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CADERNO DE EXERCCIOS
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Existem dois tipos bsicos de estrutura organizacional. A formal, que representa o relacionamento
hierrquico entre os diversos nveis de cargos e funes. A informal, que representa o relacionamento
social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma
organizao, fica evidente nos padres de comunicao normalmente conhecidos como rdio peo.
Ao implementar uma estratgia, os administradores devem levar em considerao tanto a estrutura formal
quanto a informal, por trs razes.
Segundo, preciso saber quais nveis de administradores e quais pessoas dentro da organizao sero
responsveis pelas diversas tarefas de implementao. Mudanas radicais de estratgia ou
redirecionamento organizacional so tarefas tpicas do presidente; j mudanas de estratgia de rotina
podem ficar sob o controle dos escales mdios da administrao.
Terceiro, a organizao informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementao. Se diversos
gerentes regionais consultam um ao outro para discutir questes relacionadas implementao, essa rede
informal pode ser usada para encorajar uma rpida execuo de estratgias.
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Uma estrutura organizacional simples possui somente dois nveis, o do proprietrio-administrador e o dos
funcionrios. Esse tipo de estrutura tpico de pequenas empresas que possuem apenas um ou poucos
produtos, o que permite uma implementao rpida e flexvel de estratgias. Essa sua principal
vantagem e tambm a razo primria por que, algumas vezes, as pequenas empresas podem concorrer
efetivamente com gigantes da indstria. No entanto, como o sucesso depende muito da experincia de
uma nica pessoa o proprietrio/administrador para formular e implementar estratgias, muitas dessas
organizaes no sobrevivem por muito tempo.
Proprietrioadministrador
Funcionrios
Estrutura organizacional funcional
Uma organizao cresce e desenvolve diversos produtos e mercados relacionados; frequentemente, suas
estruturas se alteram para refletir uma maior especializao nas reas funcionais de negcios. Funes de
linha como operaes, marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) podem ser organizadas em
departamentos. As estruturas organizacionais funcionais tambm podem incluir diversos departamentos
de equipes, como finanas, e contabilidade ou pessoal e administrao, que se reporta diretamente ao
presidente. A especializao uma das principais vantagens da estrutura funcional; ela promove o
desenvolvimento de uma experincia maior em cada rea. Contudo, essa estrutura talvez gere problemas
de coordenao entre departamentos, que podem impedir sua implementao de modo eficiente.
Presidente
Diretor de
marketing
Diretor de
operaes
Diretor de
finanas
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medida que a empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes indstrias ou mercados, ela
pode evoluir para uma estrutura organizacional divisional. Cada diviso pode operar de modo autnomo,
sob a direo de um gerente, que se reporta diretamente ao presidente. As divises podem se basear em
linhas de produtos (automveis, avies etc.), mercados (consumidores, compradores industriais), reas
geogrficas (norte, sul) ou canais de distribuio (lojas de varejo, vendas pela Internet). Cada diviso no
somente tem a sua prpria linha e funes hierrquicas para gerenciamento, como tambm formula e
implementa estruturas prprias com a aprovao do presidente. A organizao global possui posies
hierrquicas (como vice-presidentes ou administradores de operaes) para auxiliar nas atividades de
coordenao e na alocao de recursos. A estrutura organizacional divisional oferece s grandes
organizaes uma maneira de permanecer junto a seus mercados, mas, como as diferentes divises
podem competir entre si por recursos, conflitos tambm podem ocorrer.
Presidente
Gerente de
diviso 1
Gerente de
diviso 2
Presidente
Diretor-executivo
Unidade 1
Diretor-executivo
Unidade 2
Gerentes de
diviso
Gerentes de
diviso
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Essa abordagem permite que os administradores dos projetos atravessem linhas departamentais e
promovam uma eficiente implementao das estratgias. Contudo, essa abordagem tem uma
desvantagem: frequentemente os funcionrios ficam confusos sobre suas responsabilidades de trabalho,
no sabem se so responsveis perante o administrador do projeto ou perante seus administradores de
grupo funcional.
Presidente
Diretor de
marketing
Diretor de
produo
Diretor de
P&D
Diretor de
finanas
Gerente de
projeto 1
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Gerente de
projeto 2
SIMPLES
Vantagens
Desvantagens
1. Depende demais do
proprietrio/administrador.
3. Permite sistemas de
motivao/recompensa/controle relativamente
simples e informais.
Desvantagens
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Vantagens
FUNCIONAL
DIVISIONAL
Desvantagens
2. Aproxima o desenvolvimento e a
implementao da estratgia dos ambientes
divisionais nicos.
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Vantagens
Vantagens
Desvantagens
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MATRICIAL
Vantagens
Desvantagens
Fonte: Adaptado de PEARCE II, John A.; ROBINSON JR., Richard B. Strategic management
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PORQUE
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PORQUE
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O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel
mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s
estratgias do negcio nico.
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(E) funcional se busca uma departamentalizao em torno de produtos, clientes ou regies geogrficas.
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10) A anlise da situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e fracos existentes no
ambiente externo da organizao.
11) Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo garantir a oferta de
produtos e servios mais baratos.
12) A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado caracterizada por Porter como
estratgia do foco.
13) As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso relacionam-se adoo de uma postura
estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente em que a organizao opera apresenta
predominncia de oportunidades.
14) A medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve restringir-se ao perodo
anterior ao da implantao da estratgia organizacional escolhida.
15) O balanced scorecard (BSC) um mtodo administrativo que, sem fazer uso de indicadores
financeiros, propicia a avaliao estratgica da organizao por meio da utilizao de indicadores
operacionais.
16) O atendimento ao cliente uma das perspectivas trabalhadas no BSC.
17) Como a atividade de construo de cenrios de planejamento , em certa medida, subjetiva, deve-se
dar especial ateno ao processo de reviso dos cenrios.
18) O planejamento estratgico, que considera a organizao como um todo e sua relao com o
ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los.
19) A desconsiderao dos processos de aprendizagem organizacional e de treinamento no compromete
a elaborao do planejamento estratgico.
20) Antes da elaborao do planejamento estratgico, deve-se buscar conhecer a cultura organizacional
para adequar as aes de planejamento realidade da organizao, buscando o comprometimento de
seus membros.
21) Como o alcance dos objetivos justifica os meios para alcan-los, desnecessrio considerar a
relao custo/benefcio da implantao de um processo de planejamento estratgico.
22) Embora apresentem escopos e caractersticas distintas, os nveis de planejamento estratgico, ttico e
operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos mximos da organizao.
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23) De acordo com Michael Porter, a atratividade da indstria e a posio competitiva podem ser
modeladas por uma empresa.
24) A estratgia competitiva genrica denominada liderana no custo aquela na qual uma empresa
procura ser nica em seu segmento ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos
clientes.
25) O organograma de uma empresa mostra as relaes formais e informais existentes entre os seus
membros.
26) A cadeia de valor uma forma de representar o conjunto de atividades que so executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto.
27) A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que
ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.
Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como
compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado
brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas
propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos
feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se
como lema de divulgao da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em aluso explorao
econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o
ms de junho, confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu,
em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma
possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como
vivel posteriormente.
Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os
itens a seguir.
28) O desenvolvimento de novos produtos para a poca do dia dos namorados caracteriza uma operao
corrente, categorizada por fornecer como resultado um produto fsico.
29) Se a Beleza do Cerrado faz a programao das suas aes em funo do valor financeiro definido em
oramento anual, ento a funo planejamento caracteriza-se por ser um planejamento estratgico cujo
objetivo prospectar e
analisar cenrios a partir da anlise SWOT.
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30) O slogan Preservando e auxiliando a natureza apresenta valores organizacionais. Esses valores, em
um planejamento estratgico, so frequentemente expostos por meio da filosofia organizacional e como
componentes da misso da organizao.
31) Caso a Beleza do Cerrado esteja idealizando a aquisio de novo maquinrio que modernizar o seu
parque industrial, aumentando a produo consideravelmente e possibilitando a liderana no setor em
cerca de 3 anos, isso caracterizar um objetivo geral, de longo prazo.
32) Considerando que a Beleza do Cerrado possua algumas regras que norteiem o desempenho de suas
atividades, como a escolha de apenas um nmero limitado de representantes para distribuir e vender as
linhas de produtos em determinado territrio, correto afirmar que tal regra corresponder a uma poltica
ou diretriz, componente da estrutura de um planejamento estratgico.
33) Caso a Beleza do Cerrado se depare com a baixa produtividade ante a ampla demanda de mercado, a
falta de produtos acabados disponveis para vendas ser considerada uma ameaa para os negcios.
34) Considere que o produto mais produzido e vendido pela Beleza do Cerrado seja o hidratante de
guabiroba e que tenha sido possvel identificar que as variveis estratgicas desse produto o colocam, em
relao concorrncia, em um posicionamento alto, alm de proporcionarem alto ndice de crescimento
no mercado. Nessa situao, tais aspectos denotam, sob a tica da matriz BCG (Boston Consultant
Group), que o referido produto caracterizado como uma estrela.
35) Se a Beleza do Cerrado possuir atuao exclusiva no mercado de Braslia, ento a estratgia genrica
utilizada dever ser a de enfoque de diferenciao.
36) Consideram-se fatores controlveis os elementos sobre os quais a organizao tem domnio por meio
das decises de seus administradores, como as relaes formalizadas da organizao, a contratao de
pessoal e o desenvolvimento de recursos humanos.
37) A liderana no custo total uma estratgia que defende a empresa contra a rivalidade dos
concorrentes e cria uma barreira de entrada substancial em termos de economia de escala e vantagens de
custo.
38) A tecnologia balanced scorecard utiliza quatro fatores impulsionadores de rentabilidade de longo
prazo: aprendizagem e crescimento, que buscam a excelncia na organizao; processos internos, que se
referem aos procedimentos essenciais ou processos crticos internos; pessoas, que se referem aos
clientes que pagam pelos produtos e servios ofertados pela organizao; e financeira, que se refere
medio e avaliao dos resultados sob o ngulo essencialmente financeiro.
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O modelo de gesto do INMETRO est orientado para novas prticas gerenciais, com foco em resultados
e atendimento aos usurios, qualidade de servios e eficincia de processos, sem abandonar os
parmetros do modelo burocrtico, como o processo seletivo pblico, a impessoalidade, a prestao de
contas aos rgos de controle, entre tantos outros. Nesse contexto, o Novo Planejamento Estratgico
Institucional 2007- 2014, associado metodologia do balanced scorecard (BSC), constitui um plano de
trabalho para o alcance dos objetivos e metas que o INMETRO se prope.
Internet: www.inmetro.gov.br
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue o item que se segue.
40) A empresa deve concentrar seus investimentos em tecnologia de ponta, para compensar as eventuais
deficincias dos demais fatores necessrios incorporao e aplicao bem-sucedida da tecnologia nos
processos organizacionais.
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GABARITO:
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