2004D MarcioCastanha

MRCIO CASTANHA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO FATOR

ESTRATGICO DA GESTO DO CONHECIMENTO: ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR FARMACUTICO
Dissertao apresentada Escola de Engenharia de

So Carlos da Universidade de So Paulo, como
parte dos requisitos para obteno do ttulo de
mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos
SO CARLOS
2004
minha me,
pelo apoio durante toda minha vida.
Agradecimentos
s pessoas de que de alguma forma contriburam para que este trabalho fosse
concludo, como a amiga Mrcia que foi grande incentivadora desde o incio.
Em especial ao Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos, que, alm de
orientador, um exemplo de dedicao profissional a se seguir.
Aos gerentes da empresa que trabalho que possibilitaram a realizao deste
curso.
minha namorada, Maria Teresa, pelo seu apoio em todos os momentos e
tambm pela compreenso das abdicaes que tivemos.
Aos professores e funcionrios do departamento de Engenharia de Produo.
RESUMO
CASTANHA, Mrcio. Gesto de recursos humanos como fator estratgico da gesto
do conhecimento: estudo de caso em uma empresa do setor farmacutico. So Carlos,
2004.
146 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo.
As mudanas no ambiente empresarial tm acontecido em uma freqncia cada

vez maior e as organizaes buscam formas de aumentar suas capacidades de adaptao
e, conseqentemente, sua competitividade no mercado. Neste sentido, tem se
relacionado a obteno de vantagem competitiva com o tratamento que a empresa d
aos seus funcionrios e aos seus ativos intelectuais, como o conhecimento. dentro
deste enfoque, que as organizaes tm empregado ferramentas de gesto do
conhecimento. A partir dessa constatao, este trabalho procura observar a gesto de
recursos humanos como fator estratgico para a gesto do conhecimento. Para tanto, foi
realizado inicialmente, uma reviso na literatura, que permitiu o desenvolvimento de
questes para analisar a influncia da gesto de recursos humanos em iniciativas em
gesto do conhecimento. tambm realizado um estudo de caso para observar na
prtica as constataes da literatura. A pesquisa identificou que a rea de recursos
humanos pode contribuir efetivamente, atravs de prticas e polticas, para que esforos
em gesto do conhecimento sejam bem sucedidos.
Palavras-chave: gesto do conhecimento, gesto de recursos humanos, competncias.
ABSTRACT
CASTANHA, Mrcio. Gesto de recursos humanos como fator estratgico da gesto
do conhecimento: estudo de caso em uma empresa do setor farmacutico. So Carlos,
2004. 146 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade
de So Paulo.
The changes of the organizational environment have happened with a high

frequency and the organizations search for ways to improve their capacities of
adaptation and, consequently, their competitiveness in the market. In this way, the gain
of competitive advantage is related to treatment that the company gives for their
employees and for their intellectual assets, like the knowledge. Within this context the
organizations have utilized tools of knowledge management. Following this argument,
this work discusses the human resources management as strategic factor for the
knowledge management. It was initially accomplished a literature revision, that allowed
the development of subjects to analyze the influence of human resources management in
the initiatives of knowledge management. This work also presents a case study that
discusses in practice the observations from the literature. The research identified that the
human resources department can effectively contribute, through policies and practices,
for success of knowledge management implementation.
Key words: knowledge management, human resources management, competencies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Componentes da gesto do conhecimento................................................. 35
Figura 3.2 Dos smbolos ao conhecimento ................................................................. 37
Figura 3.3 As competncias na organizao ............................................................... 44
Figura 3.4 As quatro formas de converso do conhecimento ..................................... 56
Figura 4.1 Modelo conceitual sobre gesto do conhecimento na empresa ................. 71
Figura 4.2 O fluxo das capacidades organizacionais .................................................. 74
Figura 4.3 Circuito simples e circuito duplo de aprendizagem................................... 80
Figura 4.4 Modelo do processo de aprendizagem organizacional .............................. 81
Figura 5.1 Plataforma do projeto CLM..................................................................... 109
Figura 6.1 O CLM no contexto organizacional ........................................................ 130
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1
caractersticas-chave de quatro sociedades bsicas............................. 17
Quadro 2.2
Alocao da fora de trabalho nas eras econmicas ........................... 28
Quadro 3.1
Competncias individuais e organizacionais ...................................... 46
Quadro 3.2
Transferncia do conhecimento: possveis atritos e solues ............. 58
Quadro 3.3
Propsito e valores da empresa Merck ............................................... 63
Quadro 3.4
Condies para a criao e transferncia do conhecimento................ 70
Quadro 4.1
Os papeis da rea de recursos humanos na gesto do conhecimento.. 72
Quadro 4.2
Arquitetura para o diagnstico organizacional ................................... 76
Quadro 4.3
Ligando estratgia com prticas de recursos humanos. ...................... 78
Quadro 4.4
Diagnosticando como as prticas de recursos humanos esto alinhadas

com o contexto organizacional: cinco fatores..................................... 89
Quadro 5.1
Organograma da empresa estudada................................................... 102
Quadro 5.2
Organograma da rea de recursos humanos da empresa estudada.... 102
Quadro 5.3
Utilizao do CLM............................................................................ 116
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUO .................................................................................................... 10
1.1 Justificativa e importncia do estudo .............................................................. 12
1.2 Definio do problema da pesquisa ................................................................ 13
1.3 Objetivo........................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo principal .................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos secundrios ............................................................................ 13
1.4 As hipteses do trabalho ................................................................................. 14
1.5 Organizao do trabalho ................................................................................. 14
2 EVOLUO HISTRICA .................................................................................. 16
2.1 Eras histricas da economia. ........................................................................... 16
2.1.1 A era pr-industrial ................................................................................ 18
2.1.2 A era industrial....................................................................................... 19
2.2 O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial .................. 19
2.3 Taylor e a revoluo da produtividade............................................................ 21
2.4 A era e a sociedade do conhecimento ............................................................. 25
3
GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................... 30

3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao..................................................... 31
3.2 Dados, informaes e conhecimento. ............................................................. 36
3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano. ......................................... 42
3.4 Elementos da gesto do conhecimento. .......................................................... 49
3.4.1 Identificao do conhecimento. ............................................................. 50
3.4.2 Codificao e transferncia do conhecimento........................................ 54
3.4.3 Aquisio de conhecimento. .................................................................. 58
3.4.4 Criao de conhecimento: as condies capacitantes. ........................... 59
GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 71

4.1
Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza estratgica

...................................................................................................................... 72
4.2
Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento dos

funcionrios: a criao do capital humano................................................... 79
4.3
Recursos humanos como agente da mudana cultural................................. 87
4.4
Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da literatura

..................................................................................................................... 90
ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 93

5.1
Metodologia da pesquisa.............................................................................. 93
5.1.1
Classificao do estudo .................................................................... 93
5.1.2
O mtodo da pesquisa ...................................................................... 94
5.1.3 O estudo de caso............................................................................... 95
5.2
5.4
5.5
5.1.4
Seleo do caso para estudo............................................................. 97
5.1.5
Fontes de dados e de informaes e procedimentos de campo........ 97
Caracterizao da empresa........................................................................... 98
5.2.1
A rea de recursos humanos no Brasil ........................................... 101
5.2.2
As iniciativas em gesto do conhecimento .................................... 105
O projeto estudado ..................................................................................... 108

5.4.1
O que o projeto CLM? ................................................................ 110
5.4.2
A percepo do projeto CLM pelos usurios................................. 113
5.4.3
A percepo do projeto pela alta administrao ............................ 119
Consideraes finais .................................................................................. 123
6 CONCLUSES .................................................................................................. 126

REFERNCIAS
APNDICE A Roteiro de entrevistas com o gerente de recursos humanos
APNDICE B Roteiro de entrevistas com o gerente de tecnologia de informao
APNDICE C Roteiro de entrevistas com os gerentes de vendas, produto, pesquisa
clnica e produo
APNDICE D Roteiro de entrevistas com o diretor de unidade de negcios
REFERNCIAS
AGOSTINHO, O.L. Sistemas de manufatura. Escola de Engenharia de So Carlos. / no

prelo/ 2002.
AMARAL, C.E. Sistematizao da gesto do conhecimento tcnico na gerao de
princpios de soluo na fase de reprojeto conceitual de produtos. Dissertao
(Mestrado). Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, 2001.
AMARAL, D.C. Arquitetura para o gerenciamento de conhecimentos explcitos sobre o
processo de desenvolvimento de produto. Tese (Doutorado). So Carlos: Escola de
Engenharia de So Carlos EESC USP, 2002.
ALLIPRANDINI, D.H. e SILVA, S.L. Aprendizagem organizacional e gesto do
conhecimento. In: Fbrica do futuro. So Paulo: Banas, 2000.
ANTUNES, M.T.P. Contribuio ao entendimento e mensurao do capital intelectual.
Dissertao (Mestrado). So Paulo: Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade FEA-USP, 1999.
ARGYRIS, C. On organizational learning. Cambridge: Balckwell, 1992.
BARCLAY, R.O. e MURRAY, F.C. What is knowledge management? Knowledge
Praxis Magazine, http://www.media-access.com/whatis.html (08/Set), 2002.
BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management. v.17, n. 1, p. 99-120, 1991.
_____. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive,
v. 9, n. 4, p. 49-61, 1995.
BARON, J.N. e KREPS, D.M. Consistent human resource practices. California
Management Review, v. 41, n. 3, p. 29-53, Spring 1999.
BROWN, J.S., DUGUID, P. Organizing knowledge. California Management Review,
v.40, n.3, p.90-111, Spring, 1998.
Referncias Bibliogrficas
136
CAMPOMAR, M.C. Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertaes e teses

em administrao. Revista de Administrao, So Paulo, v. 26, n.3, p.95-97, jul./set.
1991.
CANDO, L.B. A evoluo industrial. Campinas: Unicamp, 1987.
CASTANHA, M., SANTOS, F.C.A. Gesto de recursos humanos como fator
estratgico da gesto do conhecimento. In: Encontro Nacional de Engenharia de
Produo, Ouro Preto, 2003. Anais.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. (A era da informao: economia, sociedade e
cultura v.1) 5.ed. So Paulo: Paz e Terra, 1999.
CAVALCANTI, M., GOMES, E., PEREIRA, A. Gesto de empresas na sociedade do
conhecimento: um roteiro para ao. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, I. Teoria da administrao. 5.ed. So Paulo: Makron Books, 1997.
COLLINS, J.C. e PORRAS, J.I. Building your companys vision. Harvard Business
Review, v. 74, n. 5, p. 65-77, Sep./Oct. 1996.
COME, G. Contribuiao ao estudo da implementao de data warehousing: um caso
no setor de telecomunicaes. Dissertao (Mestrado), FEA-USP, So Paulo, 2001.
CRAWFORD, R. Na era do capital humano. So Paulo: Atlas, 1993.
DAVENPORT, T.H. e PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes
gerenciam o seu capital intelectual. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, P.F. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Publifolha, 1999.
_____ . Managing oneself. Harvard Business Review, v.77, n. 3, p. 64-74, mar./apr.
1999b.
EDVINSSON, L. e MALONE, M.S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de
sua empresa pela identificao de seus valores internos. So Paulo: Makron Books,
1998.
FAHEY, L. e PRUSAK, L. The eleven deadliest sins of knowledge management.
California Management Review, v.40, n.3, p.265-276, Spring, 1998.
FLEURY, M.T.L. O desvendar da cultura de uma organizao uma discusso
metodolgica. In: FLEURY, M.T.L, FISCHER, R.M. (Orgs.). Cultura e poder nas
organizaes.2.ed. So Paulo: Atlas, 1996.
137
FLEURY, A. e FLEURY M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional: as

experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1997.
_____ . Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea
caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, M.T.L e OLIVEIRA JR., M.M. (Orgs.). Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo:
Atlas, 2001.
FLEURY, M.T.L e SAMPAIO, J.R. Uma discusso sobre cultura organizacional. In:
FLEURY, M.T.L. (Org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
GARVIN, D.A. Building a learning organization. Harvard Business Review. v.71, n.4,
p.78-91, jul./aug. 1993.
GEUS, A. A empresa viva. So Paulo: Publifolha, 1999.
GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de
Administrao de Empresas. v.35, n.2, p.57-63, mar./abr. 1995a.
_____. Pesquisa qualitativa: tipos e fundamentos. Revista de Administrao de
Empresas. v.35, n.3, p.20-29, mai./jun. 1995b.
GOSHAL, S. e BARLETT, C. A organizao individualizada: talento e atitude como
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
JOIA, L.A. Medindo o capital intelectual. Revista de administrao de empresas. So
Paulo, v.41, n.2, p.54-71, abr./jun. 2001.
KERLINGER, F.N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais: um tratamento
conceitual. So Paulo: Edusp, 1980.
KIM, W.C. e MAUBORGNE, R. Fair process: managing in the knowledge economy.
Harvard Business Review. v.75, n. 4, p.65-75, jul./aug. 1997.
KING, A.W., FOWLER, S.W., ZEITHAML, M.M. Competncias organizacionais e
vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria. Revista de administrao de
empresas. So Paulo, v.42, n.1, p.20-49, jan./mar. 2002.
LAKATOS, E.M. e MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho cientfico. 4.ed. So
Paulo: Atlas, 1992.
LEI, D., HITT, M.A., BETTIS, R. Competncias essenciais dinmicas mediante a
metaaprendizagem e o contexto estratgico. In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JR.,
138
M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando aprendizagem,

conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 158-186, 2001.
LEONARD-BARTON, D. Wellsprings of knowledge:building and sustaining the
sources of inovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
LEONARD-BARTON, D. e SENSIPER, S. The role of tacit knowledge in group
inovation. California Management Review, v.40, n.3, p.112-131, Spring, 1998.
LINKE, J.C. A gesto do conhecimento como ferramenta de desenvolvimento das
empresas da indstria moveleira da regio de So Bento do Sul SC. Dissertao
(Mestrado) Florianpolis: UFSC, 2001.
MAADA, A.C.G. e BECKER, J.L. O impacto da tecnologia de informao na
estratgia dos bancos. Revista de administrao de empresas. So Paulo, v.41, n. 4, p.
87-97, out./dez. 2001.
MAXIMILIANO, A.C.A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995.
MILKOVICH, G.T e BOUDREAU, J.W. Administrao de recursos humanos. So
Paulo: Atlas, 2000.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. Nova York: Harper e How, 1973.
_____. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, v. 72, n. 1, p.
107-114, Jan./Feb. 1994.
_____. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo:
Atlas, 1995.
MOINGEON, B. e EDMONDSON, A. Organizational learning as a source of
competitive advantage. In: MOINGEON, B. e EDMONDSON, A. (Eds.).
Organizational learning and competitive advantage. London: Sage, 1996.
MONTGOMERY, C. e PORTER, M.E. (Orgs.). Estratgia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
NONAKA, I. The knowledge-creating company. Harvard Business Review. v.69, n.6,
p.96-104, nov./dec. 1991.
NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
139
NONAKA, I. e KONNO, N. The concept of Ba: building a foundation for knowledge

creation. California Management Review, v.40, n.3, p.40-54, Spring, 1998.
ODELL, C. e GRAYSON, J. If only we knewwhat we know: identification and transfer
of internal best practices. California Management Review, v.40, n.3, p.154-174, Spring,
1998.
OLIVEIRA, S.L. Tratado de metodologia cientfica. So Paulo: Pioneira, 1997.
OLIVEIRA JR., M.M. Linking strategy and the knowledge of the firm. Revista de
administrao de empresas. So Paulo, v.39, n.4, p.29-37, out./dez. 1999.
_____. Competncias essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY, M.T.L. e
OLIVEIRA JR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156, 2001.
PARKER, K.H., DE BONIS, D.F., ABUD, M.R. Introduo ao estudo da
administrao. So Paulo: Pinoneira, 1997.
PETTIGREW, A.M. A cultura das organizaes administrvel? In: FLEURY, M.T.L,
FISCHER, R.M. (Orgs.). Cultura e poder nas organizaes.2.ed. So Paulo: Atlas,
1996.
PFEFFER, J. Seven practices of successful organizations. California Management
Review, v. 40, n. 2, p. 96-124, Winter, 1998.
PORTER, M.E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, v.
57, n. 2, p. 146-159, Mar./Apr. 1979.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1990.
PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May./Jun. 1990.
PROBST, G., RAUB, S., ROMHARDT, K. Gesto do conhecimento: os elementos
construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
QUINN, J. B., ANDERSON, P., FINKELSTEIN, S. Managing professional intellect:
making the most of the best. Harvard Business Review, v. 74, n. 2, p. 71-80, mar./apr.,
1996.
ROSSEAU, D. Business strategy and contracts. In: ROSSEAU, D. (Org.). Psycological
contracts in organizations. Sage: Thousand Oaks, p. 180-201, 1995.
140
RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da

aprendizagem organizacional. In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JR., M.M. (Orgs.).
Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, p. 242-269, 2001.
RUGGLES, R. The state of the notion: knowledge management in practice. California
Management Review, v.40, n.3, p.80-89, Spring, 1998.
SAMMARTINO, W. A influncia das polticas e prticas de gesto de recursos
humanos no desempenho organizacional: um estudo de caso na rea industrial de uma
empresa do setor de telecomunicaes. Dissertao (Mestrado) FEA-USP, So Paulo,
1995.
SAMPSON, A. O homem da companhia: uma histria dos executivos. So Paulo:
Companhia das Letras, 1996.
SANTOS, F.C.A. Estratgia de recursos humanos: dimenses competitivas. So Paulo:
Atlas, 1999.
SANTOS, H. A bolha da vez: So Paulo o Vale do Silcio da gesto do conhecimento.
Revista Exame. So Paulo, v. 36, n. 24, Suplemento Exame SP, p.21, 27/Nov./2002.
SAVAGE, C.M. 5 gerao de gerncia. So Paulo: Pioneira, 1996.
SCHERMERHORN JR., J.R. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SCHNEIDER, B., GOLDSTEIN, H., SMITH, D. The ASA framework: an update.
Personnel Psychology, v. 48, p. 747-773, 1995.
SCHULER, R. e JACKSON, S. Linking competitive estrategy with human resources
management. Academic of Management Executive, v. 1, n. 3, p. 207-219, 1987.
SELLTIZ, C., WRIGHTSMAN, L.S., COOK, S. Mtodos de pesquisa nas relaes
sociais. 3.ed. So Paulo: Edusp, 1974.
SENGE, P.M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 4.
ed.ver.ampl. So Paulo: Best Seller, 1999.
SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLARD, C. HARRISON, A., JOHNSTON, R.
Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.
SPENDER, J.C. e GRANT, R.M. . Knowledge and the firm: na overview. Strategic
Management Journal, v. 17, p. 5-9, 1996 (Winter Special Issue).
141
SPENDER, J.C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M.T.L. e

OLIVEIRA JR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. p. 27-49.
SPENDOLINI, M.J. Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1993.
STALK, G., EVANS, P., SHULMAN, L. E. Competing on capabilities: the new rules
of corporate strategy. Harvard Business Review, v. 70, n. 2, p. 57-69, mar./apr., 1992.
TAYLOR, F.W. Princpios de administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1963.
TERRA, J.C.C. Gesto do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio
sobre as prticas de empresas brasileira. Tese (Doutorado) Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, 1999.
_____. Gesto do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre as
prticas de empresas brasileira. In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JR., M.M. (Orgs.).
Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, p. 212-241, 2001.
_____. Definindo gesto do conhecimento. http://www.terraforum.com.br/lib/pages
(22/Ago), 2003.
ULRICH, D. (Org.). Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.
_____ . Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. 7.ed. So Paulo: Futura, 2002.
_____ . A new mandate for human resources. Harvard Business Review. v. 76, n.1,
p.124-134, jan./feb., 1998.
VASCONCELOS, F.C. Da gesto do conhecimento gesto da ignorncia: uma viso
co-revolucionria. Revista de administrao de empresas. So Paulo, v.41, n. 4, p. 98102, out./dez. 2001.
VON KROGH, G. Care in knowledge creation. California Management Review, v.40,
n.3, p.133-153, Spring, 1998.
VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. Facilitanto a criao de conhecimento:
reinventando a empresa com o poder da inovao contnua. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal,
v. 5, n. 2, p. 171-180, Apr./Jun. 1984.
142
YEUNG, A. e BERMAN, B. Adding value throug human resources: reorienting human

resources measurement to drive business performance. Human Resource Management,
v. 36, n. 3, p. 321-335, 1997.
1 INTRODUO
O mundo vem passando por uma srie de mudanas histricas polticas,

econmicas e sociais e as organizaes que so sistemas abertos e tm direta relao
com o ambiente externo, acabam por absorver muito destas alteraes e tendo, que
assim, se ajustar s novas formas com que os processos de negcio passam a ser
conduzidos.
So diversos os itens sobre inovaes que as organizaes esto tendo que se
ajustar, entre estes alguns podem ser destacados:
o avano das tecnologias de produo;
o avano nas tecnologias de informao;
as inovaes na rea de telecomunicaes;
a globalizao dos mercados;
a formao de blocos econmicos;
o aumento do uso da Internet;
o aumento das exigncias dos consumidores;
a fuso de grandes organizaes.
Esses e outros diversos assuntos tm traado alteraes importantes na forma

com que os administradores analisam e interpretam os fenmenos organizacionais,
alterando assim o comportamento das organizaes e sua capacidade de resposta frente
s contingncias que o mercado impe. Essa capacidade de adaptao s circunstncias
da realidade mundial e local uma questo primordial e pode apontar a sobrevivncia
das organizaes no processo de globalizao da sociedade.
As empresas esto percebendo a necessidade de continuamente aperfeioarem
seus produtos ou servios, para suportar as ameaas do ambiente e superar as
expectativas dos seus clientes, que atualmente tm um nvel de exigncia bastante
Captulo 1 - Introduo
11
apurado devido grande oferta oferecida pelo mercado, que d prioridade a produtos e
servios eficientes, que tragam solues inovadoras, com custo acessvel e que sejam
providos de qualidade.
Na busca de vantagem competitiva no s aquelas provenientes de liderana
em custo, uso de tecnologia de ponta ou excelncia operacional um aspecto tem sido
constantemente destacado: o conhecimento que uma organizao detm. A utilizao
deste recurso tem se mostrado importante no combate s ameaas e maior
aproveitamento das oportunidades internas e externas organizao, e como afirma
Drucker (1999: XVI-XVII), a nova fonte de riqueza para uma sociedade chamada
sociedade do conhecimento.
No se fala aqui apenas do conhecimento gerado pelos laboratrios de pesquisa
e desenvolvimento, que resulta em inovaes e novos produtos, mas tambm da grande
importncia do conhecimento gerado e transmitido em processos dirios de trabalho por
toda a organizao, da linha de produo alta administrao.
Nesta questo h que se observar o aspecto relacionado s pessoas e como elas
so gerenciadas nas organizaes, qual a valorizao que a empresa d ao seu capital
humano que o detentor do conhecimento.
Entende-se neste trabalho o capital humano como sendo toda capacidade,
conhecimento, habilidades e experincias individuais dos empregados e gerentes
(EDVINSSON E MALONE, 1998:17).
Ento, como se mostra nos prximos Captulos, duas reas da administrao so
consideradas para anlise neste trabalho, a gesto do conhecimento e a gesto de
pessoas.
De uma forma simples pode-se entender a gesto do conhecimento como
estando intrinsecamente ligada ao conceito de capital humano: deve ser vista como um
instrumento que possibilite identificar, mapear, medir, gerenciar e, principalmente
explicitar estes ativos intangveis talento, criatividade, intuio, capacidade de anlise
e contextualizao que existem na cabea das pessoas e que gera riqueza para as
organizaes (SANTOS, 2002:21).
J a gesto de pessoas, ou gesto de recursos humanos, vista como uma funo
vital dentro deste novo conceito de competitividade baseada em competncias e
conhecimento, assim, como se mostra neste trabalho, a gesto de pessoas observada
em trs aspectos de possveis contribuies: a criao de uma clareza estratgica dentro
12
da organizao, a criao e o aumento do capital humano e sendo um agente das

mudanas culturais. O autor acredita que estas trs proposies so importantes em
iniciativas na rea de gesto do conhecimento como se destaca nos Captulos
posteriores.
dentro deste contexto que est inserido o presente trabalho, que pretende
identificar as possveis ligaes existentes entre prticas e polticas de gesto de
recursos humanos e iniciativas em gesto do conhecimento. O objetivo genrico do
estudo compreender como as aes enfocando a gesto de pessoal podem influenciar e
facilitar as iniciativas da organizao na rea de gesto do conhecimento.
1.1 Justificativa e importncia do estudo
A transio da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento tem

decorrido principalmente dos avanos tecnolgicos, da globalizao dos mercados e da
desregulamentao das economias, tendo reflexo na organizao social, poltica e
econmica das naes e, portanto, influenciando tambm a gesto das empresas.
Nesta mudana pela qual o mundo vem passando, como j afirmado, o
conhecimento que uma organizao detm considerado como recurso-chave.
O potencial de criao do conhecimento inerente s pessoas que trabalham nas
organizaes e o uso pleno do conhecimento dos profissionais tem sido referido
constantemente na literatura como fator estratgico de sucesso.
Os programas de qualidade juntamente com a propagao da experincia
japonesa contriburam para o reconhecimento da importncia do fator humano no
trabalho, mostrando o potencial que exerce no desempenho e na competitividade
organizacionais.
Porm, com a popularizao do uso de tecnologias de informao e do conceito
de gesto do conhecimento as organizaes precisaram ir mais alm nas suas prticas e
polticas de recursos humanos. Espera-se agora que esta rea contribua efetivamente
para o resultado dos negcios, fazendo um diagnstico das necessidades de
conhecimento da organizao e aumentando a competncia dos funcionrios e o seu
potencial de aprendizagem.
Em termos acadmicos, este estudo ser importante na medida que possa
contribuir para uma melhor compreenso da teoria envolvendo gesto do conhecimento
13
e gesto de recursos humanos e, em termos prticos propiciar o aperfeioamento do

processo de planejamento dos sistemas de gesto de pessoas para organizaes que
pretendam atuar ativamente com prticas de gesto do conhecimento.
1.2 Definio do problema da pesquisa
Considerando que o objetivo genrico deste trabalho compreender como as

aes enfocando a gesto de pessoal podem influenciar e facilitar as iniciativas da
organizao na rea de gesto do conhecimento e observando que, para Kerlinger
(1980), um problema deve ser apresentado como uma pergunta na qual procura-se
descobrir a relao entre duas ou mais variveis, sendo possvel testar estas relaes
empiricamente, formula-se o problema deste trabalho da seguinte forma:
Como as prticas e polticas relacionadas com a gesto de recursos humanos
podem influenciar e facilitar os resultados esperados com a implementao de
iniciativas em gesto do conhecimento?
1.3 Objetivos
Neste trabalho os objetivos so divididos em duas categorias: objetivo principal

e objetivos secundrios.
1.3.1 Objetivo principal
analisar como as polticas e prticas de gesto de recursos humanos

influenciam e facilitam as iniciativas na rea de gesto do conhecimento.
1.3.2 Objetivos secundrios
caracterizar, atravs de reviso bibliogrfica, o conceito de gesto do

conhecimento e gesto de recursos humanos;
estabelecer os elementos de ligao entre a gesto de recursos humanos e a

gesto do conhecimento;
14
identificar os aspectos que so apontados, em um estudo de caso, como

sendo impactantes na gesto de recursos humanos e na gesto do
conhecimento.
1.4 As hipteses do trabalho
As hipteses que orientam este trabalho so as seguintes:
As prticas e polticas de recursos humanos influenciam a implementao de

projetos em gesto do conhecimento;
A rea de recursos humanos tem trs papis principais para contribuir com
um ambiente favorvel gesto do conhecimento:
o recursos humanos atua como parceiro estratgico alinhando sua
atuao com a estratgia empresarial;
o recursos humanos participa da formao das competncias e
comprometimento dos funcionrios;
o recursos humanos um agente da mudana cultural da organizao
para que as iniciativas em gesto do conhecimento tenham mais
aceitabilidade.
A rea de recursos humanos deve participar ativamente das iniciativas em

gesto do conhecimento.
1.5 Organizao do trabalho
O trabalho dividido em seis Captulos. No Captulo 1, faz-se uma introduo

ao assunto expondo-se os objetivos e hipteses da pesquisa.
Os Captulos 2, 3 e 4 trazem uma contextualizao terica do tema abordado na
dissertao.
O Captulo 2 mostra a evoluo ocorrida atravs das eras histricas da economia,
abordando-se a era pr-industrial, que seguida pela era industrial e d bastante nfase
ao que se convencionou chamar era do conhecimento. Traz caractersticas destas eras e
tambm procura observar algumas mudanas ocorridas com a revoluo industrial e
com a administrao cientfica colocada por Taylor.
15
J o Captulo 3 trata da gesto do conhecimento em si, trazendo os conceitos

mais relevantes para o seu entendimento. Faz-se uma delimitao do assunto o qual o
trabalho pretende priorizar, mostra os aspectos que diferenciam os dados, informaes,
conhecimento e competncias. Procura-se mostrar elementos da gesto do conhecimento
como: identificao, converso, aquisio, criao e transferncia do conhecimento.
O Captulo 4 aborda a gesto de pessoas, observando-se aspectos referentes
rea de recursos humanos que contribuem para uma adequada implementao das
iniciativas de gesto do conhecimento e mostra a importncia desta rea em trs frentes:
(1) recursos humanos como parceiro estratgico, (2) recursos humanos na criao de
capital humano e (3) recursos humanos como agente da mudana cultural.
Os Captulos 5 e 6 trazem o estudo de caso e a concluso do trabalho. No
Captulo 5 interpretam-se e analisam-se os dados resultantes da pesquisa emprica
realizada. No Captulo 6 realizam-se as concluses em que se relaciona a reviso
bibliogrfica com os resultados da pesquisa emprica. As referncias bibliogrficas e os
apndices so colocados aps o texto.
2 EVOLUO HISTRICA
Este Captulo procura mostrar uma passagem da evoluo histrica em torno da

qual as organizaes foram se desenvolvendo. O objetivo traar um panorama
evolutivo at a era do conhecimento, como tem sido chamado o momento atual. So
abordadas algumas caractersticas gerais de cada era histrica mencionada, sem, no
entanto, ter-se pretenses de levantamento histrico minucioso.
Este Captulo divide-se em:
Eras histricas da economia:

Era pr-industrial;
Era industrial.
O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial;
Taylor e a revoluo da produtividade;
A era e a sociedade do conhecimento.
2.1 Eras histricas da economia
Acredita-se que estamos vivendo uma nova era econmica baseada no

conhecimento ou uma sociedade baseada no conhecimento. Antes disso, porm, a
sociedade passou por alguns estgios evolutivos: da sociedade primitiva para a
sociedade agrcola, desta para a sociedade industrial e passando, ento, para a sociedade
do conhecimento. Antes de se observar as principais caractersticas dessa sociedade do
conhecimento, so mostradas algumas caractersticas das sociedades antecessoras, em
especial da sociedade industrial. O Quadro 2.1 til para que uma caracterizao maior
dessas sociedades mencionadas seja visualizada.
Quadro 2.1 Caractersticas-Chave de Quatro Sociedades Bsicas.
Sociedade Primitiva
Sociedade Agrcola
Sociedade Industrial
Sociedade do Conhecimento
Tecnologia
Energia: energia humana

Materiais: pele de animais, pedras
Ferramentas: mnimas para cortar e moer
Cortar/moer (normalmente feitas de pedra).
Mtodos de produo: nenhum
Sistema de Transporte: caminhar
Sistema de comunicao: vs humana
Energia: natural (humana, animal, vento)

Materiais: recursos renovveis (rvores, algodo, l)
Ferramentas: Fora muscular humana ampliada
(alavancas e guinchos) ou foras naturais dirigidas
(navegao, roda dgua)
Mtodos de produo: artesanato
Mtodos de transporte: cavalo, carroa barco a vela
Sistema de comunicao: manuscrito
Energia: combustveis fsseis (leo, carvo)

Materiais: recursos no-renovveis (metais e etc).
Ferramentas: mquinas para substituir a fora humana (motores)
mtodos de produo: linha de montagem e partes intercambiveis
Sistema de transporte: barco a vapor, ferrovia, automvel e avio
Sistema de comunicao: imprensa, televiso
Energia: natural (sol, vento), nuclear

Materiais: recursos renovveis (biotecnologia),
cermica, reciclagem
Ferramentas: mquinas para ajudar a mente
(computadores e eletrnica relacionada)
Mtodos de produo: robs
Sistema de transporte: espacial
Sistema de comunicaes: comunicaes individuais
ilimitada atravs de meios eletrnicos.
Economia
Coleta, caa ou pesca
Economia local descentralizada e auto-suficiente cuja

atividade econmica central a produo e o consumo de
alimentos, sem atividades de mercado significativas.
Simples diviso do trabalho em funo da comunidade
com poucos e bens definidos nveis de autoridades
(nobreza, sacerdotes, guerreiros, escravos e servos)
Economia de mercado nacional, cuja atividade econmica a

produo de bens padronizados, tangveis com diviso entre
produo e consumo.
Diviso complexo da mo-de-obra baseada em habilidades
especficas, modo de trabalho padro e organizaes com vrios
nveis hierrquicos
Economia global integrada cuja atividade econmica

central a proviso de servios de conhecimento
com maior fuso e entre produtor e consumidor.
Organizaes empreendedora de pequeno porte cujo
meio tm um ganho diretamente
Sistema Poltico
Tribo unidade poltica bsica na qual os ancios e

o chefe governam
Feudalismo: leis, religio, classes sociais e polticos

atrelados ao controle das terras com autoridade
transmitida hereditariamente (regras aristocrticas): a
comunidade local a unidade poltica bsica.
Capitalismo e Marxismo: leis, religio, classes sociais e polticas so

modelados de acordo com os interesses da propriedade e do controle
do investimento de capital
Nacionalismo: governos centralizados e fortes tanto na forma de
governo representativo como na forma ditatorial
Cooperao global: instituies so modeladas com

base na propriedade e no controle do conhecimento
com organizaes supra nacionais/os governos
locais/ as principais unidades do governo e a
democracia participativa definem as normas
A terra o recurso fundamental
Capital fsico e mo-de-obra so os recursos fundamentais
Capital humano o recurso fundamental.
Fonte de Riqueza
Fonte: Adaptado de Crawford (1993:18)
Captulo 2 - Evoluo Histrica
18
2.1.1 A era pr-industrial
A economia pr-industrial, composta pelas economias primitiva e agrcola,

tinha como base o extrativismo, ou seja, a extrao de recursos provenientes do meio
ambiente. O principal recurso que movimentou essa economia foi a propriedade da
terra; era rica a pessoa que detinha a sua plantao ou mina (CRAWFORD,
1993:19).
No mesmo perodo em que se passava a era pr-industrial, observava-se uma
variao nos sistemas de produo. Cando (1987:10-25) oferece uma descrio
desses sistemas provenientes, sobretudo, das evolues ocorridas no setor txtil at o
sculo XIX.
O sistema de produo familiar era a unidade industrial tpica do arteso
independente, possuidor de sua oficina e de seus utenslios de trabalho. Contava com
o auxlio de aprendizes sob a direo do chefe de famlia. Os trabalhadores numa
oficina estavam organizados de forma hierrquica, indo do aprendiz ao mestre, em
vrios nveis, at atingir o chefe. Todos viviam na mesma casa e participavam da
vida do patro, at adquirirem tambm o grau de mestre, atravs de um trabalho
considerado de alta qualidade. Notou-se, nessa poca, o surgimento das corporaes
de ofcio ou guildas, que eram associaes daqueles que se ocupavam do mesmo
ofcio. As guildas protegiam os conhecimentos de produo que seus associados
detinham.
O comrcio ampliou-se com as Grandes Navegaes. Com o aumento da
procura por mercadorias, os artesos comearam a se ligar aos mercadores. Em
seguida, formaram-se as manufaturas, grandes locais em que se reuniam diversos
artesos que possuam as habilidades tcnicas para produzir as mercadorias, mas a
gesto era reservada ao empresrio.
Um outro sistema foi o da produo domiciliar, que se caracterizava pelo fato
de que o arteso trabalhava em seu domiclio, para um patro, mediante salrio, sem
estar submetido a ele no que dizia respeito direo das operaes tcnicas.
19
2.1.2 A era industrial
No Quadro 2.1, pode-se notar a grande quantidade de descontinuidades

ocorridas entre a era pr-industrial e a era industrial, sobretudo decorrentes da
industrializao, em que novas idias de regras e responsabilidades foram impostas
deslocando os modelos feudais, inerentes ao cultivo da terra.
O incio da era industrial foi marcado pela obra A riqueza das naes,
escrito em 1776, por Adam Smith. Havia, segundo ele, havia a necessidade de se ir
alm do mercantilismo dos sculos XVI e XVII. Seu trabalho bastante amplo e
diversas de suas contribuies fizeram com que muitas mudanas ocorressem neste
perodo. Ele defendia que mais riquezas poderiam ser geradas atravs da aplicao
adequada de trabalho na manufatura, utilizando-se do princpio da diviso do
trabalho (AGOSTINHO, 2002:5).
Adam Smith acreditava que a diviso do trabalho aumentaria a habilidade e
destreza dos operrios de mo-de-obra no especializada, visto que eles repetiriam a
mesma funo diariamente. Como conseqncia, perder-se-ia o contato com o
processo como um todo, devido repetio da tarefa especfica. Com isso, seria
eliminado o julgamento dos trabalhadores, um dos aspectos principais da sua
definio de natureza do trabalho (AGOSTINHO, 2002:7).
Na era industrial, o recurso econmico principal passa de propriedade da terra
para capital e mo-de-obra, a produo industrial dos produtos a atividade principal
e fundamental da economia e mais rico aquele que detm maior volume de capital
fsico e financeiro (CRAWFORD, 1993:20).
2.2 O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial
Uma das primeiras iniciativas para que o conhecimento fosse formalizado foi
a edio da Encyclopdie entre os anos de 1751 e 1772 pelos franceses Denis Diderot
e Jean dAlembert. At ento, os artesos s passavam o conhecimento contido nos
seus trabalhos, ou seja, os mistrios de como fazer as coisas, para seus aprendizes
que, um dia, poderiam se tornar artesos. Com a Encyclopdie, os autores
conseguiram organizar e sistematizar o conhecimento de diversas profisses
20
artesanais, de modo que um no-aprendiz pudesse vir a aprender como se tornar um

arteso. Contaram com o apoio de pessoas como Voltaire e Rosseau, que
contriburam com artigos, agindo como especialistas em informao, observando os
artesos realizarem seus trabalhos para, depois, transferi-los para o livro
(DRUCKER, 1999:13).
Segundo Cando (1987:13), a Encyclopdie foi a obra cientfica mais
importante do sculo XVIII, fazendo um balano dos conhecimentos tcnicos
acumulados pela humanidade.
Nesse mesmo perodo, surgiu uma grande inveno que faria com que o
mundo passasse por uma das fases mais importantes da Histria. James Watt
inventou o motor a vapor, dando origem ao que passou a se chamar revoluo
industrial.
Drucker (1999: 7-8) faz uma interessante anlise de como o motor a vapor
mudou a histria do mundo e das organizaes. Entre 1765 e 1776, James Watt
reprojetou o motor a vapor, focalizado por toda sua vida para um nico uso: bombear
gua para fora de uma mina. Em seguida, o motor a vapor foi usado para bombear ar
para dentro de um alto-forno; anos depois j estava sendo usado para diversos tipos
de processos industriais, em especial para a indstria txtil. Logo surgiu o barco a
vapor e, em seguida, a locomotiva.
Sem dvida, o reprojeto do motor a vapor por James Watt foi um marco para
as mudanas que o mundo e a sociedade vieram a sofrer, porm Drucker (1999:14)
atribui os crditos da revoluo industrial Encyclopdie e s escolas tcnicas do
sculo XVIII, que, apesar de no abordarem a criao de novos conhecimentos
relacionados a ferramentas, processos e produtos, conseguiram sistematizar o
conhecimento at ento existente.
Elas (as escolas tcnicas e a Encyclopdie) reuniram, codificaram e

publicaram a tchne*, o mistrio do artesanato, como havia sido
desenvolvido ao longo de milnios. Elas converteram experincia em
conhecimento, aprendizado em livro-texto, segredo em metodologia, fazer em
*
A palavra tchne de origem grega e significa o mistrio de uma habilidade, por volta de 1700
passou-se a utilizar a palavra tecnologia composta por tchne associada palavra logia que significa
conhecimento sistematizado, organizado e significativo.
21
conhecimento. Esses so os fatores essenciais daquilo que chamamos de

Revoluo Industrial a transformao, pela tecnologia, da sociedade e da
civilizao do mundo inteiro (DRUCKER, 1999:14).
Segundo Agostinho (2002:9), por volta de 1880, o tamanho, a complexidade

e a extenso geogrfica das corporaes que provinham do incio da era industrial
comearam a provocar o aparecimento de novas necessidades. As empresas passaram
a ter hierarquias definidas e muito bem escalonadas. Observa-se que, aliado diviso
do trabalho, houve a diviso do gerenciamento, a separao entre proprietrio e
administrador e a separao entre pensar e fazer. Esse ltimo assunto, a separao
entre pensar e fazer, o prximo tpico abordado.
2.3 Taylor e a revoluo da produtividade
Uma das primeiras contribuies para a teoria da administrao foi a obra de

Frederick Winslow Taylor, Princpios da administrao cientfica em 1911
(TAYLOR,1963), sem dvida, passados alguns anos, a administrao cientfica de
Taylor, fez com que diversas outras teorias de administrao surgissem, muitas,
como sabido, surgiram para se contrapor ao que Taylor pregava.
natural que de uma idia derivem outras, como afirma Crawford (1993:16),
os historiadores econmicos desenvolveram um modelo para entender a evoluo
sofrida na economia e na sociedade nos ltimos 250 anos, o modelo diz que novos
conhecimentos levam a novas tecnologias, que geram mudanas econmicas, que por
sua vez acarretam mudanas sociais e polticas que conduzem a uma nova viso do
mundo.
Taylor contribuiu significativamente para a evoluo do pensamento
administrativo, fazendo com que novas idias e preceitos fossem destacados a partir
dos seus princpios. Este item do trabalho procura trazer uma abordagem da
contribuio de Taylor observada por diversos autores, procurando mais a sua
contribuio em termos de como ele influenciou as organizaes, da sua poca aos
dias atuais.
22
O destaque dado a alguns aspectos dos princpios defendidos por Taylor tem
o intuito de mostrar algumas abordagens dadas ao conhecimento em outras pocas, j
destacado neste trabalho, como por exemplo, a edio da Encyclopdie. Acredita-se
que fatos como esse trouxeram impacto em pontos que so, mais adiante, defendidos,
sem pretenso de defender uma corrente terica especfica.
Drucker (1999:18) expe que a principal motivao de Taylor para
desenvolver o estudo do trabalho (uma das tcnicas da administrao cientfica,
composta pelo estudo do mtodo e da medio do trabalho) foi a sua indignao
perante a falta de entendimento entre os proprietrios e os trabalhadores. Procurou
desenvolver mtodos para que os trabalhadores pudessem ser mais produtivos, e com
isso, receber mais pela produo alcanada, ter salrios melhores. At a sua morte,
sempre procurou deixar claro que os principais beneficirios da produtividade
deveriam ser os trabalhadores e no o patro. Queria ver uma sociedade em que
houvesse interesse comum pela produtividade, com relacionamento harmonioso entre
as partes, atravs da aplicao do conhecimento ao trabalho.
As pessoas que chegaram mais perto de entender isso at hoje foram os
empregados e os lderes sindicais do Japo ps Segunda Guerra Mundial
(DRUCKER, 1999:18).
Sampson (1996:59-60), contextualiza a administrao cientfica sua poca,
porm, coloca a sua viso, procurando fazer justia a Taylor:
Na verdade, Taylor era muito mais humano que a maioria dos donos de
fbricas e preocupava-se muito com a harmonia no local de trabalho, tal
como os industriais japoneses que vieram depois. Em sua obra clssica
Principles of scientific management (Princpios da administrao cientfica),
publicada em 1911, ele argumentava que trabalhadores e patres deveriam
ter responsabilidades mais iguais e que os operrios deveriam ser
estimulados a sugerir melhorias o que hoje parece muito japons. Insistia
que os gerentes uma palavra de que no gostava deveriam estudar as
caractersticas dos trabalhadores e ajud-los a progredir, e se tornarem
servidores dele, no seus senhores.
23
Situando a importncia da contribuio de Taylor, Drucker relata:
Quando o conhecimento mudou de significado h duzentos e cinqenta

anos, ele comeou a ser aplicado a ferramentas, processos e produtos. Esse
ainda o significado da tecnologia para a maioria das pessoas e tambm o
que est sendo ensinado nas escolas de engenharia. Mas dois anos antes da
morte de Marx j havia comeado a revoluo da produtividade. Em 1881,
um americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), pela primeira vez
aplicou o conhecimento ao estudo do trabalho, a sua anlise e a sua
engenharia (DRUCKER, 1999:18).
Fortalecendo o pensamento de Drucker, Parker et al. (1997:27) afirmam que

Taylor representou um marco crucial na evoluo das idias sobre produo,
riqueza e relaes harmnicas entre empregados e empregadores. Foi o iniciador do
estudo da eficincia industrial e, dessa forma, contribuiu para o desenvolvimento
empresarial do sculo XX.
Taylor acreditava que cada tarefa poderia ser cientificamente estudada
chegando a uma forma nica e correta de ser feita. Agostinho (2002:13) destaca que
o axioma de Taylor, pelo qual todo trabalho manual podia ser analisado e
organizado pela aplicao do conhecimento, era um absurdo para seus
contemporneos.
A especializao das tarefas, grande preocupao de Taylor, e seu princpio
de treinamento intenso, fizeram com que operrios desqualificados se tornassem, no
prazo de sessenta a noventa dias, soldadores e construtores de navios de primeira
classe. poca da Segunda Guerra, as tcnicas de Taylor foram imprescindveis para
treinar operrios em diversos ramos da indstria, em linhas de montagens, chegando
at a produzir instrumentos ticos de preciso, este fato foi ponto marcante na vitria
americana frente aos japoneses e alemes (DRUCKER: 1999, 17-24).
Uma outra questo colocada junto aos princpios da administrao cientfica
era a distino entre pensar e fazer, fruto da alta especializao nas tarefas que
Taylor desejava; Morgan (1996:32), ao se referir ao tema afirma que Taylor pregava
que: os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o
24
planejamento e a organizao do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de

implementar isso na prtica.
Alm da separao entre pensar e fazer, a administrao cientfica contava
com os seguintes princpios (SLACK et al., 1996: 292-293):
o trabalho deve ser investigado de forma cientfica, com a finalidade de

se estabelecerem leis e regras para determinar a melhor maneira de se
executar uma tarefa, assim se estabeleceria o trabalho justo de um dia;
para que os trabalhadores conseguissem realizar suas tarefas de forma

mais produtiva, eles devem ser cientificamente selecionados, treinados e
desenvolvidos com metodologia;
deve haver um ambiente de cooperao entre empregadores e

trabalhadores, visando benefcios comuns s duas partes.
Nonaka e Takeuchi (1997:40-41) viram, como Drucker, a forma inovadora de

tratamento dado ao conhecimento por Taylor: A administrao cientfica foi uma
tentativa de formalizar as experincias e habilidades tcitas dos trabalhadores em
conhecimento cientfico e objetivo. Criticam Taylor, ao qual faltou encarar as
experincias e julgamentos dos trabalhadores como uma fonte de novos
conhecimentos, ficando a criao de novos mtodos de trabalho apenas a cargo da
gerncia.
Morgan (1996:32) faz crticas veementes forma em que Taylor colocou a
administrao cientfica, porm no deixa de aceitar a sua influncia at os dias de
hoje:
Taylor foi um engenheiro mecnico e um extravagante, ou ento algum

com uma personalidade que pode ser considerada, de alguma forma,
perturbada. Na poca de sua morte em 1915 havia ganho a reputao de o
maior inimigo do trabalhador, tendo sido convocado em 1911 para defender
o seu sistema de administrao perante um comit da Casa dos
Representantes dos EUA. Embora seja um dos autores mais perniciosos e
criticados de todos os tericos organizacionais, comprovou tambm ser um
dos mais influentes. Os princpios de sua administrao cientfica ofereceram
25
a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade deste sculo e,
em muitas situaes, predominam at os dias de hoje.
Drucker (1999:22) acredita que a aplicao do conhecimento ao trabalho,

feita por Taylor, foi capaz de aumentar a produtividade das organizaes de forma
impressionante, afirmando que as mquinas haviam criado mais capacidade
produtiva, porm os trabalhadores eram to produtivos quanto os trabalhadores da
Grcia antiga.
Nem tudo aconteceu conforme as idias iniciais que Taylor pregou, pelo
contrrio, muitos patres usaram seus princpios e benefcios alcanados com o
aumento da produtividade exclusivamente para seus prprios ganhos, e no dos
trabalhadores. Os gerentes no se tornaram servidores dos operrios, usavam as
recomendaes de Taylor como forma de aumentar o seu status e poder, usando mais
arbitrariedade. Taylor ficou inevitavelmente associado mecanizao do homem
(SAMPSON, 1996:60).
A contribuio de Taylor e seus seguidores destacada por Spender
(2001:31) como precursora do interesse atual em gesto do conhecimento. Ele afirma
que: Taylor e seus colegas viram que a estrutura da organizao e seus padres de
autoridade e controle exerciam impacto significativo sobre o incentivo para a criao
e compartilhamento do conhecimento, pilares essenciais das iniciativas em gerir
conhecimento.
2.4 A era e a sociedade do conhecimento
Observou-se a transio de uma sociedade pr-industrial a sociedade

primitiva e em seguida a sociedade agrcola para a sociedade industrial. Nesta, um
grande nmero de mudanas e paradigmas foi observado e, a riqueza principal
passou, primeiramente, da terra para o capital e mo-de-obra.
A automao substituiu em muito a fora fsica do trabalho no processo
produtivo, a economia est cada vez mais globalizada. A tecnologia, os meios
eletrnicos e as telecomunicaes vm mudando muito as formas de comunicao e
26
o acesso s informaes. H uma alta exigncia dos consumidores ao adquirirem

produtos e servios.
Percebe-se que uma nova era pode estar surgindo, o que muitos esto
chamando de era do conhecimento ou sociedade do conhecimento. A seguir,
oferecida uma fundamentao de alguns autores sobre este conceito, bem como as
suas caractersticas fundamentais (Quadro 2.1).
Segundo Drucker (1999: XVI-XVII), o mundo est vivendo uma era
intitulada por ele de sociedade do conhecimento, na qual as figuras principais so os
trabalhadores do conhecimento, ou seja, pessoas que sabem alocar conhecimento
para uso produtivo, assim como os capitalistas sabiam alocar capital para isso,
destacando o valor do conhecimento como recurso chave:
O recurso econmico bsico os meios de produo, para usar uma

expresso dos economistas no o capital, nem os recursos naturais (a
terra dos economistas), nem a mo-de-obra. Ele e ser o conhecimento.
As atividades centrais de criao de riqueza no sero nem a alocao de
capital para usos produtivos nem a mo-de-obra os dois plos da teoria
econmica dos sculos dezenove e vinte, seja ela clssica, marxista,
keynesiana ou neoclssica. Hoje o valor criado pela produtividade e pela
inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho.
Nonaka e Takeuchi (1997:51) acreditam ter sido Drucker um dos primeiros

tericos da administrao a notar a transformao e o propor o termo sociedade do
conhecimento e trabalhadores do conhecimento, por volta de 1960.
Se antes o que gerava riqueza e poder era o domnio do capital, da terra e do
trabalho, hoje a realidade outra (Cavalcanti et al., 2001:21). Escreve-se esta
afirmao baseados em dados da OCDE Organizao para a Cooperao e
Desenvolvimento Econmico de 1999 em que destacam que mais de 55% da
riqueza mundial originada a partir da aplicao de conhecimento a bens e produtos
intangveis softwares, patentes, royalties, servios de consultoria e bens culturais.
27
A transio de uma sociedade industrial para uma sociedade, em que o

principal fator de riqueza passa a ser o conhecimento, tambm entendida por
Crawford (1993:29) que aborda algumas caractersticas dessa mudana:
crescente automao do trabalho, de manufatura a servios;
aumento na indstria de servios, sobretudo em sade, educao e

softwares;
aumento de pequenas e mdias empresas;
envelhecimento da populao;
destaque para a pesquisa e educao, com centro geogrfico em

informaes e conhecimento.
Thurow6 (apud ANTUNES, 1999:29), concordando em alguns pontos com

Crawford, acrescenta outros aspectos para explicar essa transio. Apresenta:
o fim do comunismo, liberando terra e pessoas para se juntar ao

capitalismo;
a mudana tecnolgica faz com que o conhecimento seja a nica fonte de

vantagem competitiva sustentvel;
mudana demogrfica: o envelhecimento da populao;
globalizao da economia, influenciada pela tecnologia, meios de

transporte e telecomunicaes.
O Quadro 2.2 auxilia no entendimento da transio da sociedade industrial

para a sociedade do conhecimento, considerando, principalmente, a mudana na
alocao da fora de trabalho, com destaque para amplitude alcanada no setor de
servios, ocorrida, acredita-se, como decorrncia do aumento da automao da
manufatura.
THUROW, C.L. O futuro do capitalismo. Rio de Janeiro: Rocco, 1997 apud ANTUNES, M.T.P.
Contribuio ao entendimento e mensurao do capital intelectual. Dissertao (Mestrado). So
Paulo: Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade FEA-USP, 1999.
Quadro 2.2 - Alocao da Fora de Trabalho nas eras Econmicas.

Economia Agrcola
Pr-Industrial
Agricultura
Economia Industrial
Jovem
Agricultura
Desenvolvida
Agricultura
Sociedade Baseada em Conhecimentos

Madura
Agricultura
Jovem
Agricultura
Desenvolvida
Agricultura
Madura
Agricultura
Manufatura
Manufatura
Manufatura
Manufatura
Casa/artesanato
Unidade Domiciliar
Unidade Domiciliar
Manufatura
Casa/artesanato
Casa/artesanato
Unidade Domiciliar
Unidade Domiciliar
Transportes,
utilidades
Unidade Domiciliar
Servios:
Manufatura
Servios:
Unidade Domiciliar
Servios
Fonte: Crawford (1993:26)
Servios
Transportes,
utilidades
Construo
Transportes,
utilidades
Construo
Intermediao de
Negcios
Intermediao de
Negcios
Finanas e Imveis
Transportes,
utilidades
Construo
Transportes,
utilidades
Construo
Intermediao de
Negcios
Construo
Intermediao de
Negcios
Finanas e Imveis
Intermediao de
Negcios
Finanas e Imveis
Sade e Educao
Finanas e Imveis
Sade e Educao
Negcios e Lazer
Servios:
Servios:
Servios:
Finanas e Imveis
Sade e Educao
Sade e Educao
Negcios e Lazer
Negcios e Lazer
29
Em outras partes deste trabalho, o tema sobre sociedade do conhecimento ou

era do conhecimento retomado. O propsito desta passagem histrica
contextualizar a importncia hoje dada ao conhecimento como recurso-chave nas
organizaes.
importante destacar que o autor concorda com as proposies de que o
mundo atualmente vive uma fase de transio para uma era em que os recursos
produtos e servios provenientes da aplicao do conhecimento ao trabalho so o
diferencial competitivo.
Em outros momentos do trabalho, enfatizado o tratamento dado ao
conhecimento como recurso competitivo, considerando outras implicaes que so
relacionadas oportunamente.
3 GESTO DO CONHECIMENTO
Conhecimento, bem como a iniciativa de tentar geri-lo, so, sem dvida,

assuntos que poderiam ocupar pginas e pginas de qualquer trabalho que tentasse
defini-los. Nesta dissertao, procura-se observar o conhecimento e a gesto do
conhecimento como instrumentos que podem levar uma organizao a atingir uma
vantagem competitiva e, sobretudo, uma vantagem competitiva sustentvel.
No
Captulo 4, observa-se a gesto de pessoas dentro desse contexto de competitividade; no

presente Captulo a gesto do conhecimento recebe o mesmo tratamento.
dada ateno aos aspectos conceituais referentes gesto do conhecimento,
cujo objetivo chegar a uma sntese dos principais pontos que tm utilidade neste
trabalho. O tema gesto do conhecimento tem sido muito explorado e discutido
atualmente, tanto no meio acadmico como no empresarial, o que deixa mais difcil,
pelo excesso de dados, a inteno de tornar o estudo abrangente. Desta forma, o
Captulo comea com uma delimitao do que se pretende trabalhar, especificamente,
dentro do assunto e, a partir de ento, inicia-se uma busca conceitual para que haja
conexo entre gesto do conhecimento e os demais Captulos.
O Captulo organizado da seguinte forma:
3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao;
3.2 Dados, informaes e conhecimento;
3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano;
3.4 Elementos da gesto do conhecimento;
3.4.1 Codificao e transferncia do conhecimento;
3.4.2 Identificao do conhecimento;
3.4.3 Aquisio de conhecimento;
3.4.4 Criao de conhecimento e suas condies capacitantes.
Captulo 3 - Gesto do Conhecimento
31
3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao
No Captulo 2, foi mostrada uma evoluo histrica na sociedade e na economia,

desencadeando uma srie de mudanas que tambm afetaram o ambiente
organizacional. O mundo saiu de uma era primitiva, para uma era industrial e chegou ao
que hoje se chama de era do conhecimento.
A gesto do conhecimento tem sido, nos anos 90 e atualmente, tema de
exaustivos estudos na literatura sobre administrao de empresas. Diversos artigos e
livros existem nesta rea, as consultorias tm grande procura para os seus servios nesta
rea (NONAKA e KONNO, 1998:40; SPENDER, 2001:27; VON KROGH et al.
2001:11); dessa forma, existe uma relativa dificuldade em separar trabalhos que
realmente trazem alguma contribuio, daqueles que apenas querem repassar o tema.
A definio oferecida por Terra (2003), de gesto do conhecimento, mostra o
entendimento que o trabalho d ao tema:
Gesto do conhecimento significa organizar as principais polticas, processos

e ferramentas gerenciais e tecnolgicas luz de uma melhor compreenso dos
processos
de
gerao,
identificao,
validao,
disseminao,
compartilhamento e uso de conhecimentos estratgicos para gerar resultados

para a empresa e benefcios para seus colaboradores.
Dentro do emaranhado de questes que envolvem e podem envolver a gesto do

conhecimento, por se tratar de um assunto polmico e de difcil entendimento, como
sugere Fleury e Oliveira Jnior (2001:15), procura-se, neste trabalho, buscar uma linha
em que haja relao entre o tema e a gesto de pessoas na busca da vantagem
competitiva, passando-se abaixo, uma contextualizao de que rumo dentro da gesto
do conhecimento o trabalho segue.
Barclay e Murray (2002) observaram a amplitude do tema e procuraram
estabelecer trs distines importantes gesto do conhecimento. Classificaram estas
abordagens como: abordagem mecanicista, abordagem cultural/comportamental e
abordagem sistemtica. Abaixo, segue um detalhamento das trs abordagens.
32
Na abordagem mecanicista, existe uma maior preocupao com o uso de

ferramentas de tecnologia da informao na gesto do conhecimento, cujas principais
caractersticas so:
a chave est na acessibilidade da informao, sua reutilizao e

documentao (banco de dados, hipertexto, etc.);
as solues-chave so encontradas em tecnologia de network, especialmente

Intranet e Groupware.
Esta abordagem de fcil implementao, as tecnologias so de fcil acesso,

permitem rpida familiarizao pelas pessoas e, segundo os autores, pode trazer uma
melhora importante, por tornar acessvel alguns ativos intelectuais da organizao.
Porm, do mdio ao longo prazo, tende a gerar um nmero grande de informaes e
dificuldade de relacionar os resultados com a performance da empresa.
A abordagem cultural/comportamental tem suas origens principalmente nos
programas de reengenharia dos processos e gesto de mudanas, tende para uma viso
gerencial do problema do conhecimento e, concentra mais recurso na inovao e na
criatividade, ou seja, nas organizaes que aprendem, do que no uso do conhecimento
existente ou na sua explicitao. Suas principais caractersticas so:
mudana dramtica na cultura e no comportamento organizacionais para

atendimento de um maior nmero de informaes;
consideraes que s a tecnologia incapaz de resolver o problema do

conhecimento, invocando a necessidade de uma viso holstica da cultura e
do comportamento organizacionais. O foco no processo e no na
tecnologia;
destaque da importncia dos gerentes em todos os nveis para que haja

sucesso na iniciativa.
A abordagem sistemtica gesto do conhecimento considera que necessria

uma nova forma, para se entender o problema do conhecimento e acredita em uma
viso racional. Suas principais caractersticas so:
d importncia aos resultados sustentveis, no ao processo ou tecnologia;
33
acredita que um recurso para ser utilizado deve ser modelado, percebe que
muitos aspectos do conhecimento corporativo podem ser modelados como
recursos explcitos;
v a gesto do conhecimento como um matria interdisciplinar e d

importncia ao exame da natureza do trabalho e do conhecimento;
d importncia ao comportamento e cultura organizacionais sem, entretanto,

pregar uma mudana dramtica nas pessoas. A tecnologia pode ser aplicada
para gesto do conhecimento;
d a devida importncia aos gerentes, porm estes no so os nicos

responsveis pelo sucesso da iniciativa de gesto do conhecimento.
Colocadas estas trs abordagens mecanicista, cultural/comportamental e

sistemtica tem-se aberta uma ampla janela para observao do tema. Embora o
estudo de caso realizado tenha grande ligao com tecnologia, para este trabalho,
considerado um misto entre a abordagem cultural/comportamental com a abordagem
sistemtica, acreditando-se em dois aspectos importantes para tratar o tema: tecnologia e
pessoas.
Quanto tecnologia, na poca atual desnecessrio afirmar que sua importncia
de grande destaque, as ferramentas em tecnologia da informao capacitam uma
organizao a operar sistemas de gesto do conhecimento capturando e fornecendo
dados e informaes internos e externos organizao. Um grande recurso
computacional, que tem muita contribuio em programas de gesto do conhecimento,
so as redes de computadores. Atravs de recursos como correio eletrnico, Internet,
Intranet e outros, pessoas podem se comunicar e trocar conhecimentos sem ter
dependncia de sua localizao. Porm a tecnologia da informao no cria novo
conhecimento, nem garantia de que o conhecimento seja devidamente compartilhado.
H que se destacar que os inmeros exemplos de diversas corporaes que
fazem uso intensivo de tecnologia de informao tm mostrado resultados muito
positivos. Recursos de vdeo e teleconferncia, solues clssicas de groupware, como
o Lotus Notes, ajudam a difundir o conhecimento por toda a empresa. Sistemas
tridimensionais de projeto auxiliado por computador e manufatura auxiliada por
computador, ajudam no desenvolvimento de novos produtos e prottipos (VON
KROGH, 2001:39).
34
Neste trabalho, so abordados alguns aspectos gerais sobre algumas iniciativas

em tecnologia de informao para a gesto do conhecimento, sem, no entanto, querer
chegar a um ponto exploratrio abrangente, visto que isso seria muito difcil dada a
dinamicidade com que novos produtos neste segmento chegam ao mercado. So
destacados alguns aspectos que a literatura de gesto tem considerado importante em
relao ao assunto.
Como afirmam Davenport e Prusak (1998:171):
A tecnologia isoladamente no far com que uma pessoa possuidora do

conhecimento o compartilhe com as outras. A tecnologia isoladamente no
levar o funcionrio desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante do
teclado e comear a pesquisar. A mera presena da tecnologia no criar uma
organizao de aprendizado contnuo, uma meritocracia nem uma empresa
criadora do conhecimento.
Desta forma, o trabalho d maior nfase aos esforos relacionados com as

pessoas dentro da organizao para tratar o assunto gesto do conhecimento, ou seja,
um foco maior nas questes culturais e comportamentais da organizao que possam
capacit-la para obter retorno com o uso adequado do conhecimento, dando
importncia, tambm, aos conceitos relacionados com a aprendizagem organizacional.
Concorda-se, ento, com as afirmaes de Fleury e Oliveira Jnior (2001:16)
que consideram a gesto do conhecimento um tema intrnseco aprendizagem
organizacional e gesto da tecnologia:
... no adequado pensar a gesto de conhecimento com um tema

essencialmente novo em administrao de empresas, mas como um tema que
deve ser entendido como desdobramento e aprofundamento de linhas tericas
que vm sendo desenvolvidas h mais tempo, notadamente pelos estudiosos da
aprendizagem organizacional; tambm fortemente influenciado pelos temas da
gesto tecnolgica e pelos estudos de cognio empresarial.
Neste trabalho, a gesto do conhecimento tratada de uma forma no

exclusivamente tecnolgica, sem claro, deixar de considerar essas importantes
35
ferramentas. Porm, o trabalho tem como objetivo colocar a gesto do conhecimento

como um ponto de apoio para que a empresa consiga obter e sustentar a sua vantagem
competitiva. Entende-se a gesto do conhecimento como uma possibilidade de
integrao entre os conhecimentos tcito e explcito que, quando compartilhados e
transformados, podem possibilitar um aprendizado organizacional. O intuito desse
aprendizado, que deve ser constante, fazer com que a organizao desenvolva
capacidades organizacionais que levem seus processos e produtos/servios a serem
continuamente questionados, considerando-se as escolhas estratgicas que a
organizao tem de fazer.
Neste entendimento dado gesto do conhecimento, importante uma
integrao entre a aprendizagem organizacional e os conceitos de competncias ou
capacidades organizacionais. Um dos pontos que a gesto do conhecimento pode ajudar
sistematizao do que a empresa j sabe, ou seja, tornar propcia a troca de
conhecimentos e a interao desses conhecimentos, gerando conhecimentos novos em
processos e sistemas gerenciais e inovao para novos produtos e servios. O
conhecimento , neste caso, visto como um ativo essencial da organizao. Essa
abordagem tambm pretende suprir as lacunas de conhecimento ou competncia que a
empresa tem e estabelecer metas de conhecimentos ou competncias a ser
desenvolvidos. A Figura 3.1 ajuda a entender a dimenso desejada para a gesto do
conhecimento.
36
Um dos pontos primordiais do trabalho entender a gesto do conhecimento do

aspecto humano, ou seja, como a contribuio do indivduo e do grupo que ele ajuda a
formar so imprescindveis para o sucesso dessas iniciativas, isto gera a necessidade de
envolver o assunto com outros temas, como por exemplo, cultura organizacional, que
pode oferecer condies ambientais para uma efetiva gesto do conhecimento.
So considerados como aspectos de grande relevncia, nos esforos para gesto
do conhecimento, a viso e a misso da empresa, bem como o envolvimento da alta
organizao, destacado em diversas partes deste trabalho.
A definio de gesto do conhecimento, abaixo citada, contribui para o
esclarecimento do tema:
Em suma, a gesto do conhecimento est imbricada nos processos de

aprendizagem nas organizaes e, assim, na conjuno desses trs processos:
aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, disseminao e construo de
memrias, em um processo coletivo de elaborao das competncias
necessrias organizao (FLEURY e FLEURY, 2000:33).
Complementando o entendimento sugerido em que h direta relao entre a

gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional, acredita-se ser corroborativa
a definio dada por Garvin (1993:80):
A organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir

e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo
a refletir os novos conhecimentos e idias.
Para que este entendimento da gesto do conhecimento seja atingido, os

prximos tpicos do trabalho abordam a questo dos dados, informaes,
conhecimentos e competncias no ambiente organizacional.
3.2 Dados, informaes e conhecimento
Para uma correta contextualizao da problemtica a ser estudada, faz-se

necessria uma diferenciao dos aspectos conceituais de dados, informaes e
37
conhecimento, para que, nas prximas etapas do trabalho sejam compreendidos outros
conceitos, como o de competncias organizacionais.
Num primeiro instante, importante destacar que no se busca um entendimento
filosfico para a questo do conhecimento, mas elementos teis para entend-lo no
ambiente empresarial. Por acreditar que dados e informaes so componentes do
conhecimento, entende-se que estas definies prvias so importantes. Outros autores,
como citam Davenport e Prusak (1998:2), consideram outros componentes como
sabedoria, insight, determinao e ao, porm, nesta dissertao, so considerados os
trs aspectos j citados, por entender-se que so suficientes para que o contexto
desejado seja explicitado.
Na Figura 3.2 apresenta-se uma ilustrao dos conceitos que esto sendo
abordados, na qual observa-se que, a partir de smbolos chega-se ao conhecimento.
Quando as regras de sintaxe so aplicadas aos smbolos, eles se tornam dados.

Os dados so passveis de interpretao dentro de um contexto especfico, fornecendo,
desta forma, informaes ao receptor (PROBST et al., 2002:23).
No contexto organizacional, segundo Davenport e Prusak (1998:2), dados so
um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Os dados so os
registros das transaes: a quantidade de itens que um cliente comprou so dados que,
registrados corretamente, tm utilidade na organizao. Esses dados no so
estruturados, portanto, no consideram o contexto em que esto inseridos, ou seja, no
38
mostram porque o cliente procurou aquele local e no outro, nem porque comprou
algumas unidades no lugar de uma apenas.
As organizaes tm se preocupado, h algum tempo, em armazenar
adequadamente os seus dados, que, em um panorama geral, trazem grandes benefcios a
determinados segmentos empresarias como bancos, seguradoras e servios pblicos,
entre outros. At recentemente muitas empresas tinham o seu centro de processamento
de dados, os CPDs. A tendncia perseguida atualmente uma descentralizao dos
bancos de dados, disponibilizando-os diretamente no computador pessoal de quem
deseja obt-lo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:3).
A partir dos dados, obtm-se as informaes e estas so frutos dos dados dentro
de um contexto especfico. Com o aumento das iniciativas em gesto do conhecimento,
observa-se que as palavras informao e conhecimento, muitas vezes, so tratadas como
se tivessem o mesmo significado. importante fazer-se uma diferenciao entre estas
duas palavras para que se consiga entender a origem do conhecimento e a tentativa de
geri-lo.
A confuso nas definies entre informao e conhecimento, traz uma
preocupao potencializada nas organizaes que iniciam projetos em gesto do
conhecimento. Essa confuso pode acabar gerando uma quantidade enorme de
informaes, com as quais as pessoas no conseguem discernir o que til ou no, e a
empresa, esperando que os usurios tomem suas decises com base nessas informaes,
nem sempre obtm sucesso (VASCONCELOS, 2001:98-102), da mesma forma como o
que foi comentado sobre questes relacionadas tecnologia.
Para definir informao, Crawford (1993:21) recorre ao Webster, apontando-a
como notcia ou inteligncia transmitidas por palavras ou na forma escrita; fatos ou
dados.
Davenport e Prusak (1998:4) entendem a informao como:
... uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma

comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um
emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo como o
destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento.
Ela deve informar; so os dados que fazem a diferena.
39
A partir dos dados, obtm-se uma informao relevante que est inserida em um
contexto determinado, sendo, tambm passvel de interpretao pessoal e assim,
situando-se num estgio anterior formao do conhecimento. Atualmente, com a
tecnologia da informao e a Internet, o acesso s informaes tem sido cada vez mais
fcil e abrangente, e grandes tambm tm sido os benefcios extrados das tecnologias e
dos softwares empregados para tal. O uso, por exemplo, de correio eletrnico
altamente difundido entre as organizaes, facilitando a comunicao e reduzindo
custos.
Dada a importncia e os critrios com que a tecnologia da informao deve ser
tratada e implementada, a capacidade dos executivos para guiar e influenciar aes
relacionadas com gerenciamento e uso destas tecnologias nas estratgias de negcios
tem sido reconhecida como competncia crtica (MAADA e BECKER, 2001:88).
De dados, obtm-se informaes e destas, obtm-se conhecimento. Parte-se,
ento, para a difcil tarefa de tentar definir o que vem a ser o conhecimento, sem
pretenses filosficas como j observado. Ao definir conhecimento, a literatura de
gesto tem freqentemente observado o conhecimento tcito e explcito. A
diferenciao entre esses dois tipos de conhecimento tratada ainda neste Captulo.
Faz-se aqui uma tentativa de buscar a definio e responder pergunta o que
conhecimento?. Acredita-se que, no ambiente empresarial, pode ser possvel defini-lo,
porm seria pretenso enorme tentar obter um consenso geral sobre o assunto.
Concorda-se com Grant6 (apud OLIVEIRA JNIOR, 2001:132) quando afirma que
desde que esta questo tem intrigado alguns dos maiores pensadores do mundo, desde
Plato a Popper, sem a emergncia de um claro consenso, essa no uma arena que eu
escolho para competir, porm muitos autores tentaram e alguns deles so citados
abaixo.
Uma observao interessante colocada por Drucker (1999:205) que afirma que
conhecimento no reside em um livro, em um banco de dados, em um programa de
software; esses itens apenas contm informaes; o conhecimento de propriedade de
6
GRANT, R.M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, v. 17, p.
109-122, 1996 apud OLIVEIRA JUNIOR., M.M. Competncias essenciais e conhecimento na empresa.
In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JUNIOR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156,
2001.
40
alguma pessoa, transportado por uma pessoa, aplicado, ensinado e transmitido por
uma pessoa e usado, bem ou mal, por uma pessoa.
Ento, na tentativa de dar um significado ao conhecimento, encontram-se
diversas fontes, das quais trs foram selecionadas para que o trabalho conte com uma
terminologia especfica.
Von Krogh et al. (2001:15-16) definem o conhecimento como sendo uma
crena verdadeira e justificada, podendo ser explcito ou tcito e dependente de um
contexto capacitante. O conhecimento inerente a um julgamento pessoal, uma
construo da realidade, e no algo verdadeiro de maneira abstrata. Pode ser externado
facilmente ou est intrnseco a um processo ou a uma pessoa. Por considerar e sofrer
influncia do contexto, o conhecimento dinmico, relacional e baseado na ao
humana; depende da situao e das pessoas envolvidas e no de verdades absolutas e
fatos tangveis. Os autores alegam que o fato do conhecimento ser diretamente
influenciado pelo contexto a principal diferena entre este e dados e informaes.
Nonaka e Takeuchi (1997:63-64) adotam, em consonncia com Von Krogh et al.
(2001), que o conhecimento crena verdadeira e justificada e um processo
dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade e est essencialmente
relacionado com a ao humana. Tambm tentam diferenciar o conhecimento de
informaes em trs aspectos:
o conhecimento est relacionado com as crenas e os compromissos, ao

contrrio da informao;
o conhecimento est relacionado com uma ao, uma atitude;
o conhecimento tem de ter um significado, contextual e relacional.
Sobre informao afirmam Nonaka e Takeuchi (1997:63-64), que um fluxo

de mensagens, enquanto o conhecimento criado por esse prprio fluxo de informao,
ancorado nas crenas e compromissos do seu detentor.
Leonard-Barton e Sensiper (1998:113) tambm entendem que o conhecimento
uma informao relevante, passvel de ao humana e baseado, ao menos parcialmente,
em experincia.
Crawford (1993:21) recorre, a exemplo do que fez para definir informao, ao
Webster para definir conhecimento, assim o coloca como sendo os fatos, verdades ou
41
princpios adquiridos, a partir de estudo ou investigao; aprendizado prtico de uma

arte ou habilidade; a soma do que j conhecido com o que pode ser aprendido.
A definio encontrada por Probst et al. (2002) e Davenport e Prusak (1998), na
opinio do autor, so completas e exprimem o que este trabalho tambm entende ser
abrangente quanto ao conhecimento. Por isso ambas so citadas abaixo na sua ntegra.
Conhecimento o conjunto total incluindo cognio e habilidades que os

indivduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a
prtica, as regras do dia-a-dia e as instrues sobre como agir. O conhecimento
baseia-se em dados e informaes, mas, ao contrrio deles, est sempre ligado a
pessoas. Ele construdo por indivduos e representa suas crenas sobre
relacionamentos causais (PROBST et al., 2002:29).
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,

informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele
costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998:6).
Havendo uma srie de definies de conhecimentos, para uma melhor

terminologia, pode-se fazer uma padronizao, de forma a entender o conhecimento
como tendo um panorama dinmico que sofre ao do julgamento e da crena
individual. O seu uso e sua fonte no so esgotveis e cabe ao indivduo buscar um
aprimoramento contnuo de seus conhecimentos, organizao cabe estabelecer formas
para que as pessoas desenvolvam os conhecimentos que a empresa necessita para obter
e manter sua vantagem competitiva, atuando tanto na criao de novos conhecimentos
como, tambm, na observao e na utilizao dos que a organizao j detm.
Diversos dos autores, acima citados na tentativa de definio do conceito de
conhecimento, abordam a existncia do conhecimento tcito e do conhecimento
explcito. Tanto Nonaka e Takeuchi (1997:65), Davenport e Prusak (1998:87), Von
Krogh et al. (2001:15-16) e Leonard-Barton e Sensiper (1998:113) concordam e usam
42
como base os conceitos definidos por Michael Polanyi, e tambm o consideram como
precursor deste assunto. Michael Polanyi escreveu, em 1966, sobre as dimenses tcitas
e explcitas do conhecimento, o que resultou no entendimento dado pelos autores
citados s duas formas apresentadas de conhecimento.
O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser
formulado e comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se ao
conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997:65).
A discusso sobre conhecimento tcito e explcito tem se tornado muito
importante, sobretudo pela dimenso tcita do conhecimento individual, no ambiente
organizacional. Alm de se tentar criar diariamente novos conhecimentos, tambm se
procura muito entender o que j se sabe (LEONARD-BARTON e SENSIPER,
1998:127), mostrando que o conhecimento expresso em palavras e nmeros representa
apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997:65).
A diferenciao de conhecimento tcito e explcito abordada em outras partes
deste trabalho, visto que, a transformao de conhecimento tcito em explcito, ou seja,
sua transferncia, considerada um dos pilares essenciais do processo de gesto do
conhecimento.
Neste item, procurou-se observar o conhecimento individual no ambiente
organizacional. Nos prximos itens deste Captulo, essa discusso retomada, para que
haja um entendimento de conhecimento coletivo e sua possibilidade de transferncia e
compartilhamento.
3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano
No item anterior, observaram-se as definies de dados, informaes e

conhecimento; neste item, o assunto ampliado para o conceito de competncias, feita
uma distino entre as competncias individuais e as competncias organizacionais.
Neste mesmo contexto, dado o entendimento do que hoje tem se chamado de capital
humano, dentro de um panorama de estudos sobre o capital intelectual.
A exemplo da dificuldade encontrada para definir o que conhecimento, uma
competncia pode aparecer com diversos significados. Isso acontece devido a um
43
direcionamento, acredita-se, de qual linha de raciocnio e ideologia um trabalho

pretende seguir, porm a maior parte das definies encontradas convergem para o
mesmo destino.
Na teoria da Administrao podem-se encontrar ilustraes acerca de trs
aspectos que medem a efetividade de um profissional: conhecimentos, habilidades e
atitudes (MAXIMILIANO, 1995:74-75); o conhecimento o saber, a habilidade o
saber fazer e a atitude o saber ser e agir (RUAS, 2001:249). Dentro das habilidades,
autores como Chiavenato (1997:5) abordam as habilidades em trs distines: tcnica,
humana e conceitual. A habilidade tcnica referente ao uso especfico de
conhecimento, em determinada rea de especializao; a habilidade humana retrata o
trabalho com pessoas e socializao dos grupos e a habilidade conceitual deve ser
caracterstica dos nveis gerenciais da organizao e consiste em compreender o
processo de tomada de decises complexas, que afetam o todo da empresa.
Essa discusso mostrada acima sobre conhecimentos, habilidades e atitudes
serve para mostrar que o tratamento dado ao tema no novo e diversos trabalhos sobre
teoria da Administrao procuram entender esses conceitos, sobretudo no trabalho
gerencial. Henry Mintzberg, em sua obra A natureza do trabalho gerencial (1973:186193), aponta uma srie de habilidades que as escolas de administrao deveriam ensinar
aos gerentes, para que estes sejam eficazes; em sntese, so habilidades de:
relacionamento, liderana, resoluo de conflitos, processamento de informaes,
tomada de decises, alocao de recursos, empreendedorismo e auto-anlise.
Schermerhorn Jnior (1999:9-10) define uma habilidade como a capacidade de
transformar conhecimento em ao e concorda com as habilidades tcnicas, humanas e
conceituais citadas acima.
Essa definio de habilidade em que se conecta o conhecimento com a ao,
associada com a atitude, ou seja, a aplicao das regras aprendidas para resolver
problemas complexos, se assemelha muito ao que alguns autores (ULRICH, 2000:13;
QUINN et al. 1996: 71-80) definem como know how ou know how social.
Avanando na busca de uma definio de competncia, Fleury e Fleury
(2000:21) comentam que estas so sempre contextualizadas e que o Know-how e
conhecimento adquirem status de competncia quando podem ser comunicados e
trocados.
44
Uma competncia pode ser inerente ao indivduo ou organizao, (ULRICH,

2000:13; FLEURY e FLEURY, 2000:21; RUAS, 2001:248). A competncia individual
pode ser tcnica ou social/cultural (ULRICH, 2000:13), ou, em uma outra abordagem,
ser de negcio, tcnico-profissional e social (FLEURY e FLEURY, 2000:24). A
competncia da organizao pode ser tcnica (essencial) ou social/cultural (ULRICH,
2000:13). Podem, ser tambm, classificadas como competncias sobre processos,
tcnicas, sobre a organizao (organizar ou fluxos de trabalho), de servios e sociais
(ZARIFIAN6 apud FLEURY e FLEURY, 2000:23).
A Figura 3.3 relaciona as competncias como fonte de valor para o indivduo e
para a organizao, e integra a definio de competncia do profissional sugerida por
Fleury e Fleury (2000:21): um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.
No mesmo sentido, Ruas (2001:248) coloca que competncia no est s

relacionada com uma quantidade de conhecimento que algum detm nem tampouco
sua formao educacional ou profissional, no se reduz ao saber, nem ao saber fazer,
mas sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa
ZARIFIAN,P. Objectif comptence. Paris: Liaisons, 1999 apud FLEURY, A. e FLEURY, M.T.L.
Aprendizagem e inovao organizacional: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So
Paulo: Atlas, 2000, p. 23.
45
condio particular, na qual se colocam recursos e restries prprias situao

especfica.
possvel, observando-se as definies acima, considerar que os elementos
tornados clssicos na teoria administrativa conhecimento (saber), habilidade (saber
fazer) e atitude (saber ser e agir) so genricos para entender uma competncia de um
indivduo, ao menos no que diz respeito a uma competncia social. Com uma
competncia tcnica, outros fatores precisam ser considerados.
Nesse ponto, s consideraes de Ruas (2001:248-249) sobre estes trs
elementos (conhecimento, habilidade e atitude) como tendo uma abrangncia para
qualquer circunstncia como composio da competncia individual, deve-se
acrescentar, para o entendimento de competncia neste trabalho, que existem
desdobramentos e especificidades que contribuem para uma maior objetividade no
entendimento do recurso competncia.
As consideraes de Fleury e Fleury (2000:18-26) acerca das competncias do
indivduo parecem bastante completas. destacado que estas competncias podem ser:
competncias tcnicas: so as competncias relacionadas com uma rea

especifica de atuao;
competncias do negcio: compreendem a viso estratgica a contribuio

individual no entendimento e divulgao da estratgia da empresa, e
planejamento a elaborao de aes especficas que visam alcanar a
estratgia proposta;
competncias sociais: incluem competncias relacionadas com capacidades

de comunicao, negociao e trabalho em equipe.
Sem dvida alguma, existe uma srie de outras competncias que poderiam ser
relacionadas como sendo importantes, inclusive, no ambiente organizacional, mas esta
busca, alm de trabalhosa no reflete a inteno do trabalho. Para que seja possvel
migrar da competncia individual para a competncia organizacional, o Quadro 3.1 traz
uma matriz em que so diferenciadas as competncias em social/cultural e tcnica, em
uma anlise individual e organizacional.
46
Uma das grandes discusses atuais sobre vantagem competitiva inclui a questo
sobre competncias da organizao, ou seja, de uma forma simplista, o que a
organizao sabe e faz bem feito; porm, quando se tenta entender mais o que vem a ser
uma competncia da organizao, comea-se a encontrar um inter-relacionamento entre
aspectos individuais com as estruturas gerenciais de cada empresa, o que uma empresa
faz para criar valor.
Von Krogh et al. (2001:96) afirmam que uma competncia a aplicao com
xito de um conhecimento, exclusivo e valioso, que uma empresa detm, em atividades
que so criadoras de valor atravs de uma explorao de oportunidades de negcios
existentes.
King et al. (2002:37) entendem as competncias de uma forma ampla em que
combinam conhecimento e habilidade; representam tanto a base de conhecimento
tcito quanto o conjunto de habilidades, necessrios para a realizao de aes
produtivas e destacam, tambm, que as competncias compreendem a soma de
conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais.
Completando este sentido de competncia, Ulrich (2000:13) destaca as
competncias essenciais ou capacidades organizacionais (Quadro 3.1). Estas
capacidades so o elo entre a estratgia e ao.
O conceito de competncia essencial foi mais divulgado pelo trabalho de
Prahalad e Hamel (1990:79-91):
47
As competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao,

especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de
produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologia ... est associada
organizao do trabalho e a entrega de valor ... comunicao, envolvimento e
um
profundo
comprometimento
em
trabalhar
alm
das
fronteiras
organizacionais ... no diminuem com o uso, ao contrrio de recursos fsicos

que se deterioram com o tempo. ... As habilidades que, juntas, constituem a
competncia essencial devem florescer em torno de indivduos cujos esforos
no sejam estreitamente focalizados, para que eles consigam reconhecer as
oportunidades. ... As competncias so os elementos que ligam os negcios
existentes.
Porm importante destacar que o conceito j existia anteriormente no novo,

de acordo com Leonard-Barton (1995:16):
... vrios autores tm denominado-as como competncias distintivas (Snow e
Hrebiniak, 1980; Hitt e Ireland, 1985), competncias essenciais ou
organizacionais (Prahalad e Hamel, 1990; Hayes, Wheelwright e Clark, 1988),
competncias firma-especficas (Pavitt, 1991), desenvolvimento de recursos
(Hofer and Schendel, 1978) e ativos invisveis (Itami e Roehl, 1987).
Uma competncia organizacional tem diversas caractersticas, abordadas por

diversos autores, concordando com Prahalad e Hamel (1990), que destacam este recurso
com fonte real para se obter ou defender uma vantagem competitiva. Abaixo so
descritas algumas consideradas importantes:
uma competncia no tem proprietrio, ela corporativa, abrange toda a

organizao, no pertence a um nico indivduo, serve a diversos produtos e
sua importncia para a vantagem competitiva consenso entre todos; King
et al. (2002:39), Ulrich (2000:13) e Rumelt6 (apud Oliveira Jnior,
2001:127);
RUMELT, R. Competence-based competition. Nova York: John Wiley, 1994 apud OLIVEIRA
JUNIOR, M.M. Competncias essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY, M.T.L. e
OLIVEIRA JUNIOR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156, 2001.
48
agregam valor para os clientes: competncias so definidas como

importantes por pessoas de fora da empresa; King et al. (2002:39), Ulrich
(2000:13), Rumelt*, Probst et al. (2002:25), Savage (1996:41) e Von Krogh
et al. (2001:96);
as competncias so estveis no tempo, mantm a continuidade por longos

perodos, tm robustez perante mudanas ambientais, os produtos so
expresses momentneas de uma competncia essencial da organizao;
King et al. (2002:38), Ulrich (2001:14), Rumelt*, Savage (1996:41) e Lei et
al. (2001:160);
no so facilmente copiadas, este o seu carter tcito que dificulta a sua

codificao e divulgao e oferecem exclusividade; Savage (1996:41), King
et al. (2002:38), Ulrich (2000:14), Probst et al. (2002:25) e Lei et al.
(2001:160);
promove compromisso do funcionrio, uma competncia ganha significado

entre os trabalhadores e estabelece identidade para a organizao com seus
clientes, funcionrios, fornecedores e investidores (ULRICH, 2000:14);
as competncias podem ter diversas localizaes, embora esteja relacionada

com a organizao e no tenha um proprietrio exclusivo, uma competncia
pode estar vinculada ao conhecimento e habilidades das pessoas-chave, nos
sistemas fsicos como banco de dados, softwares equipamentos e outros
programas, aos sistemas gerenciais e misso, cultura e valores da
organizao; Leonard-Barton (1995:19), King et al. (2002:39) e Ulrich
(2000:14).
Como percebido, as competncias consideram, alm do conhecimento e da

habilidade individuais, as rotinas gerenciais e as tecnologias que uma organizao
utiliza. Uma competncia um fenmeno socialmente complexo. Oliveira Jnior
(2001:146) afirma que uma competncia composta em grande parte de conhecimento
tcito, fato que a torna, como j afirmado, de difcil cpia e coloca algumas dimenses
de conhecimento que compem uma competncia:
conhecimentos e habilidades acumuladas dos funcionrios;
conhecimento embutido nos sistemas tcnicos, incluindo software, banco de

dados relacionados e procedimentos formais;
49
sistemas gerenciais que existem para criar e controlar o conhecimento;
valores e normas que ditam que informaes devem ser coletadas, que tipos
so mais importantes e como devem ser utilizados.
Uma abordagem bastante ampla sobre as competncias organizacionais dada

por Leonard-Barton (1995:4-27), que destaca que as competncias estratgicas
realmente concedem uma vantagem competitiva organizao, so desenvolvidas ao
longo do tempo e conseguir copi-las tarefa difcil para os concorrentes. O
interessante na viso desta autora, a colocao da competncia organizacional num
conjunto mais complexo de atividades inerentes gesto da empresa. Destaca que a
competncia essencial um sistema composto por competncias tcnicas
qualificaes pessoais e conhecimento incorporado nos sistemas fsicos e duas
dimenses que canalizam e controlam o conhecimento os sistemas de gesto, que
sustentam e reforam o incremento do conhecimento atravs da educao e de
incentivos cuidadosamente planejados; e valores que servem para filtrar e encorajar ou
desencorajar a acumulao de diferentes tipos de conhecimentos.
Este ltimo entendimento de competncia da organizao comea a entrar no
campo inerente gesto, mais especificamente gesto do conhecimento, ou seja,
comea a observar a competncia como resultado de algumas iniciativas adotadas pela
empresa que facilitam ou no a criao e o compartilhamento do conhecimento. No
prximo item se destacam elementos dos processos da gesto do conhecimento que
definem melhor estas passagens.
3.4 Elementos da gesto do conhecimento
Nesta parte do trabalho, feita uma abordagem ao processo da gesto do

conhecimento, ou seja, as etapas mais importantes da iniciativa de tentar tornar o
conhecimento como um recurso estratgico. Para isso, so consideradas algumas etapas
do processo de gesto do conhecimento destacadas na literatura. Neste sentido,
Davenport e Prusak (1998:61) colocam os processos da gesto do conhecimento como
sendo: (1) a gerao do conhecimento, (2) codificao e coordenao do conhecimento
e (3) transferncia do conhecimento; j Probst et al. (2002:36) ampliam este processo
abordando os seguintes pontos: (1) identificao do conhecimento, (2) aquisio do
50
conhecimento, (3) desenvolvimento do conhecimento, (4) partilha/distribuio do

conhecimento, (5) utilizao do conhecimento e (6) reteno do conhecimento.
So considerados, neste trabalho, cinco elementos principais, dentro do processo
de gesto do conhecimento, que mais tm relao com a proposta da dissertao:
identificao do conhecimento;
codificao e transferncia do conhecimento;
aquisio do conhecimento;
criao do conhecimento.
3.4.1 Identificao do conhecimento
O conhecimento que as empresas detm no facilmente visvel, nem tampouco

o conhecimento que os concorrentes detm, assim, uma das primeiras etapas (PROBST
et al., 2002:33) para um processo de gesto do conhecimento a identificao do
conhecimento interno e externo.
Para tentar saber como as empresas concorrentes tm atuado no mesmo
mercado, Probst et al. (2002:64) afirmam que um dos recursos utilizados com muita
freqncia a prtica do benchmarking, um processo contnuo e sistemtico para
avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas
como representantes das melhores prticas (SPENDOLINI, 1993:10) de um
determinado setor ou segmento, visando melhoria organizacional, competitividade,
comparao organizacional e estabelecimento de metas, entre outros.
Provavelmente a prtica do benchmarking pode trazer alguns benefcios
importantes para a organizao, como por exemplo, o estabelecimento de metas
desafiadoras, a quebra de paradigmas, a criao de linhas de ao e modelos para
excelncia. Porm no capaz de mostrar como um concorrente faz ou chega a
determinada competncia. Uma competncia um recurso raro, valioso e socialmente
complexo e inclui fenmenos organizacionais como reputao, confiana, cultura,
histria e relao com o mercado, tornando a cpia de uma competncia ou capacidade
organizacional uma caminhada difcil (BARNEY, 1995:49-61).
Porm, pode ser utilizado para a identificao do conhecimento interno que a
empresa detm, o benchmarking interno, para que as prticas de outras divises ou
unidades de negcio sejam observadas e delas extrados pontos de possvel melhoria. O
51
benchmarking interno pode ser definido como o processo de identificao,

compartilhamento e uso do conhecimento e prticas de dentro da prpria organizao.
Alm disso, este processo de benchmarking interno e transferncia das melhores
prticas uma das mais tangveis manifestaes da gesto do conhecimento e da
evidncia da aprendizagem organizacional (ODELL e GRAYSON, 1998:154).
A tecnologia da informao pode ajudar em muito as iniciativas de
benchmarking interno, como groupware, correio eletrnico, sistemas de informaes
gerenciais e Intranet. A tecnologia no nem o principal aliado, nem a principal
barreira, neste caso. Existe a necessidade de se criar um ambiente que possibilite
condies internas de as informaes serem compartilhadas e, sobretudo, uma questo
de cultura da organizao. Uma importante varivel o relacionamento entre as pessoas
dentro da organizao e o apoio da alta gerncia. Existe, tambm, a necessidade de se
estabelecer polticas de recompensas para premiar o compartilhamento de
conhecimento. O benchmarking interno pode ser uma ferramenta til para extrao de
conhecimento tcito de outras partes da organizao e transform-los em conhecimento
explcito (ODELL e GRAYSON, 1998:157).
A tecnologia de groupware tem sido vista h algum tempo, como forma de
encorajar o compartilhamento de idias de uma maneira muito mais livre, com um fluxo
melhor que repositrios ou sistemas codificados de suporte deciso. Colaborao , de
fato, fortemente conducente para gerao e transferncia de conhecimento. Groupware
consiste no software projetado para auxiliar grupo de pessoas, geralmente distantes
fisicamente, mas que trabalham em conjunto. O groupware se prope a aumentar a
cooperao e a comunicao interpessoais. Ao contrrio do foco estritamente tcnico de
outras tecnologias de computao o groupware apresenta fortes dimenses sociais e
organizacionais (RUGGLES, 1998:84).
Algumas formas de identificao do conhecimento tm sido utilizadas em
algumas organizaes, como listas de especialistas, pginas amarelas e mapas de
conhecimento (PROBST et al., 2002:66-67, DAVENPORT e PRUSAK, 1998:88-94 e
VON KROGH et al., 2001:191). O principal objetivo dessas ferramentas localizar
conhecimentos importantes, dentro da organizao e, depois, public-los ou deix-los
disponveis aos interessados, em forma de lista ou on line, em uma pgina de Intranet,
por exemplo. Como afirmam Davenport e Prusak (1998:88) a principal finalidade e o
52
mais evidente benefcio de um mapa do conhecimento mostrar para as pessoas de

dentro da empresa para onde ir quando necessitarem de conhecimento.
Para definir o que so pginas amarelas usado o mesmo exemplo explorado
tanto por Davenport e Prusak (1998:89), Probst et al. (2002:66) quanto Ruggles
(1998:85), em que o fabricante suo de produtos qumicos Hoffman-LaRoche resolveu
deixar visvel mundialmente o conhecimento dos seus pesquisadores. Para agilizar o
processo de aprovao de novos medicamentos, a empresa listou todos os problemas
que j haviam acontecido nas diversas etapas do processo, juntamente com o nome das
pessoas que j tinham resolvido este tipo de problema anteriormente. As informaes
foram publicadas em forma de pginas amarelas e distribudas por toda a organizao,
facilitando o acesso aos especialistas internos.
Os mapas do conhecimento tm a finalidade principal de identificar
conhecimento, podem ser realizados atravs de banco de dados que contenham listas e
descries das competncias dos indivduos de dentro da empresa e, eventualmente,
podem, tambm, conter informaes de especialistas de fora da organizao (TERRA,
2001:238). Os mapas do conhecimento tambm podem ser usados como uma
ferramenta que avalia os conhecimentos que a empresa precisa desenvolver
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998:89). Assim, em termos gerais, os mapas do
conhecimento so representaes grficas de especialistas, ativos de conhecimento ou
aplicaes do conhecimento e mostram quais pessoas em uma equipe, uma
organizao ou no ambiente externo podem contribuir com conhecimento importante
para tarefas especficas (PROBST et al.,2002:67-68).
J Von Krogh et al. (2001:191) abordam os mapas do conhecimento como
mapas de cooperao compartilhados e destacam que podem ser representados por
simples organogramas, explicitao de projetos de criao de conhecimento e, por fim,
detalham que a forma mais valiosa destes mapas so os mapas de competncias, que
podem mostrar, de maneira clara, as competncias e habilidades das pessoas envolvidas
em projetos especficos. Nesses mapas so detalhadas as tarefas que cada equipe realiza
em determinado projeto e a contribuio individual de cada membro. A contribuio
pode vir de determinada pessoa com vasta competncia e conhecimento em melhoria da
imagem corporativa, por exemplo, e se essa competncia, estiver disponvel no mapa e
este ser de fcil acesso, pode ser utilizada sempre que necessrio.
53
Novamente, as tecnologias de groupware e Intranet podem ser teis para a

publicao dos mapas de conhecimento corporativo (DAVENPORT e PRUSAK,
1998:94).
Os mapas do conhecimento necessitam de um contexto especfico para serem
implementados, porm, no s os mapas, mas tambm a gesto do conhecimento de
uma forma geral, pois deve haver condies capacitadoras no ambiente para que as
pessoas se sintam confortveis em compartilhar o que sabem com os demais, sendo essa
intrnseca cultura da organizao e seus valores internos.
Probst et al. (2002:69-70) abordam os possveis problemas que os mapas podem
causar se a organizao no tiver preparo para implement-lo. O mais importante diz
respeito dinamicidade que os mapas precisam ter, devendo ser documentos vivos.
Os dados e informaes colocados nos mapas precisam ser bastante precisos,
necessrio haver tambm uma terminologia comum para que todos possam entender seu
vocabulrio. Alm disso, organizao cabe incentivar o uso e o aproveitamento dos
conhecimentos constantes no mapa e formular as medidas de premiaes especficas
pelo uso e estimular a cooperao.
Como j observado, o processo de identificao do conhecimento pode mostrar
organizao que ela tem alguma defasagem de conhecimento. Atravs do benchmarking
interno ou dos mapas do conhecimento, possvel checar se existe este conhecimento
dentro da empresa; se existir e a empresa tiver capacidade de absorv-lo, a defasagem
pode ser superada mais facilmente. Se esse conhecimento no estiver dentro da
organizao, atravs do benchmarking externo pode ser observado se existe fora da
empresa, porm, como j mencionado anteriormente, s a prtica do benchmarking no
suficiente para revelar o que h por traz de uma competncia. Se esse conhecimento
ou competncia existir fora da empresa, pode ser avaliada a possibilidade de adquiri-lo
atravs de diversas formas: imitao, recrutamento, parcerias e outras (assunto que
tratado no prximo item). Finalmente, se o conhecimento no existir nem dentro da
organizao nem no mercado, uma defasagem que pode gerar uma inovao
importante e uma fonte certa de vantagem competitiva (LEONARD-BARTON, 1995,
PROBST et al., 2002, DAVENPORT e PRUSAK, 1998 e ODELL e GRAYSON,
1998).
54
3.4.2 Codificao e transferncia do conhecimento
J foram abordados, neste trabalho, os conceitos de conhecimento tcito e

explcito. O conhecimento tcito inerente ao indivduo, no fcil de ser ensinado
atravs de palavras, ou seja, difcil de ser codificado. O conhecimento tcito envolve
uma percepo individual e uma capacidade especifica em determinada atividade
estando relacionado com o know how. O conhecimento explcito aquele que pode ser
ensinado e copiado com mais facilidade; muitas vezes, seu ensinamento pode ser feito
por manuais e livros. Para sua obteno, a organizao pode usar diversas tcnicas,
inclusive compr-lo de fontes externas. Por isso, por seu carter exclusivo, o
conhecimento tcito e sua converso em conhecimento explcito formam um dos pilares
bsicos e essenciais do processo da gesto do conhecimento.
Alguns autores diferem de outros na terminologia adotada para o processo da
gesto do conhecimento, porm muitos elementos que constrem esse processo so
semelhantes em diversas interpretaes.
Parte-se do pressuposto que a gesto do conhecimento tem a finalidade principal
de criar competncias organizacionais que permitem empresa construir e sustentar
suas vantagens competitivas, dando-se grande destaque ao aspecto do indivduo nesse
processo. Como se acredita na premissa de que o conhecimento tcito a principal fonte
de vantagem competitiva, por fornecer capacidade de localizao e resoluo de
problemas, permitindo aos seus detentores anteciparem situaes (LEONARDBARTON e SENSIPER, 1998:114-115), esta parte iniciada com as formas de
converso do conhecimento destacadas por Nonaka (1991:96-104) no seu artigo para a
Harvard Business Review intitulado Criao de conhecimento na empresa.
Nonaka (1991:98-99) e Nonaka e Takeuchi (1997:68-78) exploram quatro
formas de converso de conhecimento:
socializao: a converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito.

A socializao um processo de compartilhamento de experincias e, a
partir da, da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou
habilidades
tcnicas
compartilhadas.
Esta
converso
pode
ser
exemplificada pelo aprendizado de um discpulo com o seu mestre. Atravs

da observao, da imitao e da prtica o aprendiz consegue captar a
essncia de como o trabalho feito. Porm, para a organizao, esse
55
conhecimento continua sendo tcito porque, mesmo com a socializao, a

organizao no consegue alavanc-lo, ainda no conhecimento
compartilhado;
combinao: a converso do conhecimento explcito em conhecimento

explcito. A combinao um processo de sistematizao de conceitos em
um sistema de conhecimento. Quando as pessoas se juntam para conversar
sobre caractersticas relacionadas a algum projeto e passam as suas
informaes sobre o assunto, esta combinao acaba por gerar um novo
conhecimento para a organizao. Reunies, redes de comunicao
computadorizadas, como correio eletrnico, documentos e conversas ao
telefone so formas de se fazer a combinao. A combinao d origem ao
conhecimento sistmico;
externalizao: a converso do conhecimento tcito em conhecimento

explcito. Segundo os autores, aqui se encontra um dos grandes desafios em
se tentar administrar o conhecimento, converter conhecimento tcito em
conhecimento explcito significa descobrir meios de expressar o inefvel.
Sugere o uso de simbologias e linguagens figurativas para alcanar este fim,
pode ser expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses e
modelos. Do como exemplo de transformao do conhecimento tcito em
explcito, a escrita, que uma forma de representar uma idia ou percepo,
ou seja, uma crena verdadeira justificada. A externalizao cria
conhecimento conceitual;
internalizao: converso do conhecimento explcito em tcito est

relacionada ao aprender fazendo, ou seja, as pessoas conseguem incorporar
s suas habilidades ao seu know how, o novo conhecimento, que criado
quando o funcionrio ou grupo acrescenta ao seu conjunto de
conhecimentos
mais
este
que
lhe
foi
ensinado
ou
aprendido
espontaneamente. A internalizao forma o conhecimento operacional.
A Figura 3.4 traz uma ilustrao dos conceitos apresentados. O destaque a ser
dado no modelo de criao do conhecimento apresentado acima a questo da
converso do conhecimento. O ciclo mostra que pode existir um grande volume de
conhecimento na organizao, na forma tcita, e sua externalizao pode dar origem a
56
uma competncia, que possibilitar o fortalecimento do conhecimento e sua utilizao

como recurso fundamental. Mostra, tambm, que quanto maior for o fluxo do ciclo,
maior ser o crescimento do conhecimento organizacional.
Esta converso do conhecimento que Nonaka e Takeuchi (1997: 68-78) sugerem

uma sistematizao de uma das etapas mais crticas da gesto do conhecimento: a
transferncia de conhecimento. As pesquisas mostram (RUGGLES, 1998:80-89) que as
barreiras culturais e comportamentais so empecilhos graves para a transferncia do
conhecimento, fazendo com que, muitas vezes, iniciativas em gesto do conhecimento
sejam verdadeiros fracassos.
O que Nonaka e Takeuchi (1997:68-78) mostram na proposta de converso do
conhecimento tambm destacado de outra forma por Davenport e Prusak (1998:107)
que afirmam que vrias questes e estratgias de transferncia do conhecimento ... se
resumem a descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivduos conversem e
escutem o que se tem a dizer.
Alguns autores (DAVENPORT E PRUSAK, 1998:109, PROBST et al.
2002:136 e VON KROGH et al. 2001:318) consultados neste trabalho fazem uma
diviso no processo de transferncia do conhecimento e destacam que esta transferncia
pode ser estruturada ou no-estruturada. A transferncia do conhecimento estruturada
57
aquela formalizada, que, geralmente, tem apoio de tecnologia de informao; a noestruturada informal ou cotidiana baseada na comunicao interpessoal dentro da
organizao.
Davenport e Prusak (1998:110-117) sugerem que a transferncia de
conhecimento atravs de conversas pessoais pode ser bastante produtiva e geradora de
criatividade entre os indivduos e grupos, porm advertem que essa forma de
transferncia do conhecimento est sendo ameaada por gerentes que ainda se
encontram na era industrial e no conseguiram entender as modificaes sofridas pelo
mundo e pelas organizaes, com o advento da era do conhecimento.
Obviamente, a forma de transferncia do conhecimento no-estruturada tem um
importante valor para a organizao e est diretamente relacionada com a cultura
organizacional, tendo um peso maior, dependendo da organizao analisada. Porm
muitos casos, sobretudo em grandes empresas com sedes em diversas localidades, a
forma estruturada de transferncia do conhecimento, amparada na tecnologia da
informao mais efetiva e atinge amplitudes maiores, no entanto, continua relacionada
cultura da organizao.
Von Krogh et al. (2001:318) e Probst et al. (2002:149-155) sugerem algumas
ferramentas para a transferncia do conhecimento como Internet, Intranet e Groupware,
convergindo tambm para a necessidade de uma mudana cultural que possibilite que a
organizao faa benchmarking interno e transferncia de melhores prticas entre
departamentos e unidades. Von Krogh et al. (2001:318) levantam, por fim, ao
abordarem a transferncia do conhecimento, a importncia da aplicao do pensamento
sistmico, uma das disciplinas sugeridas por Senge (1999:45-46), juntamente com
outras quatro. Segundo o autor, o pensamento sistmico deve integrar e servir de base
para estas outras quatro disciplinas que objetivam tornar a empresa uma organizao
que aprende. Essas disciplinas so relatadas ainda neste Captulo.
possvel observar que a transferncia do conhecimento tambm um processo
que exige uma mudana cultural substancial na organizao, ou, ao menos, uma
adequao. O Quadro 3.2 mostra os possveis atritos e as possveis solues para se
moldar uma cultura organizacional que atenda s iniciativas de transferncia do
conhecimento.
58
Quadro 3.2 Transferncia do Conhecimento: Possveis Atritos e Solues

Possveis atritos
Possveis solues
Falta de confiana
Diferenas culturais e de linguagem
Falta de tempo e de locais de encontro; idia

estreita de trabalho produtivo
Status e recompensas vo para os possuidores 9

do conhecimento
Falta de capacidade de absoro pelos
9
recebedores do conhecimento
9
9
9
Crena de que o conhecimento prerrogativa

de determinados grupos, sndrome do no
foi inventado aqui
Intolerncia com erros ou necessidade de
ajuda
9
9
Construir relacionamentos e confiana

mtua atravs de reunies face a face
Estabelecer um consenso atravs da
educao, discusso, publicaes, trabalho
em equipe e rodzio de funes
Criar tempo e locais para transferncia do
conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferncias
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
baseados no compartilhamento.
Educar os funcionrios para a flexibilidade;
propiciar tempo para aprendizagem; basear
as contrataes na abertura de idias
Estimular a aproximao no hierrquica do
conhecimento; a qualidade das idias mais
importante do que o cargo da fonte
Aceitar e recompensar erros criativos e
colaborao; no h perda de status por no
saber tudo
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998:117-118).

3.4.3 Aquisio de conhecimento
Dado um diagnstico de uma defasagem existente, uma organizao pode

decidir adquirir, de fontes externas, o conhecimento que julga importante para o
desenvolvimento de determinada competncia que pode trazer maior vantagem
competitiva. A aquisio de conhecimentos ou competncias parte integrante de um
processo de gesto do conhecimento. Neste trabalho no se tem o propsito de
aprofundamento nesse item, porm so destacados alguns aspectos considerados
importantes.
Existem diversas formas de adquirir conhecimentos ou competncias fora da
organizao. Essa escolha deve refletir um posicionamento estratgico da empresa e
estar suplantada em uma percepo de mercado de longo prazo.
A forma mais comum de aquisio de conhecimento o recrutamento de
pessoal, ou seja, a organizao pode considerar que no tem, naquele momento, mode-obra qualificada para determinada funo ou projeto e pode partir para um
recrutamento externo, para buscar o especialista na rea que deseja.
A escolha de contratao de conhecimento de especialistas externos tambm
deve considerar o contexto da organizao, pois possveis barreiras podem ser criadas
59
pelo grupo de funcionrios, se no houver uma transparncia neste processo

(DAVENPORT e PRUSAK, 1998:65 e PROBST et al., 2002:91). O recrutamento e a
seleo so tratados com mais ateno na parte referente gesto de pessoas deste
trabalho.
Alm da contratao de especialistas individuais em alguma rea, outras formas
de aquisio de conhecimento tm sido freqentemente empregadas pelas organizaes.
Estas formas incluem (PROBST et al. 2002:91, DAVENPORT e PRUSAK, 1998:6566, LEONARD-BARTON, 1995:152):
contratao de consultores externos;
alianas estratgicas e parceiras;
clientes;
universidades;
fuso com outra organizao;
aquisio de outra companhia;
joint ventures;
desenvolvimento compartilhado.
Uma vez identificado o conhecimento ou a competncia externa que a empresa

pode buscar para ter maior vantagem competitiva, Leonard-Barton (1995:152) considera
que existem diversas opes de alianas estratgicas que a organizao pode fazer, com
diversos parceiros, para buscar o conhecimento desejado. Entre esses parceiros se
destacam as universidades, os clientes, consultores, vendedores, laboratrios,
organizaes concorrentes e outras organizaes no concorrentes, o que permite que
sejam feitos diversos tipos de parcerias, como joint ventures, chegando-se at as formas
mais radicais de fuses e aquisies.
3.4.4 Criao de conhecimento: as condies capacitantes
Nos itens anteriores foram abordadas, dentro do processo da gesto do

conhecimento, a identificao, a codificao e transferncia e a aquisio de
conhecimentos ou competncias.
A criao do conhecimento, tratada neste tpico, uma das passagens mais
difundidas pela literatura quando o assunto gesto do conhecimento. importante
60
destacar que no se considera apenas a inovao que culmina em novos produtos ou

servios, como resultado de criao de conhecimento.
Como possvel observar no entendimento de Drucker (1999:176) que acredita
existirem trs tipos de novos conhecimentos:
o aperfeioamento contnuo do processo, produto ou servio, o

aperfeioamento de tudo o que a organizao faz, algo como aquilo que os
japoneses chamam de Kaizen;
a explorao do conhecimento existente, desenvolvendo novas aplicaes

com base naquilo que a empresa j sabe;
a inovao genuna, que deve ser organizada como um processo sistemtico.
Probst et al. (2002:109) tambm concordam, quando afirmam que o

desenvolvimento de novos conhecimentos no est restrito aos departamentos de
pesquisa e desenvolvimento, mas pode acontecer em todas as reas da empresa. A
criao de conhecimento inclui o desenvolvimento de novas habilidades, novos
produtos, idias melhores e processos mais eficientes.
nesta etapa do processo, que o entendimento da gesto do conhecimento mais
se funde com os conceitos da aprendizagem organizacional, pois, so consideradas
premissas de aprendizado constante para a criao de conhecimento, algo como
defendem Nonaka e Takeuchi (1997:71) de externalizao, ou seja, a converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito, sendo uma busca atravs de processos
que permitam a organizao combinar o que j sabe e obter benefcios disso. A primeira
parte, a identificao do conhecimento, j se mostrou uma etapa demasiadamente rdua,
porm, os esforos sendo grandes, os resultados apresentados, na maioria das vezes so
satisfatrios e bastante potencializadores das competncias que a organizao detm
(ODELL e GRAYSON, 1998:155).
A introduo desse item importante para que seja possvel observar a
contextualizao em que se d uma possvel criao de conhecimento em uma empresa,
cujas caractersticas fundamentais, como a cultura organizacional precisam ser
consideradas. A cultura organizacional pode assim ser entendida:
61
A cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas (SCHEIN6
apud FLEURY e FLEURY, 1997:24).
O desafio tentar buscar uma cultura que torne propcios o aprendizado e a

criao de conhecimento organizacional. Para isso, Fleury e Fleury (1997:29)
prescrevem uma mudana gradual nos padres culturais da organizao, em que os
novos valores so complementares aos existentes, ampliando o leque de alternativas
para a soluo de problemas, pois, como afirmam Fleury (1996:25) e Pettigrew
(1996:147) possvel gerenciar a cultura organizacional, porm a tarefa inclui grandes
dificuldades.
Para uma melhor compreenso desse processo, a criao de conhecimento,
dentro da gesto do conhecimento, surge a necessidade de um melhor entendimento do
ambiente organizacional, ou seja, do contexto de gerenciamento da empresa. Nonaka e
Takeuchi (1997:83) abordam esta questo como sendo necessria criao de
condies capacitadoras para a criao do conhecimento organizacional. Esse contexto
capacitante, ou o que chamam, em japons de ba, como sendo um local comum
apropriadamente preparado para a criao e troca de conhecimento, foi definido por
Nonaka e Konno (1998:40) e Von Krogh et al. (2001:64).
importante entender que esse contexto capacitante ou lugar comum no
significa um lugar fsico especfico apenas, mas combina aspectos de um espao fsico,
o lay out de um escritrio, por exemplo, com aspectos de um espao virtual amparado
pela tecnologia de informao, como correio eletrnico, Intranet e recursos de
teleconferncias, combinando, por fim, com aspectos de um espao mental, experincias
idias e emoes compartilhadas (VON KROGH et al. 2001:66).
Esse ltimo aspecto, o espao mental, tem relao com a mudana cultural acima
mencionada e assemelha-se ao trabalho da disciplina dos modelos mentais
6
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1986 apud FLEURY,
A. e FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Brasil, Coria e
Japo. So Paulo: Atlas, 1997, p. 24.
62
pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que

influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir proposto por Senge (1999:42), que
destaca que o trabalho com esta disciplina constitui rica ferramenta para a mudana de
paradigmas e equilbrio entre indagao e argumentao em que as pessoas exponham
de forma eficaz seus prprios pensamentos e estejam abertas influncia dos outros.
Nonaka e Takeuchi (1997:77) destacam que os modelos mentais, juntamente com o
know how tcnico, so componentes do conhecimento tcito.
Com mais aprofundamento, Nonaka e Takeuchi (1997:83-95) exploram essas
condies capacitadoras para que a organizao crie um contexto apropriado para a
criao do conhecimento organizacional, que so: inteno (da alta gerncia),
autonomia (dos trabalhadores do conhecimento), flutuao e caos criativo, redundncia
e variedade de requisitos. A seguir, so abordadas cada uma destas condies com
busca em outras fontes na literatura, para um melhor entendimento ou questionamento.
A primeira condio capacitadora citada por Nonaka e Takeuchi (1997:83), a
inteno ou melhor, inteno organizacional, que definida como a aspirao da
organizao s suas metas e complementam que os esforos para alcanar a inteno
assumem a forma de estratgia dentro do contexto de uma empresa.
Neste sentido, pode ser importante a construo ou instilao na organizao de
uma viso comum, ou o que Senge (1999:43) chama de viso compartilhada, um
conjunto de princpios e prticas orientadas ... envolvendo as habilidades de descobrir
imagens de futuro compartilhadas, que estimulem o compromisso genuno e o
envolvimento, em lugar da mera aceitao. Tambm destacado por Collins e Porras
(1996:65-77) como ideologia essencial, uma identidade que transcende os ciclos de
vida do produto ou mercado, avanos tecnolgicos, modismos de gerenciamento e
lderes individuais, esta ideologia essencial composta pelos valores essenciais que
so as doutrinas duradouras de uma organizao e o propsito essencial, que a razo
de ser de uma empresa. Ou, como observam Von Krogh et al. (2001:130-131), uma
viso do conhecimento, que tem o objetivo de orientar e mostrar organizao trs
aspectos inter-relacionados: (1) o mundo em que vivem, (2) os mundos em que devem
viver e (3) o conhecimento que devem buscar e criar.
A questo de uma viso unificada nas organizaes, em uma sociedade do
conhecimento, considerada por Drucker (1999b:64-74) como um dos grandes desafios
da alta administrao. Assim, a estratgia deve servir para atender aos propsitos da
63
organizao para com a sociedade e a gesto do conhecimento como uma ferramenta

para esse fim.
Um exemplo interessante de propsito e valores essenciais dado por Collins e
Porras (1996:65-77), citando a indstria americana de medicamentos Merck (Quadro
3.3):
Quadro 3.3 Propsito e Valores da Empresa Merck.

Propsito essencial da Merck
Preservar e melhorar a vida humana.
Valores essenciais da Merck

Responsabilidade social e corporativa.
Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa.
Inovao baseada na cincia.
Honestidade e integridade.
Lucro, mas lucro decorrente do trabalho que beneficia a humanidade.
Fonte: Adaptado de Collins e Porras (1996:65-77)
Na verdade, a questo do propsito e das metas da organizao vista por

Schneider et al. (1995:747-773) como operacionalizaes da personalidade dos
fundadores ou da alta administrao. Esses propsitos e metas resultam na
representao de polticas e prticas especficas para alcan-las, e a combinao das
metas e polticas e prticas resultam numa organizao caracterizada por estrutura,
processo e cultura nicos, e concluem que as escolhas dos fundadores e da alta gerncia
ajudam a construir a cultura organizacional.
O propsito e os valores da Merck confirmam essa premissa acima citada como
verdadeira, pois so resultado dos anseios de seu fundador, George W. Merck, que
afirmou em certa ocasio (COLLINS e PORRAS, 1996:65-77):
Ns tentamos nunca nos esquecer de que os medicamentos so para as

pessoas. E no para se obter lucro. Os lucros viro automaticamente e sempre
que nos lembrarmos disso, eles nunca deixaro de vir... Como levar os melhores
64
medicamentos a todas as pessoas? No podemos permanecer sentados at que o

caminho tenha sido descoberto; com nossa ajuda, devemos chegar a todas
nossas melhores descobertas.
Leonard-Barton (1995:24) concorda que, na maioria das companhias, as

premissas bsicas acerca da natureza humana e os valores pessoais dos fundadores
levam ao estabelecimento de uma srie de valores empresariais.
A abordagem desta autora (LEONARD-BARTON, 1995:3-56) salutar pois faz
um comparativo interessante afirmando que a organizao tem sistemas que criam as
competncias essenciais e permitem o fluxo de conhecimento, porm estes mesmos
sistemas tambm criam aquilo que a autora denomina de limitaes essenciais (core
rigidies), ou seja, atividades que inibem a criao e transferncia do conhecimento e
destaca entre elas os valores e normas organizacionais. Esses sistemas so:
conhecimentos e qualificaes dos empregados, determinando trs

dimenses diferentes de conhecimentos e qualificaes possveis, ou seja, os
conhecimentos pblicos ou cientficos, os conhecimentos que so
especficos indstria e aqueles que so especficos firma;
sistemas tcnicos fsicos: o conhecimento no reside apenas na cabea das

pessoas, ele tambm encampado nos sistemas fsicos mquinas, bancos
de dados e softwares. A caracterstica principal dos sistemas fsicos o
acmulo de conhecimento de diversos especialistas em suas estruturas de
softwares e hardwares;
sistemas de gesto: a acumulao de conhecimentos, por parte do

empregado, norteada e monitorada pelos sistemas de instruo,
remunerao e incentivos da companhia. Esses sistemas de gesto,
especialmente as estruturas de incentivos, criam canais por onde o
conhecimento flui e acessado; eles tambm impem barreiras a atividades
geradoras de conhecimento indesejado, ou seja, so as rotinas organizadas
que orientam a acumulao e o uso estratgico de recursos;
valores e normas: neste item, afirma que o conhecimento e as qualificaes

das pessoas que esto incorporadas nos sistemas fsicos e nos sistemas de
gesto tomam um dimenso especfica, dependendo do que valorizado na
empresa e determinam que tipo de conhecimento deve-se buscar e cultivar,
65
que tipos de atividades geradoras de conhecimento deve-se tolerar e

encorajar.
A segunda condio capacitadora sugerida por Nonaka e Takeuchi (1997:85) a

autonomia dos funcionrios e os autores defendem o que chamam de equipe autoorganizada. De fato, a questo do empowerment parece ser uma caracterstica das
organizaes na era do conhecimento, bem como a diminuio dos nveis hierrquicos
(TERRA, 1999:128 e LEONARD-BARTON, 1995:261), porm essa questo se mostra
bastante ampla e tambm dependente de todo o contexto. Savage (1996:235) adota o
termo equipes dinmicas focadas em tarefas e afirma que o risco das equipes
autogerenciadas ou ad hoc a sua desconexo com a vida organizacional.
Quando se acredita que o conhecimento, diferente dos fatores de produo
tradicionais terra, trabalho e capital criado na mente das pessoas e por suas
atitudes e comportamentos e que, tanto sua criao quanto sua transferncia so
atividades intangveis, isto , no podem ser supervisionadas nem foradas, essas
atividades apenas acontecem quando as pessoas decidem colaborar voluntariamente.
Isso no quer dizer que sistemas convencionais de gesto no tenham mais valor, pelo
contrrio, apenas h que se observar que tm um pequeno impacto para encorajar a
cooperao ativa (KIM e MAUBORGNE, 1997:71), por isso, quando uma mudana
cultural para estes padres for uma alternativa escolhida, necessrio que haja
processos justos para criar comprometimento com as metas organizacionais.
A ruptura entre organizao da era industrial e o incio da era do conhecimento
ilustrada por Savage (1996:223-242), como sendo:
de gerenciamento da rotina para gerenciamento da complexidade;
de hierarquias ngremes para redes do conhecimento;
de comando e controle para foco e coordenao;
de autoridade da posio para autoridade do conhecimento;
de atividades seqenciais para atividades simultneas;
de comunicao vertical para comunicao horizontal;
de desconfiana e complacncia para confiana e integridade.
A terceira condio organizacional sugerida por Nonaka e Takeuchi (1997:88)

a flutuao e o caos criativo. Quanto flutuao, sugerem que a organizao deve
66
atentar para os detalhes do ambiente externo. A flutuao no significa desordem e

trata-se de uma ordem cujo padro difcil de prever inicialmente. Quanto ao caos
criativo, destacam que pode surgir em uma ocasio de crise real ou ser intencionalmente
sugerida pela alta gerncia, atravs do estabelecimento de metas desafiadoras.
Destacam, tambm, que o limiar entre o caos criativo e o caos destrutivo a habilidade
das pessoas de analisar e refletir sobre suas prprias aes.
Na teoria sobre aprendizagem organizacional, sobretudo no trabalho de Senge
(1999:169), h uma defesa da mesma questo com o nome de tenso criativa, ou seja,
a lacuna existente entre a viso que o indivduo tem, justaposta com o diagnstico, da
realidade atual. A tenso natural em busca da soluo dos problemas uma tenso
saudvel, que gera energia para atingir os objetivos propostos. Essa tenso criativa
defendida por Senge a base de uma das suas disciplinas, o domnio pessoal.
Finalmente, Nonaka e Takeuchi (1997:91-94) completam o ciclo proposto para a
criao do conhecimento com as condies capacitadoras de redundncia e variedade de
requisitos. Destacam que a redundncia a superposio intencional de informaes
sobre atividades da empresa e que a variedade de requisitos tem relao com a
diversificao na fora de trabalho da organizao, capacitando-a para enfrentar
situaes adversas. Abordam tambm o fato que, para aumentar a variedade
necessrio tornar as informaes acessveis, em todos os nveis da empresa.
Davenport e Prusak (1998:73), ao comentarem esses conceitos, esclarecem que
Nonaka e Takeuchi tomam emprestado o termo da ciberntica para descreverem um
conflito produtivo como o defendido por Leonard-Barton (1995:63-64), como sendo a
abraso criativa. A energia gerada por conflitos de idias, predisposies,
personalidades e valores, a capacidade de questionamento de conceitos pr-existentes
pode gerar esta abraso criativa, porm, no s conseguida com a diversidade e com o
confronto ou o questionamento, seu propsito especfico contribuir para a inovao e
incentivar a integrao de diferentes mtodos de abordar e solucionar problemas a fim
de criar algo que nenhuma perspectiva isolada poderia proporcionar.
de grande importncia, quando se tem a inteno de abordar o tema de gesto
do conhecimento ou da aprendizagem organizacional, fornecer condies para que o
ambiente seja propcio a essas iniciativas. Tanto a literatura sobre gesto de
conhecimento citada acima, como aquela sobre aprendizagem organizacional do
67
destaque a esses aspectos organizacionais. Abaixo so consideradas outras capacitaes

importantes para o assunto tratado.
Senge (1999:40-44) sugere cinco disciplinas, que se inter-relacionam, de
aprendizagem organizacional, para que a organizao crie condies para a criao e
transferncia de conhecimento, so:
domnio pessoal, pois a organizao aprende por meio de indivduos aptos a

aprender. A aprendizagem individual, no apenas o aprendizado ou
treinamento
de
uma
tarefa
ou
habilidade
especfica,
enfoca
desenvolvimento da pessoa com o trabalho. Esta disciplina condensa o

diagnstico de uma realidade atual que a pessoa vive, com aquilo que
realmente deseja e ao que pretende chegar; a diferena entre esses dois
pontos cria a tenso criativa, que d motivao para a pessoa estabelecer
aes para atingir os objetivos desejados;
modelos
mentais
so
pressupostos
profundamente
arraigados,
generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o

mundo e de agir. So as crenas dos indivduos que sugerem roteiros para
suas aes individuais mediante interpretao dos fatos que acabam
formando uma cultura comum na organizao. Uma total hegemonia entre
os modelos mentais ou uma completa divergncia podem ser prejudiciais
organizao, causando muita rigidez ou falta de entendimento entre os
membros;
viso compartilhada, a construo de objetivos comuns que motivem o

grupo a alcan-los com grande engajamento. O papel de instilar esta viso,
que cabe ao lder, d o direcionamento da empresa e sua projeo para o
futuro. com essa viso que o grupo todo trabalha para conquistar esses
objetivos;
aprendizagem em equipe a construo da competncia da organizao, a

passagem da aprendizagem individual para a aprendizagem do grupo. O
dilogo ingrediente essencial para este fim;
pensamento sistmico, que a quinta disciplina sugerida, e que deve fazer

uma integrao com as outras quatro anteriores, visa aprimorar o processo
de aprendizagem como um todo. um modelo desenvolvido ao longo dos
68
ltimos 50 anos, tem demonstrado ser uma importante ferramenta para a

aprendizagem.
Ainda sobre a aprendizagem organizacional, Garvin (1993:78-91) sugere cinco

blocos de construo para uma organizao que aprende, defendendo tambm a
integrao destes blocos no cotidiano empresarial que se complementam com atitudes
mentais e padres de comportamento entre si:
soluo de problemas de maneira sistemtica: so fundamentos emprestados

do movimento da qualidade, com ferramentas amplamente aceitas e
utilizadas atualmente como: confiar em mtodos cientficos para o
diagnstico do problema, insistir em dados, no lugar de pressupostos, como
alicerce do processo decisrio e utilizar ferramentas estatsticas para
organizar as informaes e fazer inferncias;
experimentao: esta atividade envolve a busca sistemtica e o teste de

novos conhecimentos. Assume duas formas bsicas: programas contnuos
que so pequenos experimentos capazes de proporcionar ganho incremental
ao conhecimento. A melhoria contnua e os projetos de demonstrao de
diferentes espcies so geralmente grandes programas de experimentos
complexos, que envolvem todo o sistema organizacional;
aprendizado com as prprias experincias: a organizao que aprende

constri uma memria das suas experincias anteriores, os fracassos e os
sucessos, e as torna lio acessvel para todos os seus membros. O autor
afirma que as experincias anteriores, sobretudo o fracasso, so importantes
fontes de conhecimento e aprendizado;
aprendizado com os outros: saber olhar o ambiente externo em que a

organizao est inserida e tirar proveito dele. A prtica de benchmarking
tem sido constantemente utilizada para esta finalidade;
transferncia de conhecimentos: o conhecimento adquirido ou produzido

no pode se manter como assunto local, precisa circular de forma rpida por
toda a organizao. O autor sugere alguns processos para que isso acontea:
apresentaes escritas, orais ou visuais, visitas e excurses a outras
localidades, programas de rodzio de pessoal, programas de educao e
treinamento, relatrios, entrevistas e programas de padronizao.
69
Outra contribuio importante para as condies capacitadoras para a gesto do

conhecimento e aprendizagem organizacional dada por Von Krogh et al. (2001:1820), que abordam cinco capacitadores de conhecimento:
instilar a viso do conhecimento: legitima as iniciativas de criao de

conhecimento em toda a empresa;
gerenciar as conversas: fase chave do processo sugerido pelos autores, foca

a compartilhamento explcito de conhecimento entre os membros e tem
influncia em todo o ciclo da gesto do conhecimento;
mobilizar os ativistas do conhecimento: enfatiza as pessoas que iniciam e

coordenam os processos de criao de conhecimento;
criar o contexto adequado: tem relao direta com a estrutura que a empresa
adota para que o ciclo do conhecimento seja favorecido;
globalizar o conhecimento local: enfatiza a disseminao do conhecimento

por todos os nveis organizacionais.
Muitos pontos em comum so citados por Leonard-Barton (1995:19) ao abordar

as competncias essenciais de uma organizao. Sobretudo quando se trata de
desenvolvimento de novos produtos em aspectos tecnolgicos, levanta quatro atividades
geradoras e difusoras de conhecimento:
soluo
compartilhada
de
problemas:
diminuio
das
fronteiras
organizacionais e construo de uma cultura em que a resoluo criativa e

inteligente dos problemas funo de todos os membros na organizao.
Neste item, a autora aborda o assunto abraso criativa, a energia positiva
gerada a partir dos conflitos;
implementao e integrao de novas metodologias e tecnologias;
experimentao e prototipagem;
importao e absoro de conhecimento de fontes externas.
O Quadro 3.4 resume uma srie de contribuies importantes para que haja
criao e transferncia de conhecimento em iniciativas de gesto do conhecimento.
70
Quadro 3.4 Condies para a Criao e Transferncia do Conhecimento

Nonaka e
Takeuchi
(1997)
Senge (1999)
Garvin (1993)
Von Krogh et al.

(2001)
Inteno
9
Organizacional
Domnio
pessoal
Soluo de
problemas de
maneira
sistemtica
Autonomia dos 9
trabalhadores
Modelos
mentais
Experimentao 9
Flutuao e
caos criativo
Viso
9
compartilhada
Aprendizagem
com as prprias
experincias
Redundncia e
variedade e
requisitos
Aprendizagem 9
em equipe
Aprendizado
com os outros
Raciocnio
sistmico
Leonard Barton
(1995)
Justificar a
viso de
conhecimento
Soluo
compartilhada de
problemas
Gerenciar as
conversas
Implementao e
integrao de
novas
metodologias e
tecnologias
Mobilizar os
ativistas do
conhecimento
Experimentao e
prototipagem
Criar o
contexto
adequado
Importao e
absoro de
conhecimento de
fontes externas
Transferncia de 9
conhecimento
Globalizar o
conhecimento
local
4 GESTO DE PESSOAS
Neste Captulo, dado destaque contribuio da rea de recursos humanos das

organizaes no, intuito de formar um ambiente produtivo para que as iniciativas em
gesto do conhecimento sejam positivas, sobretudo em propiciar condies que
permitam que a organizao trabalhe com todo o ciclo da gesto do conhecimento:
identificao, aquisio, criao e transferncia do conhecimento.
Desta forma, recursos humanos est sendo considerado como parte fundamental
na realizao dos esforos para a criao de condies capacitantes gesto do
conhecimento e aprendizagem organizacional. Terra (1999), em sua tese de doutorado,
faz uma inter-relao de diversos componentes que estimulam o gerenciamento do
conhecimento em uma organizao, considerando gesto recursos humanos como uma
das funes chave neste processo, como pode ser observado na Figura 4.1.
Figura 4.1 Modelo conceitual sobre gesto do conhecimento na empresa

Fonte: Terra (2001:215)
Captulo 4 - Gesto de Pessoas
72
Para que se torne mais fcil a visualizao dos principais papis e funes que
recursos humanos pode desempenhar neste processo, o Quadro 4.1 traz uma
esquematizao do assunto que o presente Captulo trata. Para que haja um melhor
entendimento destes papis, o quadro contm trs referenciais explicativos (ULRICH,
2002:41) que se relacionam com o papel e funes da rea de recursos humanos: o
resultado esperado, a metfora caracterstica ou imagem visual que acompanha cada
papel e o papel da rea de recursos humanos no processo de gesto do conhecimento.
Desta forma, o Captulo dividi-se em quatro itens:

4.1 Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza
estratgica.
4.2 Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento
dos funcionrios: a criao do capital humano.
4.3 Recursos humanos como agente da mudana cultural.
4.4 Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da
literatura.
4.1 Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza estratgica
J foi abordada, anteriormente, neste trabalho, a importncia da organizao

explicitar suas metas e torn-las conhecidas de todo o grupo de funcionrios,
construindo, assim, uma viso coletiva e um sentido de caminho compartilhado por
todos, Nonaka e Takeuchi (1997:83) destacam que a aspirao da organizao de atingir
73
suas metas, ou seja, sua inteno organizacional uma condio capacitante vital
criao do conhecimento empresarial, Senge (1999:43), em seu trabalho sobre
aprendizagem organizacional destaca a importncia de se construir uma viso
compartilhada, o direcionamento da empresa e a sua projeo para o futuro, o
engajamento de todo o grupo na busca de objetivos comuns. Collins e Porras (1996:6577) destacam que os valores essenciais e a ideologia essencial precisam ser
transparentes e amplamente divulgados para todo o grupo.
Nesta parte do trabalho, procura-se entender e mostrar a necessidade do
alinhamento entre as prticas de recursos humanos e a estratgia empresarial, a
estratgia do negcio em si. A rea de recursos humanos passa a ser vista como um
parceiro estratgico e cada estratgia de recursos humanos precisa ter direta relao com
a estratgia corporativa. Baseadas em um diagnstico organizacional, as estratgias de
recursos humanos procuram fornecer capacidades organizacionais para que a estratgia
do negcio seja alcanada.
Yeung e Bermam (1997:333) sugerem que a rea de recursos humanos deve
estar segura de que: (1) as prticas de recursos humanos esto alinhadas por diferentes
caminhos para adicionar valor performance do negcio e (2) as mensuraes de
recursos humanos esto corretamente formuladas para guiar as atividades e
comportamentos dos profissionais de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos
demais funcionrios envolvidos. Assim, sugerem que a rea de recursos humanos pode
estabelecer uma estrutura para o diagnstico organizacional, considerando:
determinar o que faz o sucesso da organizao, quais so as capacidades

organizacionais chave e quais devem ser construdas para prover a
satisfao de todos os stakeholders clientes, funcionrios, acionistas ou
proprietrios;
entender como recursos humanos pode adicionar valor para os fatores

crticos de sucesso, novamente enfatizando as capacidades organizacionais
que podem gerar satisfao em todos os nveis de stakeholders;
estruturar uma mensurao adequada das atividades da rea de recursos

humanos considerando: suas atividades operacionais, o cumprimento das
suas estratgias e o cumprimento das estratgias corporativas.
74
A Figura 4.2 mostra a inter-relao existente entre as prticas de recursos

humanos, as capacidades organizacionais e as estratgias empresariais, adicionando
assim, valor para os funcionrios, clientes e acionistas ou proprietrios.
A contribuio de suma importncia neste diagnstico mostrar rea de

recursos humanos quais os pontos em que pode adicionar valor, bem como quais os
pontos em que existem deficincias que precisam ser desenvolvidos em termos de
capacidades organizacionais. Estas capacidades organizacionais so o elo entre a
estratgia e a ao. Algumas de suas caractersticas so fornecidas por Ulrich (2000:1314):
oferecem integrao, se baseiam na organizao e no nas pessoas;
agregam valor para os clientes;
oferecem exclusividade e so difceis de se copiar;
promovem compromisso dos funcionrios;
estabelecem identidade com todos os stakeholders.
Estas caractersticas de uma capacidade ou competncia organizacional

remetem, novamente questo do diagnstico organizacional em que a rea de recursos
humanos precisa ter papel de parceiro estratgico.
75
Quando as capacidades organizacionais, que precisam ser raras e socialmente

complexas, conseguem explorar as oportunidades ou neutralizar as fraquezas advindas
do ambiente externo, existe a criao da vantagem competitiva. Quando as capacidades
organizacionais no conseguem isto, h necessidade iminente de desenvolvimento de
habilidades que gerem as capacidades requeridas pelo ambiente externo e que,
provavelmente j so vantagem competitiva de alguma outra organizao, por isso, a
rea recursos humanos tem papel importantssimo neste entendimento das foras e
fraquezas, considerando-se as capacidades organizacionais internas e as oportunidades e
ameaas externas.
Segundo Ulrich (2002:42), um dos mais importantes papis do departamento de
recursos humanos se concentra no ajuste de suas estratgias e prticas estratgia
empresarial como um todo, assim, a rea e os profissionais de recursos humanos
tornam-se pouco a pouco um parceiro estratgico, ajudando a garantir o sucesso e
aumentar a capacidade da empresa em atingir seus objetivos, ou seja, realizar sua
estratgia. Define que transformar a estratgia empresarial em prticas de recursos
humanos auxilia e empresa em trs aspectos:
maior adaptabilidade mudana devido reduo de tempo, que vai da

concepo execuo da estratgia;
melhor entendimento das exigncias dos consumidores porque as estratgias

foram traduzidas em prticas especficas;
melhor desempenho financeiro mediante execuo mais eficaz das

estratgias.
Ulrich (2002:96-97) props uma arquitetura para o diagnstico organizacional

que permite rea de recursos humanos sincronizar suas aes com a estratgia
empresaria, tendo como base os trabalhos de David Nadler, consultor organizacional, no
modelo de organizao de Jay Galbraith que define cinco fatores essenciais nas
organizaes: estratgia, estrutura, recompensas, processos e sistemas, e tambm no
modelo dos 7S utilizado pela empresa McKinsey, sendo: estratgia, estrutura,
sistemas, pessoal, estilo, habilidades e metas superiores (valores comuns). O Quadro 4.2
traz o modelo de diagnstico sugerido. Na primeira linha do quadro inteno
estratgica e capacidades organizacionais descreve-se a direo da empresa. Os
demais fatores, listados abaixo, definem o modo de operao da empresa e identificam
76
os sistemas que precisam mudar para que as organizaes apliquem a estratgia

(ULRICH, 2002:93-94):
mentalidade comum, que representa a identidade e a cultura comuns a uma

empresa;
competncias que so conhecimento, qualificaes e habilidades existentes

entre os funcionrios e os grupos de funcionrios, bem como em seus
relacionamentos;
conseqncia que representa os padres da gesto do desempenho, incluindo

medidas, sistemas de avaliao e recompensas;
sistemas de comando que representam as relaes hierrquicas, processos de

tomada de deciso, polticas e processos de comunicao da organizao;
processo de trabalho / capacidade para a mudana que representa o modo

como as organizaes melhoram seus processos, administram a mudana e
aprendem;
liderana que representa o modo como as empresas formam, comunicam e

comprometem-se com a direo.
77
Ainda a respeito da necessidade de alinhamento entre a estratgia competitiva

escolhida pela empresa e as prticas de recursos humanos, Schuler e Jackson (1987:207219), tambm concordam que esta ligao se faz necessria e destacam que cada prtica
de recursos humanos deve responder a algum ponto da estratgica empresarial,
respondendo a parte de um, um ou mais de um resultado especfico para o alcance da
estratgia do negcio. No trabalho, os autores confrontam as estratgias de inovao,
diferenciao em qualidade superior e competio em custos, focando comportamentos
de papis e prticas especficas da gesto de recursos humanos.
Outro trabalho que tambm especifica a importncia da coerncia entre a
estratgia e as prticas de recursos humanos dado por Rosseau (1995:180-201) que
detalha quatro comportamentos estratgicos: defensores, prospectores, analisadores e
responsivos, sendo que, para cada um destes comportamentos estratgicos, define
prticas de recursos humanos pertinentes. O Quadro 4.3 mostra os detalhes desta
abordagem.
78
Quadro 4.3 Ligando Estratgia com Prticas de Recursos Humanos.

Estratgia
Defensora
Metas
Manter participao e
posio de mercado
Adaptar-se s mudanas
ambientais e inovao
Adaptar-se a diferentes
segmentos de mercado
Ambiente estvel
Cultura organizacional
uma vantagem
competitiva
Experincia especializada
da organizao vlida e
valiosa
Profunda habilidade
funcional requerida pela
competitividade
Pessoas no substituveis
Ambiente dinmico e
imprevisvel
Habilidade especializada
da organizao no so
valiosas, habilidades de
estado da arte so valiosas
Rpida resposta para
mudar vantagem
competitiva
Baixa interdependncia
entre os funcionrios
Pessoas so substituveis
Negcios so
segmentados
Mercado diversificado
Pouca vantagem de
coordenao pelas
divises
FAZER
(TO MAKE)
COMPRAR
(TO BUY)
SUPOSIES
PRTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO
REVISO DE
DESEMPENHO
RETENO
TURNOVER
APRENDIZAGEM
CULTURA
Prospectora
Analisadora
FAZER E COMPRAR
(MAKE AND BUY)
Quase exclusivo no incio

da carreira
Recrutamento em todos
os nveis hierrquicos
Depende de cada diviso
Extensivo e longo tempo

no trabalho
Carreira desenvolvida
dentro da empresa
Pouco treinamento do
trabalho
Carreira desenvolvida
dentro da indstria
Depende de cada diviso
Recompensas para
comportamentos
desejados
Recompensas por
resultados
Anlises de curto prazo e
critrios facilmente
mensurveis
Administrao por
objetivos (estratgia
corporativa desce em
cascata at as metas
locais)
Seleo externa apenas no Alto turnover (>25%)

incio da carreira elimina
desajustes culturais,
Turnover <5%
Forte volume de
Externalizada
conhecimento tcito e de
habilidades funcionais
Dominante e amplamente
assegurada
Fraca cultura para normas

envolvendo relaes com
os outros, as normas para
o trabalho so fortes
Varia de acordo com a

diviso
Forte conhecimento local

Dificuldade de
transferncia atravs das
divises
Dominante com cultura
corporativa e sub-culturas
divisionais
Responsiva
Inovao e lanamento de
produtos antes que os
concorrentes
Ambiente dinmico
Recursos so escassos
Alta interdependncia
entre os funcionrios
Experincia e habilidade
de estado da arte so
valiosos
FAZER COM
COMPRAR
(MAKE WITH BUY)
Considervel
recrutamento no incio da
carreira
Pode haver recrutamento
em todos os nveis
Extensivo treinamento em
habilidades especializadas
da organizao
Desenvolvimento
contnuo e progresso na
carreira
Avaliao de desempenho
vlida e confivel
Treinamento para
avaliao
Critrios de avaliao so
objetivos e mensurveis
Turnover entre 10 e 15%
Inteno de manter
aqueles que tm boa
performance e valores
nfase em aprendizagem
contnua
Cultura forte e dominante

( normas claras para
relaes e trabalho)
Fonte: Adaptado de Rosseau (1995:184-186)
As organizaes defensoras possuem estratgias de manter a participao de

mercado e a posio j estabelecidas, as organizaes com estratgia prospectora tm
caractersticas de inovao e procuram constantemente se adaptar s mudanas
ambientais, sendo em muitos casos, as primeiras a colocar determinados produtos ou
servios no mercado. As organizaes que possuem estratgias de analisadoras se
posicionam para responder a diferentes segmentos de mercado e, geralmente, essas
79
organizaes j atuaram como defensoras e prospectoras em algum momento. Por fim,

as companhias com estratgia responsiva operam em ambientes entendidos pela alta
administrao como mutantes, onde os recursos so vistos como escassos e tm outra
caracterstica de destaque que a reduo do ciclo de vida dos produtos e tambm a
reduo do time-to-market de seus lanamentos (ROSSEAU, 1995:187-191).
4.2 Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento dos

funcionrios: a criao do capital humano
No item anterior, foi observada a necessidade da organizao realizar um

diagnstico organizacional, sobretudo para avaliar suas competncias e capacidades
organizacionais e, se for o caso, implementar iniciativas que permitam a adio de valor
s competncias existentes ou criao destas. Nesta parte do trabalho, busca-se o
entendimento de como a rea de recursos humanos pode contribuir para dois aspectos
importantes para o conhecimento organizacional: as competncias e o comportamento
dos funcionrios, aspectos inerentes ao seu capital humano.
Como resultado dos trabalhos realizados na seguradora sueca Skandia,
Edvinsson e Malone (1998:10) definem o capital intelectual como sendo a soma do
capital humano e do capital estrutural. Definem o capital humano como o
conhecimento, a experincia, o poder de inovao e as habilidades dos empregados de
uma companhia em realizar as tarefas do dia-a-dia; inclui tambm os valores, a cultura e
a filosofia da empresa. O capital estrutural so os equipamentos de informtica, os
softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da
capacidade organizacional que apoia a produtividade daqueles empregados, ou seja,
tudo o que permanece no escritrio quando o empregado vai para casa. O capital
estrutural tambm inclui o capital de clientes: o relacionamento desenvolvido com os
principais clientes. Como delimitado na introduo deste trabalho, considera-se apenas
o conceito referente ao capital humano para que no haja fuga do escopo do trabalho.
Observando-se que a relao das habilidades e competncias dos funcionrios
compem o capital humano, tem-se o entendimento que por meio da aprendizagem
que a organizao pode desenvolver as competncias essenciais ao seu posicionamento
estratgico (OLIVEIRA JUNIOR, 2001:138), desta forma, o processo de
aprendizagem organizacional est diretamente ligado gesto do conhecimento nas
80
empresas e criao de capital humano, sobretudo nos aspectos de aquisio e criao

do conhecimento organizacional. Neste ponto parece existir relao com as formas de
converso de conhecimento sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997:68-78): a
socializao, a combinao, a externalizao e a internalizao, todos estes, frutos da
inter-relao entre o conhecimento tcito e explcito e destes entre si.
Argyris (1992:112) destaca a existncia de dois circuitos de aprendizagem: o
circuito simples e o circuito duplo. O circuito simples resolve os problemas visveis,
porm no soluciona a questo primria de porqu os problemas acontecem. A
diferena no circuito duplo est em alterar e questionar os pressupostos ou valores
fundamentais que governam as aes. A Figura 4.3 mostra os dois circuitos de
aprendizagem.
Como se pode observar na Figura 4.3, no circuito simples, um feedback conecta

o erro ou engano sua estratgia de ao. Enquanto isso no circuito duplo de
aprendizagem, o feedback liga o erro ao problema detectado sua estratgia de ao,
porm, primeiramente, ligando aos seus valores fundamentais pelos quais as aes so
avaliadas e iniciadas.
Para que haja o circuito duplo de aprendizagem, necessrio que os membros da
organizao desenvolvam a capacidade de cri-lo. Esta capacidade pode ser incentivada
pela cultura organizacional adequada que premie aes dessa natureza (ARGYRIS,
1992:112).
A Figura 4.4 contribui para o entendimento do conceito.
81
Ulrich (2002:30) sugere que as organizaes que aprendem so aquelas capazes

de assegurar um rpido aprendizado, incrementando o seu capital humano.
Alguns autores (QUINN, 1996:7-27 e ULRICH, 1998:15-26) procuram
sintetizar o capital humano atravs de uma frmula bastante simples, considerando-o
como sendo o resultado da sinergia entre competncias e comprometimento.
A
frmula
sugere
que
capital
humano
requer
competncias
comprometimento dos funcionrios e, como a equao envolve uma multiplicao e no

uma soma, a contagem baixa de uma ou de outra varivel tem impacto direto no
montante de capital humano da organizao.
Entende-se que no basta apenas organizao ter funcionrios talentosos e
possuidores de competncias necessrias realizao das estratgias empresariais;
necessrio, tambm, que haja comprometimento que o que permite que as tarefas
sejam executadas correta e rapidamente.
Ulrich (2000:21-22) coloca cinco ferramentas bsicas para que a gesto de
recursos humanos seja orientada para competncias, das quais quatro so destacadas:
comprar, desenvolver, descartar e reter, as quais so abordadas mais detalhadamente.
Comprar competncias significa que os gerentes devem sair da unidade para
substituir o talento existente por um de melhor qualidade. Comprar novos talentos traz
novas idias para a empresa, rompe barreiras culturais antigas e cria capital humano, ao
mexer nas estruturas da organizao. Uma estratgia de compra funciona, mas tambm
82
implica riscos, quando um talento aproveitvel est disponvel e acessvel. Se um

talento externo no claramente melhor qualificado do que um interno, funcionrios
antigos podem se afastar, ressentindo-se com o funcionrio novo que caiu de praquedas na empresa, sem ter passado pelo processo tradicional de promoes internas.
Comprar tambm significa risco, ao integrar um talento diferente em uma equipe
inteligente e com bom relacionamento. Em operaes que exijam trabalho em equipe,
um investimento em pessoas sem esprito de grupo pode no dar certo (ULRICH,
2000:21).
Podemos ento relacionar o comprar de Ulrich como a atividade funcional de
recursos humanos recrutamento e seleo que pode ser, tanto interno quanto externo,
dependendo das caractersticas e necessidades do momento.
Neste mesmo sentido, concordam Ghoshal e Barlett (2000:86) que a primeira
exigncia para o desenvolvimento da competncia pessoal a transformao das
decises sobre recrutamento e seleo em decises estratgicas. Nas empresas que se
concentram na competio orientada para o conhecimento, a alta administrao
reconhece que possvel conquistar vantagem competitiva sustentvel, por meio de
recrutamento contnuo de pessoas mais qualificadas, motivadas ou inteligentes do que a
massa atrada pelos concorrentes.
Tambm Fleury e Fleury (2000:65) falam em captao de talentos, ou seja, a
procura de competncias necessrias s estratgias do negcio. As empresas procuram
captar pessoas com nvel educacional elevado; os programas de trainees so tambm
considerados fundamentais para atrair novos talentos, o chamado sangue novo, que
no s acena com a possibilidade de renovao futura dos quadros, mas tambm
questiona os procedimentos vigentes com os gestores antigos.
Desenvolver competncias significa que os gerentes investem na procura de
novas maneiras de realizar o trabalho. Sempre ocorre algum aprendizado durante
programas de treinamento formais, porm o desenvolvimento de experincias no
trabalho bem mais proveitoso. Nos dois casos, os gerentes produzem capital humano
investindo no aprendizado do funcionrio que alia o questionamento ao, que
substitui antigas idias por outras novas e que muda seu comportamento. O risco de
uma estratgia de desenvolvimento est em gastar enormes somas de dinheiro e tempo
em um treinamento que se torna um fim em si mesmo e no consegue formar capital
humano que gere valor aos negcios (ULRICH, 2000:21).
83
Pode-se ento, notar que uma atividade funcional de recursos humanos que
possibilita a criao de competncias e, consecutivamente, de capital humano o
treinamento e desenvolvimento.
De forma objetiva, pode-se situar o treinamento como (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000:338): um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao
entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. O
desenvolvimento (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:338) o processo de longo
prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes do empregado, a fim de torn-los
futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o
treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.
No rastro das transformaes organizacionais em andamento, as atividades de
treinamento e desenvolvimento se multiplicaram num empreendimento macio,
envolvendo enormes investimentos, medida que as empresas tentam superar a
defasagem entre as capacidades dos recursos humanos e as competncias ideais de
liderana. Mas as atividades de treinamento tradicionais so limitadas, e como j
constatou a maioria das empresas de alto desempenho, esse dispendioso recurso
gerencial mais eficaz quando se concentra na tarefa de desenvolver fatores de
competncias relacionados com os conhecimentos e experincias j existentes
(GHOSHAL e BARLETT, 2000:219).
Entende-se que, quando da realizao de algum tipo de treinamento, os gerentes
envolvidos devem saber que tipo especfico de competncia esto querendo desenvolver
ou aprimorar, para ento, moldar uma forma de treinamento que possibilite resultados
reais e que forme capital humano, com destaques para as formas de experimentao
prtica do trabalho.
Nonaka (1991:68-69) define a importncia do treinamento na socializao
(converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito) e entende que a
socializao um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, da
criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas
compartilhadas. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente do outro,
sem usar a sua linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua
arte, no atravs da linguagem, mas sim atravs da observao, imitao e prtica.
84
Ampliando ainda mais o espectro do treinamento com a transferncia do

conhecimento tcito a socializao Von Krogh et al. (2001:106-107) destacam
ferramentas bsicas e simples para que isso ocorra, com destaque para:
observao direta: a observao de como as pessoas fazem as tarefas,

entendendo tambm os pressupostos e crenas arraigados, eficazes ou no,
naquelas atividades e processos de trabalho;
observao direta e narrao: simultaneamente observao direta, as

narrativas podem, atravs de metforas, se for necessrio, explicitar as
crenas e valores encravados nos processos e atividades;
imitao: fazer a tarefa que aprendeu na observao direta;
execuo conjunta: as pessoas tentam, em conjunto, realizar as tarefas e os

mais experientes do orientao aos menos experientes.
Em consonncia com o desenvolvimento de competncias pode estar a avaliao

de desempenho que, quando bem elaborada e seriamente conduzida, pode oferecer
marcadores sobre como est o desenvolvimento das habilidades necessrias dentro da
organizao. As informaes sobre desempenho podem servir para quatro propsitos
gerais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:99): devolver informaes sobre pontos
fortes ou fracos; diferenciar os indivduos, visando as recompensas; avaliar e manter o
sistema de recursos humanos da organizao e gerar um arquivo documental para apoiar
determinadas aes, como a demisso de um funcionrio.
Por fim, Ghoshal e Barlett (2000:270) destacam:
Ao contrrio das mquinas, as pessoas no so propriedades. Todavia, como

as mquinas, elas se tornam mais valiosas para as empresas quando se
especializam nos negcios e atividades da empresa. Quanto mais especficos os
conhecimentos e as habilidades dos empregados para um conjunto exclusivo de
clientes, tecnologias, equipamentos e outros fatores da empresa, maior ser a
produtividade das pessoas e da empresa.
Descartar competncias exige que os gerentes dispensem as pessoas que no

desempenhem as suas tarefas satisfatoriamente, de acordo com o padro estabelecido.
s vezes, isso significa que algumas pessoas, que j foram consideradas qualificadas,
85
podem no ter conseguido manter o padro desejado, de acordo com as habilidades

exigidas para as atuais prticas de trabalho. Outras vezes, isto significa dispensar
pessoas que sejam incapazes de mudar, aprender e se adaptar. Essa atitude requer
coragem, pois decises difceis sobre pessoal so tomadas com firmeza. necessrio,
tambm, estabelecer padres claros em relao a quem fica, quem sai e o que se espera
de quem fica. Alm disso, deve haver um processo justo e correto para que as
exigncias legais sejam cumpridas. A prtica de descartar ocasiona muitos riscos: ser
vista como uma panacia, perder pessoas erradas, desmoralizar aqueles que ficam,
tomar decises difceis sobre pessoal baseadas em percepes em vez de em fatos e
reduzir a credibilidade da admisso (ULRICH, 2000:22).
Com diversas mudanas nas relaes entre empresa e funcionrio, sobretudo
com a diminuio da estabilidade no emprego e a possibilidade de carreira por toda a
vida em uma nica organizao, muito tem sido reconsiderado nas polticas sobre
segurana de emprego na organizao.
Muito se tem escrito sobre downsizing que uma forma de reduzir o escopo das
operaes e o nmero de empregados. Esta tcnica muito usada quando a gerncia de
topo desafiada a reduzir custos rapidamente e a aumentar a produtividade
(SCHERMERHORN JNIOR, 1999:173).
Uma outra forma de fazer a prtica de descartar competncias atravs da
rotatividade de pessoal, ou seja, em alguns casos pode-se aproveitar determinadas
pessoas em outras funes.
Nonaka e Takeuchi (1997:93) vem, inclusive, benefcios em um rodzio
estratgico de pessoal, especialmente entre reas muito diferentes de tecnologia ou
funes como pesquisa e desenvolvimento e marketing. Esse rodzio ajuda os membros
da organizao a compreender sua empresa sob vrias perspectivas, tornando o
conhecimento organizacional mais fluido e mais fcil de ser colocado em prtica. Alm
disso, permite que cada funcionrio diversifique suas habilidades e fontes de
informaes. As informaes adicionais mantidas por indivduos em diferentes funes
ajudam a organizao a expandir sua capacidade de criao de conhecimento.
Reter competncias significa manter funcionrios essenciais para o sucesso da
empresa. tambm um trabalho de atrao baseado na teoria de personalizar contratos
de funcionrios, estabelecendo uma flexibilidade mxima para ret-los aos projetos que
pode ser aplicada aos salrios, aos benefcios, ao horrio, ao local, aos projetos, s
86
expectativas ou s responsabilidades do trabalho enfim a tudo que posa tornar ou

manter atraente a proposta de trabalho para reter um funcionrio talentoso. S pode
haver flexibilidade se existirem padres de rendimento de trabalho bem definidos e se
as medidas focalizarem mais os fins do que os meios (ULRICH, 2000:22).
Novamente, pode-se notar, de forma explcita, a relao entre reter talentos e
algumas reas de recursos humanos como remunerao, benefcios, recompensas e at,
novamente, a avaliao de desempenho, pois quando um funcionrio corretamente
avaliado e reconhecido pelas suas contribuies, se torna mais motivado.
Especificamente quanto remunerao, algumas tendncias na rea de recursos
humanos tm sido aplicadas, como o caso da remunerao por competncias. Santos
(1999:52) afirma que como sistema de remunerao coerente com a gesto estratgica
de negcios, a remunerao por habilidade baseia-se na capacitao profissional dos
funcionrios da empresa, visando a obteno tanto das competncias essenciais quanto
das diversas competncias necessrias s empresas neste momento da gesto estratgica
de negcio. Assim, Lawler III6 (1981 apud SANTOS,1999:52-53) coloca que neste
plano as pessoas so remuneradas de acordo com o que elas podem fazer, mais do que
segundo o que elas realmente fazem. A maioria desses planos remunera o indivduo de
acordo com o nmero de atividades que ele pode realizar na organizao, no
considerando somente as atividades que as pessoas esto realizando em determinado
momento. Isto leva e enfocar as pessoas mais do que o cargo e as encoraja a adquirir
novas habilidades.
No campo de benefcios, muitas iniciativas tambm tm sido empreendidas para
reter as pessoas mais talentosas dentro da empresa. So benefcios do tipo seguro sade
com pagamento completo para o titular e dependentes, previdncia privada, bnus e
plano de compra de aes da empresa. Neste plano de compra de aes, na maior parte
das empresas, a pessoa pode ganh-lo com base na sua performance e vai receb-lo
depois de um perodo especfico, ou seja, a pessoa ganha a valorizao das aes e s
pode retir-las depois de um prazo.
LAWLER III, E.E. Pay and organization development. Reading: Addison-Wesley, 1981 apud
SANTOS, F.C.A. Estratgias de recursos humanos: dimenses competitivas. So Paulo: Atlas, 1999.
87
4.3 Recursos humanos como agente da mudana cultural
Este item aborda a importncia da rea de recursos humanos na construo de

um ambiente e de uma cultura organizacionais que favoream a gesto do conhecimento
e a aprendizagem organizacional. O intuito tentar prover um local em que haja, como
defendem Nonaka e Konno (1998:40) e Von Krogh et al. (2001:64), um contexto
capacitante apropriadamente preparado para a criao e a troca de conhecimentos. Esse
contexto capacitante uma combinao entre espao fsico, espao virtual amparado
por tecnologia de informao e um espao mental, sendo, este ltimo, as experincias,
as idias e as emoes compartilhadas.
Na aprendizagem organizacional, Senge (1999:42) destaca a importncia da
disciplina sugerida de modelos mentais pressupostos profundamente arraigados,
generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de
agir. Espera-se que o trabalho com essa disciplina dos modelos mentais possibilite o
questionamento desses pressupostos e exista menos resistncia s mudanas culturais
que podem ser necessrias implementar.
As outras disciplinas propostas por Senge, que j foram tambm destacadas
neste trabalho, tm muita utilidade na construo dessa mudana cultural e precisam ser
costuradas por todas as reas e departamentos da organizao, com destaque para a alta
administrao e recursos humanos, para que possam ser aplicadas, se for o caso.
A mudana cultural mexe com a identidade fundamental, valores e cultura de
uma empresa e gera uma mudana profunda, porque esses valores, crenas e premissas
profundamente arraigados so contestados e modificados. uma mudana bastante
difcil e o sucesso est relacionado com o grau de maturidade da organizao para o
assunto (ULRICH, 2002:208).
Desta forma, Ulrich (2002:210-226) destaca cinco passos que refletem a
essncia do papel da rea de recursos humanos no sucesso da mudana cultural:
definir e esclarecer o conceito de mudana de cultura. Compreender a

cultura de uma organizao requer discernimento sobre a mentalidade
comum dos indivduos dessa organizao. Mentalidade comum representa
os pensamentos automticos comuns entre os indivduos da organizao. O
pensamento automtico leva os indivduos a agir e pensar sem ao ou
pensamento consciente;
88
formular porque a mudana de cultura fundamental para o sucesso da

empresa. Entender que a cultura organizacional afeta o desempenho da
empresa e que, como as impresses digitais, a cultura nica e difcil de ser
copiada;
definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada

e a divergncia entre as duas;
identificar abordagens alternativas para gerar mudana de cultura;
elaborar um plano de ao para implementar e acompanhar a mudana

cultural desejada.
O diagnstico da cultura organizacional tambm se mostra diferente de acordo

com as escolhas estratgicas que a organizao fizer (ROSSEAU, 1995:186), como
mostrado no Quadro 4.3, e como destacam Fleury e Sampaio (2002:291) no diagnstico
da cultura, necessrio considerar o contexto em que a organizao foi criada e o
papel dos fundadores. Neste aspecto Schneider et al. (1995:748-773) destacam que as
metas dos fundadores ou da alta administrao resultam na representao de polticas e
prticas especficas para que esses objetivos sejam atingidos, fazendo, assim, com que a
organizao seja caracterizada por estrutura, processos e cultura nicos: as escolhas
dos fundadores ou da alta administrao ajudam a construir e manter a cultura
organizacional.
O Quadro 4.4 mostra como as prticas de recursos humanos esto alinhadas com
o contexto organizacional, considerando: estratgia, tecnologia e organizao do
trabalho, ambiente externo e cultura organizacional.
89
Quadro 4.4 Diagnosticando como as Prticas de Recursos Humanos Esto

Alinhadas com o Contexto Organizacional: Cinco Fatores.
ESTRATGIA
As competncias distintivas da organizao.
Objetivo de longo prazo (crescimento,

participao de mercado, penetrao em
nichos de mercado).
A base da vantagem competitiva (por exemplo,

inovao tecnolgica, servio superior ao cliente,
eficincia em produo, linha de produto ou servio
integrada).
Abordagens especficas para alcanar estes

objetivos: incluindo estrutura organizacional e
financeira.
TECNOLOGIA E ORGANIZAO DO TRABALHO
Arranjo fsico / proximidade de trabalhadores.
Necessidade de cooperao e
interdependncia.
Habilidades: adquiridas externamente ou

produzidas internamente; especficas ou de fcil
cpia.
Necessidade de descrio e criatividade.
Impacto dos trabalhadores na quantidade e

qualidade de output; e extenso de como os
fatores externos mensurao da performance do
trabalho.
Como empregados e equipes contribuem para

a performance da organizao: atravs da
conquista de resultados (estrelas); atravs de
evitar desastres (guardies); atravs de
pequenos incrementos adicionais (soldados);
ou um mix de tudo isso.
Social:
O que na sociedade d status aos indivduos?
Que tipos de comportamentos so desejados e

condenados?
Quais so as percepes de responsabilidade

social da empresa?
Que tipos de controles organizacionais so (ou

no) aceitveis e legtimos?
O AMBIENTE
Econmico: trabalho, produo e fatores de

mercado.
Poltico: expectativas e presses polticas; poltica

organizacional de empregadores e empregados.
Legal: responsabilidades da organizao, direitos

dos empregados; direitos/necessidades para
transaes com o trabalho organizado.
CULTURA: O sistema de valores organizacionais tende a enfatizar:
Confiana ou desconfiana.
Tradio e estabilidade ou fluxo e mudana.
Motivao intrnseca ou explcita e controle.
Predomnio de grupos ou de indivduos.
Tratamento igual ou diferenciao.
Meios (processos) ou fins.
Centralizao ou tomada de deciso local.
Emprego como troca econmica ou relao

social.
Transparncia ou sigilo.
Trabalho ou carreira.
Cooperao entre empregados ou competio.
Mix ocupacional.
FORA DE TRABALHO
Demografia: composio com considerao para

idade, educao, caractersticas e atributos sociais
(sexo, raa).
Fonte: Adaptado de Baron e Kreps (1999:31).
90
4.4 Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da literatura

Neste item, so observadas as constataes que a literatura aborda acerca das
iniciativas empregadas em reas de recursos humanos que, teoricamente, se mostram
eficazes para que uma organizao consiga gerenciar, efetivamente, os seus recursos do
conhecimento. Estas constataes so usadas para orientar o estudo de caso constante
nesta dissertao:
alinhamento total entre as estratgias corporativas e as prticas de recursos

humanos. Cada prtica de recursos humanos deve tentar responder algum
objetivo estratgico (ULRICH, 2002; YEUNG e BERMAN, 1997;
ROSSEAU, 1995; TERRA, 1999; SCHULER e JACKSON, 1987;
PFEFFER, 1998);
processo seletivo rigoroso, com opes de contratao interna ou externa na

busca de competncias e, aceitando a diversidade, as contraes externas
consideram a integrao que o candidato ter com a organizao e no
apenas com o cargo (TERRA, 2001; PFEFFER, 1998; VON KROGH et al.,
2001; GOSHAL E BARLETT, 2000; ULRICH, 2002);
quando um novo funcionrio admitido existe um rito de passagem pelo

qual este toma conhecimento dos principais aspectos culturais da empresa
como valores e normas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; ULRICH, 2002);
elevado investimento em treinamento, buscando que as pessoas aumentem

as suas competncias individuais, sobretudo com a possibilidade de
observao direta do trabalho e execuo conjunta, que seja algo prtico
tambm (ULRICH, 2002; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000; GOSHAL e
BARLETT, 2000; NONAKA, 1991; VON KROGH et al., 2001; TERRA,
1999);
entendimento para o grupo de que o aprendizado contnuo pode surgir

atravs da prtica, a partir da transio de uma rotina conhecida para outra
prtica nova, atravs da anlise do desempenho com a obteno de
constantes feedbacks, atravs da contratao de servios ou de pessoas e a
partir de aquisies como transferncia de tecnologia (FLEURY e
FLEURY, 1997; LEONARD-BARTON, 1995; GARVIN, 1993);
91
tambm com uso de feedbacks constantes, a organizao cria condies para

que as pessoas entendam o seu estgio de desenvolvimento atual e, a partir
da, estimula o autoconhecimento para que os funcionrios busquem o seu
autodesenvolvimento (SENGE, 1999);
a aquisio de competncias individuais direciona parte do salrio dos

funcionrios, sua remunerao diretamente relacionada com sua
performance dentro da organizao (TERRA, 1999; ULRICH, 2002;
PFEFFER, 1998; GOSHAL e BARLETT, 2000; DRUCKER, 1998);
processos de avaliao e remunerao vinculados aptido e aprendizagem,

de tal forma flexveis, que seja recompensado o talento e no o cargo
(GALBRAITH, 1997; DAVENPORT e PRUSAK, 1998);
plano de carreira que vise reter talentos dentro da organizao com

possibilidade de promoes internas e claras perspectivas para o futuro
(PFEFFER, 1998; TERRA, 1999; ULRICH, 2000, DRUCKER, 1999);
pacote de benefcios que consigam tanto atrair como reter talentos na

empresa (MILKOVICH e BOUDREUAU, 2000; VON KROGH et al. 2001;
TERRA, 1999; ULRICH, 2002);
segurana na manuteno do emprego (PFEFFER, 1998);
as pessoas tm condies de questionar as prticas usuais observadas nas

rotinas de trabalho e sugerir alternativas que visem agregar valor s
atividades da empresa, de forma crtica e criativa (SENGE, 1999);
a misso, a viso e os valores da empresa so conhecidos de todos, porm,

no so apenas aceitas, so praticadas de forma profunda e formam uma
viso compartilhada (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; SENGE, 1999, VON
KROGH at al., 2001; COLLINS e PORRAS, 1996; DRUCKER, 1999;
LEONARD-BARTON, 1995);
democratizao e ampla divulgao de informaes sobre a empresa, em

todos os nveis hierrquicos, sejam essas informaes boas ou ruins, de
ordem interna ou externa (TERRA, 1999; GARVIN, 1993, VON KROGH
et al., 2001, NONAKA e TAKEUCHI, 1997);
a transparncia das informaes sobre a empresa fornece o todo grupo uma

viso do mundo em que vivem, do mundo em que podem viver e o
92
conhecimento que a organizao deve buscar e criar (VON KROGH et al.,

2001);
a estratgia da organizao de conhecimento de todos (ULRICH, 2002;

VON KROGH et al., 2001);
a viso compartilhada reforada atravs do incentivo ao trabalho em

equipes, dando, ao processo de aprendizagem a importncia tanto de
competncias individuais quanto coletivas. Existem tambm esforos para a
criao de grupos de trabalho multidisciplinares, para o entendimento dos
problemas organizacionais (SENGE, 1999; NONAKA e TAKEUCHI, 1997;
VON KROGH et al., 2001);
as pessoas so incentivadas a ver a organizao no apenas a partir do seu

cargo ou departamento, mas observando a empresa como um todo e a
importncia dessas interaes para os resultados globais (SENGE, 1999);
o contexto em que a organizao est inserida gera condies pertinentes ao

compartilhamento de conhecimento entre as pessoas, considerando os
aspectos do ambiente fsico das instalaes e tambm os aspectos
relacionados tecnologia de informao, com o uso de Intranet, correio
eletrnico e outras ferramentas, bem como apoio dos sistemas de gesto da
organizao (VON KROGH et al., 2001; NONAKA e KONNO, 1998;
NONAKA e TAKEUCHI, 1997, LEONARD-BARTON, 1995);
existe um esforo significativo em dar mais autonomia aos funcionrios,

atravs do uso do empowerment, por exemplo, e tambm, em diminuir os
nveis hierrquicos (DRUCKER, 1999; NONAKA e TAKEUCHI, 1997;
TERRA, 1999; LEONARD-BARTON, 1995; SAVAGE, 1996);
as transferncias internas das melhores prticas que resultaram em sucesso,

ou o contrrio, so divulgadas para toda a organizao (SAVAGE, 1996;
GARVIN, 1993);
aceitao de erros criativos. No h perda de status por uma tentativa

seqenciada de erro, ao contrrio, existe uma soluo sistemtica de
problemas de forma compartilhada, gerando um aprendizado com as
prprias experincias (DAVENPORT e PRUSAK, 1998; GARVIN,
1993;LEONARD-BARTON, 1995).
5 ESTUDO DE CASO
Neste Captulo apresenta-se um estudo de caso para suportar a hiptese principal

do trabalho de observar como as polticas e prticas de recursos humanos influenciam e
facilitam as iniciativas em gesto do conhecimento.
Inicia-se o Captulo com a metodologia de pesquisa adotada, em seguida uma
caracterizao do mercado farmacutico do qual a indstria selecionada faz parte, faz-se
tambm uma caracterizao da empresa estudada e por fim analisa-se o projeto em si.
5.1 Metodologia da pesquisa
Nesta parte do Captulo apresenta-se a metodologia empregada na pesquisa e no

desenvolvimento das atividades de campo. Destaca-se tambm a metodologia utilizada
para acesso e tratamento de dados e informaes.
Inicialmente observa-se a classificao do estudo seguido pelo mtodo de
pesquisa adotado, sendo o estudo de caso detalhado para justificativa do mtodo
adotado.
Os procedimentos de campo so descritos para o acesso empresa estudada, o
acesso aos dados e s informaes, em seguida dado o tratamento destes dados e
informaes.
5.1.1 Classificao do estudo
A pesquisa de campo que encerra esta dissertao foi realizada atravs de um

estudo de caso para observao do fenmeno e entendimento do problema da pesquisa.
Destaca-se que as respostas e os dados obtidos no estudo de caso so baseados
nas percepes dos respondentes sobre os assuntos levantados, bem como fruto de
observao e anlise de documentos disponibilizados pela empresa. O objetivo principal
Captulo 5 Estudo de Caso
94
traar um paralelo entre as prticas observadas na empresa e os conceitos e tendncias

descritos na literatura pesquisada.
O estudo de carter exploratrio e conforme observado por Selltiz et. al (1974)
enquadram-se nesta categoria estudos que buscam descobrir idias e intuies, na
tentativa de adquirir maior familiaridade com o fenmeno pesquisado.
Ainda segundo Selltiz et al. (1974), um estudo exploratrio possibilita aumentar
o conhecimento do pesquisador sobre os fatos, permitindo a formulao mais precisa de
problemas, criar novas hipteses e realizar pesquisas futuras mais estruturadas.
5.1.2 O mtodo da pesquisa
De acordo com Godoy (1995a), os estudos nas cincias sociais tm sido

tradicionalmente marcados por pesquisas que valorizam os chamados mtodos
quantitativos na descrio e explicao dos fenmenos estudados. Porm, a autora
observa que nos anos noventa foi possvel identificar que novas abordagens de
pesquisas mais qualitativas tm sido aplicadas em vrios estudos acadmicos, inclusive
em administrao de empresas.
A autora procura diferenciar os mtodos quantitativos dos qualitativos e destaca
que num mtodo quantitativo o pesquisador preocupa-se com a medio objetiva e
quantificao dos resultados. Busca-se a preciso, evitando distores na etapa de
anlise e interpretao dos dados, garantindo uma margem de segurana em relao s
inferncias obtidas.
De maneira inversa, a pesquisa qualitativa no procura enumerar ou medir os
eventos estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados. Parte das
questes ou focos de interesses amplos que vo se definindo medida que o estudo se
desenvolve. Envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos,
procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos participantes das
situaes em estudo.
As pesquisas de natureza qualitativa apresentam, segundo Oliveira (1997), a
facilidade de permitir a descrio da complexidade de uma determinada hiptese ou
problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos
dinmicos vivenciados por grupos sociais, apresentar contribuies nos processos de
95
mudanas permitindo a interpretao das particularidades dos comportamentos ou

atitudes dos indivduos.
Godoy (1995a) destaca que quando se trata de pesquisa de carter exploratrio, a
investigao utilizando mtodos qualitativos parece ser a mais adequada.
Considerando-se o problema a ser estudado nesta pesquisa, adota-se uma
abordagem qualitativa, pois, busca-se o entendimento de um fenmeno, no caso, a
interao entre a gesto de pessoas e a gesto do conhecimento.
Feita a escolha pela realizao da pesquisa utilizando-se uma abordagem
qualitativa, tem-se vrias possibilidades para a conduo de estudos desta natureza.
Godoy (1995b) aponta trs, bastante conhecidos e utilizados, de pesquisas qualitativas
para o tratamento dos fenmenos organizacionais, sendo: a pesquisa documental, a
etnografia e o estudo de caso.
5.1.3 O estudo de caso
Segundo Godoy (1995a), o estudo de caso se caracteriza como um tipo de

pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Busca um exame
detalhado de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situao em particular. Seu
propsito fundamental, como tipo de pesquisa, analisar intensivamente uma dada
unidade social e emprega, como tcnicas fundamentais de pesquisa, a observao e a
entrevista.
Yin (apud CAMPOMAR, 1991)*, define que o estudo de casos uma forma de
se fazer pesquisa social emprica ao investigar-se um fenmeno atual dentro de seu
contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so
claramente definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncias so
utilizadas.
Complementando a definio, Campomar (1991) destaque que o mtodo
cientfico da pesquisa social emprica permite que se faa levantamento, observao e
experimento, fornecendo conhecimento sobre opinies, atitudes, crenas e percepes
dos indivduos, sejam eles agentes ou pacientes de um processo.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1989 apud
CAMPONAR, M.C. Do uso do estudo de caso em pesquisa para dissertaes e teses em administrao.
Revista de administrao, So Paulo, v.26, n.3, p.95-97, jul./set. 1991.
96
Trs situaes, segundo Godoy (1995a), fazem com que o emprego do estudo de
caso seja considerado como estratgia preferida dos pesquisadores em determinados
casos, so:
quando procura-se responder s questes como e por qu certos

fenmenos ocorrem;
quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados;
quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser

analisados dentro do contexto de vida real.
Nesta dissertao, justifica-se o uso do mtodo do estudo de caso tendo em vista

que procura-se compreender como as polticas e prticas relacionadas com a gesto de
recursos humanos influenciam e facilitam as iniciativas na rea de gesto do
conhecimento. Nesta anlise no h possibilidade de manipular ou controlar as variveis
estudadas e as consideraes so extradas de um contexto de vida real.
Quando se faz opo por utilizar o mtodo de estudo de caso, h que se atentar
para algumas crticas e limitaes que se faz a este tipo de estudo.
Sammartino (1995) e Come (2001) colocam que o mtodo do estudo de caso
acusado dos seguintes problemas: falta de rigor nas investigaes devido alta
probabilidade de ocorrncia de vieses por parte dos investigadores e que o mtodo no
permite generalizaes, restringindo os resultados da pesquisa somente aos casos
estudados.
Para contrapor estas crticas, os mesmos autores, Sammartino (1995) e Come
(2001) destacam que vieses e distores no so caractersticas do mtodo empregado e
esto relacionados ao empenho do pesquisador, quanto s generalizaes possvel
faz-las para proposies tericas e no para populaes ou universos e, ainda, nem
sempre a finalidade da investigao cientfica a de permitir generalizaes.
Em sntese, neste trabalho de natureza exploratria se emprega uma abordagem
qualitativa sob a forma de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso, j que se considera
que esta abordagem, dado o exposto, a que mais possibilita a compreenso de todos os
aspectos que o trabalho se prope a analisar.
97
5.1.4 Seleo do caso para estudo
O processo de seleo do caso constituiu no seguinte: a partir de contatos com

pessoas que exercem a funo de gerente de recursos humanos ou responsvel pela rea
de gesto de conhecimento, o pesquisador identificou algumas empresas que poderiam
fornecer um caso apropriado para a pesquisa.
Em um segundo momento, o pesquisador retomou o contato com os informantes
a fim de obter informaes mais detalhadas sobre os casos e pde ento identificar e
eliminar aqueles menos favorveis do ponto de vista de acessibilidade quanto coleta
de dados.
Dentre as possibilidades, foi selecionado o caso ora apresentado por ser este o
que reuniu as condies mais favorveis quanto viabilidade da pesquisa bem como
quanto explorao dos aspectos tericos.
Foram utilizados os seguintes critrios para selecionar este caso: facilidade de
acesso aos dados, disponibilidade de tempo das pessoas entrevistadas, a melhor relao
com a parte terica deste trabalho e tipo de resultado obtido com o projeto.
5.1.5 Fontes de dados e de informaes e procedimentos de campo
O uso de mltiplas fontes de dados e de informaes recomendvel pois

possibilita que se consigam medidas para um mesmo fenmeno reforando assim a
validade da pesquisa (CAMPOMAR, 1991).
Desta forma, a fim de aproveitar tal vantagem foi adotada a idia de empregar
mltiplas fontes de dados e de informaes neste estudo de caso: entrevistas abertas
com responsvel pela rea, consulta a documentos e a registros de arquivos, consulta a
material eletrnico como Intranet e observao direta informal forneceram os elementos
para a construo do caso apresentado.
Como as dados foram coletados em ambiente no controlado, no contexto da
vida real, o investigador adaptou seu plano de coleta de dados disponibilidade dos
entrevistados e da organizao. Alm disso, devido natureza da problemtica no se
pde contar com instrumentos de coleta de dados estruturados, assim foi necessrio
fazer uso de instrumentos no estruturados.
98
O acesso s fontes de dados foi autorizado desde que houvesse o compromisso

em se manter o sigilo quanto aos detalhes de caractersticas estratgicas do projeto. No
foi autorizada a confeco de cpias de documentos e relatrios de avaliao do projeto
estudado.
Dentro da empresa estudada avaliou-se um projeto especfico de gesto do
conhecimento denominado projeto CLM. utilizada esta sigla neste trabalho para que
haja confidencialidade com a empresa pesquisada. Para o amplo entendimento do
projeto foram conduzidas entrevistas com diferentes gerentes da organizao.
Os responsveis pelo projeto entrevistados foram um gerente de recursos
humanos e um gerente de tecnologia de informao. Como representante dos usurios
foram entrevistados quatro gerentes de diferentes reas: um gerente de vendas, um
gerente de pesquisa clnica, um gerente de produto e um gerente de produo.
Como representante da alta gerncia da organizao foi entrevistado um diretor
de unidade de negcios.
5.2 Caracterizao da empresa
A empresa estudada forneceu para esta pesquisa uma srie de anlises para o
entendimento prvio do mercado farmacutico mundial e brasileiro.
O setor produtivo brasileiro que envolve a indstria de produtos farmacuticos,
medicinais e veterinrios movimenta anualmente recursos da ordem de US$ 10 bilhes,
sendo hoje a 4a indstria farmacutica mundial em volume de produo, atrs dos
Estados Unidos, Frana e Itlia. O faturamento mundial da indstria farmacutica j
superior a US$ 200 bilhes.
Estes setores industriais so atualmente dominados por empresas internacionais,
com plantas de produo ou formulao instaladas em diversos pases, inclusive no
Brasil.
As empresas com capital nacional, responsveis por cerca de 20% do
faturamento do setor, tm suas atividades centradas principalmente na produo e
desenvolvimento de processos, com produtos obtidos por analogia enquanto no havia
uma lei de patentes no pas, ou com tecnologia transferida por parcerias internacionais
mediante participao financeira ou pagamento de "royalties" para as empresas
portadoras de patentes.
99
Numa anlise global, pode-se afirmar que o setor farmacutico brasileiro est
voltado para a farmacotcnica, ou seja, as empresas, principalmente estrangeiras,
importam a matria prima pronta, produzindo no Brasil apenas o medicamento.
Com poucas excees, no h no pas investimento em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos neste setor. Porm, o Brasil tem sido importante
centro para estudos clnicos de diversos laboratrios farmacuticos. Estes estudos
clnicos fazem parte do desenvolvimento das novas drogas e precedem a fase de
lanamento do produto no mercado.
Todas as empresas farmacuticas mundiais de pesquisa realizam vultosos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento como parte integrante de sua estratgia
competitiva, visando constante lanamento de novos produtos.
A inveno de uma nova molcula apenas o primeiro passo de um longo
processo de pesquisa e desenvolvimento que, cerca de uma dcada mais tarde, pode vir
a resultar no lanamento de um medicamento inovador para salvar vidas ou melhorar a
qualidade de vida dos seres humanos. O prazo longo e os investimentos so
igualmente elevados: cerca de US$ 800 milhes, em mdia, para o desenvolvimento de
apenas um medicamento.
Dessa forma, gastos com pesquisa e desenvolvimento chegam at a 20% do
faturamento das empresas do setor. O potencial de mercado para cada nova droga
lanada conservativamente estimado entre 250 milhes a 1 bilho de dlares.
A descoberta de novas drogas envolve: alta tecnologia e a conseqente
necessidade de pessoal altamente qualificado para a pesquisa e o desenvolvimento de
novos princpios ativos; novas tecnologias como qumica combinatorial, ensaios de
atividade em larga escala robotizados (High-Throughput Screening), planejamento de
drogas baseado em estruturas e utilizao extensiva da bio-informtica esto hoje no
topo da agenda dos investimentos.
A adoo da lei de patentes para produtos e processos farmacuticos e
biotecnolgicos (Lei 9279 de 14-05-1996) preserva o direito de exclusividade para
comercializao de drogas para o descobridor por um perodo determinado.
A lei de patentes foi motivo de grandes discusses comerciais entre o Brasil e os
Estados Unidos at sua promulgao, nos ltimos anos o assunto voltou tona quando o
governo do Brasil ameaou quebrar a patente de produtos para HIV/AIDS.
100
Esta lei considerada pelos laboratrios de pesquisa como ferramenta de suma

importncia para que novas pesquisas continuem sendo realizadas e novas drogas
descobertas.
A empresa identificada para este estudo de caso como j observado pertence ao
setor farmacutico, uma organizao de origem americana e est entre as maiores
indstrias do setor. uma empresa com mais de cem anos de mercado e presente no
Brasil h mais de cinqenta.
A organizao estudada uma das maiores empresas farmacuticas do mundo.
Est presente em 53 pases, emprega atualmente 62.000 (dados de 2003 fornecidos pela
rea de recursos humanos) funcionrios, mantm 27 fbricas e seus produtos so
comercializados em mais de 200 pases e territrios. Seu faturamento anual est por
volta de US$ 20 Bilhes.
No Brasil, segundo a rea de recursos humanos, emprega 1312 funcionrios
(dados de 2003) alocados na unidade fabril que possui e nos escritrios administrativos
e de vendas.
A empresa tem, no Brasil, um portfolio de produtos diversificado com marcas
consagradas e com atuao em diversas classes de medicamentos para o tratamento de
variados tipos de doenas.
Uma das principais caractersticas desta empresa sua orientao para pesquisa.
Para o lanamento de novas drogas, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento
so substanciais, em 2002 foram gastos US$ 2,9 bilhes na busca de novas molculas.
Esta postura, orientada para desenvolvimento de novos produtos, pode ser
encontrada ao longo de toda a histria da organizao. A empresa manteve sempre a sua
trajetria de crescimento fundamentada na pesquisa e na inovao. Hoje, ela
reconhecida mundialmente como uma das empresas lderes na pesquisa de produtos e
servios farmacuticos.
Por princpios, considera a descoberta de medicamentos eficazes e a busca de
solues para melhorar tanto a sade humana quanto a qualidade de vida das pessoas,
como parte fundamental de suas efetivas contribuies sociedade.
O mercado farmacutico caracterizado por competio muito forte entre
grandes empresas multinacionais. Os investimentos desprendidos para o lanamento de
uma nova droga so muito grandes e anos de pesquisa so necessrios para que um
produto chegue ao mercado.
101
O principal objetivo da organizao, constante em sua misso, prover a

sociedade com produtos superiores atravs do desenvolvimento de solues inovadoras
para melhorar a qualidade de vida e satisfazer as necessidades dos consumidores,
tambm se organiza para proporcionar aos seus funcionrios um trabalho que seja
gratificante e significativo com respeito e oportunidade de desenvolvimento, tambm
ambiciona prover aos seus acionistas taxas de retorno de investimentos superiores.
Os principais valores que a empresa divulga aos seus funcionrios so:
integridade e altos padres ticos, respeito ao indivduo e diversidade,
responsabilidade social, liderana baseada no exemplo, qualidade e produtividade,
confiana e transparncia, empowerment e trabalho em equipe.
Para atuar neste mercado de grande competitividade com sucesso a empresa
julga, como fator primordial e vantagem competitiva, que isso s pode ser atingido se o
grupo de funcionrios estiver bem motivado e com habilidades acima das comuns.
5.2.1 A rea de recursos humanos no Brasil
A empresa no Brasil est dividida em unidades de negcios e diretorias que se

reportam ao diretor-presidente da subsidiria. A rea de recursos humanos
representada atravs de uma diretoria e com estrutura voltada para a prestao de
servios para todas as outras unidades de negcios ou diretorias.
Os Quadros 5.1 e 5.2 mostram os organogramas da alta administrao da
empresa e da rea de recursos humanos.
102
Na organizao estudada a rea de recursos humanos vista como parceira dos

negcios da empresa. Todas as pessoas que trabalham com recursos humanos tm
compreenso da direo que a empresa caminha e seus principais produtos, os demais
departamentos da empresa so vistos por recursos humanos como clientes internos.
A rea de recursos humanos da organizao tem misso prpria que divulgada
em diversos locais da empresa. A misso objetiva cultivar um ambiente de trabalho
103
estimulante contribuindo com a organizao no desenvolvimento das competncias do

grupo de funcionrios, aos quais procura-se oferecer retorno condizente pelo talento e
tempo dedicados empresa.
Na empresa, a rea de recursos humanos tem o entendimento, e o divulga, de
que a organizao desenvolve as pessoas e, estas ao se desenvolverem, desenvolvem a
organizao.
As competncias so entendidas como sendo qualquer caracterstica que possa
ser observada, medida ou estimada e que diferencie o desempenho superior do
desempenho mdio. Sendo uma competncia composta por conhecimentos, habilidades
e atitudes.
Nas visitas organizao possvel notar uma clara diferenciao entre dois
aspectos da rea de recursos humanos da organizao: um focado no operacional e outro
focado no estratgico.
O foco operacional visa atender todas as demandas burocrticas que so de
responsabilidade da rea de recursos humanos. Entre elas pode-se destacar toda a
efetivao de procedimentos como folha de pagamento, licenas e frias, relao com
sindicatos entre outras.
No foco estratgico o grande desafio da rea de recursos humanos prover todos
os gestores das competncias necessrias para que estes consigam gerir suas equipes de
acordo com a cultura que a empresa adota.
Observa-se que diversos procedimentos que poderiam ser efetuados na rea de
recursos humanos so feitos diretamente pelo gestor da rea interessada. Como por
exemplo, um processo de seleo totalmente conduzido pelo gestor que requisitou a
vaga, a gesto de recursos humanos atua como consultoria oferecendo ferramentas e
formas para que este gestor chegue aos resultados esperados para aquela posio.
Ainda no exemplo do processo de seleo, a gesto de recursos humanos
questiona o requisitante sobre o perfil desejado do candidato e ajuda na definio das
competncias necessrias para a funo. Em seguida decidido se a contratao ser
interna ou externa e por fim quais sero os mtodos aplicados para a escolha do
candidato. A parte operacional efetivada pelo departamento de recursos humanos.
Todos os gestores da organizao so treinados por recursos humanos em
diversos assuntos como recrutamento e seleo de candidatos, avaliao de desempenho
e outros.
104
Algumas observaes sobre a rea de recursos humanos da empresa estudada:
nota-se que existe alinhamento entre o objetivo principal da empresa,

desenvolver novas drogas efetivas que melhorem a qualidade de vidas das
pessoas e as comercializar com sucesso, e a rea de recursos humanos. Nas
visitas e entrevistas possvel notar que as pessoas de recursos humanos
conhecem os produtos e suas estratgias, em alguns casos em detalhes de
oportunidades e desafios de mercado;
a evoluo salarial totalmente ligada aquisio de novas competncias

que so observadas atravs de plano especfico de carreira que
desenvolvido por cada funcionrio com apoio do seu gestor direto;
o funcionrio tem possibilidade de elaborar seu plano individual de carreira;
o processo seletivo na organizao bastante rigoroso, podendo ser tanto

uma contratao interna quanto externa. So feitos testes e diversas
entrevistas com base nas competncias desejadas para a funo;
o treinamento rea fundamental da organizao, pois existe uma rea

responsvel pelo assunto que esta dentro da diretoria de recursos humanos.
Porm, com a exceo de treinamentos corporativos determinados pela
matriz americana, quem determina as prioridades de treinamento so os
gestores da rea requisitante com o suporte dos gerentes de treinamento;
h definio clara de uma poltica de reconhecimento s principais

contribuies, podendo ou no ser um reconhecimento com premiao
monetria;
a organizao tem mecanismos que permitem a divulgao, de forma

eletrnica ou por publicaes da empresa, das principais contribuies
individuais ou das equipes;
existe uma clara percepo que foi possvel observar que a segurana do
emprego est totalmente relacionada aos resultados de negcios alcanados;
a rea de recursos humanos faz reunies constantes entre as unidades de

negcios da organizao visando estimular a troca de conhecimentos e
prticas;
a avaliao de desempenho um processo bastante elaborado e dividido em

trs etapas: elaborao de objetivos, avaliao intermediria e avaliao
final;
105
feito uso constante de feedback inclusive com apoio de ferramenta

eletrnica para este fim;
a aceitao da diversidade caracterstica marcante da empresa, todos os

funcionrios, mundialmente, esto passando por um treinamento corporativo
sobre o assunto.
Quanto aos benefcios praticados pela organizao destacam-se:
salrio acima da mdia de mercado com possibilidade de ganho varivel;
participao nos resultados ligado avaliao de desempenho e a aquisio

de competncias;
plano de sade com direito a atendimento mdico, hospitalar e

odontolgico;
previdncia privada;
seguro de vida;
bolsa educao, com possibilidade de extenso aos dependentes.
5.2.2 As iniciativas em gesto do conhecimento
Na empresa estudada existem diversas iniciativas em gesto do conhecimento,

algumas so corporativas e outras so desenvolvidas por subsidirias para atender
demandas especficas.
importante e interessante salientar que na organizao estudada no existe uma
rea determinada gesto do conhecimento nem um departamento responsvel por todos
os projetos de gesto do conhecimento.
O que existe um conselho formado por profissionais de diversas reas da
empresa para tratar de assuntos referentes gesto do conhecimento. Dentro da
estrutura organizacional no existe uma diretoria responsvel para o assunto, mas existe
uma diretoria temporria que coordena a ao deste conselho ou comit. Atualmente o
diretor responsvel pelo comit o mesmo que responde por tecnologia de informao e
outras reas afins.
Este comit existe tanto na esfera corporativa, na matriz da empresa como em
cada subsidiria que tenha interesse em form-lo. No Brasil, existe desde 2001 e foi
implementado nos moldes de outras subsidirias.
106
No Brasil fazem parte deste comit representantes das seguintes reas:

tecnologia de informao, recursos humanos, qualidade, produo, vendas, marketing,
pesquisa clnica e inteligncia de mercado.
Segundo os entrevistados o principal objetivo deste comit, que se rene ao
menos uma vez por ms, no o de coordenar nenhum projeto ou iniciativa de gesto
do conhecimento e sim observar os projetos implementados e avaliar resultados, alm
de discutir e trocar as melhores prticas entre as reas da organizao e at de outras
subsidirias.
Outro e mais importante objetivo do comit de gesto do conhecimento da
organizao , como afirmam os entrevistados, ser parte fundamental de uma mudana
cultural necessria para que a organizao se transforme de fato em uma organizao
com uma cultura voltada para troca e criao de conhecimento.
Os projetos de gesto do conhecimento na organizao podem ser classificados
em trs dimenses: projeto corporativo, projeto regional e projeto local. Um projeto
corporativo desenvolvido pela matriz e implementado por todas as subsidirias, um
projeto regional envolve algumas subsidirias e sua implementao decidida em cada
subsidiria e um projeto local desenvolvido em unidades de negcios das subsidirias
para uso apenas no pas de origem.
Uma das maiores preocupaes do comit, segundo os entrevistados, com o
volume de informaes. Por isso, todos os projetos que, avaliados no comit, so
observados em dois aspectos bsicos: o apoio da alta administrao e a aceitao do
usurio final. Os projetos devem, necessariamente, contar com a aprovao do comit.
Regularmente so chamados alguns lderes de projetos em gesto de
conhecimento para fazer uma exposio de como um projeto foi conduzido e quais os
resultados alcanados.
Outra caracterstica de destaque que nenhum funcionrio, ao menos na filial
brasileira, se dedica exclusivamente a gesto do conhecimento. Ele pode ser o lder de
um projeto, dividir a liderana de um projeto com outro funcionrio ou ser um
representante de um projeto corporativo, mas sempre tem a sua funo principal
preservada.
A organizao procura criar o reconhecimento, em todos os nveis da hierarquia,
do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios. E, devido ao tipo de negcio
107
que a empresa atua, isso no novo. Nos laboratrios de pesquisa onde os produtos so
desenvolvidos o conhecimento, h anos e anos, o produto essencial.
Existe uma grande preocupao na gerao de um ambiente, onde todas as
pessoas da organizao se sintam motivadas para aprender, compartilhar e aplicar
conhecimento. Este deve ser um dos propsitos mais perseguidos pelo comit de gesto
do conhecimento.
Segundo os entrevistados, a gesto do conhecimento pautada na utilizao de
processos que visem localizar, representar, transferir, reter, medir e utilizar de forma
sistemtica e organizada os conhecimentos estratgicos da organizao. Os projetos
formais de gesto do conhecimento tm suporte e apoio da rea de tecnologia de
informao.
Existe tambm a disponibilizao pela organizao de ferramentas e prticas
para dar suporte s aes descritas acima, que tambm deve ser avaliada pelo comit.
Na inteno da organizao para o assunto gesto do conhecimento e quando da
proposta de um novo projeto so consideradas diversas prerrogativas como compartilhar
melhores prticas entre todas as unidades para que as experincias histricas possam ser
traadas.
Outro assunto de destaque a necessidade de fazer com que o conhecimento
percorra as reas para o qual foi criado, ou para toda a organizao, se isso for
importante e possvel.
Outras consideraes importantes sobre as iniciativas e o entendimento da
organizao para o assunto gesto do conhecimento so observadas abaixo:
as estratgias de gesto do conhecimento devem estar de alguma forma

vinculada estratgia da organizao;
necessrio fazer acompanhamento constante e mensurar os resultados dos

projetos de gesto do conhecimento implementados;
a gesto do conhecimento dependente de caractersticas culturais e

comportamentais da empresa, os princpios e valores, a comunicao e a
confiana na organizao podem determinar o sucesso de um projeto;
a tecnologia deve ser a resposta para as necessidades dos usurios e no o

gerador de um volume expressivo de informaes que no tem valor para o
usurio final ou que este no consiga fazer uso correto e constante;
108
os lderes da empresa tm papel primordial no processo de mudana cultural

da organizao, focando a importncia para o conhecimento.
5.4 O projeto estudado
A empresa estudada possui diversos projetos em gesto do conhecimento, porm

so de carter estratgico e a organizao no disponibiliza para pesquisa.
O projeto estudado disponibilizado pela empresa aqui denominado de CLM, a
idia do projeto surgiu na matriz corporativa da organizao h quatro anos e foi
desenvolvido em conjunto pelo departamento de recursos humanos e pelo departamento
de tecnologia de informao, ambos da matriz.
Quando a plataforma inicial do projeto j estava pronta foram convocados
participantes de diversas subsidirias da empresa para fazer parte da equipe
multidisciplinar que o finalizaria.
Do Brasil participaram trs pessoas, dois gerentes de recursos humanos e um
gerente de tecnologia de informao. Um dos gerentes de recursos humanos j deixou a
organizao os outros dois ainda so responsveis pela conduo do projeto CLM no
Brasil e foram entrevistados nesta pesquisa.
A idia do projeto foi gerada quando uma pesquisa mundial feita na organizao
apontou que ela precisaria fortalecer alguns pontos na sua cultura e nas competncias
dos seus funcionrios para que conseguisse de fato se transformar em uma organizao
voltada para o conhecimento e que conseguisse criar conhecimento e fazer com que ele
flusse naturalmente sem barreiras por toda empresa.
A partir desta constatao a rea de recursos humanos da matriz comeou a
trabalhar num projeto que valorizasse as competncias de liderana da organizao.
Essas competncias de liderana esto inseridas em quatro grupos:
competncias individuais para autodesenvolvimento;
competncias individuais relacionadas ao negcio da empresa;
competncias individuais de desenvolvimento de pessoas;
competncias de comunicao.
A Figura 5.1 mostra a plataforma que d base ao projeto CLM.
109
Dentro de cada grupo principal de competncia existe um aprofundamento maior

dos comportamentos e competncias que, de acordo com a organizao, so
fundamentais para que o ambiente organizacional suporte as iniciativas de gesto do
conhecimento.
Os dois primeiros grupos (competncias individuais de autodesenvolvimento e
relacionadas aos negcios) tratam das competncias e comportamentos individuais de
cada funcionrio, as quais so mais valorizadas e importantes para as estratgias da
organizao.
Os dois ltimos grupos (competncias de desenvolvimento de pessoas e
comunicao) tratam de competncias e comportamentos considerados importantes para
a criao de um ambiente de trabalho produtivo.
Essa matriz de competncias de conhecimento de todos os funcionrios da
organizao, pois em toda avaliao de desempenho estas competncias e
comportamentos
so
considerados
determinam
nvel
de
liderana
comprometimento de cada funcionrio.

Segundo os entrevistados, esta matriz de competncia um dos maiores
smbolos que a organizao tem, vem sendo desenvolvido ao longo dos anos, mas a sua
base so os valores e princpios da organizao.
110
Para que a cultura fosse de fato mais fortemente voltada para o conhecimento e a
matriz de competncias e comportamentos da organizao j dispunha de muitas
caractersticas sobre o assunto, decidiu-se por fazer uso desta ferramenta de forma mais
intensa.
Para isso foi criado um portal na pgina da Intranet da empresa, com o objetivo
de que a rea de recursos humanos possa contribuir para fortalecer esta cultura voltada
para o conhecimento, aplicando ferramentas de gesto do conhecimento.
O acesso restrito aos funcionrios que, para usarem o portal, devem inserir sua
senha eletrnica. Foi-nos possibilitado alguns acessos acompanhados para que um
entendimento maior pudesse acontecer, a seguir um detalhamento do projeto CLM.
5.4.1 O que o projeto CLM?
Tendo-se a matriz de competncias e comportamentos criou-se o portal na

pgina da Intranet. O principal objetivo do CLM a troca de conhecimento sobre esta
matriz de competncias e comportamentos.
O usurio ao acessar o CLM tem duas opes principais de escolha: recursos ou
contribuio.
No que diz respeito aos recursos so mostrados todos os itens que a organizao
tem que possam facilitar o treinamento do funcionrio para que este desenvolva o
comportamento ou competncia que esta pesquisando no portal.
O usurio pode escolher entre um dos quatro grupos de competncias ou
comportamentos, em seguida coloca qual nvel tem dentro da hierarquia. Neste item os
nveis so apenas trs: executivo, gerente ou diretor e usurio independente. Por fim
escolhe que recursos est procurando, estes recursos podem ser:
treinamento formal no trabalho;
recurso de aprendizagem na web;
artigos, livros ou mdia eletrnica;
ferramentas.
Abaixo relata-se um exemplo prtico do uso na possibilidade de acesso

concedida a este pesquisador.
Escolheu-se o grupo de competncias individuais relacionadas aos negcios da
empresa. Dentro deste grupo, escolheu-se uma competncia denominada compartilhar
111
conhecimento com os outros e colocou-se o nvel de gerente ou diretor devido ao

entrevistado que acompanhava o acesso e foram solicitados todos os recursos
disponveis conforme os listados acima.
Os resultados obtidos foram os seguintes:
no recurso de treinamento formal no trabalho, foram disponibilizados trs

workshops: um sobre transferncia de conhecimento, um sobre tomada de
deciso e o ltimo sobre soluo de problemas. Em cada workshop existia
uma breve descrio do que era o programa, quais os objetivos principais e
qual o pblico alvo, em alguns haviam critrios para incluso no
treinamento como nvel dentro da hierarquia;
no recurso aprendizagem na web, a busca resultou em um curso especfico

sobre fixao de objetivos, na definio do curso foi possvel notar que se
dava a importncia para que todos que acessassem entendessem os
principais fundamentos da gesto do conhecimento e os inserisse dentro do
possvel nos seus objetivos pessoais. No foi permitido acessar o curso,
porm, no caso deste curso na web qualquer funcionrio pode us-lo;
no recurso artigos, livros ou mdia eletrnica foram disponibilizados

diversos itens que qualquer funcionrio pode requerer como livros, artigos
eletrnicos, fitas de vdeo e udio entre outros;
o ltimo recurso ferramentas um espao onde so feitas as contribuies

de cada pessoa. Uma contribuio aceita quando validada pelos
responsveis locais do programa. No caso da subsidiria ou se for de acesso
global, a contribuio necessita de aprovao da rea de recursos humanos
da matriz.
No acesso surgiu uma ferramenta denominada Planejamento da performance da

equipe o sumrio desta ferramenta mostrava que era de origem americana e constava o
nome e cargo do funcionrio que a criou. O item ainda especificava que era de acesso
exclusivo a gerentes de um determinado nvel e que o documento era restrito.
A outra forma de acesso que todo funcionrio pode fazer no cone
contribuio. Nesta pgina o funcionrio escolhe a competncia e ou comportamento
desejado e uma outra pgina se abre para que faa sua contribuio.
112
Toda contribuio automaticamente enviada para os responsveis do projeto

que fazem uma avaliao inicial da procedncia e utilidade. Sendo considerada
inicialmente vlida j passa a fazer parte da Intranet da subsidiria e enviada para a
diretoria de recursos humanos local e posteriormente decidido se ser enviado para a
matriz.
Segundo os entrevistados, diversas contribuies j fazem parte do projeto CLM
na subsidiria do Brasil. Algumas destas foram enviadas e aceitas para uso mundial.
Os principais exemplos de sucesso so divulgados para toda organizao,
recentemente houve um reconhecimento formal a um funcionrio que colocou uma
contribuio sobre um cliente, a contribuio foi aceita e o impacto para as outras reas
foi muito significativo.
No portal ainda possvel que cada usurio monte um planejamento das
competncias que deseja desenvolver para os prximos perodos, podendo solicitar
recursos extras aos especialistas cadastrados e agendar seus treinamentos.
Nas duas reas que o modelo de competncias contempla, competncias
individuais e construo de um ambiente de trabalho produtivo, existem diversos
comportamentos que so desejados e observados nos funcionrios.
Segundo os responsveis pelo projeto CLM no Brasil e que fizeram parte do
desenvolvimento do projeto mundial, o acesso no obrigatrio, porm cada gestor tem
um relatrio de quais funcionrios da sua equipe esto utilizando o projeto.
As contribuies no so premiadas em dinheiro, porm existe um
reconhecimento formal quelas mais significativas.
Para um universo de mais de 1300 funcionrios na subsidiria do Brasil, o
projeto conta com aproximadamente 450 usurios assduos aps pouco mais de um ano
de disponibilizao. Segundo os responsveis, os nmeros apontam que o acesso no
Brasil tem sido acima da mdia de outras subsidirias.
5.4.2 A percepo do projeto CLM pelos usurios
113
Como j destacado, foram considerados, como usurios e como representantes

dos usurios, quatro gerentes de diferentes reas da organizao:
um gerente de produo responsvel especificamente sobre importao e

exportao de matria-prima que lidera uma equipe com doze
subordinados diretos;
um gerente de produto ligado rea de marketing responsvel por um

produto chave da empresa com faturamento anual na ordem de R$ 30
milhes, este gerente conta com oito pessoas que se subordinam a ele em
reas diferentes;
o outro gerente estudado da rea de pesquisa clnica, este gerente tem

nove subordinados que so coordenadores de pesquisa clnica e so
responsveis pelo contanto entre a empresa e centros de pesquisa;
o ltimo gerente entrevistado da rea de vendas e tem nove

representantes de vendas que se subordinam diretamente a ele.
As consideraes so colocadas de forma geral observando as caractersticas que

so contempladas mais freqentemente, em alguns casos especficos feita meno
rea.
Nas entrevistas com os gerentes fica claro, de incio, que todos so favorveis ao
projeto CLM, sendo fcil observar a aceitao no nvel gerencial. Com as entrevistas
concludas, foi possvel observar o porqu desta aceitao e os pontos de melhoria
apontados.
Quando se questiona a aceitao dos funcionrios ao projeto CLM, tambm foi
possvel observar pontos em que as consideraes so iguais com os quatro gerentes
entrevistados.
Alis, um ponto de destaque nas entrevistas com os gerentes quanto a
aceitao do projeto. Trs dos quatro gerentes entrevistados esto na empresa desde o
incio do projeto e puderam acompanhar todas as etapas de desenvolvimento.
O gerente de produo e o gerente de vendas participaram de um time
multidisciplinar que discutiu as primeiras percepes dos funcionrios sobre o primeiro
contato com o projeto.
Todos os gerentes entrevistados tm a percepo de que o projeto foi muito
cauteloso desde o incio e o uso de algumas pesquisas formais com funcionrios
114
escolhidos aleatoriamente foi imprescindvel para o sucesso inicial da disponibilizao

do projeto CLM para a subsidiria Brasil.
De acordo com os gerentes entrevistados a cultura da organizao reforada em
todos os nveis gerenciais atravs dos seus princpios e valores, tem sido fator chave
para a aceitao de diversos projetos em gesto do conhecimento. Essa cultura, segundo
os gerentes, tem sido mais intensa depois da implementao do CLM.
O fato de os gerentes entenderem que a cultura da empresa tem sido cada vez
mais orientada para o conhecimento e que os valores praticados e a caracterstica do
negcio da organizao faz com que o conhecimento seja entendido por todo o grupo
como fator primordial para o sucesso nos negcios.
No existiu, na implementao do projeto CLM, nenhuma barreira cultural
significativa em que as pessoas mostraram resistncia que pudesse bloquear o projeto.
Isto tambm se deveu ao fato de que o contexto em que o projeto foi
implementado j terem ocorrido diversos outros projetos em gesto do conhecimento e,
segundo os gerentes, muitos problemas que poderiam fazer com que surgissem barreiras
culturais ao CLM j estavam eliminados.
Quando perguntados sobre quais poderiam ser estes possveis problemas que
poderiam acarretar barreiras culturais, os gerentes apontam para pessoas resistentes em
diversos nveis da hierarquia organizacional que j haviam deixado a empresa. Algumas
destas pessoas ocupavam cargos gerenciais e exerciam liderana negativa e chegaram a
por em condies desconfortveis a implementao de alguns projetos de gesto do
conhecimento.
Todos acreditam que os principais focos de barreiras, inclusive provenientes da
estrutura organizacional, j foram eliminados e o projeto CLM especificamente no foi
implementado neste perodo e sim em uma poca em que o nvel gerencial
considerado mais maduro.
Os gerentes se declaram usurios do projeto, alguns at mostraram evidncias de
que de fato o utilizam com freqncia.
Quanto utilizao por parte dos funcionrios, h uma clara observao que
feita por todos os gerentes. A organizao tem caractersticas de grande competitividade
interna, os gerentes consideram que a grande maioria dos funcionrios so pessoas de
alto potencial.
115
Os gerentes fazem o diagnstico de que o uso do projeto est totalmente

relacionado com a motivao das pessoas com a empresa como um todo. Sobretudo
pelas fortes caractersticas da cultura exclusiva que o projeto prega.
No projeto, como j destacado, so valorizados os comportamentos que criam
ambientes que propiciam a construo das competncias-chave para os negcios da
organizao. A possibilidade de poder aprender com o projeto atravs do uso da
Intranet visto de forma muito positiva pelos funcionrios. Porm, os que de fato
utilizam o projeto so aqueles que esto em um momento de alta motivao com a
organizao ou com sua carreira.
Os gerentes observam que aqueles funcionrios de alta performance, que tm
condies de fazer carreira dentro da organizao, so os que mais assiduamente
utilizam o projeto.
Todos os gerentes afirmam que incentivam todos os funcionrios a usarem o
projeto e extrarem o mximo de conhecimento possvel e, tambm, contriburem
quando julgarem importante.
O fato de um funcionrio poder contribuir com seu conhecimento resulta em
visibilidade na organizao para as pessoas que fazem contribuies efetivas.
Nos primeiros meses de implementao do projeto isto foi ponto crtico, pois
algumas pessoas comearam a fazer contribuies desnecessrias ou com grande
quantidade de dados e informaes, que no chegavam a trazer uma contribuio
efetiva, nem conhecimento que pudesse ser utilizado em outra parte da organizao.
Foi necessria uma correo de conceitos e os gerentes tiveram que ser muito
cuidadosos para no criar inibio nos funcionrios em alimentar conhecimento no
CLM e nem em instituir um filtro de triagem gerencial para saber quais os inputs que
estavam sendo colocados no projeto, segundo os gerentes este foi um momento crucial
para o andamento do CLM no Brasil.
Outro grupo de funcionrios que usa freqentemente o CLM aquele formado
por pessoas altamente comprometidas com a organizao. So pessoas de alta
performance que no tm interesse em entrar na competitividade interna, esto
satisfeitas nas suas posies atuais e executam seu trabalho com qualidade e
profissionalismo.
De acordo com os gerentes, neste grupo de pessoas, o uso do CLM se d de
maneira bastante efetiva, eles acreditam que isto ocorre porque estas pessoas gostam do
116
que fazem e trabalham engajadas com a organizao e tm prazer em fazer parte do

grupo.
Um terceiro grupo de usurios definido pelos gerentes inclui as pessoas de baixa
performance ou que no esto motivadas com a organizao.
Segundo os gerentes, no muito freqente, entretanto, existem casos de um
funcionrio ser considerado competitivo e ter condies de seguir carreira e em seguida
apresentar resultados abaixo da expectativa. Acredita-se que isto ocorra pelo fato de
nem sempre a organizao conseguir suportar e dar oportunidades para as pessoas com
caractersticas competitivas semelhantes.
O Quadro 5.3 mostra um resumo dos trs perfis de funcionrios e o uso do CLM.
Quadro 5.3: Utilizao do CLM
Classificao dos
Nvel de motivao
Caracterstica principal
Uso do CLM
funcionrios
Competitivos
Altamente motivados
Tm interesse em seguir
Freqente.
carreira na organizao.
Alta performance
Motivados
Executam o trabalho com

profissionalismo
Freqente e efetivo.
de
forma efetiva.
Baixa performance
Desmotivados
No
se
integram
organizao.
No
utilizam
com
efetividade.
Esto desiludidos por j

terem sido considerados
competitivos
Os gerentes acreditam que a gesto de recursos humanos da organizao est

voltada para fazer com que as pessoas se sintam motivadas com a empresa, eles mesmos
sabem que seus papis enquanto lderes preponderante para que as mudanas sejam
entendidas, aceitas e praticadas.
O fato de as pessoas sarem de um patamar de classificao de competitivo para
baixa performance visto com cautela e todos os casos so observados e discutidos em
reunies gerenciais com os gerentes da mesma rea. Os processos justos e coerentes
com os valores e princpios da organizao so a principal resposta para que isso no
acontea.
Quanto ao impacto que o CLM exerce no trabalho dirio das pessoas, os
gerentes observam que no grupo que o utiliza com freqncia isto facilmente
identificvel.
117
As avaliaes de desempenho realizadas fazem parte de um processo formal e

obrigatrio na organizao e contempla as seguintes etapas:
estabelecimento de objetivos: os objetivos so estabelecidos pelos

subordinados e discutidos com o superior imediato, os objetivos precisam
estar em linha com os objetivos da subsidiria;
reviso intermediria: no meio do ano subordinado e superior sentam para

discutir como esto os objetivos at o momento. Nesta mesma oportunidade
o superior discute os feedbacks que os stakeholders forneceram sobre o
funcionrio avaliado;
reviso final: no final do ano feita a reviso final em que os objetivos so

novamente avaliados e encerrados. Neste momento tambm e feita a
apresentao do bnus e feedback final. Os bnus so oferecidos com base
na contribuio do funcionrio e das competncias desenvolvidas.
Todas estas etapas apontadas so determinadas seguindo-se o modelo de

competncias e comportamento que o projeto CLM contempla. Segundo os gerentes,
possvel observar com clareza, naquelas pessoas que fazem uso com freqncia do
projeto CLM, uma consistncia maior quanto s competncias observadas do que
naqueles que no usam o projeto.
Os gerentes tm acesso a um relatrio que aponta o uso do CLM, neste relatrio,
que foi disponibilizado para o pesquisador para observao, consta uma estatstica do
uso do projeto por parte de cada subordinado do gerente.
Todos os gerentes afirmam com veemncia que no fazem uso deste relatrio
para forar os seus subordinados a fazerem uso do CLM. Tambm afirmam que seus
superiores no o fazem.
Tambm sempre destacado pelo gerente que o uso ou no do projeto no
interfere na avaliao de desempenho de cada funcionrio.
Quando perguntados como fazem para manter seus funcionrios motivados a
utilizarem o projeto, possvel observar que as respostas no so uniformes e, de forma
geral os gerentes observam que o projeto CLM vendido a todos os funcionrios
como uma forma que eles tm de aprender sobre as competncias e comportamentos
mais importantes para a organizao e tambm mostrarem as suas competncias sempre
de forma voluntria sem obrigatoriedade.
118
Por fim observam-se os principais pontos positivos e os pontos de melhoria do

projeto CLM:
implementao inicial considerou a opinio do usurio;
ligao e responsabilidade do projeto por parte de recursos humanos;
tecnologia simples e de domnio de todos;
no obrigatoriedade de uso;
possibilidade de aumentar as competncias que so valorizadas na

organizao;
valorizao e publicao das contribuies mais importantes;
integrao do projeto com o trabalho dirio das pessoas;
possibilidade de planejamento da carreira com base em competncias;
a comunicao sempre clara no que se refere ao projeto;
apoio da alta administrao.
Quanto aos pontos de melhoria o principal destaque em todos os entrevistados

o fator tempo. Todos alegam, inclusive os prprios gerentes que a organizao j conta
com diversos processos obrigatrios que tomam muito tempo dos funcionrios. O fato
de a empresa ser orientada para processos tambm ponto suscetvel do projeto, pois
muitos temem que possa estar nascendo mais um processo obrigatrio.
No caso do gerente de vendas entrevistado, o problema tempo mais acentuado
do que nos outros, e alega que devido a este fato a adeso na sua equipe e em toda fora
de vendas no grande.
Quanto ao caso especfico da rea de vendas da empresa, o gerente entrevistado
comentou que a adeso menor do que em outras reas da empresa por outros motivos
j conhecidos na organizao.
A organizao tem o histrico de um processo de informatizao da fora de
vendas, com ferramentas de gesto do conhecimento, que no foi bem aceito pelos
funcionrios, como se tratava de um projeto desenvolvido por algumas subsidirias da
empresa no foi possvel abort-lo e at os dias atuais utilizado com crticas pelas
pessoas que trabalham nesta rea.
O gerente de vendas informou ainda que muito se aprendeu e se aprimorou na
informatizao da fora de vendas e hoje o projeto mais simples do que no incio,
119
porm, segundo ele, os funcionrios ainda no conseguem extrair conhecimento til do

programa e tem a obrigatoriedade de alimentar dados diariamente.
Outro ponto de cuidado para o projeto que levantado pelos gerentes quanto
sobrecarga de informaes no do projeto CLM, mas da organizao como um todo,
eles comentam que nem tudo aproveitado como deveria.
5.4.3 A percepo do projeto pela alta administrao
Como j mencionado, para representar a alta administrao da organizao foi

possvel entrevistar um diretor de unidade de negcios. Antes de falar sobre o projeto
CLM, o diretor quis abordar especificamente qual a viso da alta administrao sobre as
iniciativas em gesto do conhecimento como um todo.
Segundo o diretor entrevistado, a gesto do conhecimento na organizao
procura sempre atender algum ponto da estratgia do negcio. Acredita que um
importante fator de sucesso para os programas de gesto do conhecimento a sua
relao direta com a estratgia do negcio e com processos de negcios essenciais,
visando sempre a ligao com o cliente externo.
Na entrevista com este diretor fica muito clara a importncia dada pela alta
administrao da empresa para que os princpios e valores sejam amplamente
divulgados e praticados por toda a organizao. Esse fortalecimento da cultura por parte
da alta administrao visto como elemento de sucesso para projetos de gesto do
conhecimento j implementados.
Alguns esforos tm sido freqentes na organizao para a criao de um
ambiente propcio troca de conhecimento e seu posterior fluxo por toda a empresa. O
diretor destaca que, nos ltimos anos, todos os funcionrios colocaram entre seus
objetivos para avaliao de desempenho um item que estimulasse as pessoas a falar e
expor francamente as suas percepes e opinies sem risco de retaliaes.
Esta conduta defendida em todos os nveis da empresa por todos os
funcionrios com cargo gerencial, partindo do diretor presidente da organizao.
Uma grande preocupao da alta administrao manter o grupo de funcionrios
motivados para compartilhar conhecimento e algumas iniciativas so destacadas para
este fim:
a comunicao das metas da empresa feita de forma transparente e regular;
120
a divulgao dos benefcios que compartilhar conhecimento podem acarretar

tambm divulgado para toda a empresa;
histrias de sucesso e solues inteligentes tambm so reconhecidas;
existe estmulo para que pessoas de reas diferentes mantenham dilogo

constante;
existe a formao de diversos grupos de trabalhos multidisciplinares.
Outro aspecto destacado pela alta administrao a concepo que de prestao

de servios, as reas principais da empresa que determinam o seu desempenho no
mercado contam com reas de suporte e fornecimento de informaes e conhecimento.
O papel da tecnologia no pode ser superior s condies culturais da
organizao. Segundo o diretor entrevistado, o sucesso das iniciativas em gesto do
conhecimento est totalmente relacionado com os esforos e investimentos em
tecnologia de informao, porm isto deve ser considerado sempre aps as observaes
de como um projeto ser aceito e utilizado.
A alta administrao est imbuda para que a cultura da empresa esteja cada vez
mais orientada para o conhecimento, em que compartilhar e a criar conhecimento de
forma coletiva devem ser parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.
Em sntese, a viso da alta gerncia sobre o sucesso das iniciativas em gesto do
conhecimento destaca trs passos:
determinar que tipo de conhecimento crtico e til para os negcios e

como pode suportar a estratgia da organizao;
identificar onde este conhecimento pode ser criado, quando mais til e
possvel compartilh-lo e como isso pode ser feito dentro do contexto
organizacional;
o processo de gesto do conhecimento deve estar definido como uma parte

dos processos de negcios da empresa.
Quanto ao projeto CLM especificamente, segundo o diretor entrevistado, foi

uma forma encontrada para divulgar e incentivar que os princpios de liderana da
organizao, composto por comportamentos e competncias, fossem melhor
compreendidos, praticados e inseridos no trabalho dirio dos funcionrios, fortalecendo
assim a cultura corporativa da organizao.
121
A subsidiria do Brasil segue o padro corporativo em diversos processos

estabelecidos pela matriz americana, porm h a possibilidade de fazer algumas
adaptaes em projetos especficos ou de no implementar algumas ferramentas.
No caso do projeto avaliado segue-se na ntegra o que foi construdo pela matriz,
mas segundo o diretor entrevistado, o fato de ter-se na subsidiria pessoas que estiveram
envolvidas na construo e manuteno do projeto global, fica possvel perceber que o
projeto totalmente aplicvel realidade brasileira.
Todos os comportamentos e competncias que esto definidos no modelo
adotado no CLM so teis aos negcios da empresa e de alguma forma procuram
contemplar a estratgia corporativa da empresa, sendo o projeto apoiado totalmente pela
alta administrao da subsidiria Brasil.
Segundo o diretor entrevistado, o projeto CLM divulgado e incentivado em
todas as oportunidades possveis na organizao dado seu carter estratgico. No seu
caso especfico, procura estimular todos os gerentes que se reportam diretamente a ele
para que usem e compartilhem os seus conhecimentos no CLM. Incentiva muito que
isso acontea com os subordinados dos seus subordinados e afirma que isso acontece
em cascata, sendo ele tambm incentivado por seus diretores no Brasil e no exterior.
O entrevistado se declara usurio assduo do CLM e destaca que o uso deve ser
totalmente voluntrio e que no h mecanismo formal nenhum que premie o uso.
Segundo ele, a concepo do projeto prev que o benefcio do uso deva ser percebido
pelo funcionrio e acredita que, pelas caractersticas culturais da empresa e do projeto,
isto totalmente factvel e uma questo de maturidade do projeto.
A alta administrao acredita que tornar o uso ou acesso premivel pode
mascarar a real utilidade das informao disponibilizadas no CLM e afirma que o uso
deve ser conseqncia da motivao do grupo para com o projeto.
O diretor tem conhecimento das estatsticas de acesso ao CLM e as utiliza em
suas reunies com seus subordinados, porm percebe mais validade nos feedbacks que
recebe diretamente de algumas pessoas que utilizam o projeto.
Na opinio do diretor, o principal problema encontrado para uso do projeto o
tempo. Muitos funcionrios alegam no terem tempo para fazer uso do projeto e
compartilhar conhecimento, alguns at afirmam que utilizam o CLM e conseguem
extrair algo de validade, porm pela falta de tempo no alimentam o projeto com seus
prprios conhecimentos.
122
Segundo o diretor, este o principal ponto de ateno para com o CLM, comenta
que j foi mais crtico na implementao, mas ainda segue sendo o ponto de observao
e melhoria mais incisivo.
A sua posio a respeito do fator tempo de entendimento e compreenso. Ele
acredita
que,
em
determinados
perodos,
grupos
de
funcionrios
estejam
sobrecarregados com outros processos obrigatrios, porm percebe que este fator no
pode ser a bengala para todas as situaes. Por isso, estimula o seu grupo gerencial a
vender o projeto para seus subordinados, mostrando-lhes o que podem extrair e como,
da mesma forma, importante para a organizao contriburem com seus
conhecimentos.
No existe, como j destacado, premiao para acesso ou uso do CLM, mas
quando as contribuies so consideradas realmente teis e passam pelo crivo dos
responsveis pelo projeto no Brasil, a idia ou sugesto divulgada por toda
organizao como o nome do participante. Diversos casos j foram reconhecidos na
subsidiria.
A alta administrao acredita que o projeto est conseguindo atingir seus
objetivos propostos e percebe como crucial o momento atual e o contorno da objeo de
falta de tempo.
Um ponto importante que o diretor destaca que o projeto surgiu num momento
que a empresa j tinha grande maturidade com iniciativas em gesto do conhecimento,
em que os erros anteriores serviram de aprendizado e as pesquisas formais, realizadas
anteriormente ao incio do projeto, contriburam para sua validade e aceitao e, por
fim, a tecnologia empregada extremamente simples e de domnio geral.
5.5 Consideraes finais
Como j demonstrado, a empresa estudada faz parte de um setor da economia

muito concorrido e competitivo, os grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento de novas drogas so determinantes para o sucesso futuro das empresas
deste setor.
123
A regulamentao de mercado e a presso por menores preos so caractersticas

do setor farmacutico encontradas em diversos pases e no diferente no Brasil.
A alta competitividade faz com que a indstria farmacutica mundial seja uma
indstria de vanguarda e utilize ferramentas de gesto de ltima gerao. Isso, porm,
no garantia de sucesso. O sucesso real se mostrar nos resultados financeiros da
empresa, para os quais uma fora de trabalho comprometida e qualificada
imprescindvel.
Na organizao estudada no diferente. Existe um grande nmero de
ferramentas que so utilizadas para percorrer a estratgia competitiva e alcanar
liderana nos mercados em que atua.
Para tal a organizao vem empregando h algum tempo ferramentas de gesto
do conhecimento e garante que isso no fruto de modismos que as consultorias
vendem na matriz da empresa e todas as subsidirias precisam implementar.
Uma prova disso o fato de a organizao no ter feito alterao nenhuma em
sua estrutura organizacional em decorrncia dos esforos voltados para gesto do
conhecimento.
A gesto do conhecimento de responsabilidade de um comit multidisciplinar,
tanto nacional como corporativo, e nenhum funcionrio se dedica apenas ao tema com
exclusividade. Todo lder de projeto de gesto do conhecimento tem sua funo
preservada.
A empresa vem aprendendo com o tempo que a tecnologia deve vir para servir
as pessoas de informaes e, principalmente, conhecimento. Isso no aconteceu
rapidamente. Foi possvel observar nas entrevistas exemplos de projetos que foram
implementados sem a total aceitao do usurio final e no resultaram no sucesso
esperado.
A gesto do conhecimento na organizao vista de uma abordagem sciotcnica, sua cultura bastante forte com traos marcantes que foram impressos por seus
fundadores h mais de cem anos.
A empresa considera importante a inter-relao entre pessoas e tecnologia de
informao de ponta. Percebe que no pode descartar o uso da tecnologia, mas percebe
tambm que a necessidade e a validade do uso da tecnologia primeiro precisam ser
criadas no usurio.
124
O assunto gesto do conhecimento considerado como tema estratgico para o

momento atual da organizao e h uma preocupao para que a cultura da empresa
esteja sempre voltada para o conhecimento, sua transferncia e criao.
No projeto CLM especificamente possvel observar elementos bsicos e
primordiais da gesto do conhecimento. O projeto est voltado para identificar o
conhecimento que as pessoas detm, transferi-los por toda a organizao e em seguida
coloc-lo em uso.
Porm o fator mais importante encontrado no projeto a inteno de formar um
contexto organizacional em que as pessoas criem conhecimentos novos constantemente.
O projeto est baseado em um modelo de competncias e comportamentos que
aborda um conjunto de competncias individuais necessrias ao negcio e um conjunto
de comportamentos que construa um ambiente de trabalho produtivo. Neste modelo
esto inseridas as caractersticas culturais mais importantes da organizao com seus
valores e normas.
Quando um funcionrio acessa e usa o conhecimento disponibilizado no CLM
est tendo contato direto com valores que a organizao defende.
O papel da rea de recursos humanos no projeto foi preponderante. O projeto foi
desenvolvido pela rea de recursos humanos corporativo da empresa e no Brasil
coordenado por um gerente de recursos humanos com apoio e suporte de um gerente de
tecnologia de informao.
A gesto de recursos humanos da organizao est estruturada como um parceiro
estratgico na prestao de servios s demais reas da empresa na busca dos resultados
de negcio. Sua atuao mais estratgica que operacional, e tem participao efetiva
nas estratgias corporativas.
Tanto as prticas de recursos humanos como as de gesto de conhecimento
empregadas na organizao procuram atender algum objetivo constante no plano
estratgico da empresa.
A empresa sabe que tem um volume de processos considervel e que o fator
falta de tempo disponvel dos funcionrios pode ser crtico no projeto CLM e em outros.
O projeto est implementado desde 2002 e as estatsticas de uso, de forma geral,
demonstram bom resultados. Embora o projeto seja de mbito mundial, no se
identificam dificuldades de uso por esse motivo. A sua implementao contou com o
125
aprendizado de implementao de outros projetos e, desde seu incio, com apoio dos
usurios.
6 CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa teve como princpio realizar uma investigao e anlise em uma
organizao que empregasse esforos em iniciativas de gesto do conhecimento.
De forma mais estrita, esta pesquisa procurou identificar a importncia que a
gesto de recursos humanos tem para que as iniciativas em gesto do conhecimento
sejam bem sucedidas.
Para o desenvolvimento destes temas buscou-se estudar os fundamentos da
teoria sobre gesto de pessoas e gesto do conhecimento, para permitir uma
investigao e anlise empricas.
Observaram-se, na parte terica do trabalho, sobretudo nos Captulos 3 e 4, os
pontos relevantes, destacados na literatura, em que a gesto de pessoas possa suportar as
iniciativas em gesto do conhecimento. Foram relatados os diversos tpicos encontrados
na bibliografia que retratam a atuao da rea de recursos humanos para que uma
determinada organizao construa ambiente e cultura internos que a tornem mais
orientada para a criao de conhecimento organizacional.
A maior contribuio observada no estudo de caso, a constatao de alguns
aspectos observados na bibliografia pesquisada. A construo do projeto CLM tem
como base um modelo de competncias, neste modelo desenvolvido pela empresa
estuda tem suporte na viso do seu fundador. A viso dos fundadores e administradores
um dos fatores que contribui para a sedimentao da cultura organizacional.
Neste caso observado, a rea de recursos humanos da organizao conseguiu
transferir para o modelo de competncias todos os valores e normas que regem a
empresa, mostrando aos funcionrios caractersticas claras de quais so os princpios
fundamentais que ali so considerados importantes e valorizados.
Dentro deste contexto do modelo de competncias observado que existem
premissas claras de atitudes, habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidas e
Captulo 6 Consideraes Finais
127
desenvolvidas atravs da plataforma do CLM. O interessado consegue estabelecer um

programa individual de desenvolvimento na competncia que mais lhe interessa naquele
momento e planejar o seu autodesenvolvimento.
Como observado, o modelo de competncias que d suporte ao CLM composto
por dois grupos principais de competncias: competncias individuais e competncias
que proporcionem um ambiente de trabalho produtivo. Dentro do grupo de
competncias individuais so encontradas competncias de desenvolvimento pessoal e
de desenvolvimento de negcios, j no grupo de competncias de criao de um
ambiente de trabalho produtivo podem ser encontradas competncias teis para o
desenvolvimento dos subordinados e competncias de comunicao.
Com a forte utilizao de tecnologia de informao, a rea de recursos humanos
desenvolveu uma plataforma que contempla as caractersticas das iniciativas em gesto
do conhecimento, sobretudo a identificao e transferncia do conhecimento. Porm, o
mais importante que se observa que existe, no contedo do projeto, tpicos que
reforam a sedimentao da cultura da organizao atravs da explicitao dos seus
valores, normas e princpios.
As principais observaes destacadas da literatura que este trabalho procurou

identificar na organizao estudada foram as seguintes:
as prticas e polticas de recursos humanos influenciam a implementao de

projetos em gesto do conhecimento.;
a rea de recursos humanos tem trs papis principais para contribuir com
um ambiente favorvel gesto do conhecimento:
o
recursos humanos atua como parceiro estratgico alinhando sua

atuao com a estratgia empresarial;
recursos humanos participa do aumento das competncias e

comprometimento dos funcionrios;
recursos humanos um agente da mudana cultural da organizao

para que as iniciativas em gesto do conhecimento tenham mais
aceitabilidade.
a rea de recursos humanos deve participar ativamente das iniciativas em

gesto do conhecimento.
128
Foi possvel observar que, na organizao estudada, existe forte ligao entre
recursos humanos e a estratgia adotada pela empresa. A rea se posiciona de forma a
prestar servios s demais reas da organizao fazendo com que a busca por melhores
resultados de negcios seja compromisso de toda a empresa.
Para que isto seja atingido todas as prticas e polticas de recursos humanos
esto alinhadas com a estratgia empresarial. Isso pde ser constatado de forma prtica,
pois na empresa estudada possvel observar a atuao da rea de recursos humanos em
temas estratgicos como:
participao em comit executivo que delibera sobre as principais decises

empresariais;
participao do planejamento estratgico da organizao;
representao em diversos comits da organizao que definem os mais

diversos assuntos da empresa;
gerenciamento de programas de planejamento da fora de trabalho,

avaliao de habilidades, plano de carreira, diversidade e treinamento;
capacitao de todos os gestores da organizao para que efetivamente

pratiquem a gesto de pessoas que a empresa defende;
integrao com os gestores da empresa atuando como parceiros para garantir

a ocorrncia de um processo unificado das prticas adotadas.
Quanto atuao da rea de recursos humanos contribuindo para o aumento das

competncias e comprometimento dos funcionrios, notou-se que a rea tem como
responsabilidade, sempre em conjunto com os gerentes de linha, de tornar vivel a
obteno das competncias que a organizao necessita.
O departamento de recursos humanos participa inicialmente como suporte aos
gestores para definio das competncias necessrias para determinada situao ou
funo. Em seguida, com apoio das prticas existentes, definido como a competncia
ser adquirida.
O desenvolvimento de novas competncias tambm amparado pela gesto de
recursos humanos da organizao que, sempre em conjunto com os gerentes de linha,
define quais as prioridades de treinamento e desenvolvimento.
129
O desenvolvimento de competncias feito atravs de planejamento formal em

que cada funcionrio pode planejar sua carreira e as competncias que precisa
desenvolver com apoio de recursos humanos e de seu superior imediato.
O prprio projeto CLM estudado uma forma encontrada pela gesto de
recursos humanos da corporao para que as principais competncias e comportamentos
que a organizao considera importante sejam desenvolvidos.
O processo de avaliao de desempenho na organizao uma oportunidade de
anlise de como o planejamento da carreira dos funcionrios desenvolvido, para isso
existem procedimentos formais e at eletrnicos para que as pessoas dem e recebam
feedbacks.
A reteno de competncias tambm suportada por recursos humanos. Quanto
reteno das competncias e das pessoas que as detm, as prticas e polticas de
remunerao e benefcios procuram ser atrativas para este fim, porm a organizao
acredita que outros fatores so mais motivacionais, como por exemplo a possibilidade
de as pessoas explicitarem seus planos de carreiras e seus objetivos na empresa.
A rea de recursos humanos tambm promove pesquisas junto aos funcionrios
para que o ambiente de trabalho seja produtivo e para identificar possveis desvios.
Procura promover aos funcionrios um equilbrio entre trabalho e vida pessoal, mesmo
que na organizao isso nem sempre seja possvel. Procura se comunicar de forma clara
com todo o grupo e procura se portar como consultor de gestores e funcionrios em
questes que necessitem de mediao.
No aspecto de a gesto de recursos humanos atuar de forma a ser um agente da
mudana cultural da organizao, observado que na empresa estudada a cultura forte
e seus valores transcendem as gestes, sendo, muitos destes valores, definidos pelos
fundadores da organizao.
Num determinado momento, como resultado de uma pesquisa mundial na
organizao, a empresa entendeu que precisava tornar estes valores mais fortes e a
cultura cada vez mais orientada para o conhecimento. A definio e conduo deste
processo foi responsabilidade do recursos humanos corporativo.
A resposta foi a formao de um modelo de competncias e comportamentos,
que d base ao projeto CLM. Houve a preocupao inicial de mostrar as funcionrios
que, eles mesmos atravs da pesquisa, esperavam que os valores fossem mais
130
difundidos, desta forma foi criada uma necessidade comum desta mudana e sua
validao partiu de baixo para cima.
Quanto participao ativa da gesto de recursos humanos nas iniciativas em
gesto do conhecimento foi constatado que existe uma colaborao da rea com os
projetos, porm, no existe na organizao uma rea especfica que cuide dos projetos
de gesto do conhecimento. Tambm as iniciativas em gesto do conhecimento no
esto subordinadas, na estrutura organizacional, rea de recursos humanos. O fato de
no haver uma rea especfica que cuide somente dos projetos de gesto do
conhecimento, mostra alinhamento da organizao com as principais observaes
constatadas na literatura.
Existe um comit multidisciplinar que responsvel por avaliar os projetos
implementados de gesto do conhecimento. Este comit conta com representantes de
diversos departamentos da empresa, inclusive representantes de recursos humanos.
Quanto ao projeto CLM especificamente, de responsabilidade de recursos
humanos porque foi desenvolvido pelo departamento de recursos humanos e conta com
apoio da rea de tecnologia de informao. Em outros casos segue-se a mesma lgica, a
rea que necessita do projeto a responsvel por sua manuteno e desenvolvimento,
contando com a prestao de servios da rea de tecnologia de informao.
Neste projeto CLM, recursos humanos conseguiu iniciar um processo que
promove aprendizagem contnua sobre a cultura da empresa atravs do modelo de
competncias e comportamentos no qual a cultura est inserida.
O apoio da alta administrao da organizao estudada tanto para o projeto CLM
como tambm para a difuso da cultura orientada para o conhecimento indispensvel.
A Figura 6.1 aborda o projeto CLM no contexto organizacional.
131
As inovaes tecnolgicas, como a introduo do computador pessoal que

transformou a indstria da computao e o crescimento da Internet est modificando a
indstria da comunicao, transformam a vida das organizaes e das pessoas que nela
trabalham.
Neste contexto a gesto do conhecimento no observada como algo novo e sim
como um assunto que vem se desenvolvendo no decorrer dos anos por diversas linhas
tericas e a prpria evoluo dos sistemas de tecnologia de informao.
Percebe-se neste trabalho que um grande fator decisivo para a implementao de
programas de gesto do conhecimento diz respeito cultura da organizao. Uma
cultura voltada para o conhecimento consegue mostrar aos funcionrios que no faz
sentido guardar o conhecimento para si.
A deteno de conhecimento sinnima de poder. Isso no deve mudar to
rapidamente. As pessoas retm o que sabem por serem os nicos ou poucos a terem
aquela informao. Nos negcios de forma tradicional alguns conhecimentos tambm
significam poder contra os concorrentes. E assim devem continuar, como por exemplo,
a matriz de um novo produto, a frmula de um outro.
132
Com exceo dos laboratrios de pesquisa, no existe na organizao estudada

um departamento em que poucos gnios se isolam e guardam consigo a forma de como
as coisas so feitas. A gesto do conhecimento direcionada para orientar a empresa
inteira para produzir este que o bem mais valioso da nova economia e descobrir
formas de aproveit-lo e difundi-lo e, naturalmente, lucrar com ele. No possvel
conseguir isso se a cultura da organizao no valorizar atitudes e comportamentos que
incluam este ciclo de criao e transferncia de conhecimento.
A criao de um ambiente de trabalho produtivo preocupao da rea de
recursos humanos da organizao estudada. O modelo de competncias e
comportamentos, no qual o projeto CLM suportado, descreve comportamentos que
valorizam em muito a troca de conhecimentos entre as pessoas de diversas reas da
organizao.
A primeira hiptese desta pesquisa: as prticas e polticas de recursos humanos
influenciam a implementao de projetos em gesto do conhecimento, evidenciada na
organizao estudada. Como esperado, as prticas e polticas de recursos humanos
influenciam as iniciativas em gesto do conhecimento.
Esta influncia se d atravs da constatao dos outros fatores mencionados
acima, ou seja, a atuao da rea de recursos humanos sobre trs aspectos: parceria
estratgia, construo de competncias e comprometimento e agente da mudana.
A rea de recursos humanos tem papel ativo na criao de condies que
permitam com que a empresa identifique o conhecimento que j detm, avalie o
conhecimento que precisa adquirir e tente comunicar e transferir isso para toda empresa.
O aprendizado com experincias anteriores tem sido importante na organizao
estudada. Existem casos de projetos que no foram bem sucedidos e os fatos so
aproveitados na implementao de outros projetos.
O acmulo de grande volume de informao tambm preocupante e a empresa
procura ferramentas para que as contribuies que forem inseridas, especificamente no
CLM, sejam vlidas e de utilidade. Para isso existe um grupo de pessoas que avalia as
contribuies e considera a possibilidade de transmitir aos demais.
Uma outra grande contribuio constatada no estudo de caso quanto a atuao
de recursos humanos em prover educao gerncia mdia da organizao.
Praticamente todas as prticas e polticas de recursos humanos da empresa so
intermediadas pelos lderes de nvel mdio.
133
Todos eles passam por treinamento constante sobre estas prticas e polticas e
comeam a atuar em determinada frente aps estar devidamente certificado. o caso de
um entrevistador para processos de recrutamento e seleo de candidatos.
Como conseqncia, o processo seletivo visa atrair novos talentos para a
organizao com habilidades, comportamentos e competncias que adicionem valor ao
grupo de funcionrios.
Na empresa estudada os gerentes de nvel mdio so considerados
imprescindveis para o sucesso empresarial, estando entre os executores e os
estrategistas. crucial a sua participao para difundir conceitos e fortalecer a cultura
organizacional. E, o fato da empresa ter uma hierarquia com poucos nveis, fortalece
ainda mais o papel da gerncia mdia.
Na era do conhecimento se d cada vez mais valor as diferenas pessoais e ao
fato de que a diversidade pode trazer benefcios. Na organizao estudada o tema
diversidade tratado como assunto atual e todos os funcionrios esto passando por um
treinamento mundial sobre o assunto.
As pessoas so as detentoras do conhecimento, so elas que de fato fazem com
que exista uma nova forma ou abordagem para tratar determinada questo.
O conhecimento , atualmente, encarado como um dos principais meios de
produo, e a sua gesto assunto que desperta interesse das mais diversas empresas. A
questo observada nesta pesquisa que se o conhecimento de propriedade da pessoa,
esta necessariamente precisa de condies que capacitem o seu entendimento de que a
explicitao do que sabe lucrativa, para ela e para a empresa.
Esta sem dvida uma condio cultural e um modelo mental que est sendo
modificado com o tempo nas pessoas. Na organizao estudada notou-se que na
gerncia mdia isto j est bem sedimentado.
O projeto CLM especificamente tambm procura valorizar comportamentos para
a construo de um ambiente saudvel e tico em que as pessoas se sintam valorizadas
em compartilhar o seu conhecimento com segurana.
Isso no seria possvel sem que prticas de recursos humanos suportassem o
discurso. A troca que existe entre empresa e trabalhador um diagnstico da funo
social das organizaes.
A empresa se dispe a prover aos funcionrios os recursos disponveis para que
estes tenham prazer e orgulho em trabalhar na organizao. No s vislumbrando-se
134
caractersticas de remunerao e benefcios, no que estas no sejam importantes,

porm organizaes do porte da estudada j tm algumas caractersticas que esto
implcitas quanto remunerao que cada vez mais est associada aquisio de
competncias.
O aspecto mais importante que a organizao procura prover ao funcionrio no
que diz respeito satisfao em trabalhar naquele local. As pessoas so tratadas com
respeito e dignidade e tm possibilidade de planejar sua carreira. A organizao entende
que o trabalho exerce papel central na vida dos trabalhadores e percebe que os
indivduos da organizao se realizam ao serem criativos e tendo possibilidade de
aprender constantemente.
A organizao sabe que no possvel aproveitar todos os talentos que dispe e
para isso procura ter processos justos que aumentem a confiana das pessoas em
trabalhar na empresa.
Em sntese, durante as observaes e entrevistas realizadas na organizao
notou-se que a atuao da rea de recursos humanos facilita a implementao de
projetos em gesto do conhecimento, sobretudo pelas caractersticas culturais que so
imprescindveis.
Alis, pode-se notar que a ponte entre a gesto de recursos humanos e a gesto
do conhecimento a cultura organizao.
Outro fator importante, observado na organizao estudada, que sua estrutura
organizacional elaborada dentro de uma concepo de prestao de servios e bastante
descentralizada, facilitou a implementao de projetos em gesto do conhecimento
pelos usurios.
Sua hierarquia com poucos nveis permiti que o acesso aos programas seja feito
por todos os funcionrios independente de sua funo ou posicionamento na empresa.
Pde-se observar que, de fato, como demonstrado no estudo de caso, a gesto de
recursos humanos tem papel fundamental na construo de um ambiente que suporte as
iniciativas em gesto do conhecimento.
O pesquisador tem cincia das limitaes que o estudo apresenta, no sendo
possvel extrapolar estas concluses para outras organizaes. Por outro lado possvel
confrontar as constataes com as referncias encontradas na literatura sobre o assunto e
assim a pesquisa tem a funo de corroborar com as fontes que tratam do mesmo
135
assunto e j apontam para o importante papel que a rea de recursos humanos pode
desempenhar neste novo cenrio de negcios.
Neste novo cenrio em que o conhecimento recurso fundamental, a gesto de
recursos humanos tem que realmente ser uma gesto de pessoas, voltada para as pessoas
e para sua realizao com o trabalho.
A pesquisa abre oportunidade para que novos trabalhos sejam elaborados
envolvendo os temas aqui estudados, como: estruturas organizacionais apropriadas para
gesto do conhecimento; impacto da gesto do conhecimento em sub reas de recursos
humanos como treinamento, avaliao de desempenho e remunerao com base em
competncias; anlise detalhada das repercusses de gesto do conhecimento sobre
formulao de estratgias.
Apndice
143
APNDICE A Roteiro de entrevistas com o gerente de recursos humanos
Parte 01 Identificao
01 Cargo
02 rea de responsabilidade
03 Histrico na empresa (tempo de empresa, carreira, tempo na funo).
04 Formao acadmica
Parte 02 Gesto de recursos humanos

01 Qual a estrutura da rea de RH na organizao?
02 Como RH diferencia a parte operacional da parte estratgica na organizao?
03 Como se d o alinhamento das prticas de RH com a estratgia da organizao?
04 Qual a misso e os principais valores que fazem parte da cultura da empresa?
05 Como so conduzidas as avaliaes de desempenho?
06 A empresa possui algum plano formal de carreiras para os funcionrios?
07 Discorra sobre a poltica salarial e os principais benefcios praticados pela
organizao.
08 Descreva como conduzida a rea de treinamento da empresa.
09 Descreva como se d a seleo de candidatos na organizao.
10 Que autonomia dada aos gerentes para questes sobre gesto de RH?
11 Na sua opinio qual a principal contribuio da rea de RH nas iniciativas em
gesto do conhecimento?
12 Como o modelo de competncias utilizado pela empresa?
Parte 03 O projeto CLM

01 Como surgiu o projeto CLM?
02 Descreva o projeto CLM?
03 Como foram os primeiros passos para a implementao do projeto no Brasil?
04 Como tem sido a aceitao do projeto por parte dos funcionrios?
05 A alta gerncia apoiou o projeto desde o incio?
06 Quais os principais resultados prticos do uso do projeto no Brasil?
07 Qual utilidade o projeto tem para o seu trabalho?
Apndice
144
APNDICE B Roteiro de entrevistas com o gerente de tecnologia de informao
01 Cargo
04 Formao acadmica
Parte 02 Questes sobre gesto do conhecimento

01 Como est estruturada a rea de gesto do conhecimento na empresa?
02 Quais os principais projetos de gesto do conhecimento em andamento atualmente
na empresa?
03 Qual o entendimento da empresa sobre gesto do conhecimento?
04 Qual apoio da alta gerncia para os projetos de gesto do conhecimento?
05 Como as iniciativas em gesto do conhecimento esto alinhadas com a estratgia
corporativa?
06 Como as caractersticas culturais da organizao podem ajudar os projetos de
gesto do conhecimento?
07 Qual a principal contribuio da rea de RH para os projetos de gesto do
conhecimento?

01 Como surgiu o projeto CLM?
02 Descreva o projeto CLM?
03 Como foram os primeiros passos para a implementao do projeto no Brasil?
04 Como tem sido a aceitao do projeto por parte dos funcionrios?
05 A alta gerncia apoiou o projeto desde o incio?
06 Quais os principais resultados prticos do uso do projeto no Brasil?
07 Qual utilidade o projeto tem para o seu trabalho?
Apndice
145
APNDICE C Roteiro de entrevistas com os gerentes de vendas, produto,

pesquisa clnica e produo.
01 Cargo
04 Formao acadmica
Parte 02 Percepo sobre RH e gesto do conhecimento

01 Qual a relao entre a sua atividade e a gesto de RH na organizao?
02 Como voc percebe a aceitao do seu grupo para as prticas de RH da
organizao?
03 Qual o impacto da gesto do conhecimento para sua equipe?

01 Como voc percebe a utilidade do projeto CLM?
02 Qual a aceitao do seu grupo para com o projeto?
03 Quais os principais benefcios que o projeto trouxe?
04 Quais as maiores dificuldades encontradas na utilizao do projeto?
05 Na sua opinio o projeto atingiu os objetivos propostos?
06 Como voc incentiva seus subordinados a utilizarem o projeto CLM?
Apndice
APNDICE D Roteiro de entrevistas com o diretor de unidade de negcios
01 Cargo
04 Formao acadmica
Parte 02 Percepo sobre a gesto de RH e gesto do conhecimento

01 Como se d a influncia da gesto de RH dentro da sua unidade de negcios?
02 Qual a participao de RH na definio das estratgias da organizao?
03 Qual o entendimento que a organizao tem sobre a gesto do conhecimento?
04 Como a gesto do conhecimento empregada em sua unidade?

01 Como voc percebe a utilidade do projeto CLM?
02 Como voc incentiva seus subordinados a utilizarem o projeto CLM?
03 Quais os principais benefcios que o projeto trouxe?
04 Quais as maiores dificuldades encontradas para a utilizao do projeto?
05 Na sua opinio o projeto atingiu os objetivos propostos?
146

2004D MarcioCastanha

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2004D MarcioCastanha

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MRCIO CASTANHA

GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO FATOR

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de

Orientador: Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos

146 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos,

As mudanas no ambiente empresarial tm acontecido em uma freqncia cada

Palavras-chave: gesto do conhecimento, gesto de recursos humanos, competncias.

The changes of the organizational environment have happened with a high

Key words: knowledge management, human resources management, competencies.

caractersticas-chave de quatro sociedades bsicas............................. 17

Alocao da fora de trabalho nas eras econmicas ........................... 28

Competncias individuais e organizacionais ...................................... 46

Transferncia do conhecimento: possveis atritos e solues ............. 58

Propsito e valores da empresa Merck ............................................... 63

Condies para a criao e transferncia do conhecimento................ 70

Os papeis da rea de recursos humanos na gesto do conhecimento.. 72

Arquitetura para o diagnstico organizacional ................................... 76

Ligando estratgia com prticas de recursos humanos. ...................... 78

Diagnosticando como as prticas de recursos humanos esto alinhadas

Organograma da empresa estudada................................................... 102

Organograma da rea de recursos humanos da empresa estudada.... 102

Utilizao do CLM............................................................................ 116

GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................... 30

GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 71

Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza estratgica

Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento dos

Recursos humanos como agente da mudana cultural................................. 87

Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da literatura

ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 93

Classificao do estudo .................................................................... 93

O mtodo da pesquisa ...................................................................... 94

5.1.3 O estudo de caso............................................................................... 95

Seleo do caso para estudo............................................................. 97

Fontes de dados e de informaes e procedimentos de campo........ 97

A rea de recursos humanos no Brasil ........................................... 101

As iniciativas em gesto do conhecimento .................................... 105

O projeto estudado ..................................................................................... 108

O que o projeto CLM? ................................................................ 110

A percepo do projeto CLM pelos usurios................................. 113

A percepo do projeto pela alta administrao ............................ 119

Consideraes finais .................................................................................. 123

6 CONCLUSES .................................................................................................. 126

AGOSTINHO, O.L. Sistemas de manufatura. Escola de Engenharia de So Carlos. / no

CAMPOMAR, M.C. Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertaes e teses

FLEURY, A. e FLEURY M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional: as

M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando aprendizagem,

NONAKA, I. e KONNO, N. The concept of Ba: building a foundation for knowledge

RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da

SPENDER, J.C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M.T.L. e

YEUNG, A. e BERMAN, B. Adding value throug human resources: reorienting human

O mundo vem passando por uma srie de mudanas histricas polticas,

o avano das tecnologias de produo;

o avano nas tecnologias de informao;

as inovaes na rea de telecomunicaes;

a globalizao dos mercados;

a formao de blocos econmicos;

o aumento do uso da Internet;

o aumento das exigncias dos consumidores;

a fuso de grandes organizaes.

Esses e outros diversos assuntos tm traado alteraes importantes na forma

da organizao, a criao e o aumento do capital humano e sendo um agente das

1.1 Justificativa e importncia do estudo

A transio da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento tem