UMA APLICAO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

EM UMA COMPANHIA DE GUAS E SANEAMENTO

MAURICIO URIONA MALDONADO - mauricio.uriona@gmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
BRUNA LEHMKUHL DE ARRUDA - bruna.l@grad.ufsc.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
MARINA PORTO BELLOMUSTO - marina.pbellomusto@gmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
MATHEUS MACHADO DA SILVA GARCIA - matheusmsg92@gmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
Resumo:

O OBJETIVO DESTE ARTIGO APLICAR UMA FERRAMENTA DO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NA COMPANHIA DE TRATAMENTO DE
GUA E SANEAMENTO DA CIDADE DE SO JOS, SC, A FIM DE BUSCAR
UM MELHOR ENTENDIMENTO DOS SERVIOS PRESTADOS. A PARTIR DE
ENTREVISTASS E OBSERVAO DE DOCUMENTOS, FOI IDENTIFICADO O
FLUXO DE INFORMAO DA EMPRESA E DEFINIRAM-SE CONTROLES
ATRAVS DE INDICADORES DE DESEMPENHO, PERMITINDO QUE OS
GESTORES ACOMPANHEM O DESENVOLVIMENTO DE CADA UMA DELAS.
COMO PRINCIPAL RESULTADO OBTEVE-SE A VISO MACRO DO
PROCESSO BEM COMO UMA VISO MAIS DETALHADA, A PARTIR DOS
DIAGRAMAS DE SWIMLANES E DE PLANILHAS SUPPLIER-INPUTPROCESS-OUTPUT-CUSTOMER (SIPOC).

Palavras-chaves: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS; MAPEAMENTO DE

PROCESSOS; INDICADORES DE DESEMPENHO; SERVIOS DE
GUA E SANEAMENTO.
rea:
8 - GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Sub-rea: 8.3 - GESTO DA INFORMAO DE PRODUO E OPERAES

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MAPPING BUSINESS PROCESSES IN A WATER

COMPANY
Abstract: THE AIM OF THIS PAPER IS TO APPLY BUSINESS PROCESS MAPPING
TOOLS TO IMPROVE THE UNDERSTANDING OF THE PROCESSES WITHIN
A WATER COMPANY IN THE CITY OF SAO JOSE, SC, IN ORDER TO
PROPOSE FUTURE IMPROVEMENTS. INTERVIEWS WITH SEVERAL KEY
ACTORS WWERE TAKEN IN ORDER TO IDENTIFY THE WORKFLOW, LATER
PERFORMANCE MEASURES WERE PROPOSED, AIDING MANAGERS TO
VERIFY AND CONTROL THEIR KEY BUSINESS PROCESSES. AS MAIN
RESULT, THE PAPER OFFERS A WIDE VIEW OF THE COMPANY, IN TERMS
OF KEY BUSINESS PROCESSES, AND ALSO DETAILED VIEWS, BY USING
SWIMLANES DIAGRAMS AND SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUTCUSTOMER (SIPOC) SHEETS.
Keyword: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT; PROCESS MAPPING;
PERFORMANCE INDICATORS; WATER SERVICE.

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1. Introduo
No cenrio atual, muitas empresas buscam desenvolver os seus processos a fim de
encontrar a melhor forma de realizar cada operao. Para isso, necessrio que todos os
processos sejam conhecidos, bem como suas atividades e responsveis, e isto atingido a partir
do gerenciamento de processos.
A padronizao de processos faz com que o controle de cada atividade seja mais rigoroso,
e ento, a empresa pode encontrar mais facilmente oportunidades de aprimorar os seus processos,
desta forma, segundo Hammer (1999) o gerenciamento de processos uma plataforma para
capitalizao de novas oportunidades.
O principal objetivo deste trabalho apresentar uma aplicao de uma das etapas do
gerenciamento de processos mapeamento de processos em uma empresa de gua e
saneamento em So Jos, SC, fornecendo ferramentas gerenciais que possam identificar possveis
melhorias.
O presente artigo est estruturado em cinco sees, alm dessa introdutria. A seo 2
apresenta conceitos sobre gerenciamento de processos de negcio, mapeamento de processos de
negcio e indicadores de desempenho. A seo 3 aborda a metodologia utilizada no trabalho. J a
seo 4 detalha os resultados do estudo, e para finalizar, na seo 5 so encontradas as
consideraes finais.

2. Referencial Terico
2.1. Gerenciamento de Processos de Negcio
Para que uma empresa seja capaz de crescer e alcanar seus objetivos, necessrio que a
mesma procure formas cada vez mais eficientes e eficazes de administrar o seu patrimnio. O
gerenciamento de processos facilita essa administrao, pois possibilita uma viso sistmica dos
processos de negcio a partir da identificao do fluxo desses processos.
Os processos de negcio podem ser definidos como qualquer atividade ou conjunto de
atividades que usam recursos e que so gerenciados de forma a possibilitar a transformao de
entradas em sadas (ISO, 2008). A partir da reviso de conceitos sobre processo possvel inferir
que qualquer organizao pode ser visualizada por uma coleo de vrios processos.
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Neste sentido, o gerenciamento de processos de negcio ou business process management

(BPM) tem como principal objetivo a gerao de mais valor para a organizao, a partir da
melhor gesto dos processos-chave que mais agregam valor ao negcio. A maior premissa do
gerenciamento de processos a melhoria de processos de forma incremental, possibilitando a
melhoria contnua dos processos crticos e com foco constante nas necessidades dos clientes
(CANDIDO ET AL, 2008; DUMAS ET AL., 2013).
Portanto, conhecendo-se a necessidade das empresas de gerenciar as suas atividades
buscando analisar de maneira sistmica os seus processos e objetivando sempre a melhoria
contnua, o gerenciamento de processos surge como uma possvel soluo por apresentar muitas
das caractersticas que podem suprir as recorrentes necessidades dos gestores.

2.2. Mapeamento de Processos de Negcio

O mapeamento de processos facilita a identificao grfica das atividades, dos fluxos e
dos responsveis por cada tarefa, oferecendo subsdios para a identificao de oportunidades de
melhoria. Para Fonseca et. al. (2013), o mapeamento de processos tambm permite o controle
contnuo sobre as atividades crticas, garantindo respaldo ao gestor da rea quando houver
necessidade de contratao de pessoal, alm de agilidade na entrega do produto final ao cliente e
a possibilidade de manter o capital intelectual na empresa.
Alm disso, o mapeamento de processos pode guiar programas de reduo de custos e de
tempos de ciclos, de melhoria da qualidade do processo ou outros esforos para melhorar o
desempenho organizacional (VOLPATO, 2011).
Na literatura encontram-se diversos tipos de mapeamento. Nesse trabalho ser usado o
diagrama swimlane (quem-qu), pois ele representa de forma estruturada a sequncia dos
processos bem como a responsabilidade dos agentes que executam tais processos.

2.3 Indicadores de Desempenho

No gerenciamento de processos fundamental a criao de formas de mensurar os processos
a fim de conhecer os resultados e se os mesmos esto de acordo com o previsto. Portanto, uma
forma de acompanhamento dos processos atravs da criao de indicadores de desempenho.

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De acordo com Paladini (2010), os indicadores devem ser mecanismos de avaliao

formulados em bases mensurveis e que apresentem um conjunto de caractersticas bem
definidas, como: objetividade, clareza, preciso, viabilidade, representatividade, visualizao,
ajuste, unicidade, alcance e resultados. Segundo Biazzi (2009), se no houver um sistema de
indicadores, no possvel controlar; sem controle, impossvel gerenciar, e, se no houver
gerenciamento, no possvel implantar melhorias.

3. Mtodo
A presente pesquisa um estudo de caso com abordagem de anlise qualitativa, o qual ser
baseado nas metodologias de gerenciamento de processos adotada pela ISO 9001:2000 e modelo
EFQM (European Foundation for Quality Management).
Primeiramente procurou-se entender o funcionamento macro da empresa, atravs de reunies
com o responsvel pelo setor de administrao, em busca de encontrar um fluxo de informao
que relacionasse todas as principais atividades a serem mapeadas. Com a primeira etapa
concluda pode-se partir para a anlise individual dos processos. A metodologia utilizada nessa
fase foi a de entrevista com os funcionrios responsveis por cada etapa. Dessas entrevistas
puderam-se retirar as informaes bsicas que eram necessrias para o mapeamento: o
responsvel por cada etapa, entradas e sadas de processo e fluxo de atividades.
Conforme cada fluxograma era terminado, existia um perodo de validao junto com a
empresa para checar se todas as informaes estavam de acordo com o processo real. Em posse
de todos os fluxogramas seguiu-se para a prxima etapa do projeto, que consistiu em selecionar
as tarefas que deveriam depender de uma documentao adicional e criar e/ou padronizar essa
documentao, em busca de facilitar o controle da empresa sobre os seus processos.
Ao final das entrevistas, conseguiu-se definir os macros processos da empresa que para a
etapa seguinte sero mapeados. Tendo evidenciado esses processos chave, o prximo passo foi
buscar as inter-relaes entre eles, a fim de entender quais servios geram outputs que sero
inputs para outros processos. Para isso, foram verificadas as sadas de cada servio e quais
servios usavam as sadas dos outros.

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4. Resultados
4.1. Mapa de Processos
Para que se possa realizar uma gesto baseada em processos, inicialmente necessrio que se
construa um fluxograma que integre os principais servios prestados pela empresa. Logo, devese, juntamente com o gerente geral, definir quais so os principais servios oferecidos e como
eles interagem entre si, ou seja, quais servios produzem sadas que servem de entradas para
outros servios.
Durante as primeiras reunies, notou-se que existiam muitos cdigos para os mesmos
servios, pois na maioria das vezes os servios s se diferenciavam na etapa de execuo e cada
um deles era representado por um cdigo diferente. Por exemplo: o servio de corte de gua pode
ser feito de diversas maneiras, porm a sada sempre a mesma, o corte. Logo, foi necessrio
agrupar os servios dentro de processos chave, os quais englobariam todos que possuam as
mesmas caractersticas. Da concluso dessa etapa, foi possvel obter o seguinte fluxograma,
apresentado na Figura 1.

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Figura 1 - Fluxograma do macroprocesso. Fonte: Autores.

De acordo com a Figura 1 so criadas as primeiras malhas de distribuio de gua. Aps

certo tempo de uso, verificado se o sistema atual est em funcionamento. Caso seja identificado
um vazamento deve ser iniciado o processo de manuteno corretiva da rede, e caso o problema
venha a persistir deve ser feita a manuteno preventiva. Para isso, deve ser feita uma anlise de
viabilidade para implantao de uma nova rede ou algum sistema que evite os vazamentos
constantes, em seguida feita a anlise do projeto e se tudo estiver correto a nova rede
implantada e o ciclo comea novamente. Porm, se o sistema estiver operando e o cliente no
pagar as devidas contas, o sistema de corte de gua realizado e somente depois de efetuado o
pagamento o sistema poder ser ativado. Portanto, esse fluxograma representa de maneira
compacta, o processo de realizao dos servios disponveis pela empresa em estudo.
A partir do mapa de processo, o gerente geral passa a ter uma viso sistmica de tudo que
ele deve controlar, bem como a interao entre os processos. Alm disso, essa ferramenta permite
o rastreamento de cada etapa para a execuo do servio e a identificao das principais
atividades agregadoras de valor.
De posse desse fluxograma consegue-se extrair que existem cinco grandes processos
(grupos de processos) que foram selecionados como chave, eles esto representados pelos
retngulos de cor azul na Figura 1. So eles: Ligao Nova, Manuteno Corretiva, Corte,
Viabilidade e Projeto.

4.2. Diagramas de Processo - Swimlanes

Para essa segunda etapa foram evidenciadas as principais atividades que constituem o
processo, bem como os responsveis por executar as mesmas. Para representar esse conjunto de
atividades e a sua sequncia de acontecimentos foi utilizado o mapeamento swimlanes, e o uso de
smbolos comumente aceitos pela comunidade acadmica.
Esse tipo de mapeamento foi utilizado devido as suas caractersticas de facilidade de
interpretao das atividades em seu conjunto para construo do processo, j que permite uma
percepo visual do fluxo de informaes e a sequncia das mesmas. Essa forma tambm inclui
os limites dos processos. Alm disso, as atividades foram divididas em blocos conforme o
responsvel por executar as mesmas.

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Ao final do mapeamento, obtiveram-se cinco fluxogramas que seguem o padro

apresentado na Figura 2.

Figura 2 Fluxograma dos processos. Fonte: Autores.

O marco que representou o final desta etapa foi a validao oficial dos fluxogramas com
cada um dos responsveis pelas atividades do processo. Tendo este material em posse, pde-se
iniciar a construo das fichas de processo, as quais tero a funo de agregar todas as
caractersticas relevantes para o controle dos processos, servindo assim como um suporte de
informao para auxiliar na gesto dos processos.

4.3. Indicadores de Desempenho

A partir de todo o conhecimento construdo at esta etapa, j possvel identificar quais
so as principais atividades agregadoras de valor e que segundo a lgica do gerenciamento de
processos, necessitariam de um controle qualitativo e/ou quantitativo mais apurado, a fim de
garantir que a realizao dessas atividades no comprometa a qualidade do servio como um
todo. Portanto, nesse contexto, d se o processo de construo de indicadores da qualidade, os

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quais permitiro, atravs de acompanhamentos sistemticos, avaliar se o processo est ocorrendo

como esperado ou se ser necessrio um plano de aes para corrigir os problemas identificados.
Para que fossem identificadas as atividades mais relevantes para a execuo do servio,
foi necessrio analisar com os responsveis por cada um dos processos, bem como com os
gerentes, qual o grau de complexidade das atividades, a necessidade de se manter um registro do
conhecimento praticado atualmente ou controle estatstico.
Em seguida foi verificado que, para muitas atividades existia um conhecimento
estruturado, alguns j documentados e outros no. Portanto, buscou-se a formalizao dos
principais passo-a-passo adotados pelos funcionrios, registrando-os em um padro de
documento.
Para que houvesse um controle de todos os documentos criados e padronizados, foi
necessrio construir uma tabela para controle de registros. Nela, foi associada uma numerao no
formato RQ-XX_YY, onde o RQ significa registro da qualidade, XX representa o nmero de
criao do registro e YY representa o nmero do processo ao qual o registro remete. Nos
fluxogramas, foi identificada no canto inferior direito dos blocos, uma numerao que
compatvel com o YY.
Em vista disso, foi criada uma planilha para controle de alteraes nos documentos.
Futuramente, atravs do aprendizado contnuo, a empresa ver a necessidade de alterar os seus
procedimentos, bem como a documentao envolvida, portanto, manter o registro de tudo o que
est sendo alterado e o porqu fundamental para manuteno do conhecimento e posteriores
anlises.
Alm disso, constatou-se que a empresa necessitava controlar melhor os seus prazos. J
que uma empresa de distribuio de gua, os seus processos de manuteno e corte, por
exemplo, no podem demorar muito tempo, pois impactam diretamente nas condies bsicas de
vivncia do cliente. Logo, foi elaborada uma planilha para controle de prazos. Atravs da
alterao de cores, ela avisa quando um processo est passando do prazo limite, e caso tenha
passado, ela mostra a porcentagem de atraso. Atravs dessa ferramenta, a empresa poder
estabelecer critrios para definio de prioridade dos seus servios.
Portanto, ao final desta etapa os gerentes e os funcionrios passam a ter uma ferramenta
que permite a gesto e o controle das atividades, e com isso caminhar em direo melhoria
contnua. A Figura 3 mostra as planilhas desenvolvidas.
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Figura 3- Planilhas. Fonte: Autores.

A partir desse ponto, fica a cargo da empresa conferir sistematicamente os indicadores,

buscando atravs dos resultados obtidos, identificar aes para possveis melhorias no sistema, e
com isso manter a empresa competitiva perante as suas concorrentes, buscando tambm a
satisfao do cliente.
Por fim, todas as informaes so sumarizadas na ficha de processos, j que ela rene a
misso do processo, o proprietrio, as entradas e quem as fornecem (fornecedores), bem como as
sadas e para quem elas sero destinadas (clientes).
Na Figura 4 so definidos os principais itens da ficha com suas respectivas
caracterizaes:

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Figura 4- Ficha de processo manuteno corretiva. Fonte: Autores.

5. Consideraes Finais
O principal resultado obtido atravs da metodologia aplicada foi a viso macro do
processo, a qual permitiu que a empresa em estudo (desde gerentes at funcionrios)
conseguissem observar o fluxo completo dos servios prestados pela empresa.
Alm disso, foi identificado que a empresa no possua um controle documental
adequado, pois no existiam registros de alteraes realizadas. Portanto, foi necessria a criao e
padronizao de documentos para gerenciar o controle desses processos. Foram elaboradas
tambm planilhas para registros de alteraes e um ndice de documentos.
Em termos de futuras oportunidades de pesquisa pode-se mencionar a melhor explicitao
de indicadores quantitativos para controlar os processos, em especial em organizaes
prestadoras de servios, como foi o caso apresentado neste artigo, nas quais os produtos so
intangveis.

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Finalmente, conclui-se que o gerenciamento de processos e especificamente o

mapeamento de processos so fundamentais para as empresas se manterem competitivas no
mercado, pois eles facilitam a identificao dos fluxos de atividades bem como os responsveis
por execut-las, tornando a gesto da empresa mais transparente.

Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 9001: Sistemas de gesto da Qualidade
Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
BIAZZI, M. R.; MUSCAR, A. R. N.; BIAZZI, J. L. Aperfeioamento de processo e melhoria de desempenho no
setor pblico brasileiro. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, XXIX, Salvador. Anais X XIX
ENEGEP. Salvador, 2009.
CANDIDO, R. M.; MACHADO E SILVA, M. T. F.; ZUHLKE, R. F. Implantao de gerenciamento de processos:
Estudo de caso numa gerncia de um centro de pesquisas. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 28,
2008, Rio de Janeiro. Anais XXVIII ENEGEP. Rio de Janeiro, 2008. p.3.
DUMAS, M.; et al. Fundamentals of business process management. Springer, 2013.
FONSECA, M. F.; et. al. Anlise do processo de mapeamento em um setor de simulao de uma empresa de Maca.
In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, XXXIII, Salvador. Anais XXXIII ENEGEP. Salvador, 2013
HAMMER, M.; STANTON, S. How process enterprises really work. Harvard Business Review, v. 77, n. 6,
Nov./Dec. 1999.
PALADINI, E. P.; Gesto da Qualidade Teoria e Prtica. So Paulo, Atlas, 2010.
VOLPATO, F. B.; LEAL, G. C. L.; DE SOUZA, F. A.;& CARDOZA, E.; Mapeamento de processos: um estudo de
caso em uma indstria de produo de fios singelos. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, XXXI,
2011, Belo Horizonte. Anais XXXI ENEGEP. Belo Horizonte, 2011.

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