Você está na página 1de 11

UNIVERSIDADE ANHANGUERA

CURSO MARKETING EAD

RODOLFO MAIA DE OLIVEIRA


RA 1299117171

DESAFIO PROFISSIONAL
Disciplinas: Matemtica e Processos Gerenciais.

TUTOR EAD: EDUARDO DIAS

BELO HORIZONTE / MG
2015

SUMRIO

INTRODUO

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO

2. DIVISO DA ESTRUTURA POR REA.

5-6

3. PLANO DE AO PARA O NVEL ESTRATGICO E TTICO

7-8

4. PLANO DE AO PARA O NVEL OPERACIONAL

CONSIDERAES FINAIS

10

REFERNCIAS

11

INTRODUO

Contratada para o cargo de diretora administrativa e de projetos

da empresa

(Hoterdan Hipermercado), o objetivo do Desafio a implantao de uma


estrutura organizacional condizente com a atividade econmica da empresa de
varejo de alimentos, eletrodomsticos e eletroeletrnicos.
Aps algumas anlises, considerei ser mais adequado implantar a ESTRUTURA
de DEPARTAMENTALIZAAO, onde o processo de deciso centralizado
respeitando a hierarquia, pois

h um grande vantagem para acompanhar os

resultados sobre os produtos e servios.Trabalharei tambm com um programa


de capacitao, desenvolvimento e motivao para o grupo operacional.
Desenvolvendo um plano estratgico e ttico para melhorar a performance e
resultados (qualitativos e quantitativos) dos diretores e gerentes.
Promoverei tambm cursos de especializao para aumentar e desenvolvera
capacidade dos lderes em motivar o quadro operacional da empresa, e assim
desenvolver equipes de alto desempenho voltado para liderana e trabalho em
equipe.

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO


Existem diversas formas de estruturas organizacionais; mas o que realmente
importante que a estratgia escolhida funcione de maneira a atingir os objetivos e
cumprindo a misso da organizao.
A estrutura escolhida neste caso a ESTRUTURA DEPARTAMENTALIZAAO POR
FUNAO, do qual o processo de deciso centralizado e as estruturas da empresa
so coordenadas e controladas.
Neste tipo, de estrutura os planos e estratgias so agrupados de acordo com as
atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa.
muito usada em empresas que tem grande variedade de produtos e representa
um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados
sobre o produto e servios.

DP
RR
EE
TS
OI
RD
DE
EN
oT
pE
e
a

o
e

2. DIVISO DA ESTRUTURA POR AREA:

ESTRUTURA GERAL
ORGANIZACAO CARGO

NMERO DE COLABORADORES

Diretorias

Gerencias

rea Operacional

165

TOTAL

176

ESTRUTURA POR AREA


Mercearia, Secos e Molhados
Gerencia

Operacional (Mercearia)

15

Operacional (Secos e Molhados)

20

TOTAL

36

ESTRUTURA POR AREA


Hortifrutcola
Gerencia

Operacional

15

TOTAL

16

ESTRUTURA POR AREA


Padaria
Gerencia

Operacional

20

TOTAL

22

ESTRUTURA POR FUNO


Linha Branca/Marrom
Gerencia

Operacional

30

TOTAL

31

ESTRUTURA POR AREA


Armarinho e Txtil
Gerencia

Operacional (Armarinho)

Operacional (Txtil)

TOTAL

11

ESTRUTURA POR AREA


Aougue e Peixaria
Gerencia

Operacional (Aougue)

20

Operacional (Peixaria)

15

TOTAL

36
ESTRUTURA POR AREA
Segurana

Gerencia

Operacional

20

TOTAL

21

3. PLANO DE AO PARA O NVEL ESTRATGICO E TTICO

Melhorar a sua eficcia gerencial (Diretores e Gerentes):


Primeiramente criar uma agenda de reunies semanais entre Presidncia,
Diretores e Gerentes, para up dates e compartilhamento de resultado,
desafios/colaborao em busca de colaborao e solues.
Tornar o nvel gerencial mais eficaz atravs de treinamento, aperfeioamento de
suas habilidades e competncias, para que possam atingir bons resultados em
tomadas de decises importantes para a empresa.
Plano sucessor: preparar back-ups para posies estratgicas (presidncia,
diretoria e gerencia).
Contratar uma equipe de Comunicao e Marketing para criar planos estratgicos,
buscando maior promoo dos produtos e servios com seus mais variados
pblicos-alvo
Criar e envolver a rea de RH por meio da elaborao de um Plano de
Comunicao, assim cascatear as informaes. Sugiro por exemplo, a contratao
de uma

assessora

de comunicao que garanta que todas as informaes

pertinentes a empresa, colaboradores, relacionamento com clientes, etc, cheguem


a cada rea especifica. Acredito que essa abertura de canal de comunicao, est
intimamente ligada ao engajamento dos colaboradores.

Capacitar para a liderana situacional:

Aplicar treinamentos para capacitar lderes com alto nvel de maturidade capazes de
assumir responsabilidades e liderar com confiana, empatia, excelncia agindo de
modo formas alternativas conforme cada necessidade.
A liderana situacional um processo dinmico que envolve lderes e os liderados
em vrias situacionais, sempre com objetivo de valorizar a crena e confiana no
fator humano e as potencialidades das pessoas.
As trs habilidades de um lder situacional:
- Diagnstico: identificao das necessidades da situao.
- Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos.
- Desempenho: saber qual estilo de liderana utilizar.
Em um ambiente organizacional imprescindvel uma boa liderana que se
destaque no somente no campo de gesto de pessoas bem como em obteno de
resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderana a situacional, que
consiste em moldes de situaes apresentadas e na capacitao em adequar-se a
atualidade, de aes positivas para obteno de melhores resultados.

Um grande lder deve estar sempre pronto para as diversas situaes que possam
aparecer em sua gesto e deve identificar e induzir a maturidade de seus
colaboradores para determinar as suas aes. S possvel tomar estas medidas
ajustando o seu prprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores est
relacionada sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como confiana em
si mesmo e em seu trabalho.
A tarefa de um lder, neste caso, promover comportamentos mais flexveis.
Um lder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderana para desenvolver a
maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com as melhorias
da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim de melhor-las,
incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e
as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas aes.
Um bom lder situacional deve executar uma excelente habilidade humana, tornar
alcanvel aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa comunicao
e usar o seu poder para garantir os seus propsitos em comum.

Construir e desenvolver equipes de alto desempenho:


Criar um clima de trabalho confiante e produtivo, conhecendo os passos para se
antecipar e se preparar para controlar mudanas evitando e minimizando assim
crises e conflitos.
Capacitar em eficincia tcnicas de construo de equipes para que melhorem o
processo de execuo, deciso e aumentar a motivao individual e no grupo,
impactando os resultados produtivos.
Melhorar a comunicao e o relacionamento com a superviso, estimular a busca
por melhores resultados em um ambiente de trabalho harmonioso, determinando
papeis e atividades relacionadas a cada funo na equipe.

4. PLANO DE AO PARA O NVEL OPERACIONAL

Um programa desenvolvido pelo RH para que colaboradores desenvolvam as suas


competncias e assim possam se desenvolver e apoiar a empresa a crescer.
O programa de desenvolvimento e capacitao visado todos os profissionais.
Criao de um plano de Metas e Bonificao (individual e por rea): cada
colaborador deve ter o seu plano de metas e deve ser discutido com o gestor em
trs momentos: definio das metas e formas de mensurao (Kpis), reviso das
metas no meio do processo
Avaliao final de resultados que determinara\ na porcentagem/valor da
bonificao.
Encontros/eventos com Presidente: ex: Caf com Presidente: reunindo pessoas de
diversas reas (desde a alta gerencia ate operacionais, para trocas de opinies, etc.)
Criao grupo/comit de voluntariado (elegendo causa e atividades alinhadas com o
core business negocio da empresa, nesse caso com comercio/varejo.
Contratao de Jovens Aprendizes: gerar oportunidade para jovens, incluindo a
capacitao profissional e insero ao mercado de trabalho
Promover cursos de capacitao/atualizao profissional dos funcionrios.
Capacitao Profissional tornar habilitado para o desenvolvimento de uma
funo, qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando atravs da
formao bsica e profissional, a construo de competncias e habilidades para
que as pessoas possam compreender e agir sobre sua prpria realidade,
transformando-a, adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez qual a
pessoa dever estar pronta, com hbitos e atitudes condizentes s exigncias
desse mercado. (CHIAVENATTO, 1999).

CONSIDERAES FINAIS

Neste desafio concluiu-se que a estrutura organizacional essencial e fundamental


representada por um organograma, uma forma ilustrativa de apresentar as
hierarquias e processos formais existentes dentro da empresa, onde pode ser a
viso micro e macro da empresa.
Como diretora administrativa e de projetos da empresa Hortedan Hipermercados
busquei avaliar os mtodos de capacitao, desenvolvimento e motivao.
A finalidade deste trabalho a melhoria do quadro de colaboradores para a
obteno de melhores resultados, ampliar o engajamento entre os funcionrios,
melhorando o trabalho operacional e implementando de forma mais eficiente as
fases de planejamento, orientao, execuo e avaliao com lideres capacitados.
Concluindo que necessria a flexibilidade dos diretores e gerentes para manter
uma organizao que flua em harmonia, e que a inovao e a implantao de
capacitao para cada rea especifica, seja ela administrativa ou operacional, a
importncia e necessidade a mesma, no esquecendo que a reciclagem do
conhecimento fundamental.
.
H competncias e processos gerencias, a saber, respectivamente: o
famoso CH conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, saber,
saber fazer e fazer, e o outro : planejamento, organizao, direo e
controle. Ferramentas essas que levam as organizaes ao sucesso
desde que utilizadas de formas corretas, viveis e estruturadas. A
utilizao adequada agrega valor tanto profissional quanto pessoal dos
colaboradores.
Autor: Laura Santos http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?
artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processos e Prtica. 4 ed. Rio


de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.
MUROLO,

Afrnio

Carlos;

BONETTO,

Gicomo.

Matemtica

Aplicada

Administrao, Economia e Contabilidade. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning,


2012.
<http://www.anhanguera.com/bibliotecas/biblioteca-virtual/pagina/normalizacao
Acessado em: 20 de agosto. 2014.
<http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?
artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc> acessado em 26 de agosto. 2014
<http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=34&titulo=Capacitar
%20pessoas >acessado 06 de setembro de 2014
]. Valinhos, 2014, p. 01-12.
Disponvel em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: maio 2014.

>.