo de defesa contra a rivalidade
Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de
custo mais baixo tem mais flego para continuar na indstria
Raciocnio similar vale para a anlise das demais foras
Para Porter pode existir apenas um lder em custo numa

indstria, do contrrio, a batalha entre vrias empresas
aspirantes liderana levaria a uma guerra de preos
desastrosa para a estrutura de longo prazo da indstria
162
Diferenciao
Essa estratgia pressupe que a empresa oferea um
produto que seja considerado nico pelos clientes
A lealdade e a diminuio da sensibilidade ao preo isolam a
empresa da rivalidade de seus concorrentes
O poder dos compradores diminui, pois no encontraro no
mercado outro produto com as mesmas caractersticas
Argumentao similar pode ser aplicada em relao aos
entrantes potenciais e produtos substitutos
Considerando-se a cobrana de um preo prmio (que

cubra os eventuais custos adicionais) a empresa possuir
margem maior que a de seus concorrentes, tornando-se
menos vulnervel s presses do ambiente
Enfoque
A empresa deve ser capaz de atender melhor ao seu alvo
estratgico do que os concorrentes que buscam atender
a toda indstria
O alvo deve ser estreito e pode ser definido sob diversas
dimenses:
tipo de clientes
linha de produtos
variedade do canal de distribuio
rea geogrfica
O alvo pode ser atendido com uma posio de baixo

custo ou de diferenciao, mesmo que isso no ocorra
em relao indstria como um todo
163
Enade 2009 (questo 25)

A Camurati S.A. uma empresa de mdio porte que
produz rolos de filmes plsticos que sero utilizados
como embalagens. Seus clientes so grandes empresas
alimentcias, e seus fornecedores so grandes empresas
petroqumicas. O produto da Camurati S.A. altamente
padronizado, a concorrncia intensa e a competio se
d unicamente por preo.
Qual das seguintes alternativas descreve a situao
competitiva para a Camurati S.A.?
Questo 25: alternativas
Qual das seguintes alternativas descreve a situao competitiva para

a Camurati S.A.?
A. A rivalidade entre as empresas do setor baixa, e, por isso, a situao
da empresa no longo prazo estvel.
B. Existe uma elevada diferenciao dos produtos da empresa, e, devido a
isso, apresenta uma vantagem competitiva perante os concorrentes.
C. Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por
isso, necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de
escala.
D. Possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores, e, em
consequncia, consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos
dos seus concorrentes.
E. Tem grande poder de barganha com seus clientes, e, por isso,
consegue vender a mercadoria a preos superiores aos de seus
concorrentes.
164
Caso Laboratrios veterinrios

Faa uma anlise das 5 foras na indstria de
laboratrios veterinrios
Faa uma anlise SWOT da situao atual de sua
empresa
Com base em seu diagnstico, voc acredita que a
fuso uma boa deciso?
De acordo com o modelo de Porter, quais so as
estratgias bsicas adotadas por cada empresa?
Qual deveria ser a estratgia a partir da fuso?
16
Fundamentos da
organizao
165
Organizao
Organizaes burocrticas ou adaptativas
Desenhos mecanicistas ou orgnicos
Fatores que afetam o desenho organizacional
Ambiente, Tecnologia, Tamanho e ciclo de vida, Pessoas,
Estratgia
Centralizao X descentralizao
Especializao vertical e horizontal
Abordagens: Funcional, Divisional, Matricial, de Equipes, de
Redes, Hbridas
Entradas
ou insumos
Fornecedores
Materiais
Matrias-primas
Energia
Informao
Desenho organizacional
Diviso do trabalho organizacional
para transformar
os insumos em resultados
Sadas
ou resultados
Clientes
Produtos ou
servios
166
Organizao nos trs nveis

Nvel
organizacional
Organizao
Nvel
hierrquico
Contedo
Amplitude
Institucional
Desenho
organizacional
Presidente e
diretores
Genrico e
sinttico
Macroorientada,
aborda a organizao
como uma totalidade
Intermedirio
Desenho
departamental
Gerentes
Menos genrico
e mais
detalhado
Aborda cada unidade

organizacional
separadamente
Operacional
Desenho
de cargos e
tarefas
Supervisores
Detalhado e
analtico
Microorientada,
aborda cada operao
separadamente
Negcio, Viso, Misso
Definio do tipo de negcio da organizao
Objetivos
Formulao de objetivos e metas a alcanar
Estratgias
Pessoas
Determinao de como os objetivos sero alcanados
Determinao da estrutura organizacional, das atividades

a serem realizadas e das pessoas responsveis
Adequao de capacidades, habilidades e

conhecimentos necessrios
167
Modelos de organizao
Pessoas
Regras
nfase
Adaptativo
Burocrtico
Organizaes vistas como

organismos vivos
Organizaes vistas como

mquinas
Flexveis, com redefinio

de tarefas e adequadas a
condies ambientais
dinmicas
Hierarquizadas,
burocrticas,
especializadas e
adequadas a condies
ambientais estveis
Alternativas de desenhos
Organizaes burocrticas
Desenhos mecanicistas
Organizaes adaptativas
Desenhos orgnicos
Poucas e
consensuais
Regras e procedimentos
Muitas e
impostas
Compartilhadas
e inovadoras
Tarefas
Especializadas
e rotineiras
Muitas
Equipes e foras-tarefa
Raras
Informal e
pessoal
Coordenao
Formal e
impessoal
Descentralizada
e dispersa
Autoridade
Centralizada
e nica
168
Delegao de autoridade
Organizao descentralizada
Organizao centralizada
Durao da deciso
Descentralizao
Impacto da deciso
Centralizao
Custos da deciso
Dimenses da burocracia
Escassez
Burocratizao
Falta de especializao
Desordem, Confuso
Diviso do trabalho
Excesso
Superespecializaao
Ordem, Confinamento
Autocracia
Centralizao
Falta de autoridade
Hierarquia
Extrema liberdade
Improvisao
Regras e regulamentos
Falta de liberdade
Apego s rotinas
Comunicaes
Formalismo
Excesso de papel
Relacionamentos
nfase nos cargos
Informalidade
Inexistncia de documentos
nfase nas pessoas
Apadrinhamento
Admisso e encarreiramento
Excesso de exigncias
169
Propriedades dos desenhos
Desenho Orgnico
Desenho Mecanicista
Elevada interdependncia
Intensa interao em cargos auto-definidos,
flexveis e mutveis
Capacidade expandida de processamento
da informao
Adequado para tarefas nicas e complexas
Adequado para criatividade e inovao
Coordenao centralizada
Padres rgidos de interao em cargos
bem-definidos
Limitada capacidade de processamento da
informao
Adequado para tarefas simples e repetitivas
Adequado para eficincia da produo
Fatores contingenciais
Estratgia
Ambiente
Desenho
organizacional
Tamanho e
ciclo de vida
Pessoas
170
Tamanho e ciclo de vida

Estgio de maturidade
Altos graus de diferenciao e
de integrao
Estgio de juventude
Especializao vertical e
horizontal
Estgio de infncia
Formalizao incipiente
Estgio de
nascimento
Estrutura simples
Influncia do ambiente
Estvel
Ambiente
Reaes empresariais
padronizadas e
uniformes no tempo
Mutvel
Reaes empresariais
diferenciadas e variadas
no tempo
Homogneo
simples e centralizada no
espao
Desenho
organizacional
mecanicista e simples
Desenho
organizacional
orgnico e simples
Heterogneo
complexa, diferenciada e
descentralizada
Desenho
organizacional
mecanicista e
complexo
Desenho
organizacional
orgnico e complexo
171
Influncia das pessoas
Dificuldade de reposio das pessoas
Maior
Informatizao
Parceria ou sociedade
Pessoal qualificado
Tendncia informatizao
Secretaria, processamento
de dados e cobrana
Gnios do conhecimento
Tendncia a propor parceria ou
sociedade no negcio
Administrao, pesquisa e
desenvolvimento, criao e inovao
Robotizao
Terceirizao
Pessoal no-qualificado
Tendncia robotizao e
descartabilidade
Mo-de-obra nas fbricas
Pessoal com conhecimento

especializado
Tendncia transferncia para terceiros
e terceirizao
Propaganda, contabilidade, manuteno
Menor
Valor do conhecimento agregado ao negcio
Maior
Influncia da estratgia
Estratgia
Caractersticas Organizacionais
Liderana em
custos
Autoridade central forte

Manuteno de procedimentos operacionais
Superviso rigorosa, com controles rgidos de custos
Diferenciao
Forma orgnica livre, com forte coordenao entre

departamentos
Forte capacidade em pesquisa bsica
Instinto criativo e imaginao frtil
172
Abordagens
Funcional
Divisional
Matricial
de Equipes
de Redes
Hbridas
Especializao
horizontal
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Diretores
Diretor
financeiro
Diretor de
produo
Diretor de
marketing
Diretor de RH
Gerentes
Gerentes da
rea financeira
Gerentes da
rea de
produo
Gerentes da
rea de
marketing
Gerentes da
rea de RH
Supervisores
Supervisores
da rea
financeira
Supervisores
da rea de
produo
Supervisores
da rea de
marketing
Supervisores
da rea de RH
Funcionrios
Funcionrios
da rea
financeira
Funcionrios
da rea de
produo
Funcionrios
da rea de
marketing
Funcionrios
da rea de RH
vertical
Finanas
173
Estrutura de linha e staff

Diretor geral
Departamento de
produo
Diviso
metalrgica
Departamento
de RH
Diviso de
estamparia
Departamento
de finanas
Diviso de
montagem
rgo de linha
Autoridade de linha
rgo de staff
Autoridade de staff
Estrutura funcional
nfase na especializao
Diretor
financeiro
Presidente
Diretor de
produo
Diretor de
marketing
Diretor de
RH
Departamento
financeiro
Departamento
de fabricao
Departamento
de vendas
Departamento
de pessoal
Departamento
de oramentos
Departamento
de manuteno
Departamento
de propaganda
Departamento
de seleo
Departamento
de contabilidade
Departamento
de qualidade
Departamento
de pesquisas
Departamento
de salrios
Departamento
de tesouraria
Departamento
de compras
Departamento
de assistncia
Departamento
de treinamento
174
Estrutura funcional
Vantagens
Desvantagens
Uso eficiente dos recursos e

economia de escala
Comunicao precria entre os

departamentos funcionais
Forte especializao de habilidades
Resposta lenta s mudanas externas
Progresso no encarreiramento interno
Decises concentradas no topo
Direo e controle pela cpula
Responsabilidade parcial por problemas
Boa coordenao intradepartamental
Pssima coordenao interdepartamental
Boa soluo de problemas tcnicos
Viso limitada dos objetivos

organizacionais
Estrutura divisional
nfase no negcio
Diviso A
Presidente
Diviso B
Diviso C
Diviso D
Finanas
Finanas
Finanas
Finanas
Produo
Produo
Produo
Produo
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Recursos
humanos
Recursos
humanos
Recursos
humanos
Recursos
humanos
Diviso = Produto/servio; Cliente; rea geogrfica; Processos
175
Estrutura divisional
Vantagens
Desvantagens
Resposta rpida e flexvel em

ambientes instvel e mutveis
Duplicao de recursos entre as

divises
Preocupao com as necessidades do

cliente
Menor especializao e menor

profundidade tcnica nas divises
Boa coordenao entre os vrios

departamentos funcionais da diviso
Coordenao precria entre as vrias

divises
Atribuio de responsabilidade pelos

problemas com produtos/servios
Menor grau de controle da alta

administrao
nfase nos objetivos gerais das

divises e dos produtos
Competio pela obteno dos

recursos da organizao
Desenvolvimento de habilidades
generalistas
Estrutura matricial
Organizao funcional
Presidente
Organizao divisional
Diretor
financeiro
Diviso A
Diretor de
produo
Diviso B
Diretor de
marketing
Diviso C
Diretor de
RH
Diviso D
176
Estrutura matricial
reas Funcionais
Gerente de
produo
Gerente de
vendas
Gerente
financeiro
Gerente de
RH
Gerente da
diviso A
Produo
Vendas
Finanas
RH
Gerente da
diviso B
Produo
Vendas
Finanas
RH
Gerente da
diviso C
Produo
Vendas
Finanas
RH
Divises
Exemplo: multinacional
Presidncia
Financeiro
Marketing
Produo
RH
Brasil
Financeiro
Brasil
Marketing
Brasil
Produo
Brasil
RH
Brasil
Financeiro
Inglaterra
Marketing
Inglaterra
Produo
Inglaterra
RH
Inglaterra
Inglaterra
177
Estrutura matricial
Desvantagens
Vantagens
Estrutura mais gil e flexvel s
mudanas
Estrutura controversa devido

dualidade do comando
Permite uma organizao mais

integrada
Maior possibilidade de conflito e tenso
Refora a comunicao
Compartilha a autoridade e aumenta a
cooperao
Disputa constante de recursos

Possibilidade de antagonismos entre s
chefias
Estrutura de equipes
Equipes com empregados de vrios departamentos funcionais agrupados para resolver problemas
Vantagens
Vantagens da estrutura funcional
Reduz barreiras entre departamentos
As decises so mais rpidas
Moral elevado, entusiasmo das pessoas
decorrente do envolvimento pessoal
Custos administrativos reduzidos
Desvantagens
Lealdade dual e possveis conflitos de
subordinao
Descentralizao no-planejada
Tempo e recursos despendidos em
reunies
Pulverizao do controle
178
Estrutura baseada em redes

Companhias separadas, interligadas por uma pequena organizao central
Companhia
Essencial
Organizaes primrias
Organizaes
secundrias
Estrutura baseada em redes

Vantagens
Desvantagens
Competitividade global
Falta de controle local
Flexibilidade da fora de trabalho
Risco de perdas de negcio
Custos administrativos reduzidos
Fraca lealdade do pessoal
Agilidade
Incerteza quanto aos contratados
179

Como voc acredita que seja o desenho organizacional na sua
empresa (mecanicista ou orgnico)?
O que voc recomendaria para a nova empresa criada a partir
da fuso?
Qual o desenho departamental utilizado em sua empresa?
Qual a abordagem que voc recomendaria para o desenho
departamental depois da fuso?
Desenhe o organograma sugerido, explique sua escolha e cite
uma vantagem e uma desvantagem do modelo recomendado
17
Fundamentos da
direo
180
Direo
Conceito de direo
Estilos de direo
Papel da direo
Trabalho individualizado e grupal
Programas de envolvimento
Conceito de direo
Conduo dos esforos coletivos para um propsito
comum
Deciso sobre a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados por meio das atividades das pessoas e da
aplicao dos recursos organizacionais
Interpretao dos planos organizacionais e orientao
necessria sobre como execut-los e garantir o alcance
dos objetivos
181
Direo nos trs nveis

Nvel
organizacional
Direo
Contedo
Tempo
Amplitude
Institucional
Direo
Genrico e
sinttico
Direcionada a
longo prazo
Macroorientada,
aborda a organizao
como um todo
Intermedirio
Gerncia
Menos genrico
e mais
detalhado
Direcionada a
mdio prazo
Aborda cada unidade

organizacional
separadamente
Operacional
Superviso
Detalhado e
analtico
Direcionada a
curto prazo
Microorientada,
aborda cada operao
separadamente
Estilo de direo
Pressuposio do
gestor
Teoria X
Teoria Y
Trabalhadores preferem sentir-se

seguros na rotina
Trabalhadores so aplicados e tm
iniciativa
Resistem s mudanas
Aceitam desafios
Evitam a responsabilidade
Aceitam a responsabilidade
Preferem ser dirigidas a dirigir
So capazes de auto direo
Imposio das regras e regulamentos
Liberdade e autonomia
Vigilncia e fiscalizao das pessoas
Autocontrole e autodireo
Centralizao das decises na cpula
Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas
Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando
Democracia e participao
Pessoas vistas como recursos

produtivos
Pessoas vistas como parceiros da

organizao
182
Teoria Y
Planejamento
Gestor fixa objetivos e metas, sem a

participao dos subordinados
Poucas alternativas so exploradas
Baixo comprometimento com objetivos e planos
Lder e subordinados fixam objetivos em

conjunto
Muitas alternativas exploradas
Forte comprometimento com objetivos e planos
Liderana autocrtica, baseada apenas na

autoridade do chefe
Pessoas seguem ordens e comandos, existindo
forte resistncia e desconfiana
Comunicaes de uma s via, topo para base
Informao muito limitada
Liderana participativa e esprito de equipe

baseado na competncia
Pessoas buscam responsabilidade e sentem-se
comprometidas com o bom desempenho
Comunicaes de duas vias, forte retroao
Informao necessria fluindo livremente
Gestor atua como juiz

Baixa confiana na avaliao do desempenho
Focalizao no passado, com nfase na busca
de faltas e defeitos
Lder atua como impulsionador

Alta confiana na avaliao do desempenho
Pessoas aprendem com o passado, mas
focalizam o futuro
Impulso do bom desempenho enfatiza a
soluo de problemas
Controle
Teoria X
Direo
Administrao nas teorias
Variveis organizacionais
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Sistema 4
Centralizado
Monopolizado
Fechado
Processo Decisorial
Precrio
Confidencial
Fechado
Proibido
Cerceado
Isolamento
Relacionamento interpessoal
Incentivado
Envolvente
Esprito de equipe
Sistema de Recompensas /
Punies
Recompensas
Incentivos
Confiana
Punies
Castigos
Regras
Descentralizao
Democrtico
Aberto
Intensivo
Envolvente
Aberto
183
Sistema 1 - Autoritrio coercitivo
Sistema 2 - Autoritrio benevolente
Total centralizao das decises

Imposio, coero, intimidao
Nenhuma informao, somente ordens e comando
Nenhuma liberdade, muitas regras e regulamentos
Punies e aes disciplinares, obedincia rgida
Alguma centralizao das decises

Alguma imposio de regras e regulamentos
Pouca informao, muitas ordens e comandos,
alguma orientao
Alguma liberdade, ainda com desconfiana
Punies menos arbitrrias, recompensas salariais
Sistema 3 - Consultivo
Sistema 4 - Participativo
Descentralizao e delegao das decises

Consulta aos nveis inferiores, com certa delegao
Fluxo de informao vertical (ascendente e
descendente)
Confiana nas pessoas, algum trabalho em equipe
nfase nas recompensas salariais, raras punies
ou castigos
Total descentralizao das decises

Participao, consenso e debate
Intensa informao e comunicao, troca de idias e
sugestes
Total liberdade e autonomia das pessoas
Poucas regras e restries
nfase nas recompensas salariais, sociais e
simblicas
Papel do administrador
Promover a integrao e articulao entre as variveis
organizacionais e humanas, focalizando o ambiente
Variveis
organizacionais
Variveis comportamentais
Variveis
humanas
Misso
Objetivos
Estrutura
Tecnologia
Processo decisorial
Relaes interpessoais
Sistemas de punies e recompensas
Habilidades
Atitudes
Valores
Necessidades
184
Seleo de alternativa
Ambiente
Variveis
organizacionais
Papel do
administrador
Variveis
humanas
Misso
Objetivos
Estrutura
Tecnologia
Integrao:
Habilidades
Atitudes
Valores
Necessidades
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Sistema 4
Ambiente
Indivduos e grupos
Isolamento social
Individualismo
Atividade isolada e solitria
Grupo de trabalho
Atividade grupal e conjunta
Equipe de trabalho
Comprometimento e solidariedade
Interao social
185
Grupos e equipes
Grupos de trabalho
Informao compartilhada
Neutra (s vezes, negativa)
Individual e pessoal
Randmicas e variadas
Informal e solto
Equipes de trabalho
Objetivo
Sinergia
Responsabilidade
Habilidade
Relacionamento
Desempenho coletivo
Positiva
Coletiva e solidria
Complementares
Coeso e firme
Coeso grupal
Fatores que aumentam
O grupo proporciona reconhecimento
e status aos seus membros
Ataques vindos de fora
Avaliao favorvel do grupo por
estranhos
Atratividade pessoal entre os
integrantes do grupo
Competio intergrupal
Oportunidade para interao
Fatores que diminuem

Discordncia sobre como resolver os
problemas grupais
Experincias desagradveis
Dificuldade do grupo em alcanar os
objetivos fixados
Comportamento dominativo ou autoorientado
Competio intragrupal
Dificuldade de interao
186
Diferenas entre estruturas

Estrutura tradicional
Equipes
Desenhada ao redor de funes

Pessoas no tm senso de
propriedade do seu trabalho
Lderes externos governam as
pessoas
Staff de apoio e habilidades
encontrados fora do grupo
Decises organizacionais tomadas
por gerentes
Responsabilidade se limita ao
trabalho executado
Pessoas cuidam apenas da rotina
Desenhadas ao redor do processo de trabalho

Pessoas so proprietrias dos produtos,
servios ou processos
Membros da equipe tm vrias e diferentes
habilidades e competncias
Staff de apoio e habilidades construdos
dentro das equipes
Equipes envolvidas na tomada de decises
organizacionais sobre si mesmas
Responsabilidade das pessoas envolve
tambm a satisfao do cliente
Programas de envolvimento
Administrao participativa
Tomada de deciso conjunta nos assuntos

relevantes aos interesses dos funcionrios
Participao direta nas decises formais da

organizao por meio de um grupo eleito
democrtica e periodicamente
Agrupamento operacional estabelecido

temporariamente para realizao de uma
tarefa especfica
Programas de distribuio da propriedade

da organizao aos seus funcionrios,
como prmio pelo desempenho excelente
Participao
representativa
Fora-tarefa
Planos de aquisio de
propriedade ou aes
187
Pontos fundamentais
Comunicao
Negociao
Liderana
Motivao
Tomada de deciso

Com base nas respostas das aulas anteriores negocie
com a outra organizao
A partir da negociao, indiquem suas escolhas para a
nova empresa criada a partir da fuso:
Estratgia (modelo de Porter)
Principais objetivos da fuso
No havendo fuso, indique as decises para sua

empresa no futuro
188
18
Fundamentos do
controle
Fundamentos do controle
Conceito de controle
Controle nos nveis
Processo de controle
Estabelecimento de objetivos ou padres
Avaliao do desempenho
Comparao do desempenho com os padres
Ao corretiva
Tipos de controle
Categorias de controle
Balanced scorecard
189
Conceito de controle
Funo administrativa que monitora e avalia as
atividades e os resultados alcanados, para assegurar
que o planejamento, a organizao e a direo sejam
bem-sucedidos
Processo de medir o desempenho e tomar aes para
assegurar os resultados desejados
Controle nos trs nveis

Nvel
organizacional
Tipo de
controle
Contedo
Tempo
Amplitude
Institucional
Estratgico
Genrico e
sinttico
Direcionado
a longo
prazo
Macroorientado,
aborda a organizao
como um todo
Intermedirio
Ttico
Menos
genrico,mais
detalhado
Direcionado
a mdio
prazo
Aborda cada unidade

organizacional
separadamente
Operacional
Operacional
Detalhado e
analtico
Direcionado
a curto
prazo
Microorientado,
aborda cada operao
separadamente
190
Processo de controle
Estabelecimento de
objetivos e padres de
desempenho
Adoo da ao corretiva
necessria
Avaliao do desempenho
atual
Verificar se os resultados
esto sendo obtidos e quais
as correes necessrias a
serem implementadas
Comparao do
desempenho atual com os
objetivos ou padres
Insumos do trabalho
Processo de trabalho
Resultados do trabalho
Benefcios do controle
Padroniza o desempenho e a qualidade de produtos ou
servios
Protege os bens organizacionais
Limita os desvios de autoridade
Avalia e dirige o desempenho das pessoas
Garante o alcance dos objetivos organizacionais
191
Tipos de controle
Quantidade
Nmero de empregados
Volume de produo e de vendas
Porcentagem de rotao de estoque
Giro financeiro
Qualidade
Padres de qualidade de produo

Qualidade do produto ou servio
ndice de manuteno de mquina e equipamentos
Assistncia tcnica
Padres de
controle
Tempo
Tempo padro de produo

Tempo de processamento de pedidos
Ciclo financeiro ou operacional
Tempo mdio de criao de novos produtos
Custos
Custo de estoque de matrias-primas

Custo de processamento de cada pedido
Custo de cada requisio de material
Custos diretos e indiretos de produo
Relao custo-benefcio
Antes da
operao
Durante a
operao
Depois da
operao
Seqncia da operao ou processo
Objetivos ou
padres
Meios ou
desempenho
Fins ou
resultados
Insumos de trabalho
Processos de trabalho
Resultados do trabalho
Controles prvios
Controles concorrentes
Controles por retroao
Assegurar a direo certa e

os recursos e insumos
necessrios
Assegurar a execuo
correta das operaes do
fluxo de trabalho
Assegurar os resultados
finais dentro dos objetivos e
padres desejados
192
Antes da operao
Durante a operao
Plano estratgico
Planos tticos e
operacionais
Planos de Ao
Oramentos
Descries de cargos
Objetivos de
desempenho
Planos de treinamento
Observao
Acompanhamento
Inspeo e correo
Reviso do progresso
Reunies de staff
Sistemas de dados e
informaes internas
Programas de
treinamento
Relatrios mensais
Relatrios anuais
Auditorias peridicas
Pesquisas
Reviso do
desempenho
Avaliao de resultados
do treinamento
Controle simultneo
Controle por retroao
Pr-controle
Depois da operao
Interligao entre os nveis

Exemplos
Nvel
institucional
Controle estratgico
Nvel
intermedirio
Controle ttico
Nvel
operacional
Controle operacional
Foco no ambiente externo

nfase na eficcia
Anlise de retorno sobre o

investimento
Controle de lucros e
perdas
Foco na articulao interna
Contabilidade de custos
Controles oramentrios
Foco em cada processo

nfase na eficincia
Controle de estoques
193
Fatores que afetam o RSI

Estoques
Vendas
Giro
Retorno
sobre o
investimento
Capital de
giro
Investimento
total
Investimento
permanente
Caixa
X
Vendas
Lucro em
percentagem
de vendas
Lucros
Custo de
vendas
Vendas
Contas a
receber
Custo de
produo
+
Despesas de
vendas
+
Transportes e
entregas
+
Despesas
administrativas
Comparao com o padro

Padro estabelecido
Tolerncia a
menos
Tolerncia a
mais
Desvio ou
discrepncia
para menos
Rejeio
Desvio ou
discrepncia
para mais
Regio de aceitao
Rejeio
194
Grfico dos custos totais

800
R$ (em milhes)
700
600
Custos
variveis
500
400
300
200
Custos fixos
100
10
20
30
40
50
60
70
Volume de produo (em milhes de produtos por ms)
Ponto de equilbrio
Ponto de equilbrio
vendas
800
Operaes
deficitrias
R$ (em milhes)
700
Operaes
lucrativas
rea de
lucro
600
500
Custos
totais
400
300
200
Custos
variveis
rea de
prejuzo
Custos fixos
100
10
20
30
40
50
60
70
Volume de produo (em milhes de produtos por ms)
195
Lote econmico de compra

Estoque
Pedidos
padronizados com
base no LEC
Nvel crtico
de estoque
Tempo de entrega
Tempo
BSC - Balanced Scorecard

Mecanismo de controle
Orienta a ao da gerncia e a ao individual
Vincula a ao individual e da gerncia aos objetivos e metas da
empresa (estratgia)
Indicadores balanceados de desempenho (eficcia)

Financeiros
Mercado / clientes
Processos internos
Aprendizado e crescimento
196
BSC - as 4 perspectivas
Exemplo - perspectivas
197
Estratgia e indicadores
Viso e estratgia
Qual a minha
viso do futuro?
Quais so os
fatores crticos
de sucesso?
Para meus
processos
gerenciais internos
Para minha
habilidade de
inovar e crescer
Para meus
acionistas
Para meus
Clientes
Perspectiva
Interna
Inovao e
aprendizado
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Se minha viso
procede, como irei
me diferenciar?
Quais so os
indicadores crticos?
Indicadores balanceados
Perspectivas e indicadores
198
BSC completo
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Rentabilidade
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Imagem
Crescimento
Financeira
Valor p/ acionista
Servio
Preo /
custo
Processos Internos
Viso e
estratgia
Processos do Cliente
Objetivos
Aprendizado e
Crescimento
Objetivos
Indicadores
Metas
Indicadores
Metas
Iniciativas
Tempo do
pedido
Qualidade
Produtividade
Iniciativas
Aprendizado contnuo
Ativos intelectuais
Inovao Mercado
Perspectivas, indicadores,
metas e iniciativas
199
Planilha de controle
Exemplo - software
200
Benefcios do BSC
Fornecer gerncia um controle de dimenses
estratgicas
Comunicar, de forma clara, qual a contribuio individual
de cada funcionrio
Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a
partir de fatores importantes para o sucesso da
organizao
Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as
decises e investimentos realizados pela empresa
ocasionaro resultados imediatos de aumentos dos
lucros ou reduo dos custos
Benefcios do BSC
Segundo Kaplan e Norton, o BSC pode ajudar uma
organizao a:
Focalizar iniciativas de mudanas organizacionais
Desenvolver capacidades de lideranas
Obter coordenao e sinergias entre unidades de negcio
Facilitar a comunicao da estratgia
Alinhar metas departamentais e indivduos estratgia
201

Quais foram os principais objetivos da fuso?
Aponte os indicadores importantes para controlar o
desempenho da nova empresa e verificar se os objetivos
esto sendo atingidos
Se no houve a fuso, aponte os principais indicadores
relacionados ao planejamento de sua empresa
Elabore um BSC para a empresa
202

Adm

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Cincias Contbeis

Recursos organizacionais so os meios de que uma organizao

Fazer corretamente as coisas

Fazer as coisas necessrias

Preocupao com os meios

Preocupao com os fins

nfase nos mtodos e procedimentos

nfase nos objetivos e resultados

Cumprir os regulamentos internos

Atingir metas e objetivos

Participar das aulas

Aprender e... passar na prova

Eficaz, mas no eficiente

Atinge objetivos, mas

Nem eficaz, nem eficiente

Eficiente, mas no eficaz

Recursos bem aplicados,

A funo do administrador cuidar de uma organizao

Formular objetivos e os meios

Modelar o trabalho, alocar

Designar pessoas,dirigir seus

O processo nos trs nveis

Execuo das operaes

Deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao

Dirige e motiva pessoas, treina, orienta e se comunica

Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao

Manda e recebe informao, l relatrios, mantm contatos

Envia informao para outras organizaes

Transmite informaes para pessoas de fora

Inicia projetos, identifica novas idias, delega

Toma ao corretiva, adapta o grupo a crises e mudanas

Decide a quem atribuir recursos, programa e ora

Representa os interesses da organizao em negociaes

Aplicao dos conceitos

O presidente da General Motors do Brasil, Jaime Ardila, anunciou ao presidente da Repblica,

Fonte: www.chevrolet.com.br/content_data/LAAM/BR/pt/GBPBR/001/html/news/20090715_872.html - em 12/08/2009

um ponto estratgico para a GM no Brasil e no Mundo. Com a qualidade da mo-de-obra e da

O investimento de R$ 1,4 bilho do projeto Onix empregado na adequao e na modernizao da

Organizao Formal Burocrtica

Estado atual da TGA

Administrao = cincia (nfase nas tarefas)

Primeiro perodo de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Segundo perodo de Taylor

Ausncia de uniformidade nas

Vadiagem sistemtica dos operrios

Aplicao dos princpios

Os clientes podem escolher qualquer cor,

Objetivo: vender carros a preos populares

1905 a 1910 produo em massa

1926 2 milhes carros /ano

Aplicao dos mtodos cientficos aos problemas da

Padro de tempo e mtodo

Estudos dos tempos e movimentos

Estudo da Fadiga Humana

Desenho de cargos e tarefas

Conceito de Homo economicus

2. Princpio do preparo dos trabalhadores

Uma nica maneira certa

Mo de obra, no recursos humanos

Ausncia de viso do conjunto

especializao gera eficincia

Viso microscpica do homem

O homem no um apndice da mquina