IEDUCARE

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Cleilson Neves da Rocha

Ozires Barbosa Teixeira
Ana Karoline Teixeira
Elson Janderson S. Cruz
Samille Oliveira Gomes

RA: 2840280837
RA: 2838292410
RA: 1016448125
RA: 9918003589
RA: 1661127535

Disciplina: Direito Empresarial, Tecnologias de Gesto, Responsabilidade Social e

Meio Ambiente.
Tutor (a) EAD: CARLOS EDUARDO DE AZEVEDO
RAQUEL DE OLIVEIRA HENRIQUE

Itapipoca Ce
Novenbro 2015

Desafio Profissional
Passo 1
Modelo de Excelncia da Gesto.
O que pode ser utilizado na INOXEL ?
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzemse em processos gerenciais ou fatores de desempenho que so encontrados em organizaes classe
mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas
globais.
Os modelos que a INOXER pode utilizar so:
Pensamento sistmico:

Um sistema composto por partes.

Todas as partes de um sistema devem se relacionar de forma direta ou indireta.

Um sistema limitado pelo ponto de vista do observador ou um grupo de observadores.

Um sistema pode abrigar outro sistema.

Um sistema vinculado ao tempo e espao.

1. Pensamento sistmico: compreenso e tratamento das relaes de interdependncia e seus

efeitos entre os diversos componentes que formam a organizao, bem como entre eles e o
ambiente com o qual interagem.

2. Atuao em rede: desenvolvimento de relaes e atividades em cooperao entre

organizaes ou indivduos com interesses comuns e competncias complementares.

3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficcia e eficincia dos processos da

organizao e alcance de um novo patamar de competncia, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de conhecimento e experincias.

4. Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e

implementao de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentvel.

5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas das partes interessadas e

mudanas do ambiente, considerando a velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos
processos.

6. Liderana transformadora: atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e

com constncia de propsito, estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos
da organizao, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando lderes e
interagindo com as partes interessadas.

7. Olhar para o futuro: projeo e compreenso de cenrios e tendncias provveis do ambiente

e dos possveis efeitos sobre a organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratgias mais apropriadas.

8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interao com clientes e mercados e

entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explcitos e potenciais,
criando valor de forma sustentvel.

9. Responsabilidade social: dever da organizao de responder pelos impactos de suas

decises e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das
condies de vida, por meio de um comportamento tico e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentvel.

10. Valorizao das pessoas e da cultura: criao de condies favorveis e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase na maximizao do desempenho, na
diversidade e fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos favorveis excelncia.

11. Decises fundamentadas: deliberaes sobre direes a seguir e aes a executar,

utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informaes obtidas em medies,
avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e de experincias.

12. Orientao por processos: busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de atividades que
formam a cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes interessadas.

13. Gerao de valor: alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em nveis de excelncia e que atendam s
necessidades das partes interessadas.
.

Que Critrios podem ser trabalhados na INOXEL ?

Os Critrios de Excelncia garantem organizao uma melhor compreenso de seu sistema
gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da gesto, do mercado e do cenrio local ou
global onde a empresa atua ou se relaciona.

Os Critrios para a INOXEL so:

1. Liderana
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e
controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes
interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.
2. Estratgias e Planos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias,
inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de
planos necessrios para o xito das estratgias.
3. Clientes
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e
mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da
sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela
organizao.
5. Informaes e Conhecimento
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por
informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de
diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto
desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.

7. Processos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de
apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
8. Resultados
Esse Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de
referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho
associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

Os oito Critrios de Excelncia se subdividem em 23 Itens.

1. Liderana
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto
1.2 Governana
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana
1.4 Anlise do desempenho da organizao
2. Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias
2.2 Implementao das estratgias
3. Clientes
3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. Informaes e Conhecimento
5.1 Informaes da organizao
5.2 Conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros
8. Resultados
8.1 Econmico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos s pessoas
8.5 Relativos aos processos

Considerando as ferramentas de gesto mais utilizados pelas organizaes

lderes de mercado, quais ferramentas a consultoria indicaria a INOXEL ?
Organograma

Na inteno de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as empresas

investem e focam, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada
organograma. Esta estrutura a representao grfica da empresa, funciona como a
planta da corporao.
O objetivo do organograma ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus
colaboradores em questo, com intuito de esclarecer dvidas de clientes, parceiros e
fornecedores.
O ponto positivo garantir a agilidade da percepo das reas de negcios, ou seja, entender
quem o responsvel e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores
podem almejar uma evoluo.
Segundo Soraia Pena, consultora de novos negcios da Apoena
Consultoria Organizacional, o ponto negativo que quando se tem um organograma as
pessoas se tornam muito engessadas, mantendo uma hierarquia que, muitas vezes, pode
atrapalhar o andamento de departamentos e, no caso mais crtico, influenciar o
desenvolvimento dos funcionrios por barreiras burocrticas.
Quando um leigo, por exemplo, um candidato para uma vaga quando acessa o site de uma
empresa e encontra o organograma bem elaborado, ele consegue enxergar o macro
daquela vaga de emprego em questo, pois, consegue ver a partir do cargo almejado a
trilha de carreira que ele dever percorrer dentro daquela corporao, explica Soraia
Pena.
A interpretao de um organograma no deve ser linear quando o tema desenvolvimento de
carreira, pois, o nvel no qual o funcionrio chegar depende de seu desempenho, ou seja, pelo
organograma, um funcionrio de assistente ir para analista jnior, mas, esta interpretao no
dever ser limitada. interessante enfatizar que importante desenvolv-lo com base em
posies que precisam ser preenchidas e no com base em pessoas atualmente dentro da
organizao, desta maneira, a planta da empresa fica completa.
Para Renata Lage, analista de Recrutamento & Seleo da Catho, o
organograma mais simples e mais utilizado pelas organizaes o vertical. Ele
simplificado, facilita na leitura e procura deixar bem claro os nveis de hierarquia, explica
Lage.
Tipos de Organograma
Para concepo de um organograma necessrio o domnio da estrutura geral da empresa,
dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma
vertical, por exemplo, quanto mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangncia
da atividade.
O conceito de cargo diverso, baseando-se em diferentes noes fundamentais, tais como
tarefa, atribuio, funo e cargo. A noo de tarefa consiste nas atividades individuais
executadas pelo titular do cargo e atribuda, normalmente, a cargos bastante simples. J a
noo de atribuio caracteriza-se por ser uma atividade individual, executada pelo titular
respectivo, referindo-se a cargos que envolvem tarefas mais diferenciadas. A funo j um
conceito de maior abrangncia, ela se refere ao conjunto de tarefas que so executadas, de
uma forma sistemtica, pelo ocupante do cargo.
Por ltimo, a definio de cargo, integra um conjunto de funes com uma posio definida
na estrutura organizacional, isto , no organograma da empresa. Quando o organograma
bem estruturado, permite aos colaboradores saber exatamente os papis dentro da
organizao. Alm disso, ele ajuda a mostrar as hierarquias e as relaes de comunicaes
existentes entre elas, enfatiza Lage.
Os tipos de organogramas mais usados segundo a Wikipdia so:
Organograma Clssico O organograma clssico tambm
chamado de vertical. o mais comum tipo de organograma, elaborado

com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao

hierrquica e de comunicao entre eles;
Organograma Em barras representados por intermdio de
longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do
retngulo diretamente proporcional importncia da autoridade que o
representa;
Organograma Em setores (setorial, setograma) - so
elaborados por meio de crculos concntricos, os quais representam os
diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde localiza-se a
autoridade maior da empresa;
Organograma Radial (solar, circular) o seu objetivo mostrar o
macro sistema das empresas componentes de um grande grupo
empresarial;
Organograma Lambda apresentam, apenas, grupos de rgos
que possuam caractersticas comuns.
Organograma Bandeira - apresentam grupos de rgos que
possuem uma misso especfica e bem definida na estrutura
organizacional, normalmente em quatro nveis;
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) possui um
diferenciador em relao aos demais organogramas, pois a sua
preocupao no apresentar o posicionamento hierrquico, mas sim o
inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis por cada
uma delas;
Organograma Informativo - apresenta um mximo de
informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade
organizacional da empresa;
Organograma Dial de Wyllie na forma de um disco separado
por crculos concntricos conforme o grau hierrquico e, dentro de tais
sesses, rgos representados por crculos menores, cuja posio relativa
aos rgos representados em sesses mais prximas ao centro indicam
sua subordinao hierrquica. O organograma Dial de Wyllie tem por
objetivo representar organizaes de hierarquia dinmica, com
vinculaes variando conforme o desenvolvimento de novos projetos
interdepartamentais.

PASSO 2
Aes desenvolvidas
AO
Aquisio de centrifuga
para separao de ao e
leo.
Troca de matrizes

BENEFCIO
AMBIENTAL
Reduo anual de
11.500 lts leo

BENEFCIO
FINANCEIRO
R$ 26.750,00

CUSTO

Reduo anual de 30

R$ 30.490,00

R$

R$
2.800,00

ton de ao
Recuperao de sal trat.
trmico
Lavagem no trat.
trmico

Recuperao de 92
Kg de sal txico
Red 720 Lt de gua
altamente
contaminada

R$ 245,00

17.260,0
0
zero

R$ 45,00

zero

PASSO 3
CUIDADOS NA TERCEIRIZAO DE ATIVIDADES
A terceirizao cada vez mais utilizada. Para que essa forma de contratao de servios
tenha xito, necessrio o cumprimento de alguns procedimentos e regras bsicas.
Os contratantes de servios terceirizados so coo-responsveis pela mo-de-obra terceirizada
em suas dependncias perante reclamaes trabalhistas. Isto significa, que podero responder
por dvidas trabalhistas e previdencirias de empregados que trabalhem em suas instalaes,
embora vinculados a empresas de prestao de servios.
RETENES
Atualmente, outro fator que merece destaque na contratao de terceiros a reteno
tributria, ou seja, reteno de INSS, PIS, COFINS, CSLL, ISS e IRRF. A contratante no
efetuando as respectivas retenes, em procedimento de fiscalizao tributria, dever
recolher os tributos, mesmo que no os reteve.
LEGALIDADE
A terceirizao pode ser aplicada em todas as reas da empresa definida como atividade-meio.

Para identificar as reas que podem ser terceirizadas deve-se analisar

criteriosamente o contrato social das empresas e definir acertadamente a atividadefim.
A CLT, no art. 581, 2 dispe que se entende por atividade-fim a que caracterizar a unidade
do produto, operao ou objetivo final, para cuja obteno todas as demais atividades
convirjam, exclusivamente em regime de conexo funcional.
ilegal a terceirizao ligada diretamente ao produto final, ou seja, a atividade-fim. Isolando
a atividade-fim, todas as demais podem ser legalmente terceirizadas.
A atividade-fim a constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As
demais funes que nada tm em comum com a atividade-fim so caracterizadas como
acessrias, ou de suporte atividade principal, as quais podem ser terceirizadas.
TERCEIRIZAO ILCITA E ILEGAL VNCULO TRABALHISTA E CORESPONSABILIDADE TRABALHISTA

Conforme decises do TST - Tribunal Superior do Trabalho, existindo a terceirizao ilcita

ou ilegal configurado o vnculo trabalhista, sendo a Tomadora responsvel solidria, sendo
que a Justia do Trabalho que determina o vnculo empregatcio.
Ocorrendo a determinao do vnculo trabalhista pelo juiz, a Tomadora responsvel
imediatamente pelo pagamento de todas as verbas trabalhistas a que o funcionrio tem
direito.
Tambm, a Justia do Trabalho vem decidindo que, se a empresa terceirizada no tiver
recursos suficientes para os pagamentos das verbas relativas a reclamatrias trabalhistas,
caber empresa Contratante o pagamento das verbas trabalhistas reclamadas.
Isso significa, mesmo no sendo considerado o vnculo trabalhista, que a Tomadora pagar os
direitos trabalhistas, nos casos em que a terceirizada no honre seus compromissos com os
funcionrios.
Por isso, a escolha do terceirizado de fundamental importncia para que a tomadora no
tenha contratempos trabalhistas, os quais no so totalmente inevitveis, mas podem ser
reduzidos ao contratar uma empresa idnea.
Como verificamos, em qualquer caso, se o funcionrio no receber as verbas trabalhistas, a
tomadora responsvel, configurando ou no o vnculo. Dessa forma, muito importante, ao
selecionar a terceirizada averiguar sua capacidade financeira, sua idoneidade e exigir
garantias.

COMO EVITAR RISCOS NA TERCEIRIZAO

A terceirizao legal aquela que segue os preceitos jurdicos e da legislao, respeitando as
normas regulamentares, tais como a Smula 331 TST, este abaixo mencionado:

N 331 CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS. LEGALIDADE

(mantida) - Res. 121/2003, DJ 19, 20 e 21.11.2003

I - A contratao de trabalhadores por empresa interposta ilegal, formandose o vnculo diretamente com o tomador dos servios, salvo no caso de
trabalho temporrio (Lei n 6.019, de 03.01.1974).
II - A contratao irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, no
gera vnculo de emprego com os rgos da administrao pblica direta,
indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/1988).
III - No forma vnculo de emprego com o tomador a contratao de
servios de vigilncia (Lei n 7.102, de 20.06.1983) e de conservao e
limpeza, bem como a de servios especializados ligados atividade-meio do
tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinao direta.
IV - O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do
empregador, implica a responsabilidade subsidiria do tomador dos servios,
quanto quelas obrigaes, inclusive quanto aos rgos da administrao
direta, das autarquias, das fundaes pblicas, das empresas pblicas e das
sociedades de economia mista, desde que hajam participado da relao
processual e constem tambm do ttulo executivo judicial (art. 71 da Lei n
8.666, de 21.06.1993).
Histrico:
Smula alterada (Inciso IV) - Res. 96/2000, DJ 18, 19 e 20.09.2000
Redao original (reviso da Smula n 256) - Res. 23/1993, DJ 21,
28.12.1993 e 04.01.1994
N 331 (...)
II - A contratao irregular de trabalhador, atravs de empresa interposta,
no gera vnculo de emprego com os rgos da administrao pblica
direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da Constituio da Repblica).
IV - O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do
empregador, implica na responsabilidade subsidiria do tomador dos
servios, quanto quelas obrigaes, inclusive quanto aos rgos da
administrao direta, das autarquias, das fundaes pblicas, das
empresas pblicas e das sociedades de economia mista, desde que hajam
participado da relao processual e constem tambm do ttulo executivo
judicial (artigo 71 da Lei n 8.666/93).
Vale lembrar que permitido apenas locar mo-de-obra na forma de empresa de
Trabalho Temporrio, disciplinado pela Lei n 6.019/74, previamente autorizadas
pelo Ministrio do Trabalho e nos casos de Trabalho Avulso Sindicalizado
amparado pelo artigo 513, nico do CLT.
RELATRIO FINAL
Tendo em vista que, os impactos ambientais so um dos temas mais trabalhados
na tecnologia empresarial atualmente, este trabalho apresentar problemas e
solues do tema para um empreendimento de caldeiras localizado em Jundia no

interior do estado de So Paulo.

Considerando o empreendimento de caldeiras, tem-se diversos impactos ambientais
causados pelo empreendimento, tais como: Alterao da qualidade do ar: Emisso
de gases para a atmosfera, material particulado e odor. Ateno especial para gases
relacionados com efeito estufa. Impactos ocorridos devido mal gerenciamento de
filtros e outros dispositivos.
Contaminao do solo e/ou gua: Alterao ou contaminao do solo, gua e gua
residuria devido a descarte incorreto.
Esgotamento de recursos naturais: Esgotamento ou reduo da disponibilidade de
recursos naturais renovveis e no renovveis. Considerando consumo de energia,
carvo, gua e entre outros recursos utilizados nos processos de maneira direta e
indireta.
Desconforto e/ou risco de sade: Devido a poluio de solos, gua e ar, o ambiente
passa a se tornar nocivo ao homem. Fazendo com que a empresa possua uma
responsabilidade social para com os problemas ambientais.
Assim, este impactos devem ser analisados segundo a EIA/RIMA e ISO 14000
juntamente com as legislaes locais. A Avaliao dos Impactos Ambientais, como
resultado de mecanismos tcnicos e cientficos, foi instituda pela Poltica Nacional
do Meio Ambiente em 1986, atravs da Resoluo n 001/86 do CONAMA
Conselho Nacional do Meio Ambiente, fornecendo portanto diretrizes para as
empresas e empreendimentos gerirem de maneira adequada sua produo.
Desta maneira, visando que a rede de empreendimentos INOXEL uma empresa de
grande porte e que anseia por seu diferencial competitivo, elaborou-se um projeto
para que haja uma soluo para tal problema.

RELATRIO

A abordagem principal do trabalho antecipar os impactos causados no meio

ambiente por meio da atividade da empresa INOXEL. Devido a grande importncia
produtiva do empreendimento, as avaliaes devem ser feitas para prevenir e

mitigar o maior nmero de impactos possveis.

Desta maneira, antes da abordagem ambiental, deve-se levar em conta os
procedimentos de gesto realizados pela empresa. Segundo o grupo INOXEL os
princpios bsicos tomados por eles so alicerados na qualidade e no
aprimoramento constante dos servios prestados. Assim, considerando os critrios
do MEG, a empresa no apresenta um ndice de excelncia, pois foco no produto e
no aprimoramento dos servios no o suficiente. Pois, tem-se que quando o
modelo de excelncia de gesto implementado a flexibilidade e a sustentabilidade
so os focos do modelo produtivo. Desta maneira, a empresa INOXEL
primeiramente deve fazer grandes alteraes em sua gesto para implementar o
MEG, visando a parte sustentvel da empresa e do meio ambiente.
Com relao a parte ambiental, temos que para a elaborao de tal projeto,
preciso analisar o impacto ambiental causado pelos resduos originados pelas
caldeiras ao fim do processo produtivo. (Impacto ambiental: a alterao do meio
ambiente ou em algum de seus componentes por determinada ao ou atividade.
preciso quantificar essas alteraes, pois podem ser positivas ou negativas.) Neste
caso, estamos tratando de uma alterao no meio ambiente de forma negativa.
Como foi dito na introduo os impactos ambientais causados pelas caldeiras neste
empreendimento so:
Alterao da qualidade do ar;
Contaminao do solo e/ou gua;
Desconforto e/ou risco de sade;
Propondo medidas para adequao destes impactos temos:
Impactos Ambientais que podem ser causados pela atividade da organizao
Medidas sugeridas para adequar esse impacto
Alterao da qualidade do ar Manuteno de maquinrio e implementao e/ou
manuteno de filtros nas chamins das caldeiras.
Contaminao do solo e/ou gua Prover descarte prprio para os resduos lquidos e
slidos e/ou destinao de resduos para empresas especializadas no setor.
Esgotamento de recursos naturais Utilizar recursos renovveis, os quais podem
durar mais tempo ou requisitam menos extrao do meio. Como por exemplo

energia solar.
Desconforto e/ou risco de sade, Organizar e realizar manuteno dos processos de
descarte de resduos lquidos e slidos, e das chamins.
Deste modo, temos que os problemas ambientais relacionados a INOXEL esto
atrelados a implementao e manuteno de mecanismos que mitigam ou acabam
com os impactos ambientais mencionados, e tambm com a legislao ambiental.
Acima de tudo a INOXEL seguindo estas medidas estar de acordo com a legislao
ambiental brasileira e muito prxima das obrigaes da ISO 14000. Pois, as leis
ambientais brasileiras (como por exemplo a resoluo da Poltica Nacional do Meio
Ambiente em 1986, atravs da Resoluo n 001/86 do CONAMA e a lei N 12.305)
e as normas da ISO 14000 so reguladores da gesto ambiental e fornecem
responsabilidades para as organizaes.
Estas responsabilidades ambientais relacionadas com a legislao empresarial so
extremamente importante para diversos atores do meio o qual o empreendimento
est inserido, como por exemplo:
A sociedade que vive aos entornos da empresa;
A Fauna e flora prximas ao empreendimento;
Qualidade de vida dos prprios funcionrios e da sociedade;
E principalmente, preservao dos recursos naturais e do meio ambiente para as
geraes futuras.
Portanto, a legislao empresarial no aspecto ambiental de extrema importncia
para o meio o qual a empresa est inserida e tambm importante para a prpria
gesto da empresa como o MEG explica em seu processo.

CONCLUSO

A partir da elaborao do projeto, foram identificados 4 (quatro) grandes maiores

problema/impactos ambientais gerados pela empresa e tambm existe a
necessidade da implementao de uma melhor gesto que visa auxiliar o Direito

empresarial na parte ambiental. Neste caso, as medidas sugeridas para a mitigao

ou excluso do impacto ambiental foram: Manuteno de maquinrio e
implementao e/ou manuteno de filtros nas chamins das caldeiras.
Prover descarte prprio para os resduos lquidos e slidos e/ou destinao de
resduos para empresas especializadas no setor.
Utilizar recursos renovveis, os quais podem durar mais tempo ou requisitam menos
extrao do meio. Como por exemplo energia solar.
Organizar e realizar manuteno dos processos de descarte de resduos lquidos e
slidos, e das chamins.
Da forma com o qual foi elaborado o projeto, acredita-se que foi utilizada a maneira
mais adequada contando com as tecnologias de gesto ambientais juntamente com
o direito empresarial da organizao.
Por fim, este projeto acaba por auxiliar a empresa de maneira terceira a possuir um
gerenciamento voltado para o direito empresarial o qual fortalea o cumprimento as
legislaes ambientais, fornecendo melhor lucro, foco no produto e melhor
desempenho na produo sem impactar o meio ambiente.

BIBLIOGRAFIA
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/perigosdeterceirizar.htm
http://fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-dagestao/fundamentos

http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelencia
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-dagestao
http://ftp2.fnq.org.br/2014/e-book_MEG.pdf